METODOLOGIA

PARA SOLUÇÃO

DE PROBLEMAS

MASP
 INTRODUÇÃO

Aspectos Comportamentais:

Não é sem razão que iniciamos essa apostila discordando sobre

os aspectos comportamentais envolvidos no programa de Método de
Análise e Solução de Problemas. O Programa por natureza decorre e
visa mudança comportamental a nível individual e consequentemente
grupal. Quando dizemos que o mesmo decorre de uma mudança
comportamental queremos nos referir ao fato da cúpula administrativa
tê-lo entendido e aceito como técnica necessária para garantir a
participação consciente de todos na busca dos resultados
diferenciados.

A estrutura hierárquica da empresa deve acreditar na essência

do programa e não adotá-lo simplesmente como um simples modismo.

1
 FORMAÇÃO DE GRUPOS
Quando falamos em formação de grupos, estamos nos referindo
à gerência participativa como sendo um dos estilos mais exigidos na
atualidade.

Trata-se de uma postura do elemento de liderança voltada a

participação dos subordinados nas decisões, visando a satisfação e a
motivação dos mesmos.

Para a empresa, os resultados do modelo de liderança ou

gerência participativa se refletem no desempenho e na produtividade,
aumentando substancialmente à medida em que haja continuidade na
sua aplicação.

A administração participativa pode contribuir para a superação

de uma cultura tradicionalista, à medida que tendendo pela
centralização do poder de decisão, aumenta a influência dos
empregados na gestão das atividades da empresa.

O MSP trabalha com um grupo de funcionários da mesma área

ou não de forma voluntária com reuniões regulares com o objetivo de
resolver problemas relacionados à área de trabalho.

2
Existem algumas características básicas que fundamentam o trabalho
destes grupos de MSP :

O grupo deve ser organizado rapidamente, quando necessário,

sem obrigatoriedade de formalidades;

As respostas precisam ser rápidas, portanto, deve-se aplicar uma

metodologia prática e científica de trabalho;

As reuniões devem acontecer quando houver necessidade.

Deverá existir documentação necessária para registro dos

assuntos resolvidos e à resolver.

Grupo deve possuir uma quantidade de membros entre 5 e 8

elementos.

Os novos modelos de gestão empresarial fundamentam-se em

grupos de trabalho integrados de forma produtiva com diversos
conhecimentos e habilidades individuais, setoriais e departamentais.

3
 TIPOS DE GRUPOS

Existem várias formações de grupos:

» Formado para resolver problemas:

- Conhecendo-se o problema, procura-se pessoas direta ou

indiretamente envolvida com o mesmo, formando um grupo de
trabalho para resolvê-lo. Desfaz-se o grupo quando o problema
for resolvido.

» Formado para rastrear problemas:

- Reúne-se pessoas de uma mesma área de trabalho,

treinando-os na metodologia de solução de problemas e
o grupo trabalha analisando os desvios encontrados no
processo de trabalho.

NOTA: ESTE GRUPO DEVE EXISTIR ENQUANTO HOUVEREM

PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS.

4
,

CONHECENDO AS

FERRAMENTAS

5
 1. COMO DIRIGIR UMA REUNIÃO

- Estabeleça uma ordem na reunião ( cuidado para não tornar-se

elemento inibidor).

- Crie clima psicológico de igualdade entre os participantes ( seja

democrático).

- Estimule a troca de experiência em relação ao assunto em

questão ( permita aprendizagem).

- Faça também com que os inibidos participem ( dê oportunidade a

todos)

- Dê liberdade de expressão ( fazer-se ouvir e ouvir a todos).

- Reduzir ao máximo as defesas individuais.

- Permita que cada um se expresse a um tempo.

- Evite discussões paralelas.

- Saiba distribuir o assunto entre todos ( evite ser o elemento

centralizador das reuniões).

R
e
u
n
i
ã
o

6
 2.BRAINSTORMING

O Brainstorming é uma técnica intencionalmente desinibidora,

que ao ser empregada procura encorajar o pensamento criativo, a fim
que as equipes possam gerar o maior número de soluções para um
problema. (Sendo, logo após necessário realizar sessões de avaliação
e desenvolvimento das idéias).

A técnica de Brainstorming ( ou Tempestade de Idéias) foi

originalmente desenvolvido por Alex Osborn em 1930 e sem dúvida é
a percusora de muitas idéias existentes nos dias atuais.

Esta técnica é baseada em dois Princípios Básicos e regras.

Dois tipos de pensamento humano ( o criativo e o crítico), costuma
predominar sempre o pensamento crítico. Assim, o objetivo de
suspender o julgamento em uma sessão de Brainstorming é o de
possibilitar a geração de idéias sobrepondo o pensamento de julgar e
criticar.

Apenas após a existência das idéias é que se procederá

desenvolvimento de cada uma das propostas levantadas.

É importante frisar que o problema a ser tratado, deve ser

enunciado e compreendido pelos membros da equipe. Todas as
soluções sugeridas são registradas e cada membro da equipe recebe
a mesma oportunidade para expressar-se. Todas as soluções, boas
ou más, são encorajadas.

7
 POR QUE SE USA O “ BRAINSTORMING” ?
O Brainstorming é usado por haver provado ser um passo
eficiente na criação de soluções para problemas.

As pessoas são conscienciosas. Estão cientes do problema que

afeta a qualidade de seu trabalho. Elas pensam em soluções!
Tomando-se esta como uma suposição justa para começar; como a as
melhores soluções para problemas importantes poderão ser
determinadas ?

Boas soluções jazem adormecidas nas mentes das pessoas

como se estivessem esperando passar um período de incubação até
que um estímulo as farão brotar. É fácil dizer “Aplique a solução certa
aos problemas certos”, mas realizar essa tarefa em nossas situações
de trabalho do dia a dia é um desafio infinito.

O “Brainstorming” faz brotar as idéias presas nas mentes das

pessoas. Reconhece-se que existindo certas condições, as pessoas
poderão participar de um processo criativo que é auto-realizador;
melhora a qualidade do trabalho, e se utiliza do bem mais valioso das
empresas: as idéias dos funcionários!

8
 QUEM USA O “BRAINSTORMING”?
Muitas equipes científicas usam o “Brainstorming” para uma
variedade de propósitos.

Os membros dos Círculos (Times) de Qualidade usam o

“Brainstorming” quando analisa um problema e procuram soluções.
Atenção constante deve ser prestada aos pontos essenciais do
“Brainstorming”, tais como: “Todos estão pensando sobre o mesmo
problema?”, “Todas as idéias, boas ou más, estão sendo
encorajadas?”, “Todas as idéias estão sendo registradas?”, “Todos os
membros têm uma chance igual de participar?”, “Brainstorming” não é
uma reunião em que todos falam ao mesmo tempo.

Brainstorming não é uma “sessão de bobagem”.

QUANDO DEVE SER USADO O BRAINSTORMING?

Há ocasiões em que a equipe se defronta com uma situação
inusitada ou diferente - uma que não pode ser resolvida através da
experiência, de uma fórmula, ou de algum outro método conhecido.

Precisamos então de um remédio mais forte. O Brainstorming

não é um processo usado para facilitar a diversidade de pensamento e
a produção de muitas idéias. Não é usado para produzir uma linha
única de pensamento, nem é a resposta a um problema que tenha
apenas uma solução.

O Brainstorming é usado quando soluções criativas de

problemas se puderem justificar. É principalmente uma técnica criativa
a ser usada quando os esforços individuais não produzirem resultados
satisfatórios.

9
 O QUE VOCÊ PREPARA PARA UMA SESSÃO ?
O “Brainstorming” só vale à pena quando o problema a ser
resolvido puder ser identificado primeiro.

Todos os membros da equipe devem ser informados sobre qual

é o problema, e precisam ver todos os dados relacionados com a
situação atual.

Para o levantamento de dados, o uso de Pareto, Histogramas

são fundamentais.

Selecione um local de reunião adequado à ocasião. A sala

precisa ser apenas suficientemente grande para acomodar
confortavelmente a equipe; espaço demais freqüentemente leva a uma
perda de unidade e torna mais difícil para os participantes individuais
formarem uma equipe, um fenômeno que é crítico para se formar
consciência de equipe ou time.

Uma atmosfera descontraída que possa acomodar as pessoas é a

melhor opção para uma sessão criativa produtiva. Permite aos
participantes verbalizar suas idéias “livremente”. O Pensamento
inusitado freqüentemente leva a um caminho ou a idéias procuradas.

O BRAINSTORMING PODE SER

REALIZADO DE 2 FORMAS
ESTRUTURADA  onde todas as pessoas do grupo
devem dar uma idéia a cada rodada.

NÃO ESTRUTURADA  onde as pessoas do grupo simplesmente

dão as idéias conforme elas sugerem em
suas mentes.

10
QUAIS SÃO AS REGRAS PARA
SESSÕES DE BRAINSTORMING ?
As regras par Brainstorming são:

a) A crítica é proibida!

O julgamento está suspenso até uma próxima sessão de “peneira”

ou avaliação. Permitir críticas quando se está sendo criativo é como
tentar água quente e fria da mesma torneira ao mesmo tempo. As
idéias não saem quentes o suficiente e a crítica não sai fria o
suficiente. Os resultados são tépidos.

b) Coloque um grão de loucura nas idéias!

Quanto mais doidas as idéias, melhor. Mesmo sugestões fora de

compasso, não-práticas, poderão desencadear em outros membros da
equipe sugestões práticas, que poderiam não lhes haver ocorrido de
outra maneira.

c) Quantidade é desejada!

Quanto maior o número de idéias, maior a probabilidade de

vencedores. É mais fácil aparar uma lista de idéias longa do que
aumentar uma pequena.

d) Procura-se combinação e aperfeiçoamento.

Além de contribuir com idéias individuais, os membros são

encorajados a dizer; como sugestões feitas por outros podem se
tornar idéias melhores, ou como duas ou mais idéias podem se
combinar em uma idéia melhor ainda.

11
 É responsabilidade do coordenador ou facilitador do grupo,
encorajar a obediência às regras do Brainstorming.

Um dos papéis esperados para o facilitador é que ele estimule as

idéias.

Estas são algumas perguntas estimuladoras de idéias:

O QUE PODERIA ?

SER USADO DE OUTRO MODO:

- Novos modos de usá-la como está ?
- Outros usos se for modificada ?

ADAPTAR:
- O que é mais parecido ?
- Que outras idéias isso sugere ?

MODIFICAR:
- Mudar o significado, cor, movimento, som, odor, gosto,
forma, formato?
- Outras mudanças ?
-
AUMENTAR:
- O que acrescentar ?
- Maior freqüência ?
- Mais forte ?
- Maior ?
- Mais ingredientes ?
- Multiplicar ?

DIMINUIR:
- O que subtrair ?
- Eliminar ?
- Menor ?
- Mais leve ?
- Mais devagar ?

12
 - Dividir ?
- Menos freqüente ?

SUBTRAIR:
- Quem em vez deste ?
- O que em vez disso ?
- Outros planos ?
- Outra época ?

REFORMAR:
- Outra disposição ?
- Outra seqüência ?
- Mudar de lugar ?

REVERTER:
- Opostos ?
- Virar ao contrário ?
- Virar de cabeça para baixo ?
- Virar pelo avesso ?

COMBINAR:
- Que tal uma mistura, agrupamento ?
- Combinar propósitos ?
- Combinar idéias ?

Quando você pensar em um, considere as questões acima como um

meio de estimular novas soluções e idéias.

13
 O QUE É PARTICIPAÇÃO EM SEQÜÊNCIA ?
Para proporcionar a cada membro do grupo uma oportunidade
de contribuir, uma técnica útil ao coordenador, chamada
“Participação em Seqüência”, pode ser eficiente. Essa técnica visa dar
a cada participante uma oportunidade de falar, baseando-se no
sentido horário, em volta da mesa.

Se um membro não tiver nada a sugerir quando for a sua vez,

ele responderá “passo”. Esse procedimento torna difícil a um indivíduo
dominar a discussão ( freqüentemente com trivialidades).

Força a discussão a ficar diretamente sobre o problema, e de tal

maneira que os processos de pensamento da equipe são canalizadas
ao longo de linhas relevantes. Promove maior envolvimento de todos
os membros.

Não permite, ou pelo menos torna mais difícil, que um membro

assuma o papel de perito e iniba a atuação dos outros. O efeito
extremamente inibidor da presença de um “perito” tem sido
demonstrado com bastante freqüência.

14
 O QUE É A INCUBAÇÃO NO BRAINSTORMING ?

A incubação é aquele período de tempo entre as sessões de

“Brainstorming”. Esse período pode ser útil para coletar idéias à
medida em que ocorrem. Habitue-se a ter um lugar para fazer
anotações.

Novas idéias podem deixar nossa mente tão depressa quanto

aparecem. A incubação, seguida por uma explosão de compreensão,
aparece em toda a literatura referente a criatividade e inovação.

É lógico que a compreensão, pode acontecer a qualquer tempo.

Cortejá-la é uma proposição altamente individual. Mas sabemos que a
compreensão ocorre, algumas vezes inesperadamente; bastante
freqüentemente a pessoa se havia “emergido” no problema até o
ponto de frustração, e então colocado o problema de lado.

Em qualquer caso, a incubação permite um novo começo em

outra época. Isso não significa que não precisamos ser persistentes.
Precisamos! Mas podemos funcionar em uma corrente de esforço
prolongado “alternante” em vez de “direta”.

15
 3. DIAGRAMAS DE PARETO

Um pouco da história

Há uma história muito interessante atrás do nome dos

Diagramas de Pareto. A palavra “Pareto” vem de Vilfredo Pareto ,
nascido em Paris a 15 de julho de 1848. Sua família havia fugido de
estudos extensivos sobre a distribuição desigual de riqueza, e
formulou modelos matemáticos para quantificar essa má distribuição.
E embora o mundo tenha atribuído a criação do Diagrama que
estamos estudando a Vilfredo Pareto, seria mais exato referir-se a ele
como um “Diagrama Juran”. O Dr. Joe M. Juran, líder mundialmente
renomado no campo do controle de qualidade, conta como tudo isso
aconteceu em um artigo do “ Quality Process Magazine” de maio de
1975. O Dr. Juran descreve como, no final dos anos quarenta,
quando estava preparando o manuscrito do “Quality Control
handbook”, precisou de um nome curto para aplicar ao fenômeno dos
“poucos vitais” e dos “muito triviais”. Ele retratou algumas curvas
cumulativas nesse manuscrito, e pôs uma legenda sob elas . O
Princípio da Distribuição Desigual, de Pareto...” O texto torna claro que
Pareto só aplicou esses princípios em estudos de renda e riqueza; o
Dr. Juran aplicou esse princípio como “UNIVERSAL”. O Diagrama
deveria ser portanto, chamado de “Diagrama Juran”. Todavia, para
complicar ainda mais as coisa, o diagrama da curva cumulativa em si,
foi usado pela primeira vez por M.O. Lorenz em 1904 - 1905 . Para
citar o Dr. Juran,... para corrigir o registro:

1) Numerosas pessoas, através do século, observaram a existência

do fenômeno dos poucos vitais e muitos triviais conforme aplicado a
suas esferas locais de atividade.

2) Pareto observou esse fenômeno enquanto aplicado à distribuição

de riqueza, e avançou a lei de uma distribuição logarítmica da
distribuição de renda para ajustar-se ao fenômeno.

3) Lorenz desenvolveu uma forma de curva cumulativa para

representar graficamente a distribuição de riqueza.
16
 4) Juran foi ( aparentemente) o primeiro a identificar o fenômeno dos
poucos vitais e muitos triviais como universal, aplicável a muitos
campos ( industriais, serviços, etc...)

5) Juran aplicou o nome “ O princípio de Pareto “ como Universal.

Juran também cunhou a frase “poucos vitais e muitos triviais” e
aplicou as curvas de Lorenz para representá-lo de forma “gráfica”.

O QUE É UM DIAGRAMA DE PARETO ?

Um diagrama Pareto é uma forma especial de gráfico de barra
vertical, ou gráfico de coluna, onde as classificações de dados são
distribuídas em ordem descendente da esquerda para a direita. A
única exceção é uma classe chamada do “outros” que, se for usada,
será sempre colocada no extremo direito do diagrama, mesmo
quando não for a menor de todas as classes que aparecem no
diagrama.

Os Diagramas de Pareto podem ser usados com ou sem uma

linha cumulativa. Quando forem usadas linhas cumulativas, elas
representarão a soma das barras verticais conforme forem sendo
acrescentadas mudando sempre da esquerda para a direita.

Os Diagramas Pareto podem ser distinguidos de outros gráficos

de coluna ou histogramas notando-se a distribuição das colunas. As
colunas mais altas estarão sempre à esquerda.

17
 COMO CONSTRUIR UM GRÁFICO PARETO

1º PASSO: - Coleta de Dados

Seja uma tabela montada com os dados coletados de uma inspeção

100% no final de uma montagem.

TABELA INDICANDO TIPOS DE DEFEITOS

EM CADA DIA DE PRODUÇÃO

TABELA

Dias / 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Defeitos
Riscado I I II 4
Oxidação III II II I III II I I 15
Furo Menor II I I III I II 10
Amassado I I I 3
Quebrado I III II I II II 11
Outros I I 2

18
 2º PASSO: Cálculo da freqüência

FREQÜÊNCIA E PORCENTAGEM DE TIPOS

DE DEFEITOS NO PRODUTO

DADOS PARA O GRÁFICO DE PARETO

Defeitos Freq. % Ordem
Oxidação 15 33,33 1
Furo Menor 10 22,22 3
Amassado 3 6,67 5
Quebrado 11 24,45 2
Riscado 4 8,89 4
Outros 2 4,44 6
Total Produzido 45

Anotamos as freqüências de cada tipo de defeitos, dividimos

pelo total produzido e multiplicamos por 100, obtendo o resultado em
percentual (%).

19
3º PASSO - Construção do Gráfico

Representação gráfica (%) de defeitos , em

ordem de importância
40
35 Oxidaçao
30 Quebrados
25 Furo Menor
20
Riscado
15
Amassado
10
Outros
5
0
DEFEITOS

Interpretação do Gráfico de Pareto

Olhando o gráfico de Pareto, que tipo de “coisas” poderemos

identificar ?

1º) Problema mais grave

DEFEITO : OXIDAÇÃO

2º) Gravidade do problema

15 DEFEITOS = 33%

20
4º PASSO : Construção demonstrando a participação porcentual
cumulativa

Os valores de participação unitária em %, já classificados em

ordem decrescente, devem ser acumulados, dando como resultado, a
“Participação Porcentual Acumulada”.

Exemplo :

Ordem Defeitos Participação Participação em %

unitária em % acumulada
1 OXIDAÇÃO 33,33 33,33
2 QUEBRADO 24,45 57,76
3 FURO MENOR 22,22 80
4 RISCADO 8,89 88,89
5 AMASSADO 6,67 95,56
6 OUTROS 4,44 100

Os dados deverão ser lançados no gráfico em ordem decrescente.

* Em barras: o valor correspondente a cada causa (X)

* Em linhas: o valor correspondente à participação porcentual
acumulada (%)

21
Exemplo:

40
35
30 1º 2º 3º
25
20
15
4º 5º 6º
10
5
0
Defeitos (x)

22
4. DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO (6m)
O que é um diagrama de causa-efeito ?

Um diagrama de Causa-efeito é um quadro composto de linhas

e de símbolos projetados para representar uma relação significativa
entre um efeito e suas causas. Teve sua aplicação iniciada no CCQ
Japonês, através do Prof. Kaoru Ishikawa, da JUSE, Japão, 1958.

Há muitos tipos de diagramas, úteis de muitas maneiras, para

ilustrar situações que são tão complexas, que são difíceis de explicar e
compreender usando apenas palavras. Os diagramas de Causa-Efeito
foram criados para retratar um conjunto de propósitos bastante
específicos. Para cada efeito haverá provavelmente muitas causas
interrelacionadas. Tomemos por exemplo a produção de um produto
que foi rejeitado como ruim ou ainda um mau serviço realizado.
Alguma fase do processo poderia de algum modo ser causa desse
mau efeito. Os Diagramas de Causa-Efeito são projetados para
retratar essa situação complexa, de modo que possa ser melhor
compreendida, e as causas do mau produto ou serviço possam ser
isoladas, e se possa empreender então ação corretiva. Os Diagramas
de Causa-Efeito são usados para investigar seja um “mau” efeito, e
portanto corrigir suas causas, seja um “bom” efeito, e portanto
aprender como continuar a fazer coisas do modo que produz um
produto ou serviço.

As regras para construção de diagramas de Causa-Efeito são

resultado de anos de testes em muitas situações. Embora tais
diagramas sejam bastante fáceis de construir, sua utilidade foi já
demonstrada muitas vezes.

Para cada efeito haverá provavelmente várias categorias principais

de causas. Elas freqüentemente caem em categorias tais como as
relacionadas com : Mão-de-obra, Máquinas, Métodos e Materiais (
Chamadas “as 4 M”). Pode haver muitos outros meios de categorizar
essas causas principais. Cada uma dessas causas principais, por sua
vez, terá várias causas ou fatores menos importantes.

23
 Os Diagramas de Causa-Efeito, freqüentemente chamados
“Diagramas 4M” são um meio de retratar todas essas causas
principais e as secundárias.

Também são chamadas de 6M’s onde se inclui o meio ambiente e a

medição.

Como é construído um diagrama de Causa-Efeito ?

A construção de um Diagrama de Causa-Efeito é um processo de

três passos. Os gráficos 1,2 e 3 ilustram o processo de diagramação
das causas, levando a um efeito chamado de uma Característica de
Qualidade. Os exemplos de Característica de Qualidade incluem
aspectos como defeitos, problemas, situações, etc.

O gráfico 1 mostra o passo1. O Processo a ser diagramado é

representado por uma seta horizontal apontando para direita. O efeito
escolhido é colocado no retângulo na ponta da seta principal.

Gráfico 1

Característica de
Qualidade

24
 O gráfico 2 mostra o passo 2. As causas principais ( por exemplo os
4M) são inscritas em retângulos colocados paralelamente a alguma
distância da seta principal. Os retângulos são então ligados por setas,
inclinando-se em direção à seta principal.

Gráfico 2

Característica da
Qualidade

O gráfico 3 mostra o passo 3. As causas secundárias são então

escritas no gráfico aglomeradas em volta da causa principal que
influenciam. São ligadas por sets apontando para a seta da causa
principal. As causas devem ser divididas e sub-divididas para
demonstrar, tão acuradamente quando possível, como interagem.
Gráfico 3

Característica da
Qualidade

25
 O que é essencial na construção
de um diagrama de causa-efeito ?

Quando se estiver construindo diagramas, deve-se prestar atenção

em alguns fatores essenciais que darão um resultado mais preciso e
útil. Tais fatores são:

1. A Participação de todos é necessária para assegurar que todas as

causas sejam consideradas. Os membros, engenheiros, operadores,
inspetores, ou alguma outra pessoa, devem estar livres para expressar
as suas idéias. Quanto mais idéias forem mencionadas, mais precioso
será o diagrama . As idéias de uma pessoa disparam as de uma outra.

2. Não critique quaisquer idéias. Para encorajar um intercâmbio livre,

escreva todas conforme forem mencionadas no local adequado do
Diagrama de Causa-Efeito.

3. A visibilidade é um fator principal de participação. Todos devem

poder ver o diagrama. Use gráficos grandes, use letras grandes, e
realize as sessões de diagrama em uma área bem iluminada.

4. Agrupe várias causas conforme forem mencionadas, para que o

diagrama possa ser visto à medida em que se desenvolve.

5. Não sobrecarregue nenhum diagrama. A medida em que um grupo

de causas começa a dominar o diagrama, aquele item deveria tornar-
se em si um diagrama.

6. Construa um diagrama separado para cada problema.

7. Faça um círculo em volta das causas mais prováveis. Isto é

geralmente feito depois que todas as idéias possíveis foram colocadas
no Diagrama de Causa-Efeito. Apenas então cada idéia será
criticamente avaliada. As idéias mais prováveis deverão receber o
círculo para que se preste atenção especial a ela.

26
8. Crie uma atmosfera orientada para soluções. Focalize a solução de
problemas mais do que como na análise dos problemas. O Passado
não pode ser mudado, apenas o futuro pode ser afetado quando
eliminamos as causas dos efeitos indesejáveis.

9. Compreenda cada causa conforme seja mencionada, para

assegurar sua colocação adequada no diagrama. Use a técnica por
que, o que, quando, quem, onde e como.

Quais são os usos dos Diagramas de Causa-Efeito ?

O diagrama de Causa-Efeito tem aplicação quase limitada em

atividades como a pesquisa, fabricação, comercialização, e operações
de escritório. Um de seus atributos mais fortes é a participação de
todos os envolvidos no assunto em questão. Esses diagramas são
úteis na:

1. Análise das condições reais para fins de aperfeiçoamento de

qualidade, uso mais eficiente de recursos, e redução de custos.

2. Padronização das operações existentes e propostas.

3. Eliminação de condições causadoras de defeitos de produtos e

queixas de clientes.

4. Educação e treinamento do pessoal em processos de tomada de

decisão e ação corretiva.

Como são usados os Diagramas de Causa-Efeito ?

O uso dos diagramas completados pode ser considerado um

processo de seis passos:

Passo 1: Comparar cada possível causa anotada no diagrama com

os padrões operacionais.

27
 Passo 2: Identificar o grau de influência que aquelas possíveis
causas possam exercer, especialmente aquelas onde tiver havido
modificações. Se todo mundo não estiver de acordo, resolver as
diferenças de opinião com a análise estatística de todas as
alternativas.

Passo 3: Implementar o aperfeiçoamento uma vez que se tenha

concordado nas soluções. Freqüentemente será aconselhável fazer
um teste e monitorar os resultados antes da implementação completa.

Passo 4: Colocar o diagrama em locais chave para estimular a

contínua referência a ele à medida em que se levantarem problemas
similares ou novos.

Passo 5: Revisar os diagramas à medida em que soluções forem

encontradas e aperfeiçoamentos feitos.

28
 O que deveria ser lembrado quando se usa os diagramas de
Causa-Efeito ?

Um diagrama bem constituído define completamente todos os

fatores de cada processo estudado.

Uma movimentada sessão de 30 minutos de Brainstorming pode

até revelar até 100 causas para uma característica de qualidade.

O diagrama no Gráfico abaixo mostra as muitas causas

possíveis para o mau gosto do café . Pode-se ver que todas as
causas secundárias estão agrupadas sob as quatro causas básicas
( os 4M’s).

NOTA: Pode-se utilizar mais 2M’s:

- Meio Ambiente e Medição.

29
 5. PORQUÊ, POR QUÊ ?
É uma ferramenta par determinar a causa dos Problemas,
Quebras, Defeitos, Rupturas, etc.

5.1 Onde se utiliza essa ferramenta ?

Nos podemos utilizar na análise de quebras ( manutenção), na

Qualidade, Segurança, e o resultado será uma quantidade
enorme de melhorias.

Engrenagem
Por quê ?
Segurança
Por quê ?
Qualidade

5.2 Na Máquina

Para utilizar a ferramenta Porquê, Por quê na máquina,

precisamos conhecer bem o local do problema e como funciona
o trabalho neste local.

5.3 Utilização da Planilha da Análise Porquê, Por quê

Nós temos uma planilha que ajuda a fazer facilmente a análise.

A resposta à pergunta anterior vai ser a próxima pergunta.

5.4 Resultados obtidos com a Ferramenta

FAÇO ANÁLISE MAIS PROFUNDA,

E CONSIGO DESCOBRIR A CAUSA ...

... E ASSIM ELIMINO A FONTE DE PROBLEMAS,

DIVULGO A MELHORIA E EFETUO TREINAMENTO
A TODOS.

30
5.5 Monitoração

Cada análise Porquê / Por quê, receberá um número que será

controlado pelo administrador de Produção.

31
 PLANILHA DOS 5 PORQUÊS

POR QUÊ? POR QUÊ? POR QUÊ? POR QUÊ? POR QUÊ? AÇÃO RESPONS. DATA

32
6. O CICLO DO PDCA

O Ciclo do PDCA foi amplamente divulgado e empostado pelo

Dr. E. Deming, um dos gurus da Qualidade Mundial, baseando-se que
85% dos problemas das empresas são responsabilidade gerencial.

Daí, o processo de gerenciamento deveria estar embasado

em algumas etapas específicas, como por exemplo a do Ciclo PDCA.

O criador do ciclo foi W. Shewart na década de 30, um físico e

matemático que ao estudar o pensamento humano, detectou que para
o entendimento e a sedimentação de conceitos, as pessoas passavam
por algumas fases distintas, para concretizar “modelos” em seus
cérebros:

1. Estabelecer Modelo ( Padrão) à ser alcançado;

2. Praticar o Modelo (Executar);

3. Ajustar e Avaliar resultados (Validar) obtidos no processo;

4. Consolidar Modelo ( Agir Continuamente).

Na seqüência podemos observar que os parênteses contém:

Padrão (Plan)

Executar (Do)

Validar (Check)

Agir Continuamente ( Action)

Com as primeiras letras do inglês temos PDCA.

A principal contribuição desta proposta para gerenciar

implementações / mudanças para a Qualidade, é que cada etapa tem
sua importância e uma não é nada sem outra.

33
 O Ciclo PDCA também é chamado de “Ciclo do Melhoramento
Contínuo” ( também utilizado por J.M. Juran).

Vamos conhecer mais um pouco deste método.

O Ciclo PDCA de Controle ( Método Gerencial)

O controle de processo é realizado de forma sistemática e

padronizada. Todos na empresa utilizam o mesmo padrão gerencial
denominado Ciclo PDCA.

O Ciclo PDCA ( PLAN, DO, CHECK, ACTION) é composto

por quatro fases básicas: planejar, executar, verificar e atuar
corretivamente.

Os termos no Ciclo PDCA têm o seguinte significado:

PLANEJAR: ( P ): É estabelecer um plano que pode ser um

cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões.

As metas podem decorrer do plano para casos de

recursos limitados ou o plano pode decorrer da meta para recursos
ilimitados.

EXECUÇÃO( D ): Execução das tarefas exatamente como

previstas no plano e coleta de dados para verificação do processo.
Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente do
plano.

VERIFICAÇÃO ( C ): Partir dos dados coletados na

execução, compara-se a meta realizada com a planejada.

ATUAÇÃO CORRETIVA (A ): Esta é a etapa onde o

gerente detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções
definitivas de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. Esta
atuação é metódica.

34
 Por exemplo: Um engenheiro tem que realizar uma
modificação nnum equipamento para melhor andamento de seu
trabalho. É muito comum ele contactar os serviços da empresa e
simplesmente solicitar informalmente o serviço a um colega que lá
trabalha. O colega responde que “ fará o mais rápido possível”.

Pronto, aqui a modificação morreu no P do Ciclo do

PDCA. Ninguém sabe quando será executada.

A
(
ACT
I
ON) P
(
PLA
N)
D
e
fi
nir
as
met
as

At
uar Def
in
iros
c
or
re
ti
vam
ent
e mé
to
dos
q
ue
per
m i
ti
rão
at
i
ngi
r as
m
e
ta
spr
oposta
s

Ed
uc
are
Ver
i
fi
car
os T
r
ei
nar
r
esu
l
tado
sda
t
are
f
aexec
ut
ada E
xec
utar
ata
ref
a
C (
col
eta
r
(
CHE
CK
) dad
os)

D
(
DO)

C
I
CLO
PD
CA
PA
RA
CO
NT
RO
LE
DEP
RO
CE
SS
OS

35
METODOLOGIA DE SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS SISTEMA DE PADRÕES
(Projeto do Processo)

Situação Normal
(Padrão Obedecido)

A P
Sistema de Verificação
C D
Item de
Controle Situação
Normal EXECUÇÃO CONFORME
SISTEMA DE PADRÕES
Tempo
Situação Anormal
(Padrão Não Obedecido)

TREINAMENTO NO TRABALHO
(Manual de Treinamento)

CICLO DO PDCA PARA ROTINAS

36
7. ANÁLISE DE DECISÕES ( A . D.)
O processo de análise de decisões, nada mais é que
uma escolha balanceada entre Benefício e Risco.

Normalmente o processo decisório é tendencioso,

sobrepondo-se sempre o lado emocional sobre o racional. Na
escolha de alternativas para a consecução de um certo
resultado, observamos ao longo das últimas décadas até 05 dias
atuais que : geralmente são aceitas alternativas criadas nos
níveis hierárquicos mais altos.

É aqui que o processo faz mudanças de valores:

1) Quem cria as alternativas são os times, as equipes, os

funcionários envolvidos na situação.
2) Quem elabora a estrutura para avaliação das alternativas
e faz a escolha final, são os que realmente decidem, ou seja,
os níveis superiores / responsáveis.

Vamos então , às etapas do A . D.

ETAPA 1 : PROPÓSITO DA DECISÃO

Deve-se definir realmente o que se quer na decisão.

Qual é o enunciado da decisão. Para facilitar recomenda-
se escrever o propósito utilizando :

Verbo da Ação Objeto alvo Agente modificador

Aumentar rapidamente Produção supervisor De pneus

selecionar de informática

37
ETAPA 2 : DEFINIR OBJETIVOS E CLASSIFICÁ – LOS

Quando estamos realizando uma escolha ou estamos elaborando

uma nova forma de resolver o problema nos deparamos com :metas,
desejos, política, recursos, tempos, necessidades, etc.
A este conjunto chamamos de objetivos.
O conjunto de Objetivos são os verdadeiros selecionadores das
alternativas. Funcionam como se fossem uma régua.

Régua
Objetivos
Alternativas A ou B?

Para estruturarmos o processo de AD temos de classificar os objetivos

em:

OBRIGATÓRIOS X DESEJÁVEIS

 São indispensáveis à decisão - Importantes mas não são tão

indispensáveis

 Mensuráveis - Não mensuráveis

 Realistas - Subjetivos

 São tipo passa não passa - Dão ajustes à decisão

 Todos têm o mesmo - Tem peso diferente na decisão

Contudo após serem listados, os objetivos devem ser classificados.

Quanto aos objetivos desejáveis , precisamos dar mais significância
aqueles relevantes na decisão .

38
Para tal devemos dar notas da seguinte forma :

peso 10 ao mais importante

9
8
.
. demais objetos dá –se notas intermediárias
.
3
2
1
peso 1 ao menos importante

Exemplo prático :
Propósito : Escolher uma opção de investimento para a empresa.

Objetivos Classificação

- menor liquidez possível ...................................................................... 0

- garantia pela instituição e B. Central ................................................. 0 ( PESO)
- não dê custos à organização............................................................. 0
- segurança......................................................................................D= 8
- dentro da políticas da empresa..................................................... D=10
- em sintonia com diretrizes dos EUA ( matriz ) ..............................D= 9
- que seja dedutível do IR...................................................................... 0
- possa ser oferecida como garantia de empréstimo............................. 0

Todas classificadas com “0” devem ser mensuráveis.

As desejáveis geralmente carecem de avaliação individual e portanto
subjetiva.

IMPORTANTE : Construa a lista de objetivos juntamente com quem

vai decidir.

ETAPA 3 - GERAR ALTERNATIVAS

Em função dos objetivos direciona – se a criação de alternativas que
visem atingir o propósito da decisão.

39
ETAPA 4 – COMPARAR ALTERNATIVAS FRENTE AOS
OBJETIVOS
Nesta etapa comparamos as alternativas frente aos objetivos de 2
formas:

4. A) FRENTE AOS OBRIGATÓRIOS

Como esses objetivos são passa não passa, as alternativas que não
atender algum objetivo, está descartada.

4.B) FRENTE AOS DESEJÁVEIS

as alternativas que passaram na comparação com os obrigatórios
deverão ser submetidas aos desejáveis, cujo escore seria:

Atendimento da alternativa
Objetivo 1 Peso 2 Peso
Peso Escore x Escore x
desejável Escore Escore
10 10 100 8 80
A 8 8 64 10 80
B 9 5 45 9 81
C 209 241
Totais

A alternativa 2 é melhor que 1 pois 241 > 209.

Mais isto é só do ponto de vista do benefício da alternativa.
Precisamos avaliar os riscos!

5. RISCOS ( conseqüências adversas )

Para os riscos devemos supor tudo que pode dar errado com cada
alternativa e dar uma classificação à:
Probabilidade de acontecer a falha (P)
Gravidade caso aconteça a falha ( G)
Com critérios . Alto (A) , médio (M) , baixo (B)
40
Exemplo :

Alternativa 1

Pode dar de errado P G

R A A !!
S A A !!
T A M
U B A

Alternativa

Pode dar de errado P G

X M M
Y M M
Z M A

K A A !!

Avaliando os Riscos vemos que a alternativa 2 é melhor

que 1 pois, ela tem somente um item A/ A ( Alta
Probabilidade de acontecer K, com altíssima gravidade).

41
6. ESCOLHA FINAL

Adotar sempre a alternativa que tiver

Ordem Benefício Risco

1º Alto Baixo
2º Alto Médio
3º Médio Médio
4º Alto Alto
Médio Alto

Ou seja aquela que dá um maior grau de conforto à

decisão.

42
43
 VISÃO INTEGRADA PARA O TRABALHO EM EQUIPE

DEFINIÇÃO DE EQUIPE: Sistema social baseado na integração das pessoas.

FEED-BACK
Comunicação

Análise,
Definição de
Compreensão Relação de Trabalho
objetivos e
e Identificação Confiança em Equipe
metas
Com os objetivos

Cooperação

FEED-BACK FEED-BACK
DIFICULDADES:
- Individualismo - Atribulações do dia-a-dia
- Plano de Reconhecimento

44
 DIAGRAMA DE ÁRVORE
BLOCOS PADRONIZADOS

TAREFAS

TAREFAS
OBJETIVO
PRIMÁRIO
TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

OBJETIVOS
SECUNDÁRIOS TAREFAS PARA
E MEIOS IMPLEMENTAÇÃO

45
 CONFIRMAÇÃO DOS MEIOS - OBJETIVOS
DIAGRAMA DE ÁRVORE

DESENVOLVIMENTO DOS MEIOS

PERGUNTA

PERGUNTA
PERGUNTA
TAREFA
PERGUNTA
MEIO/OBJETIVO
TAREFA

MEIO/OBJETIVO MEIO/OBJETIVO
TAREFA
MEIO/OBJETIVO
TAREFA
OBJETIVO

MEIO/OBJETIVO MEIO/OBJETIVO TAREFA

TAREFA
MEIO/OBJETIVO

TAREFA
PERGUNTA MEIO/OBJETIVO
TAREFA
MEIO/OBJETIVO

MEIO/OBJETIVO TAREFA
PERGUNTA

TAREFA

PERGUNTA

PERGUNTA

CONFIRMAÇÃO DOS OBJETIVOS

46