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Copyright © 2014 Thunderbird School of Global Management. Todos los derechos reservados. Este
caso fue preparado por la profesora Nancy Lea Hyer (Vanderbilt), Brad Hirsch y la profesora Karen
A. Brown (Thunderbird) únicamente para discusión en clase, no para indicar gestión eficaz o ineficaz.
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Los miembros del equipo ejecutivo de Túnica reconocieron que para revertir la
baja en los ingresos y los desafíos a la rentabilidad y además mejorar los puntajes
de servicio y aumentar la participación de mercado, se requeriría lograr el apoyo de
toda la organización. Sin embargo, un desafío era la ausencia de un enfoque
sistemático y uniforme para la resolución de problemas en todos los estratos del
negocio que funcionaba 24 horas al día y 7 días a la semana. Tal como lo señaló
un empleado: “Si a su supervisor le apasiona la limpieza del casino, esta se
convierte en la máxima prioridad de los empleados. Pero su próximo supervisor, o
el supervisor del siguiente turno, podría concentrarse en un aspecto totalmente
distinto de la experiencia del cliente”. Hirsch reconocía que la operación SIN
DESPERDICIOS, con sus herramientas y conceptos fáciles de entender, podría
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Un desafío inicial, era que, para algunos empleados de casino, las palabras
sin desperdicios significaban reducir puestos de trabajo. Para enfrentar este
desafío, los miembros del equipo ejecutivo comunicaron sistemáticamente que las
metas de eliminar el desperdicio a través de los esfuerzos de operaciones SIN
DESPERDICIOS eran mejorar la experiencia del cliente, aumentar la eficacia de los
procesos, enseñar herramientas de resolución de problemas y mejorar el ambiente
de trabajo de los empleados, no reducir personal. Era importante comunicar este
mensaje pero Hirsch y su equipo sabían que simplemente debían empezar a
ejecutar eventos kaizen de modo que las personas VIERAN que no se estaban
eliminando puestos de trabajo. Tal como lo explicó Hirsch: “Pensamos que nuestra
conducta hablaría más fuerte que nuestras palabras, y así fue”.
Los talleres de cinco días de kaizen —cada uno de los cuales seguía una
estructura similar (véase más abajo)— generaron mejoras inmediatas y tangibles y
echaron las bases para esfuerzos posteriores al evento, a fin de establecer una
cultura SIN DESPERDICIOS en toda la organización. En el año calendario de 2009,
Hirsch y su equipo realizaron 63 eventos kaizen de cinco días. Estos tuvieron como
resultado mejores puntajes de servicio al cliente y $3 millones en ahorros
2C.Marchwinski y J. Shook (Editors), Lean Lexicon: A Glossary for Lean Thinkers, Fourth Edition
(Cambridge: The Lean Enterprise Institute, Inc., 2008, p. 41.)
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• Kaizen día 1
Todo evento de kaizen empezaba con instrucción sobre los conceptos de
operaciones SIN DESPERDICIOS. Un importante componente de esta
instrucción era enseñar a los empleados a reconocer el desperdicio (en
japonés, muda). Hirsch y su equipo utilizaron una sigla fácil de recordar [en
inglés] para enseñar a reconocer el desperdicio, que pareció tener aceptación
en toda la jerarquía de la empresa: DOWNTIME (defectos, sobreproducción,
espera, no involucrar a la gente, transporte, inventario, movimiento y
procesamiento extra.) En cada evento de kaizen, el facilitador explicaba la
sigla DOWNTIME utilizando ejemplos del ambiente del casino.
– Defectos: Los defectos son errores que tienen como resultado que los
productos se echen a perder o haya que reelaborarlos. Dar una bebida a
un cliente con hielo cuando el cliente la ha pedido sin hielo es un defecto.
Registrar a un huésped en un cuarto de hotel con el tipo de cama
incorrecto (por ejemplo, dos camas queen-size en vez de una sola cama
king-size) es un defecto. En ambas situaciones, se requiere una
reelaboración que constituye un desperdicio y el cliente recibe una mala
impresión.
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Kaizen día 2
3Gemba (también genba) es el término japonés para “lugar real” y a menudo se usa para referirse al
lugar donde se hace el trabajo.
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la producción de sándwiches
desarrollada como parte del evento
kaizen que se concentró en las
operaciones de cocina.
Los desperdicios
que aparecían en el
cuadrante superior
izquierdo (fáciles
de eliminar y con
gran impacto)
(encerrados en un
círculo) fueron los
primeros objetivos
de oportunidad
para los días
restantes del
evento de kaizen.
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los altos líderes reconocieran la meta del evento de kaizen, entendieran los
análisis que el equipo había hecho y apoyaran la dirección en que iba el
equipo. Segundo, la reunión del punto de verificación proporcionó una
oportunidad para buscar la ayuda de los altos ejecutivos para eliminar barreras
que el equipo había previsto (por ejemplo, la necesidad de comprar equipos o
una solicitud de ayuda en reacomodar un espacio de trabajo). Tercero, la
participación del gerente de departamento en la presentación del equipo de
kaizen ayudó a garantizar su compromiso con los cambios que el equipo
estaba desarrollando.
Kaizen día 3
• ¿Por qué gastan los asistentes cuatro horas al día en pulir cubiertos?
– Porque los cubiertos tienen manchas que crean una presentación
inaceptable en la mesa de comedor.
• ¿Por qué tienen manchas los cubiertos?
– Porque vienen del lavaplatos con manchas.
• ¿Por qué el lavaplatos deja manchas en los cubiertos?
– Porque no tiene una temperatura uniforme durante una de las fases del
ciclo de limpieza.
• ¿Por qué una de las fases del ciclo de limpieza no tiene una temperatura
uniforme?
– Una parte del actual protocolo de mantenimiento preventivo no sigue lo
que el fabricante sugiere en el manual de operación del lavaplatos.
• ¿Cómo podemos remediar la situación?
– Revise el protocolo de mantenimiento preventivo para que siga las
pautas del fabricante.
Con base en este análisis, los miembros del equipo modificaron y adoptaron
nuevas prácticas de mantenimiento preventivo y siguieron transformándolas a
lo largo del tiempo.
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Kaizen día 4
En otro ejemplo, el equipo que examinaba los procesos de cocina aplicó try-
storming a diversas opciones para organizar el equipo de cocina y los
suministros a fin de reducir el tiempo y el movimiento implícitos en preparar
sándwiches. El anexo 4 muestra el diagrama de espagueti de la producción
de sándwiches en la distribución física modificada de la cocina (en contraste
con el anexo 2). Al poner juntos los artículos necesarios para producir
sándwiches (un ejemplo de creación de celda de trabajo) se simplificaron
mucho el tiempo y los movimientos requeridos.
Otra herramienta de
operaciones SIN
DESPERDICIOS
usada por casi todos
los equipos en la fase
de try-storming fue las
5S, un término que se
refiere a principios
para crear un
ambiente de trabajo
visual fácil de
comprender, ejecutar
y mantener. El
concepto se tomó
originalmente de cinco
palabras japonesas:
seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke. Estas se han traducido a numerosas palabras que
comienzan con S en diferentes idiomas del mundo. En inglés estas 5S
generalmente se explican como sort, set in order, shine, standardize, and
sustain.
1. Sort (clasificar): “En caso de duda, bótelo” es la frase que mejor describe
esta primera S. Examine cuidadosamente todo lo que se haya acumulado
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2. Set in order (poner en orden): “Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar” describe el concepto de poner en orden. Asigne los artículos
esenciales a lugares específicos y marque claramente esos lugares. El
objetivo es que cualquiera pueda encontrar rápidamente cualquier cosa en
cualquier momento y que sea obvio cuando las cosas no están en su lugar
apropiado.
Al aplicar las 5S en Túnica, los equipos empezaron por quitar todo lo que
estaba en el área que se estaba estudiando y poner cada cosa en uno de tres
grupos: (1) artículos que definitivamente se necesitan y se usan, (2) artículos
sobre los cuales el equipo no estaba seguro de la necesidad y (3) artículos que
definitivamente no se necesitan. Los artículos del grupo que no se
necesitaban se descartaron o se les dio otro propósito. Los artículos del grupo
definitivamente necesarios se ordenaron y se pusieron en un área designada.
A continuación, el equipo se encargó del grupo de artículos de los que no
estaban seguros. Puesto que acababan de poner en orden los artículos que
definitivamente eran necesarios, los equipos pudieron dar una nueva mirada a
los artículos del grupo del que no estaban seguros. A menudo concluyeron
que gran parte de los artículos de ese grupo se podía descartar o cambiar de
propósito.
4P. Dennis, Lean Production Simplified (New York: Productivity Press, 2007, p. 35).
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Kaizen día 5
Pilares post-Kaizen
Trabajo estándar
Todo evento de kaizen tuvo
como resultado nuevas
formas de ejecutar
actividades rutinarias de
trabajo y cada nuevo
proceso de trabajo se
documentó con instru-
cciones fáciles de seguir
que incluían gráficos y
enumeraban las herra-
mientas requeridas (véase
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el anexo 8). Este trabajo estándar se convirtió la forma prescrita y repetible para
hacer la tarea.
Una vez por semana, los representantes del equipo ejecutivo de Túnica hacían
caminatas gemba para observar los procesos y enterarse por boca de los equipos
de proceso respecto a sus esfuerzos continuos de mejora. En cada área de
proceso, el equipo y los ejecutivos se reunían en torno a la tabla de KPI del área
para discutir las medidas en rojo y el estado de las contramedidas. El equipo
también comunicaba el progreso que estaba logrando para abordar las cosas que
había que hacer que se habían identificado durante el evento más reciente de
kaizen y solicitar apoyo, cuando hacía falta, a los gerentes y ejecutivos.
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Esta participación continua de los líderes de alto nivel fue esencial para
sostener el impulso. El jefe ejecutivo de la compañía, que había estimulado a
Túnica a desarrollar una cultura SIN DESPERDICIOS, siguió los esfuerzos del
programa muy de
cerca y participó en
las caminatas
gemba mientras
estuvo en el lugar y
llamó personalmente
a los empleados
para agradecerles
por sus esfuerzos de
mejora.
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Tanto los gerentes como los empleados vieron el esfuerzo como una forma
eficaz de inculcar una mentalidad de mejora continua en la organización. Un
gerente de TI observó: “Después de hacer unos cuantos eventos de kaizen, sigo
viendo que esta es en realidad una herramienta de participación de los empleados”.
Un empleado de contabilidad que participó en un evento kaizen señaló: “Fue
magnífico ser considerado como un participante igualitario y tener voz en las
grandes decisiones que afectan nuestro trabajo y nuestro departamento”. Uno de
los cocineros del equipo comentó: “Las operaciones SIN DESPERDICIOS deben
ser una forma de vida aquí”. Y un supervisor de juegos de mesa dijo: “Quisiera que
estos kaizen se hubieran implementado hace mucho tiempo. Eso habría facilitado
nuestros trabajos”. Un miembro del equipo de porteros ofreció esta perspectiva:
5Con base en la suposición de que 400 empleados participaron al menos de un evento de kaizen de
cinco días, en el cual invirtieron unas 36 horas (4,5 días de ocho horas, los eventos terminaban el
viernes a mediodía): 400 empleados * 4,5 días * 8 horas/día = 14.400 horas/empleado.
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DESPERDICIOS eran reales y que vinieron para quedarse. Aún más, señaló, había
ciertos líderes, principalmente a nivel de mandos medios, que a veces tomaban más
tiempo para adoptar nuevas prácticas operativas o aceptar el cambio cultural de las
operaciones SIN DESPERDICIOS. En muchos casos, estos gerentes temían
separarse de prácticas operativas de mucho tiempo que ellos habían diseñado
personalmente, y que por tanto estaba más inclinados a defender. Además, algunos
gerentes podían tender a sentir que una decisión de abandonar un proceso
existente era una señal de que los altos líderes no confiaban en su pericia técnica.
Hirsch y los otros miembros del Equipo Regional de Operaciones SIN
DESPERDICIOS reconocieron, desde el principio, el desafío que podía presentar la
resistencia al cambio y cómo debía enfrentarse para hacer avanzar la organización.
Otro desafío en la organización fue obtener el apoyo financiero para hacer los
cambios físicos (por ejemplo, trasladar equipos) necesarios para implementar las
recomendaciones kaizen. Los cambios físicos a veces requerían que el líder del
evento kaizen buscara aprobación de alto nivel para que se dieran fondos
adicionales al presupuesto actual de reparaciones y mantenimiento de un
departamento. Inicialmente, obtener apoyo financiero adicional era difícil ya que el
equipo de altos líderes quería mantener la disciplina de gastos en todo el negocio.
Sin embargo, una vez que los kaizen empezaron a generar beneficios tangibles,
mucha de la duda para financiar los cambios de infraestructura se redujo.
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la capacitación para todos los miembros del equipo afectados por los cambios de
proceso resultantes de los eventos kaizen. En un negocio que trabaja 24 horas al
día y siete días a la semana, esto resultó ser una contramedida muy buena para
ayudar a lograr la aceptación de los miembros del equipo y su continuo apoyo”. Sin
embargo, Hirsch reconoció que todos estos esfuerzos requerían mucho
compromiso y tiempo.
Hacia Metrópolis
6Metrópolis (con población de 6.500), ubicada en el sur de Illinois, se consideraba parte del Área
Estadística Metropolitana de Paducah, Kentucky (población 100.000).
7Kurt Erickson, “Video Gaining: Illinoisans Get a Piece of the Action,” Illinois Issues, junio de 2014.
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Sin embargo, algo que desconcertaba a Hirsch era el mejor enfoque que se
podía tomar. La iniciativa que él dirigió en Túnica había demandado significativos
compromisos de tiempo de todos los niveles de la organización. Una alternativa
para Metrópolis era utilizar un pequeño grupo de expertos sumamente calificados
en excelencia de procesos, con experiencia en la aplicación de las herramientas y
los principios de operaciones SIN DESPERDICIOS. Estas personas se encargarían
de mejorar los procesos y procedimientos internos aunque se esperaría que los
empleados aportaran ideas de mejoras a través de diversos medios (grupo de
enfoque de empleados, sistemas de sugerencia y otros medios.) Este enfoque
podía ofrecer una ruta más eficiente a la mejora continua debido a que no sacaría
a los empleados de sus responsabilidades durante largos períodos. Con mejora de
procesos basada en pericia, el equipo de Hirsch no tendría que capacitar a
8Se seleccionaba al azar una carrera de un conjunto de más de 50.000 carreras sin identificar
información tal como lugar, pista, caballos que corrían o jockey. Con base en la información limitada
de la hoja de carreras, el jugador hacía una apuesta. El video se reproducía y se revelaba el
resultado.
9http://www.kentucky.com/2014/02/20/3099342_kentucky-supreme-court-sends-instant.html?rh=1.
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empleados de línea para que analizaran y mejoraran los procesos. Él creía que el
costo y el tiempo involucrados serían significativamente menores que en Túnica.
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1J.Womack y D. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (New
York: Free Press, 2003).
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