Caso: Foslins Housewares

Mary Ford es la compradora en jefe de artículos del hogar en Foslins, uno de los
detallistas principales de Denver. El papel del jefe de compras es importante en una
organización de ventas al menudeo como Foslins. Marie es responsable de diseñar la
estrategia general de ventas al menudeo y los procedimientos de operación de su área.
También supervisa a un grupo de compradores que toman decisiones específicas de compra.
Algunas secciones del departamento de artículos para el hogar acabar de sufrir su
segundo mal año consecutivo. Las tiendas competidoras, como Box and Barrel, que se
especializan en artículos importados para cocina y comedor, han abierto importantes brechas
en la posición que alguna vez fue segura de Foslins. Las secciones de cocina gourmet,
cristalería, artículos de cocina de acero inoxidable y vajillas modernas de Foslins no general
suficientes ingresos como para justificar el espacio de planta que actualmente tienen
asignado.
Mary plantea afrontar este reto de frente. Ha reorganizado las secciones problemáticas
para crear una tienda dentro de la tienda. Para lograr el mismo ambiente que sus
competidores, ha adoptado técnicas de exhibición de manera natural e iluminación
modernas. Básicamente, ha creado una tienda de especialidades, como las de sus
competidores, dentro del departamento de artículos para el hogar. Con estos cambios,
sumados a la reputación de la tienda en términos de calidad y servicio, ella piensa que Foslins
puede competir de manera efectiva.
Para presentar la nueva instalación de Foslins, Mary decide convertir el mes de
octubre en el “Mes de la comida internacional”. Esta promoción encabezará la venta de cinco
artículos especiales, cada uno de un país diferente. Estos artículos serán fabricados
especialmente para Foslins e incluyen una sartén de cobre para omelettes proveniente de
Francia, un juego español de 12 copas de pie largo de vino, y así sucesivamente. Cada artículo
ha sido seleccionado por un comprador del equipo de Mary. Ya hay un acuerdo sobre el diseño
y el precio. Los artículos tienen que ser pedidos con al menos seis meses de anticipación, y no
formarán parte de la línea normal de productos de Foslins. Toda la existencia no vendida al
final de octubre será rematada a una cadena de descuento a un precio reducido. Además,
Foslins ha adoptado la política de que si se termina la existencia de algún artículo de la venta
especial, será sustituido por un producto más costoso de la línea normal de productos al
mismo precio de venta. Todo es parte de la promoción “Una vez en la vida”.
En el caso de sartenes para omelette, Foslins comprará las sartenes especiales a US$ 22
y las venderá a US$ 35. Si sobran sartenes al final de la promoción, serán vendidas a la cadena
de descuento Clampton a US$ 15 la pieza. Si a Foslins se le terminan las sartenes especiales,
serán sustituidas por sartenes de cobre comunes para omelette, que serán vendidas al precio
de oferta a US$ 35. Las sartenes comunes, que normalmente se venden a US$ 65, cuestan US$
32 cada una.
El problema de Mary es que debe decidir cuántas sartenes especiales debe pedir, sin
saber por adelantado cuál será la demanda correspondiente. Por ejemplo, suponga que ordena
1,000 sartenes y la demanda resulta ser de 1,110. Entonces ella tendría que comprar 100
sartenes a US$ 32 por sartén después de comprar 1,000 sartenes a US$ 22 por sartén, y vendería
1,100 sartenes a US$ 35 la pieza. Por lo tanto, su utilidad sería 35 x 1,100 – 32 x 100 – 22 x 1,000 =
13,300.
Observe que los cálculos de Mary suponen que usar sartenes normales para satisfacer
la demanda de promoción no creará una demanda normal insatisfecha. Debido a la
localización del proveedor respecto a sus sartenes normales, el suministro es lo
suficientemente grade como para que no sea necesario tomar en cuenta esta complicación.
Además, un consultor ha determinado cuál podría ser la demanda por sartenes
especiales. El consultor en realidad ha estimado la distribución de probabilidad de la
demanda de sartenes especiales. El consultor estima que la demanda podría ser 900 con una
probabilidad de 0.1, 1,000 con una probabilidad de 0.2, 1,100 con una probabilidad de 0.4,
1,200 con una probabilidad de 0.25 y 1,300 con una probabilidad de 0.05. Estos cálculos se han
hecho en base a datos históricos y encuestas a potenciales consumidores.

a. Suponga que Mary pide 1,100 sartenes. Si la demanda es 1,200, ¿cuál será la utilidad de
Mary? Si la demanda es 1,000, ¿cuál será la utilidad? ¿A qué se debe la diferencia entre
esas utilidades?
b. Suponga que Mary pide 1,100 sartenes. En este caso, ¿cuál será la utilidad esperada por
la venta de sartenes? Utilice para ello 1,000 iteraciones.
c. ¿Es posible que se pierda dinero con este negocio?
d. ¿Qué cantidad de sartenes le recomendaría a Mary que pida?
e. Suponga que la demanda de sartenes fue finalmente 1,300. ¿Hubiera logrado Mary una
mayor utilidad si hubiese pedido una cantidad de sartenes diferente a la que Usted
recomendó? ¿Debería entonces haber hecho una recomendación diferente? ¿Bajo qué
argumentos defendería la recomendación que hizo?