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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

PROYECTO:

“CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL EN


LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE EL AGUSTINO - 2018”

PRESENTADA POR:

ELI IGNACIO GARAY TANTARUNA

LIMA - PERÚ 2018

i
Asesor
Mag. PEVEZ

ii
Dedicatoria

A Dios por iluminarme el camino a seguir y ser mi guía en cada paso que
doy, gracias por este logro más y por darme la fuerza necesaria para seguir
adelante en los momentos más difíciles de mi vida.

A mis pilares fundamentales en mi vida, mis padres, Mauro Porta y Lodovina


De La Cruz. Gracias por sus concejos, sus valores, por brindarme su apoyo
incondicional y por su ejemplo de lucha, para hacer de mí una persona de
bien y poder alcanzar mis metas y sueños. Los amo mucho.

A cada uno de mis hermanos; Rubén, Juan Carlos, Yaneth y Zelic Porta De
La Cruz, por apoyarme en mi realización profesional.

ELI IGNACIO GARAY TANTARUNA

iii
Agradecimiento

Agradecemos infinitamente, a todas aquellas personas que contribuyeron para la


realización de este proyecto de investigación, en especial a Dios.

A nuestros padres, familiares y al Dr. Isac Espinoza Montes, docente de la Facultad de


Administración de Empresas - UNCP, por su apoyo en la realización de la investigación.

Al Dr. Enrique Rodriguez Ballasco, gerente de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo


y a todos los colaboradores, por brindarnos su apoyo para alcanzar los objetivos trazados.

A los docentes de nuestra facultad quienes con sus amplios conocimientos y enseñanzas
impartidas en clase, supieron dirigirnos y darnos los alcances respectivos para el
desarrollo de nuestra investigación.

iv
Resumen

El presente trabajo en su contexto general, detalla un análisis de todos los aspectos


relacionados al clima organizacional y al desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo, con la finalidad de proponer alternativas de
mejora, que sirvan de guía a los directivos de la organización, para fomentar un ambiente
laboral agradable y motivador para sus trabajadores, y de esta manera incrementar su
desempeño laboral.
En la presente investigación el problema general formulado ha sido: ¿Cómo es la
relación que existe entre clima organizacional y desempeño laboral en los trabajadores de
la Municipalidad Distrital de Pilcomayo?, el objetivo general formulado ha sido:
Describir como es la relación que existe entre clima organizacional y desempeño laboral
en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo; el tipo de investigación
utilizado ha sido: explicativo o causal, cualitativo – cuantitativo; los métodos de
investigación utilizados han sido: el método científico, inductivo-deductivo y analítico-
sintético; los instrumentos utilizados en la presente investigación han sido: de la variable
independiente la Escala de actitud basada en la teoría de Litwin y Stringer y de la variable
dependiente se utilizó el Método de escala de grafica planteado por Chiavenato.

En la Municipalidad Distrital de Pilcomayo, se detectó que los trabajadores de


todas las áreas, tienen un desempeño laboral aceptable en conjunto con las dimensiones,
con un puntaje de 67.01, y un promedio de (dl =11.17), según muestra la figura 3.
También, se detectó que los trabajadores de todas las áreas, tienen una buena percepción
del clima organizacional en conjunto con las dimensiones, con un promedio de 2.65,
evaluadas por Litwin y Striger, según muestra la Figura 14. La conclusión general a la que
se arribo ha sido: Existe una relación directa entre clima organizacional y desempeño
laboral. Cuando mejor es el clima organizacional mejor es el desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Los estudios estadísticos
realizados con un nivel de significancia de 5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%,
y utilizando la prueba de coeficiente de correlación de Pearson (r), se acepta la hipótesis
de investigación, ya que se encontró una relación directa y además positiva entre estas
dos variables teniendo como resultado que r = 0.854 .

PALABRAS CLAVES: clima organizacional, desempeño laboral, percepción

v
ABSTRACT

In this job it's general context, detailed analysis of all aspects of organizational
climate and work performance of employees of the Pilcomayo's District Municipality, in
order to propose alternatives for improvement, as a guide the managers of the
organization, to foster a pleasant and motivating work environment for their workers, and
thereby increase their job performance.

In this study the general problem has been formulated: What is the relationship
between organizational climate and job performance among workers in the Pilcomayo's
District Municipality?, The overall objective was formulated: Describe how is the
relationship between organizational climate and job performance among workers in the
Pilcomayo's District Municipality, the type of research used was: explanatory or causal,
qualitative - quantitative, research methods used were: the scientific method, inductive-
deductive and analytic-synthetic and the instruments used in this investigation were: the
independent variable scale approach based on the theory of Litwin and Stringer and the
dependent variable was used to scale graphical method proposed by Chiavenato.
In the Pilcomayo's District Municipality, it was found that workers in all areas ,
have an acceptable job performance together with dimensions, with a score of 67.01 , and
an average of ( dl = 11.17) , as shown in Figure 3 . Also, it was found that workers in all
areas have good organizational climate perception together with dimensions, with an
average of 2.65, evaluated by Litwin and Striger, as shown in Figure 14. The general
conclusion which has been arrived: There is a direct relationship between organizational
climate and job performance. When organizational climate is best job performance among
workers in the Pilcomayo's District Municipality. Statistical studies conducted with a
significance level of 5 % ( α = 0.05 ) and a confidence level of 95 % , and test using
Pearson's correlation coefficient ( r ) , we accept the research hypothesis , as it found a
direct and positive addition to these two variables with the result that r = 0.854 . KEY
WORDS: organizational climate, job performance, perception

vi
Índice de contenidos

Asesor ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Resumen v
Abstract vii
Índice de contenidos vii
Índice de tablas xi
Índice de figuras xii
Introducción xiv
Capítulo I
Planteamiento del Estudio
1.1. Fundamentación del problema de la investigación 16
1.1.1 Fundamentación empírica 16
1.2 Formulación del problema de investigación 19
1.2.1 Problema general de la investigación 19
1.2.2 Problemas específicos de la investigación 19
1.3 Objetivos de la investigación 19
1.3.1 Objetivo general de la investigación 19
1.3.2 Objetivos específicos de la investigación 20
1.4 Justificación de la investigación 20
1.4.1 Justificación teórica 20
1.4.2 Justificación práctica 20
1.4.3 Justificación metodológica 21
1.5 Importancia de la investigación 21
1.6 Delimitación de la investigación 21
1.6.1 Delimitación temporal 21
1.6.2 Delimitación espacial 21
1.6.3 Delimitación de recursos 22
1.6.4 Delimitación de población 22
1.7 Limitaciones de la investigación 25
1.7.1 Limitaciones de recurso de información 25

vii
1.7.2 Limitaciones de tiempo 26
1.8 Formulación de la hipótesis de investigación 26
1.8.1 Hipótesis general de la investigación 26
1.8.2 Hipótesis específicas de la investigación 26
1.9 Identificación y clasificación de las variables de la investigación 27
1.10 Operacionalización de variables de la investigación 27
Capítulo II
Marco Teórico de la Investigación
2.1 Antecedentes de la investigación 28
2.1.1 Internacional 28
2.1.2 Nacional 31
2.1.3 Local 32
2.2 Marco legal 33
2.2.1 Ley No 27972 orgánica de las municipalidades 33
2.2.2 Ley N° 30057 del Servicio Civil 44
2.3 Bases teóricas – científicas 49
2.3.1 Organización y desarrollo organizacional 49
2.3.2 Clima organizacional 51
2.3.3 Desempeño laboral 75
2.4Marco conceptual 91
Capítulo III
Metodología de la Investigación
3.1 Método de investigación 93
3.2 Tipo de investigación 93
3.3 Niveles de investigación 94
3.4 Diseño de investigación 94
3.5 Estrategia para la prueba de hipótesis 95
3.6 Población y muestra 95
3.7 Técnicas de recolección de datos 96
3.8 Instrumentos de recolección de datos 96
3.8.1 Instrumento de la variable independiente 96
3.8.2 Instrumento de la variable dependiente 98
3.9 Procedimiento de recolección de datos 99

viii
Capítulo IV
Trabajo de campo y proceso de contraste de la Hipótesis
4.1 Análisis de desempeño laboral 100
4.1.1 Análisis del desempeño laboral de todas las áreas 100
4.1.2 Análisis del desempeño laboral en Alcaldía 101
4.1.3 Análisis del desempeño laboral en Gerencia Municipal 102
4.1.4 Análisis del desempeño laboral en Oficina General de Administración 102

4.1.5 Análisis del desempeño laboral en Asesoría Jurídica 103


4.1.6 Análisis del desempeño laboral en Unidad de Gestión de Servicios de
104
Saneamiento
4.1.7 Análisis del desempeño laboral en Subgerencia de Obras 104
4.1.8 Análisis del desempeño laboral Subgerencia Administración tributaria
105

4.1.9 Análisis del desempeño laboral Subgerencia de Control y


106
Fiscalización
4.1.10 Análisis del desempeño laboral Subgerencia de Desarrollo Social
106

4.1.11 Análisis del desempeño laboral Subgerencia de Servicios Públicos


107

4.1.12 Análisis comparativo del desempeño laboral en la Municipalidad


108
Distrital de Pilcomayo en todas las áreas
4.2 Análisis de clima organizacional 108
4.2.1 Análisis del clima organizacional de todas las áreas 108
4.2.2 Análisis de clima organizacional en Alcaldía 109
4.2.3 Análisis de clima organizacional en Gerencia Municipal 110
4.2.4 Análisis de clima organizacional en Oficina General de
110
Administración
4.2.5 Análisis clima organizacional en Asesoría Jurídica 111
4.2.6 Análisis de clima organizacional en Unidad de Gestión de Servicios
112
de Saneamiento
4.2.7 Análisis clima organizacional en Subgerencia de Obras 112
4.2.8 Análisis clima organizacional Subgerencia de Administración 113

ix
Tributaria
4.2.9 Análisis clima organizacional en Subgerencia de Control y
114
Fiscalización
4.2.10 Análisis clima organizacional en Subgerencia de Desarrollo Social
114

4.2.11 Análisis del clima organizacional en Subgerencia de Servicios


115
Públicos
4.2.12 Análisis Comparativo del clima organizacional en la Municipalidad
116
Distrital de El Agustino, según sus áreas
4.3 Proceso de la prueba de hipótesis 116
4.3.1 Contrastación de la hipótesis general 116
4.3.2 Contrastación de las hipótesis específicas 119
4.4 Discusión de los resultados 129
Conclusiones 131
Recomendaciones 134
Bibliografía 136
Anexos 139

x
Índice de tablas

Tabla 1. Relación de trabajadores por áreas de la Municipalidad Distrital de


28
El Agustino.
Tabla 2. Operacionalización de variables 27
Tabla 3. Resumen de dimensiones de clima organizacional planteada por varios
63
autores.
Tabla 4. Evaluación de desempeño mediante escala graficas que utiliza puntos
89

Tabla 5. Número de trabajadores de la Municipalidad distrital de El Agustino por


95
áreas.
Tabla 6. Estadísticos de Fiabilidad (Alfa de Cronbach)- Clima Organizacional
97

Tabla 7. Estadísticos de Fiabilidad (Alfa de Cronbach)-desempeño laboral 99


Tabla 8. Correlaciones entre desempeño laboral y clima organizacional 117
Tabla 9. Indicadores de r. 118
Tabla 10. Correlaciones entre estructura organizacional y desempeño laboral
120

Tabla 11. Correlaciones entre responsabilidad y desempeño laboral 121


Tabla 12. Correlaciones entre recompensa y desempeño laboral 124
Tabla 13. Correlaciones entre relaciones sociales y desempeño laboral 125
Tabla 14. Correlaciones entre relaciones sociales y desempeño laboral 126
Tabla 15. Correlaciones entre conflicto y desempeño laboral 127
Tabla 16. Correlaciones entre identidad y desempeño laboral 129

xi
Índice de figuras

Figura 1.Características del clima organizacional en la Municipalidad Distrital de


18
El Agustino.
Figura 2.Características del desempeño en la Municipalidad Distrital de
18
El Agustino.
Figura 3. Organigrama de la Municipalidad Distrital de El Agustino 27
Figura 4.Características de desempeño laboral en todas las áreas 101
Figura 5. Características de desempeño laboral en Alcaldía 101
Figura 6. Característica de desempeño laboral en Gerencia Municipal 102
Figura 7. Característica de desempeño laboral en Oficina General de
103
administración
Figura 8. Característica de desempeño laboral en Asesoría Legal 103
Figura 9. Característica de desempeño laboral en la Unidad de Gestión de
104
Servicios de Saneamiento
Figura 10. Característica de desempeño laboral en Subgerencia de Obras 105
Figura 11. Características de desempeño laboral en Subgerencia de
105
Administración Tributaria
Figura 12. Características de desempeño laboral en Subgerencia de control y
106
fiscalización
Figura 13. Características de desempeño laboral en Subgerencia de Desarrollo
107
Social
Figura 14. Característica de desempeño laboral en Subgerencia de Servicios
107
Municipales
Figura 15. Característica de clima organizacional en todas las áreas 109
Figura 16. Característica de clima organizacional en Alcaldía 109
Figura 17. Característica de clima organizacional en Gerencia Municipal 110
Figura 18. Características de clima organizacional en Oficina general de
111
administración
Figura 19. Características de clima organizacional en la Oficina de Asesoría
111
Jurídica
Figura 20. Características de clima organizacional en la Unidad de Gestión de
112
Servicios de Saneamiento

xii
Figura 21. Características de clima organizacional en la Subgerencia de Obras
113
Desarrollo Urbano – Rural y Ambiental
Figura 22. Características de clima organizacional en la Subgerencia de
113
Administración Tributaria
Figura 23. Características de clima organizacional en la Subgerencia de Control y
114
Fiscalización
Figura 24. Características de clima organizacional en la Subgerencia de
115
Desarrollo Social
Figura 25. Características de clima organizacional en la Subgerencia de Servicios
115
Públicos
Figura 26. Prueba de Hipótesis General, estadístico r. 118

xiii
Introducción

Los gobiernos locales o Municipalidades, son la forma básica de organización de


nuestro país y constituyen parte fundamental de la vida cotidiana. La administración
local se encuentra hoy, ante una nueva etapa en la que se impone una decidida mejora
de la gestión. Es por ello el estudio de la relación entre estas dos variables, clima
organizacional y desempeño laboral, los cuales son de mayor importancia, que
involucra a los colaboradores que desempeñan un papel fundamental dentro de las
estructuras de la administración organizacional y éste se ve reflejado en los resultados
de su rendimiento.
A nivel mundial en las empresas de élite, el clima organizacional está considerado
como un aspecto muy relevante para alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia
organizacional, ya que ejerce influencia directa en el desempeño laboral de los
trabajadores

En la presente investigación se realizó un estudio sobre la relación que existe entre


clima organizacional y desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de El Agustino, la cual está enfocada en siete dimensiones que son considerados
para obtener un resultado veraz y confiable.

La investigación se torna de vital importancia, porque pretende conocer la


percepción de los trabajadores acerca de la organización en que laboran. Esto se debe a
que ofrecer un clima organizacional saludable, se traduce en una mayor eficiencia
organizacional. También se puede decir a cuanto mejor es el clima organizacional mejor
es el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.

El objetivo general de la presente investigación es describir como es la relación que


existe entre clima organizacional y desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de El Agustino, por medio de la aplicación del cuestionario
elaborado por Litwin y Striger para detectar los factores prevalecientes en la organización.
Con la finalidad de analizar y proponer alternativas de mejora, que sirvan de guía a los
directivos de la organización municipal.

Esta investigación está dividida en cuatro capítulos. En el Capítulo I, se desarrolla


el planteamiento de la investigación donde se describe la contextualización

xiv
del problema en el ámbito de estudio, la descripción del problema, la formulación del
problema, los objetivos de la investigación, la justificación, la delimitación, las hipótesis
de investigación y la operacionalización de variables.

En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico estableciendo los antecedentes del


caso, la base teórica necesaria y la base conceptual.

En el capítulo III, se desarrolla la metodología de la investigación donde se


describe la tipificación de la investigación, los métodos a utilizarse, diseño de la
investigación, proceso para la prueba de hipótesis, la población y la muestra, los
instrumentos de recolección de datos, procedimiento de recolección de datos, fiabilidad y
validez de los instrumentos, procedimiento de datos, finalmente el procedimiento de
análisis de datos.

En el capítulo IV, se desarrolla el análisis y presentación de resultados, donde se


describe el clima organizacional y el desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de
El Agustino y la prueba de hipótesis.

Finalmente están las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y


anexos.

El autor.

xv
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Fundamentación del problema de la investigación


1.1.1 Fundamentación empírica
Las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana y son
el fenómeno característico de la sociedad moderna; constituyendo así el
instrumento por el cual se implementa las modificaciones, cambios e intentos
de la planificación de la sociedad.

A nivel mundial en las empresas de élite, el clima organizacional está


considerado como un aspecto muy relevante para alcanzar altos niveles de
eficacia y eficiencia organizacional, ya que ejerce influencia directa en el
desempeño laboral de los trabajadores y éste se ve reflejado en los resultados
organizacionales. Medir el clima organizacional brinda a las organizaciones
un indicador de satisfacción laboral que facilita adelantar acciones para
fortalecer las mejores condiciones para el desempeño y dinámica
organizacional, fuente del éxito de la empresa y de sus empleados. Además,
como objeto de estudio, centra su atención en la relación hombre grupo
social, organización e institución. Una organización solo existe cuando dos o
más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzan objetivos comunes,
que no pueden lograrse mediante iniciativa individual, se debe destacar que
el logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que
interactúan en las organizaciones, establecen un contrato lo suficientemente
fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera
armónica con las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos,
creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización.
Cada organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos
propios de ellas; es por ello que difícilmente las organizaciones reflejarán
culturas idénticas, estas últimas son “tan particulares como las huellas
digitales”. (Phegan, 1998), las organizaciones tienen su propia identidad;
siendo el clima organizacional, uno de los factores determinantes en el
aprovechamiento eficiente de los recursos naturales y humano; de la
aceptación de ella dependen los niveles de productividad y el clima en el que
se concretan los objetivos.
Ahora bien, conociendo el impacto del clima organizacional en el
comportamiento y desempeño de los trabajadores, así como su participación
en el logro de los objetivos organizacionales; surge la siguiente interrogante:
¿Cómo es la relación que existe entre clima organizacional y desempeño
laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino?, para
atender a esta pregunta, se realizó un estudio que permitió determinar la
percepción de los trabajadores acerca de la organización en la que laboran. En
este estudio participaran los trabajadores de una institución pública. Según la
relación directa que mantuve con los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de El Agusrtino, por medio, en la cual realice labores profesionales,
podemos mencionar que la relación entre los trabajadores dentro de la misma
área e incluso la relación con las demás áreas existentes no es la adecuada,
debido a que cada uno tiene objetivos personales, mas no comunes, como
debería ser, también, se observa la incomodidad por parte del personal por la
falta de motivación, incentivos, capacitación etc., todos estos elementos van
conformando lo que denominamos clima organizacional, este puede ser un
vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su
conjunto.
Es así que de acuerdo a la encuesta piloto realizada a los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de El Agustino, se evidencia un clima
organizacional desfavorable, ya que más del 54% de los encuestados hacen

17
mención que el clima organizacional es malo y un 46% perciben que es
regular, y las relaciones interpersonales entre los trabajadores es regular y
malo, según muestra la Figura 1.

0%
0% 0%
Excelente
46%
Bueno
54%
Regular
Malo
pésimo

Figura 1.Características del clima organizacional en la


Municipalidad Distrital de El Agustino.
Fuente: Elaboración propia

En cuanto al desempeño laboral, la encuesta piloto aplicada da como


resultado, que solo el 8% de los encuestados manifiestan que es bueno, siendo
un menor porcentaje, el 54% nos muestra un desempeño regular y el 38%
malo, siendo el mayor porcentaje, según muestra la figura 2.

0%
0% 8%
Excelente
38%
Bueno
Regular
54%
Malo
Pésimo

Figura 2.Características del desempeño en la Municipalidad


Distrital de El Agustino.
Fuente: Elaboración Propia

Por ello, se hizo necesario hacer un estudio exhaustivo de las


dimensiones de cada una de las variables para propiciar el desarrollo del clima
organizacional, que permitirá crear un punto de equilibrio, en las actividades
humanas y el medio ambiente, a través de instrumentos que

18
estimulen y viabilicen esa tarea, la cual presupone la modificación del
comportamiento del hombre en relación con la naturaleza, debido a la actual
situación de degradación de la naturaleza. Por lo que la brecha entre ellos
quedaría cerrada y se desarrollarían climas de trabajos agradables que
permitirían enlazar las necesidades de la organización con las necesidades del
empleado, por lo que el desempeño de estos sería satisfactorio.

1.2 Formulación del problema de investigación


1.2.1 Problema general de la investigación
La interrogante que da pie a la investigación es:
¿Cómo es la relación que existe entre clima organizacional y desempeño
laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino?

1.2.2 Problemas específicos de la investigación


- ¿Cómo se relaciona la estructura organizacional y el desempeño laboral de
los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino?
- ¿Cómo se relaciona la responsabilidad y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino?
- ¿Cómo se relaciona la recompensa y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino?
- ¿Cómo se relaciona las relaciones sociales y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino?
- ¿Cuál es la relación que existe entre la cooperación y el desempeño laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino?
- ¿Cómo se relaciona el conflicto y el desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de El Agustino?
- ¿Cómo se relaciona la Identidad y el desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de El Agustino?
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general de la investigación
Describir como es la relación que existe entre clima organizacional y
desempeño laboral en los trabajadores de la municipalidad distrital de El
Agustino.

19
1.3.2 Objetivos específicos de la investigación
- Determinar la relación que existe entre la estructura organizacional y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El
Agustino.
- Determinar la relación entre responsabilidad y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Determinar la relación que hay entre la recompensa y el desempeño laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Determinar la relación que existe entre las relaciones sociales y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El
Agustino.
- Determinar la relación que existe entre la cooperación y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agusrtino.
- Determinar la relación entre el conflicto y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Determinar la relación entre la identidad y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.

1.4 Justificación de la investigación


La gestión de recursos humanos es de carácter vital para el buen
funcionamiento de las organizaciones, que a partir de su desempeño se optimizan
los demás recursos y por ende se lograra el éxito organizacional.

1.4.1 Justificación teórica


Mediante el presente trabajo se aplicaron los conocimientos teóricos
sobre el clima organizacional y desempeño laboral, estas dos variables tiene
una relación, debido a que el conjunto de indicadores del clima organizacional
inciden en las percepciones que tienen los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de El Agustino.

1.4.2 Justificación práctica


La medición del clima organizacional y el desempeño laboral, nos
brindará un panorama real, de la relación entre las dos variables, lo cual nos

20
va a permitir proponer alternativas de mejora para su posterior
implementación dentro de la Municipalidad distrital de El Agustino. Cuando
mejor es el clima organizacional mejor es el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.

1.4.3 Justificación metodológica


La investigación nos permitió seguir una metodología general de
investigación para poder describir y analizar las principales dimensiones del
clima organizacional que tiene una relación con el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.

1.5 Importancia de la investigación


La Gestión de recursos humanos, ha ido tomando importancia para las
organizaciones, pues resulta ser un área de interés que ayuda a generar ventajas
competitivas para cualquier organización. Por esta razón, el presente trabajo de
investigación, toma en cuenta la relación directa entre las dos variables como el
clima organizacional y el desempeño laboral con el objetivo de lograr el éxito
organizacional.

1.6 Delimitación de la investigación


Por la naturaleza de la investigación se reduce a tres delimitaciones que
impactarán sobre los resultados, estos son:

1.6.1 Delimitación temporal


Dado que el trabajo es de aplicación se ha tomado a partir del segundo
semestre, del año del 2018, contando los meses de julio, agosto, setiembre,
octubre, noviembre y diciembre.

1.6.2 Delimitación espacial


El trabajo de investigación se circunscribe en la Municipalidad Distrital
de El Agustino, Provincia de Lima, Región Lima.
Se toma en cuenta a todo el personal administrativo, que comprende:
oficina general de administración, oficina de asesoría legal, oficina de
planeamiento-presupuesto, oficina de gestión de servicios de saneamiento,

21
la sub gerencia de obras desarrollo urbano rural, gerencia de administración
tributaria, fiscalización y control ciudadano, desarrollo social y la sub
gerencia de servicios públicos municipales.

1.6.3 Delimitación de recursos


Para realizar la investigación se estuvo supeditado a la recopilación de
datos por medio de encuestas, cuestionarios y filtros de información que se
obtuvieron, que nos proporcionaron los trabajadores y el responsable de
recurso humano.

1.6.4 Delimitación de población


Se trabajó la presente investigación únicamente con los trabajadores de
la Municipalidad distrital de El Agustino que se encontraron laborando de
Julio a Noviembre del 2018, que está conformado por todos los trabajadores
administrativos de acuerdo al organigrama planteado. Para el estudio de
investigación se realizó un censo, debido al número de trabajadores, el cual
está conformado por 40 personas, según muestra la figura 3.

22
Figura 3. Organigrama de la Municipalidad Distrital de El Agustino

23
Tabla 1. Resumen de la fuerza laboral de la Municipalidad Distrital de El Agustino

Número de
trabajadores DEPENDENCIA CARGO NOMBRES Y APELLIDOS

1 Alcalde Jorge Muñoz Laurente

2 Secretaria de alcaldía Guísela Pariona Meza


Alcaldía
Oficina de comunicación y
3 participación ciudadana Omar Santillan Paredes

4 Gerente municipal Enrique Rodríguez Ballasco

5 Gerencia municipal Secretaria de gerencia Katy Hormaza Taipe

6 Unidad de contabilidad Paul Moscoso Uribe

7 Unidad de tesorería Jhover Gamarra León

8 Unidad de tesorería – cajera Mariela Gálvez Rojas

9 Unidad de logística y RRHH Julio Esteban García

10 Secretaria de logística y RRHH Evelin Coyachagua Espinoza


Oficina general de
administración Encargado de almacén y bienes
11 patrimoniales Carlos Ninamango Torres

12 Unidad de informática Fredy Herrera Serva

Encargado de la oficina de
13 planificación e inversión Fernando Gutierrez Lopez

14 Asistente administrativo de la OPI Yolanda Carbajal Cortez

15 Unidad de registro civil Paty Pahuacho Yance

16 Sub gerencia de Unidad de limpieza publica Nerida Porras Fernández


servicios públicos
17 municipales Jefa de la unidad de serenazgo Lucy Acuña Sánchez

18 Unidad de áreas verdes y jardines Joel Soto Jurado

19 Asesoría jurídica Asesor legal Trinidad Baldeon Cárdenas

20 Sub gerencia de
Encargado de fiscalización Miguel Ángel Del Castillo
fiscalización y
21 control ciudadano
Ejecutor coactivo Giovanni De La Cruz Peralta

24
Encargado subgerencia de adm.
22 Tributaria Gaby Huachaca Inga
Sub gerencia de
23 Unidad de registro de predios Nelly Aponte Esteban
administración

24 tributaria Unidad de control y cobranza Elizabeth De La Calle Inga

25 Asistente administrativo Carmela Clemente Ore

26 Unidad de control urbano Javier Rodríguez Espejo

27 Unidad de obras, estudios y proyectos Martin Quispe Tello

28 Unidad de gestión ambiental Criss Ojeda Soliz


Sub gerencia de
29 Secretaria de obras Cecilia Alderente Álvarez
obras, desarrollo

30 urbano - rural y Asistente administrativo 1 Miguel Camahuali Bastidas


ambiental
31 asistente administrativo 2 Juan Carlos Alba

32 Asistente administrativo 3 Oscar Mosquera Izarra

33 Asistente administrativo 4 Antonio Uribe Contreras

34 Encargado de la UGSS Leopoldo Asto Mercado

35 Unidad de gestión de Secretaria Crisly Rojas Pariona


servicios de
36 saneamiento Notificadora Sandra Salvatierra Campos

37 Asistente administrativo Julio Barreto Gutarra

38 Encargado de la unidad de DEMUNA Gabriela Montes Toribio


Sub gerencia de

39 desarrollo social Encargado de PVL Mirian López Machado

40 Unidad de cultura y deporte Karina Ártica Hurtado

Fuente: Municipalidad Distrital de El Agustino

1.7 Limitaciones de la investigación


1.7.1 Limitaciones de recurso de información
Sin embargo, en el proceso de investigación, se ha encontrado limitaciones
especialmente en acceso a la información, en cuanto a los datos básicos de
todo el personal de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
Otra limitación que encontramos es la medida subjetiva en la cual solo una
persona (supervisor inmediato), evalúa el desempeño de cada

25
funcionario, y por lo tanto no necesariamente da cuenta del desempeño real
de los funcionarios de la organización.

1.7.2 Limitaciones de tiempo


El tiempo también ha jugado un papel trascendental sobre todo para aplicar
la encuesta, debido a que el personal no disponía de tiempo en su centro de
trabajo, por lo cual la encuesta se realizó en el momento más oportuno y sin
presión.

1.8 Formulación de la hipótesis de investigación


1.8.1 Hipótesis general de la investigación
Existe una relación directa entre clima organizacional y desempeño
laboral. Cuando mejor es el clima organizacional mejor es el desempeño
laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.

1.8.2 Hipótesis específicas de la investigación


- Existe una relación directa entre la estructura organizacional y desempeño
laboral, cuanto mejor es la estructura mejor es el desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Existe una relación directa entre la responsabilidad y desempeño laboral,
cuanto mejor es la responsabilidad mejor es el desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Existe una relación directa entre la recompensa y desempeño laboral,
cuanto mejor es la recompensa mejor es el desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Existe una relación directa entre las relaciones sociales y el desempeño
laboral, cuanto mejor es las relaciones sociales mejor es el desempeño
laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Existe una relación directa entre la cooperación y desempeño laboral,
cuanto mejor es la cooperación mejor es el desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.
- Existe una relación directa entre el conflicto y desempeño laboral, cuanto
mejor es el manejo de conflicto mejor es el desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de El Agustino.

26
- Existe una relación directa entre la identidad y desempeño laboral, cuanto
mejor es la identidad mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de
la Municipalidad Distrital de El Agustino.

1.9 Identificación y clasificación de las variables de la investigación


 Variable Independiente: Clima organizacional
 Variable Dependiente: Desempeño laboral
 Variable Interviniente: Nivel socioeconómico

1.10 Operacionalización de variables de la investigación

Tabla 2. Operacionalización de variables

ESCALA
VARIABLE INDICADORES ÍTEMS DE
MEDICIÓN
Variable Independiente

X1: Estructura organizacional P: 1-9 Escala de


X2: Responsabilidad P: 10-16
actitud
X3: Recompensa P: 17-21
basada en la
X: Clima Organizacional X4: Relaciones sociales P: 22-26
teoría de
X5: Cooperación P: 27-31
X6: Conflicto P: 32-35 Litwin y
X7: Identidad P: 36-39 Stringer
Variable Dependiente
Y1: Producción P: 1 Método de
Y2: Calidad P: 2 escala de
Y3: Responsabilidad P: 3 grafica
Y: Desempeño laboral Y4: Cooperación P: 4
planteado
Y5: Iniciativa P: 5
por
Y6: Presentación personal P: 6 Chiavenato

Fuente: Elaboración propia.

27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Antecedentes de la investigación
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que
precisan los fines de la presente investigación, es necesario establecer los aspectos
teóricos que sustentan el estudio en cuestión. Considerando lo antes expuesto, aquí
se muestran las bases de algunas teorías relativas al clima organizacional, la
motivación del recurso humano en las organizaciones, y el desempeño laboral, así
como también se hace referencia a otros trabajos de investigación relevantes para
los objetivos de este trabajo.
En el mundo existen investigaciones realizadas respecto de motivación, clima
organizacional y desempeño laboral. La misma será presentada a continuación en
el grupo de investigaciones que sirvieron de antecedentes.

2.1.1 Internacional
A. Elsa Monserrat Alcalá Uribe (2011), ejecutó un trabajo de investigación
“el clima organizacional en una institución pública de educación superior
de la ciudad Turtepec, Oaxaca”, que tiene por objetivo evaluar el clima
organizacional de dicha institución para detectar los factores
prevalecientes en la organización.
en la orLa investigación se realizó por medio de
la aplicación del cuestionario elaborado por (Litwin & Stringer, 1968),
tomando en cuenta las dimensiones propuestos por estos autores; este ha
dado cuenta del alto grado de confiabilidad según estudios realizados por
(Perez Marielvy, 2003) y por (Venegas Gomez, 2010).
Se concluye que en general los trabajadores tienen una percepción de la
IPES, sin embargo, se detectó que los trabajadores tienen una percepción
regular del clima en las variables recompensa y conflictos. La percepción
regular de los trabajadores en la variable recompensa puede deberse a que
la IPES, además del sueldo, existe un estímulo por puntualidad; no
obstante, no existe ningún tipo de incentivo relativo al desempeño, por lo
que se deja de lado el reconocimiento por el trabajo bien hecho y este
puede ser un factor importante si en los trabajadores de la IPES predomina
la necesidad o motivación de logro, por otra parte, los trabajadores tienen
una percepción regular del clima organizacional en la variable conflictos.
Esta variable mide el grado de aceptación de las opiniones discrepantes y
la tolerancia a enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. La
baja percepción en esta variable puede estar asociada a que en la institución
están marcados los niveles jerárquicos y por tanto los canales de
comunicación no resuelven de manera instantánea. Dentro de pequeño
grupo de trabajo, la comunicación suele ser mejor. (Alcala Uribe, 2011).

B. Luz G. Vásquez Restrero & Bibiana A. Zuluaga Giraldo (2008),


realizaron una investigación “Clima organizacional asociado al
desempeño laboral de los funcionarios de la alcaldía municipal de Girardot
del periodo II del 2007 al I del 2008”, dada las características de la
organización empresarial y administrativa en la gestión, se determina en
gran parte que las dimensiones del clima organizacional de la alcaldía
influyan en el desempeño los funcionarios vinculados a esta. Por tal el
objetivo de la investigación es identificar los factores que influyen en el
clima organizacional y en el desempeño laboral de los funcionarios de la
alcaldía municipal de Girardot. La investigación es de tipo experimental
teniendo en cuenta que la misma es de enfoque cuantitativa utilizando la
recolección de datos para probar la hipótesis. Se determina que las
dimensiones establecidas en el presente estudio (orientación
organizacional, administración del talento humano, estilo de dirección,
comunicación e integración, capacidad profesional, trabajo en grupo,

29
medio ambiente físico) afectan directamente en el buen desempeño laboral
de los funcionarios de la alcaldía municipal; el tipo de dirección,
capacitación y comunicación son los puntos que se deben tratar con
prioridad ya que de ellos depende el sentido de pertenencia y la motivación
funcional. (Vasquez Restrero, Luz; Zuluaga Giraldo, Bibiana, 2008).

C. Natalia Rivero Méndez (2005), realizó un estudio “Clima organizacional


y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores del área
administrativa de la zona educativa del estado Carabobo – ciudad de
Valencia” que tiene por objetivo determinar la influencia del clima
organizacional del área administrativa para medir el impacto en el
desempeño de los trabajadores. Para la investigación la autora utilizó una
metodología de tipo descriptivo, de campo y transaccional. Con su
investigación pudo constatar que en relación al diagnóstico de la situación
actual del área administrativa de la Zona Educativa, se determinó que son
pocos los trabajadores que conocen la estructura organizacional de la
institución, por lo que se puede afirmar que actualmente la estructura
organizacional del área administrativa es moderadamente eficaz y
eficiente, de allí que no se puedan alcanzar completamente los objetivos
propuestos, por existir dentro de los Departamentos en estudio.
Por otro lado el clima organizacional también está orientado hacia el
trabajo y su gente, pues está dirigido a trabajar en función de los objetivos
específicos de la Institución y en base a las necesidades (personales, de
aprendizaje y desarrollo) de los individuos que la integran, lo que resulta
muy positivo pues permite mantener en cierto modo un equilibrio entre
ellos para poder lograr una alta motivación y productividad en la
organización. Y por consiguiente, con relación a identificar las variables
que inciden en el clima organizacional del área administrativa de la Zona
Educativa, se comprobó que son el ambiente de trabajo, la falta de
liderazgo del jefe, la insatisfacción con el equipo de trabajo, la falta de
confianza con los compañeros, lo que impide la comunicación efectiva, la
falta de motivación o interés, el ausentismo, la

30
falta de reconocimiento y la poca participación en la toma de decisiones.
Todas estas variables estrechamente relacionadas con el clima
organizacional afectan el desempeño laboral por que originan
insatisfacción en el trabajador. Por consiguiente, la profundización en el
proceso del clima organizacional, permite lograr una gerencia efectiva, que
conduzca a un trabajo administrativo con altos niveles de eficiencia y
contribuya a una búsqueda constante de la excelencia de los trabajadores
y por ende de la organización. (Rivero Mendez, 2005).

2.1.2 Nacional
A. Julia Saccsa Campos (2010), realizó un trabajo de investigación titulado
“Relación entre el clima institucional y el desempeño académico de los
docentes de los Centros de Educación Básica Alternativa (CEBAs) del
Distrito de San Martin de Porres” el objetivo es proporcionar a la
institución educativa una información valida sobre las relaciones humanas,
medición mediante el clima institucional y su relación con el desempeño
académico de los docentes de dicha institución, el diseño de investigación
utilizada por la autora es no experimental de corte transversal y muestra
una contraste de hipótesis descriptivo correlacional. En conclusión que
podemos afirmar, que existe relación entre el Clima Institucional y el
Desempeño Académico de los Docentes de los Centros de Educación
Básica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martín de Porres. (Saccsa
Campos, 2010).

B. Marilin E. Armas Zavaleta (2010), “Factores asociados al clima


organizacional del personal que labora en la editorial Vallejana de la
Universidad Cesar Vallejo, provincia de Trujillo”, tiene por finalidad
determinar cuáles son los factores latentes que se encuentran asociados al
clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial
Vallejiana de la Universidad César Vallejo, La presente investigación se
ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal, pues se va a
recoger información de las unidades de análisis, en este caso del personal

31
que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un
determinado tiempo.
En conclusión, se han obtenido dos factores fundamentales que
sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que
labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Factor
de Dimensión Tecnológica y del Entorno, resume las características del
Clima Organizacional del Personal que labora en la institución en los
aspectos de condiciones del ambiente de trabajo, material y equipo; y
Factor de Dimensión Humana, resume las características del Clima
Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la
Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, en los aspectos de actitud
personal y relaciones interpersonales. (Armas Vallejo, 2010)

2.1.3 Local
A. Noé Chupaya Beltrán y Bonny Pérez De La Torre (2007), realizaron un
estudio sobre “el Clima organizacional y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancayo”, que tiene por
objetivo determinar la relación existente entre el clima organizacional y el
desempeño laboral de los trabajadores, el método de investigación es
descriptivo en su forma correlacional, la primera que tiene como propósito
medir el grado de relación que existe y la segunda, porque trata de ver si
hay relación significativa entre las dos variables, llegando a la conclusión
que existe una correlación positiva directa entre el clima organizacional y
el desempeño laboral de los trabajadores, determinando que a mayor clima
organizacional mayor desempeño laboral y a mayor rendimiento mayor
clima laboral. (Chupaya Beltran & Perez De La Torre, 2007).

B. Moisés F. Ignacio Diego (2010), “El clima organizacional como factor


relevante en el cumplimiento de los propósitos organizacionales del
Gobierno Regional de Junín”, tiene como objetivo analizar y explicar la
relación de las dos variables, para la construcción del modelo que se
aplicara en el desarrollo del presente proyecto, se toma como punto de
referencia las teorías de Likert, la teoría del enfoque de (Litwin &

32
Stringer, 1968) y otras teorías, los cuales va a permitir explicar cómo cada
una de las variables (valores, Motivación, liderazgo) influyen en el clima
organizacional y en lo propósitos organizacionales. La investigación
concluye que El Gobierno Regional de Junín, durante el periodo 2006 –
2008, no se lograron sus propósitos organizacionales siguientes: 1)
Fortalecer la competitividad de las actividades económicas para los
mercados internos y externos. 2) Dotar de infraestructura económica,
social y de apoyo a la producción para generar oportunidades y bienestar
de la población, porque en la ejecución física y financiera predominan la
ineficacia un 63% y solo un el 36% de las obras logran una eficacia optima
o buena, siendo esta limitada para el logro de los propósitos
organizacionales; con la cual se comprueba la hipótesis específica de la
investigación. (Ignacio Diego, 2010)

2.2 Marco legal


2.2.1 Ley No 27972 orgánica de las municipalidades
Las Municipalidades, están sujetas a las leyes y disposiciones que, de
manera general y de conformidad con la Constitución Política del Perú,
regulan las actividades y funcionamiento del Sector Público; así como a las
normas técnicas de los sistemas administrativos del Estado, que por su
naturaleza son de observancia y cumplimiento obligatorio.

A. Gobiernos locales
Los gobiernos locales son entidades básicas de la organización
territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los
asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los
intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo
elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la
organización.
Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de
gobierno promotores del desarrollo local, con personería jurídica de
derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.

33
Autonomía
Los gobiernos locales gozan de autonomía política, económica y
administrativa en los asuntos de su competencia.
Autonomía política.- Como elemento de la autonomía Local, pueden
emitir normas con naturaleza de Ley material, como son las
Ordenanzas, son las que van a decidir, que cosa se va hacer. Entonces
las Municipalidades, están constitucionalmente facultadas para
decidir qué cosa hacer para lograr el desarrollo Local.
Autonomía administrativa.- se refleja en la posibilidad de emitir
reglamentos, actos administrativos; en la organización Interna. En la
contratación y Ejecución de las decisiones; estas son varias formas de
cómo se manifiesta la autonomía administrativa.
Autonomía económica.- se da en dos aspectos; en la posibilidad de
generar sus propios recursos y, en segundo lugar, en disponer de los
recursos que tiene. Sobre el primero, uno de los medios más
importantes es la Tributación Municipal en ejercicio de la potestad
Tributaria y decidir sobre su presupuesto.
La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las
municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno,
administrativos con sujeción al ordenamiento jurídico.

Finalidad
Los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la
adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo
integral, sostenible y armónico de su circunscripción.

Misión de la municipalidad
Está contenido en la Ley Orgánica de Municipalidades, que
establece que su finalidad está definida por tres elementos:
Ser una instancia de representación; son los ciudadanos y
ciudadanas, quienes democráticamente deciden otorgar un mandato
para que tanto alcaldes como regidores asuman su representación en
la conducción del gobierno local, dicho mandato, está sujeto a un
conjunto de reglas, que, si no son cumplidas pueden generar el retiro

34
de la confianza ciudadana y por tanto el resquebrajamiento de la
legitimidad para ejercer dicha representación. En ese sentido, cobra
importancia el vínculo de ida y vuelta que debe existir entre las
autoridades municipales y la población, de tal manera que se permita
a la población estar informada, intervenir en los asuntos de la gestión
y, a las autoridades municipales ejercer el mandato para el cual fueron
elegidas, con eficiencia y transparencia.
Ser una instancia promotora del desarrollo integral sostenible; La
Municipalidad, en tanto, órgano de gobierno local es la entidad
llamada y facultada para liderar la gestión del desarrollo integral de su
ámbito, ya sea distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo
integral sostenible un proceso de mejora de la calidad de vida de la
población, en donde la persona, especialmente aquella en condiciones
de pobreza y exclusión, se convierta en el centro de atención de todos
los esfuerzos siempre y cuando ello no comprometa la calidad de vida
de las poblaciones futuras.
Ser una instancia prestadora de servicios públicos; Entendidos
como aquellos servicios brindados por la municipalidad, que permitan
a los ciudadanos, individual o colectivamente ser atendidos en
determinadas necesidades que tengan carácter de interés público y
sirvan al bienestar de todos.

Tipos de Municipalidades
Las municipalidades son provinciales o distritales. Están sujetas a
régimen especial las municipalidades de frontera y la Municipalidad
Metropolitana de Lima. Las municipalidades de centros poblados son
creadas conforme a la presente ley.

Jurisdicción y regímenes especiales


Las municipalidades se clasifican, en función de su jurisdicción y
régimen especial, en las siguientes:
En función de su jurisdicción:
1. La municipalidad provincial, sobre el territorio de la respectiva
provincia y el distrito del cercado.

35
2. La municipalidad distrital, sobre el territorio del distrito.
3. La municipalidad de centro poblado, cuya jurisdicción la determina
el respectivo concejo provincial, a propuesta del concejo distrital.
Están sujetas a régimen especial las siguientes:
1. Metropolitana de Lima, sujeta al régimen especial que se establece
en la presente ley.
2. Fronterizas, las que funcionan en las capitales de provincia y
distritos ubicados en zona de frontera.

B. Los órganos de los gobiernos locales


Son órganos de gobierno local las municipalidades provinciales y
distritales. La estructura orgánica de las municipalidades está compuesta
por el concejo municipal y la alcaldía.

 Concejo municipal
El concejo municipal, provincial y distrital, está conformado
por el alcalde y el número de regidores que establezca el Jurado
Nacional de Elecciones, conforme a la Ley de Elecciones
Municipales.
Los concejos municipales de los centros poblados están
integrados por un alcalde y 5 (cinco) regidores.
El concejo municipal ejerce funciones normativas y
fiscalizadoras.

 La alcaldía
La alcaldía es el órgano ejecutivo del gobierno local. El alcalde
es el representante legal de la municipalidad y su máxima autoridad
administrativa.
El marco legal municipalista concentra diversas atribuciones
en el alcalde otorgándole un poder muy fuerte frente al Concejo
Municipal. Entre otros aspectos, le otorga mayoría a su agrupación
política al margen del porcentaje de votos obtenidos durante el
proceso electoral, así como la facultad de presidir el concejo
Municipal y tener voto dirimente.

36
Entre las atribuciones más importantes señaladas por la Ley
Orgánica de Municipalidades, podemos mencionar:
Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo
municipal.
Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo
responsabilidad.
Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y
acuerdos.
Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación.
Dirigir la formulación y someter a aprobación del concejo el plan
integral de desarrollo sostenible local y el programa de
inversiones concertado con la sociedad civil, y dirigir su
ejecución.
Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo
municipal no lo apruebe.
Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad
y los vecinos.
Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el
ejercicio de sus funciones.
Proponer al concejo municipal la creación, modificación,
supresión o exoneración de contribuciones, tasas, arbitrios,
derechos y licencias.
Resolver en última instancia administrativa los asuntos de su
competencia de acuerdo al Texto Único de Procedimientos
Administrativos de la Municipalidad.
Sin embargo, es necesario recordar que el Alcalde, si bien tiene
un conjunto de atribuciones establecidas en las leyes, es en lo
fundamental un mandatario de los(as) ciudadanos(as) del municipio,
es decir, es su primer servidor público, en ese sentido, tiene la
obligación representar los intereses de la población, defendiendo y
protegiendo sus derechos, en una relación armónica eficiente y
transparente.

37
 El concejo municipal
Constituye un órgano de gobierno que cumple funciones
normativas y de fiscalización. Está integrado por el Alcalde y los
regidores.
Entre sus atribuciones principales están:
a. Aprobar y hacer el seguimiento de los siguientes instrumentos de
Gestión:
Plan de Desarrollo Municipal Concertado
Presupuesto participativo
Plan de Desarrollo Institucional
Régimen de organización interior de la municipalidad
Plan de Acondicionamiento territorial (sólo provinciales)
Plan de Desarrollo Urbano
Plan de Desarrollo Rural
Sistema de Gestión Ambiental Local
El reglamento de concejo municipal
Proyectos de Ley de su competencia
El presupuesto anual y sus modificaciones
El Cuadro de Asignación de Personal
b. Aprobar, modificar o derogar ordenanzas.
c. Crear, modificar, suprimir o exonerar contribuciones, tasas,
arbitrios, licencias y derechos.
d. Otras atribuciones importantes son:
Declarar la vacancia o suspensión de los cargos de alcalde y
regidor.
Aprobar proyectos de ley de su competencia.
Aprobar normas que promuevan la participación vecinal.
Constituir comisiones ordinarias y especiales.
Aprobar el balance anual y la memoria de la gestión.
Solicitar la realización de exámenes especiales, auditorías
económicas y otros actos de control.
Autorizar al procurador público municipal a iniciar procesos
judiciales contra funcionarios, servidores o terceros a quienes

38
el Órgano de Control Institucional haya encontrado
responsabilidad civil o penal; así como a representar a la
municipalidad en los procesos judiciales iniciados en su
contra, incluyendo a sus representantes.
Aprobar endeudamientos internos y externos por mayoría
calificada.
Aprobar la donación, venta o préstamo de sus bienes.
Aprobar la remuneración del alcalde y dietas de los regidores.
Disponer el cese del gerente municipal.
Fiscalizar la gestión de los funcionarios de la municipalidad.
Aprobar y reglamentar los espacios de participación y
concertación.

 Los regidores
Son representantes de los ciudadanos, elegidos ante el Concejo
Municipal para asumir labores de producción normativa y de
fiscalización de la gestión municipal, así como también para la
presentación de iniciativas y proyectos de mejora de la gestión
municipal. Su período de gestión es igual al de los alcaldes, es decir
4 años.
Los regidores que trabajan como dependientes del sector
privado o público gozan de una licencia con goce de haber hasta por
20 horas semanales. No pueden ser trasladados ni reasignados sin su
expreso consentimiento.
Su empleador está obligado a mantener su mismo nivel
remunerativo. Sus atribuciones son:
Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.
Formular pedidos y mociones de orden del día
Asumir, por delegación del alcalde, sus funciones políticas.
Fiscalizar la gestión municipal.
Integrar comisiones ordinarias y especiales.
Obligaciones

39
Mantener comunicación con las organizaciones sociales e
informar al concejo municipal.
Responsabilidades, Son responsables individualmente por los
actos violatorios de la Ley realizados durante el ejercicio de sus
funciones, y, solidariamente, por los acuerdos adoptados contra la
Ley durante el ejercicio de sus funciones. Salvo que salven sus votos
dejando constancia de ello en actas.
Impedimentos, No pueden ejercer funciones, cargos ejecutivos
o administrativos, sean de carrera o confianza, ni ocupar cargos de
miembros de directorio, gerente u otro, en la misma municipalidad o
en empresas municipales del ámbito.

C. Órganos de coordinación
Son órganos de coordinación:
1. El Consejo de Coordinación Local Provincial.
2. El Consejo de Coordinación Local Distrital.
3. La Junta de Delegados Vecinales.
Pueden establecerse también otros mecanismos de participación que
aseguren una permanente comunicación entre la población y las
autoridades municipales.

Administración municipal
La administración municipal está integrada por los funcionarios y
servidores públicos, empleados y obreros, que prestan servicios para la
municipalidad. Corresponde a cada municipalidad organizar la
administración de acuerdo con sus necesidades y presupuesto.
La administración municipal también adopta una estructura
gerencial sustentándose en principios de programación, dirección,
ejecución, supervisión, control concurrente y posterior. Se rige por los
principios de legalidad, economía, transparencia, simplicidad, eficacia,
eficiencia, participación y seguridad ciudadana, y por los contenidos en
la Ley Nº 27444.
Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de
gestión y la presente ley.

40
Gerencia municipal
La administración municipal está bajo la dirección y
responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo
completo y dedicación exclusiva designado por el alcalde, quien puede
cesarlo sin expresión de causa. El gerente municipal también puede ser
cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos tercios
del número hábil de regidores en tanto se presenten cualesquiera de las
causales previstas en su atribución contenida en el artículo 9º de la
presente ley.

Estructura orgánica administrativa


La estructura orgánica municipal básica de la municipalidad
comprende en el ámbito administrativo, a la gerencia municipal, el
órgano de auditoria interna, la procuraduría pública municipal, la oficina
de asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella está
de acuerdo a su disponibilidad económica y los límites presupuéstales
asignados para gasto corriente.
Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen
conforme lo determina cada gobierno local.

Modalidades para la prestación de servicios


Los servicios públicos locales pueden ser de gestión directa y de
gestión indirecta, siempre que sea permitido por ley y que se asegure el
interés de los vecinos, la eficiencia y eficacia del servicio y el adecuado
control municipal.
En toda medida destinada a la prestación de servicios deberá
asegurarse el equilibrio presupuestario de la municipalidad.

Otorgamiento de concesión
Los gobiernos locales pueden otorgar concesiones a personas
jurídicas, nacionales o extranjeras para la ejecución y explotación de
obras de infraestructura o de servicios públicos locales, conforme a ley.

41
La concesión puede autorizar el reembolso de la inversión
mediante los rendimientos de la obra o el aprovechamiento sostenible de
los recursos naturales generados, según sea el caso.
Las decisiones de concesión de nuevos proyectos, obras y servicios
públicos existentes o por crear, son adoptadas por acuerdo municipal en
sesión de concejo y se definen por mayoría simple; Las municipalidades
pueden celebrar convenios de asesoría y de apoyo para el financiamiento
con las instituciones nacionales de promoción de la inversión, conforme
a ley.

Contrataciones y adquisiciones locales


Las contrataciones y adquisiciones que realizan los gobiernos
locales se sujetan a la ley de la materia, debiendo hacerlo en acto público
y preferentemente con las empresas calificadas constituidas en su
jurisdicción, y a falta de ellas con empresas de otras jurisdicciones.
Los procesos de contratación y adquisición se rigen por los
principios de moralidad, libre competencia, imparcialidad, eficiencia,
transparencia, economía, vigencia tecnológica y trato justo e igualitario;
tienen como finalidad garantizar que los gobiernos locales obtengan
bienes, servicios y obras de la calidad requerida, en forma oportuna y a
precios o costos adecuados.

Actividad empresarial municipal


Las empresas municipales son creadas por ley, a iniciativa de los
gobiernos locales con acuerdo del concejo municipal con el voto
favorable de más de la mitad del número legal de regidores. Dichas
empresas adoptan cualquiera de las modalidades previstas por la
legislación que regula la actividad empresarial y su objeto es la prestación
de servicios públicos municipales.
En esta materia, las municipalidades pueden celebrar convenios de
asesoría y financiamiento con las instituciones nacionales de promoción
de la inversión.
Los criterios de dicha actividad empresarial tendrán en cuenta el
principio de subsidiariedad del Estado y estimularán la inversión

42
privada creando un entorno favorable para ésta. En ningún caso podrán
constituir competencia desleal para el sector privado ni proveer de bienes
y servicios al propio municipio en una relación comercial directa y
exclusiva.
El control de las empresas municipales se rige por las normas de la
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría
General de la República.

Ordenamiento Jurídico Municipal


El ordenamiento jurídico de las municipalidades está constituido
por las normas emitidas por los órganos de gobierno y administración
municipal, de acuerdo al ordenamiento jurídico nacional.
Las normas y disposiciones municipales se rigen por los principios
de exclusividad, territorialidad, legalidad y simplificación administrativa,
sin perjuicio de la vigencia de otros principios generales del derecho
administrativo
Ninguna autoridad puede avocarse a conocer o normar las materias
que la presente ley orgánica establece como competencia exclusiva de las
municipalidades.
Las autoridades políticas, administrativas y policiales, ajenas al
gobierno local, tienen la obligación de reconocer y respetar la
preeminencia de la autoridad municipal en los asuntos de su competencia
y en todo acto o ceremonia oficial realizada dentro de su circunscripción.
Dichas autoridades no pueden interferir en el cumplimiento de las normas
y disposiciones municipales que se expidan con arreglo al presente
subcapítulo, bajo responsabilidad.

D. Documentos administrativos
• Reglamento de Organización y Funciones (ROF); Documento
técnico normativo de gestión institucional que establece la estructura
orgánica de la entidad, funciones generales y específicas de la entidad,
de cada uno de sus órganos, unidades orgánicas, así como las relaciones
de coordinación y control entre órganos, unidades orgánicas y entidades
cuando corresponda (DS 043-2006-PCM).

43
• Manual de Organización y Funciones (MOF); Instrumento de
gestión administrativa interno que consigna la estructura orgánica y
descripción específica de los cargos que integran las diversas entidades
del Estado.
• Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Instrumento normativo de
gestión que clasifica cada uno de los cargos y/o puestos de trabajo de una
entidad, de acuerdo con el nivel adquirido, nombramientos y ascensos
efectuados en la entidad, independiente del régimen laboral al que
pertenezca la entidad.
Se formula a partir del ROF de la entidad.
• Presupuesto de asignación de Personal (PAP) , Documento de
gestión institucional que refleja, en términos presupuestarios y
financieros, el gasto unitario y global que representa contar con
determinada cantidad de servidores públicos. Comprende, a su vez, el
grupo ocupacional al que pertenece cada cargo, niveles remunerativos,
conceptos remunerativos desglosados más las bonificaciones eventuales,
aguinaldos y gratificaciones que percibe un trabajador.
• Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA),
Documento que contiene toda la información ordenada y sistematizada
relativa a los procedimientos y trámites administrativos incluyendo
responsables, requisitos y costos, que el público usuario debe realizar
para obtener alguna información o servicio de las entidades públicas.
• Manual de Procedimientos (MAPRO); Documento interno de cada
institución en el que se establecen los procedimientos y servicios
administrativos (incluyendo responsables y fases).

2.2.2 Ley N° 30057 del Servicio Civil


El servicio civil, antes llamado empleo público, engloba a todas las
personas que trabajan para el Estado y debe contar con un sistema
administrativo de gestión de servidores públicos que articule y gestione el
personal al servicio del Estado, armonizando los derechos de este personal
con los intereses de la sociedad. Sin embargo, a pesar de la importancia
reconocida del rol que deben desempeñar los servidores públicos, aún no se

44
cuenta con un servicio civil eficaz con una clara orientación hacia el
ciudadano.

A. Sistema administrativo de gestión de recursos humanos


El sistema administrativo de gestión de recursos humanos establece,
desarrolla y ejecuta la política de Estado respecto del Servicio Civil, a
través del conjunto de normas, principios, recursos, métodos,
procedimientos y técnicas utilizados por las entidades públicas en la
gestión de recursos humanos.
El sistema está integrado por:
La autoridad nacional del servicio público (SERVIR)
Las oficinas de recursos humanos de las entidades o de las que hagan
sus veces
El tribunal del servicio civil

Autoridad nacional del servicio civil


La autoridad nacional del servicio civil, en adelante SERVIR, formula la
política nacional del servicio civil, ejerce la rectoría del sistema y resuelve
las controversias de conformidad con lo establecido en el decreto
legislativo 1023 y sus normas modificatorias, garantizando desde su
elección como órgano técnico su autonomía, profesionalismo e
imparcialidad.

Oficina de recursos humanos


Las oficinas de recursos humanos de las entidades públicas, o las que
hagan sus veces constituyen a nivel descentralizado responsable de la
gestión de recursos humanos, sujetándose a las disposiciones que emita el
ente rector.
En cada entidad pública la oficina de recursos humanos o la que haga sus
veces, tiene las siguientes funciones:
Ejecutar e implementar las disposiciones, lineamientos, instrumentos o
herramientas de gestión establecidas por SERVIR y por la entidad.
Formular lineamientos y políticas para el desarrollo del plan de gestión
de personas y el óptimo funcionamiento del sistema de gestión

45
de recursos humanos, incluyendo la aplicación de indicadores de
gestión.
Supervisar, desarrollar y aplicar iniciativas de mejora continua en los
procesos que conforman el sistema de gestión de recursos humanos.
Realizar el estudio y análisis cualitativo y cuantitativo de la provisión
del personal al servicio de la entidad de acuerdo a las necesidades
institucionales.
Gestionar los perfiles del puesto.
Administrar y mantener actualizado el ámbito de competencia el
Registro Nacional de Personal del Servicio Civil y el Registro Nacional
de Sanciones de Destitución y Despido que lo integra.
Otras funciones que se establezca en las normas reglamentarias y lo
dispuesto al ente rector del sistema.

B. Evaluación del desempeño


 Finalidad del proceso de evaluación
La gestión del rendimiento comprende el proceso de evaluación
de desempeño y tiene por finalidad estimular el buen rendimiento y el
compromiso del servidor civil. Identifica y reconoce el aporte de los
servidores con las metas institucionales y evidencia las necesidades
requeridas por los servidores para mejorar el desempeño en sus puestos
y de la entidad.
 Alcance de la evaluación de desempeño
Están sujetos a evaluación de desempeño los directivos públicos,
los servidores civiles de carrera y los servidores de actividades
complementarias.

 Responsables del proceso de evaluación


Las oficinas de recursos humanos, o las que hagan sus veces y la
alta dirección son responsables de que las evaluaciones se realicen de
manera oportuna y en las formas establecidas por SERVIR

 Proceso de evaluación de desempeño

46
La evaluación de desempeño es el proceso obligatorio, integral,
sistemático y continuo de apreciación objetiva y demostrable del
rendimiento del servidor público en cumplimiento de los objetivos y
funciones de su puesto, es llevado obligatoriamente por las entidades
públicas en la oportunidad, forma y condiciones que señale el ente
rector.
Todo proceso de evaluación se sujeta a las siguientes reglas
mínimas:
Los factores a medir como desempeño deben estar relacionadas con
las funciones del puesto.
Se realiza en función de factores o metas mensurables o
verificables.
El servidor debe conocer por anticipado los procedimientos,
factores o meta con los que es evaluado antes de la evaluación.
Se realiza con una periodicidad anual.
El servidor que no participe en un proceso de avaluación por motivos
atribuibles a su exclusiva responsabilidad es calificado como
personal desaprobado.

 Tipos de evaluación de desempeño


La evaluación de desempeño debe ajustarse a las características
institucionales, o a los servicios que brindan y a los tipos de puestos
existentes en una entidad. SERVIR establece criterios objetivos para
definir el tipo de evaluación de desempeño que corresponde a cada
caso.

 Factores de evaluación
La evaluación se realiza tomando en cuenta principales factores o
metas individuales relacionadas a la función que desempeña el servidor,
adicionalmente se puede tomar en cuenta factores grupales cuando se
hubiera establecido oficialmente indicadores de gestión para la entidad
y sus unidades orgánicas.

47
 Retroalimentación y calificación
El proceso de evaluación debe garantizar que se comunique al
servidor civil los métodos, la oportunidad las condiciones de evaluación
y los resultados de la misma, de manera que se pueda plantear los
compromisos de mejora y realizar el seguimiento correspondiente.

 Consecuencias de la evaluación
La evaluación es base para la progresión en grupo de servidores
civiles de carrera, las compensaciones y la determinación de la
permanencia en el servicio civil.

Para la evaluación se le califica a los servidores como:

Personal de rendimiento distinguido


Personal de buen rendimiento
Personal de rendimiento sujeto a observación
Personal desaprobado
Solo los trabajadores que califiquen como personal de
rendimiento distinguido tienen derecho a participar en los procesos de
progresión en la carrera que se convoque en el estado.

Las entidades solo pueden calificar como personal de rendimiento


distinguido hasta el diez por ciento (10%) de los trabajadores civiles en
cada evaluación. En caso de empate se puede plantear mecanismos que
permitan cumplir con lo señalado en el presente artículo.
Por resolución de SERVIR se establecen los métodos y criterios
de evaluación, debiéndose tomar en cuenta el número total de
servidores de la entidad , el tipo de puestos existentes, el nivel de
gobierno, el sector al que pertenece , la naturaleza de funciones que
cumple, la naturaleza de sus servidores o el rango de recursos
propuestos.
Las oficinas de recursos humanos o las que hagan sus veces,
desarrollan actividades de capacitación para atender los casos de

48
personal evaluado en la categoría de personal de rendimiento sujeto a
observación, que garantice un proceso adecuado de formación laboral,
en los seis meses posteriores a la evaluación.
Si habiendo recibido formación laboral el servidor fuera evaluado
por segunda vez como personal de rendimiento sujeto a observación, es
calificado como personal desaprobado.

2.3 Bases teóricas – científicas


En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso
y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable; sólo puede
ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia
sus empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará
la misión de la empresa. Para comprender la importancia del tema propuesto en este
trabajo de investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima
organizacional y desempeño laboral, puntos centrales de este estudio.
En una organización donde los principios y valores que están profundamente
arraigados, difícilmente las personas estarán dispuestas a abandonarlos. Para poder
lograr esos cambios hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos
principios y valores afectan de manera positiva a la organización.

2.3.1 Organización y desarrollo organizacional


Las organizaciones se han constituido principalmente para atender las
necesidades de la sociedad creando satisfactoriamente a cambio de una
retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los
empresarios. (Munch Galindo, 2009).
Para lograr su propósito lucrativo, las empresas basan su éxito en la
optimización de sus recursos (materiales, financieros, tecnológico y capital
humano). En este sentido, el talento humano es trascendental para la
existencia de cualquier organización; ya que de este depende el manejo y
funcionamiento de los demás recursos; además, sus esfuerzos van

49
encaminando a lograr la supervivencia de las organizaciones. (Garzon
Castrillon, 2005)
Por tal, es vital que las empresas se adapten a los cambios tecnológicos,
económicos, políticos y culturales cada día más complejos e inciertos. Es por
esto que el Desarrollo Organizacional, busca impulsar la eficiencia
organizacional, a través de una buena relación trabajador-empresa y del
mejoramiento de la calidad de vida del trabajador para lograr la mayor
rentabilidad e influir de modo proactivo en la orientación de la empresa.
(Garzon Castrillon, 2005).

a. Organización
El éxito de las organizaciones se centra en el manejo eficiente de los
recursos materiales y técnicos por parte del Talento Humano. Dada la
importancia que tiene este último, es preciso que las organizaciones tenga
un ambiente organizacional que permita el desarrollo y bienestar de sus
trabajadores, para lograr un desempeño favorable en dicha institución.
Para (Munch Galindo, 2009), la organización es un grupo social en
el que, a través del capital, el trabajo y la administración, se producen
bienes o se distribuyen bienes y servicios con fines lucrativos o no y
tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.
Para (Ponce Reyes, 2004), la organización es la estructuración
técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
En este sentido, se puede concluir que la organización es un grupo
social, estructurado y comprometido en actividades dependientes, que a
través del capital, el trabajo y la administración, produce o distribuye
bienes y servicios con fines lucrativos o no y tendientes a la satisfacción
de las necesidades de la comunidad.

b. Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es una disciplina que ayuda a las
empresas a detectar deficiencias, buscar el aprendizaje, fomentar la
comunicación y el cambio organizacional, esforzándose en que este

50
último se lleve a cabo de manera efectiva; es por esto que analizar el que
hacer del desarrollo organizacional es relevante para el manejo de esta
investigación.
A continuación, se aborda distintas definiciones de desarrollo
organizacional
Según (Cummings & Worley, 2007), el desarrollo organizacional es
un proceso que aplica los conocimientos y métodos de las ciencias de la
conducta para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y
mejorar su eficiencia, entre otras cosas un mejor desempeño financiero y
un nivel más alto de calidad de vida laboral. También señalan, que es una
aplicación y una transferencia global del conocimiento de las ciencias de
la conducta al desarrollo planificado, al mejoramiento y reforzamiento de
las estrategias, estructura y de los procesos que favorecen la eficiencia de
las empresas.
Para Burke (1992) en (Cummings & Worley, 2007), el desarrollo
organizacional es un proceso planificado del cambio en la cultura de una
empresa que realiza utilizando la tecnología, la investigación y la teoría de
las ciencias de la conducta.
Beckhard 1969 en (Cummings & Worley, 2007), define el desarrollo
organizacional como: un esfuerzo planificado de toda la empresa y
administrados desde los altos niveles para aumentar la eficiencia y salud
de la empresa mediante intervenciones planificadas en procesos, aplicando
el conocimiento de las ciencias de la conducta.

2.3.2 Clima organizacional


El concepto de Clima Organizacional fue introducido por primera vez
en psicología industrial/organizacional por Gellerman en 1960.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. (Brow
& Moberg, 1990) , manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta.

51
El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en
ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están
compuestas de personas, grupos y colectividades que generan
comportamientos diversos y que afectan ese ambiente. (Mendez Alvares,
2006), manifiesta que el origen del clima organizacional está en la
sociología; en donde el concepto de organización dentro de la teoría de las
relaciones humanas enfatiza la importancia del hombre en su función del
trabajo y por su participación en un sistema social.
Define el clima organizacional como el resultado de la forma como las
personas establece procesos de interacción social y donde dichos procesos
están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como
también de su ambiente interno.
El clima organizacional de acuerdo con (Mendez Alvares, 2006), ocupa
un lugar destacado en la gestión de las personas y en los últimos años ha
tomado un rol e protagónico como objeto de estudio en organizaciones de
diferentes sectores y tamaños que buscan identificarlo y utilizan para su
medición las técnicas, el análisis y la interpretación de metodologías
particulares que realizan consultores del área de gestión humana o desarrollo
organizacional de la empresa.
“El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,
percepción, grado de participación y actitud determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo” (Mendez
Alvares, 2006).
(Desller, 1976), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Es por ello que su
definición se basa en enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores (Forehand & Gilmer, 1993) estos investigadores definen el
clima organizacional como “el conjunto de

52
características permanentes que describen una organización, la distinguen de
otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”. Como
parte de su teoría toman en cuenta cinco variables estructurales: el tamaño, la
estructura organizacional, la complejidad de los sistemas, la pauta de
liderazgo y las direcciones de metas. Se considera que el enfoque estructural
es más objetivo porque se basa en variables que son constantes dentro de la
organización y definidas por la dirección
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por (Halpin & Croft,
1963) definieron el clima como “la opinión que el empleado se forma de la
organización”. Mencionan como elemento importante del clima el “espirit”
cuyo significado es la percepción que el empleado tiene de sus necesidades
sociales, si se satisfacen y si gozan del sentimiento de la labor cumplida.
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción
del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes
de este enfoque son (Litwin & Stringer, 1968) para ellos el clima son “los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en
una organización dada”.
De acuerdo a los enfoques anteriormente planteados, (Desller, 1976)
sugiere que los empleados no operan en el vacío, llegan al trabajo con ideas
preconcebidas, sobre sí mismos, quiénes son, qué se merecen, y qué son
capaces de realizar. Dichas ideas reaccionan con diversos factores
relacionados con el trabajo como el estilo de los jefes, la estructura
organizacional, y la opinión del grupo de trabajo, para que el individuo
determine cómo ve su empleo y su ambiente, puesto que el desempeño de un
empleado no solo está gobernado por su análisis objetivo de la situación, sino
también por sus impresiones subjetivas (percepciones) del clima en que
trabaja.
De estos enfoques se desprenden las diferentes definiciones de clima
que se presentan a continuación.
(Waters, Roach , & Batlis , 1974), representante del enfoque de síntesis
relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a
fin de encontrar similitudes y define el término como “las

53
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y
la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura”.
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio
de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y
el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el
clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la
organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. El Clima no se ve
ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro
de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo (Waters,
Roach , & Batlis , 1974).
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que
de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las
características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del
cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la
percepción del clima en la organización. (Waters, Roach , & Batlis , 1974).
(Alvarez, 1995), define el clima organizacional como el ambiente de
trabajo resultante de la expresión o manifestación de diversos factores de
carácter interpersonal, físico y organizacional. El ambiente en el cual las
personas realizan su trabajo influye de manera notoria en su satisfacción y
comportamiento, y por lo tanto, en su creatividad y productividad.
(Goncalves, 2000) Expone que los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos y dichos comportamientos inciden en la
organización y en el clima, y así se completa el circuito.

54
(Chiavenato I. , 2000) Arguye que el clima organizacional puede ser de
finido como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son
percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que
además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados.
(Garcia M. , 2003), representa las percepciones que el individuo tiene
de la organización para la cual trabaja y la opinión que se ha formado de ella
en términos de variables o factores como autonomía, estructura, recompensa,
consideraciones, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras.
Las anteriores definiciones permiten establecer que el clima
organizacional es la identificación de características que hacen los individuos
que componen la organización y que influyen en su comportamiento, lo que
hace necesario para su estudio, la consideración de componentes físicos y
humanos, donde prima la percepción del individuo dentro de su contexto
organizacional.
Por lo tanto, para entender el clima de una organización es preciso
comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la
organización y los procesos organizacionales.
De acuerdo a la revisión anterior, se define como clima organizacional
como:
La percepción y apreciación de los empleados con relación a los
aspectos estructurales (proceso y procedimientos), las relaciones entre las
personas y el ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que
afectan las relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento de los
empleados, tanto positiva como negativamente, y por tanto, modifican el
desarrollo productivo de su trabajo y de la organización.

A. Dimensiones del Clima Organizacional


Para determinar y condicionar el comportamiento en los individuos
en la organización, desde algún tiempo se investiga al clima
organizacional. Por ello, se han elaborado diversos mecanismos y teorías
que permitan su medición, análisis e interpretación.
Para (Brunet, 1987), menciona Rensis Likert con su teoría de los
sistemas, considerando como un valioso aporte al estudio de este aspecto
de las organizaciones. Para Likert, el clima organizacional viene dado

55
por el comportamiento administrativo y por las condiciones
organizacionales que estos perciben y por otro lado, por las informaciones,
esperanzas, capacidades, valores y percepciones que cada uno de los
mismos posee. Por lo tanto, afirma, que la reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está determinada por la percepción. Este
considera que son tres (3) tipos de variables las que determinan las
características propias de una organización.
- Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.

- Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir


el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organización.

- Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de


las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización
tales como productividad, ganancia y pérdida que pudiesen ocurrir.
Como se ha podido observar, una de las características del clima
organizacional es la multidimensionalidad, es decir, son distintos los
componentes que dan forma a este concepto. Esto se debe a que el clima
absorbe aspectos de la organización y de la gente que en ella, elabora,
volviéndose complejo al explicar la conexión entre la empresa y los
empleados.
En los diferentes estudios del clima organizacional, los
investigadores han empleado diversas variables para evaluar las
percepciones del ambiente laboral.

56
Según (Halpin & Croft, 1963) estudiaron el clima organizacional de
una escuela pública y lo describen en términos de “opinión” que el
empleado se forma de la organización. Elaboraron un cuestionario del
clima organizacional adaptando especialmente al dominio escolar. Este
instrumento está compuesto por ocho (8) dimensiones de las cuales, cuatro
(4) se apoyan en el comportamiento del cuerpo y cuatro (4) en el
comportamiento del director de la escuela. Estas dimensiones son las
siguientes:
1. Desempeño; esta dimensión mide la implicación personal de los
trabajadores docentes en su trabajo.
2. Obstáculos; el componente obstáculo se apoya en el sentimiento que
tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e
inútiles por parte de su director.
3. Intimidad; se trata de la percepción experimentada por el personal
docente en cuanto la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus
homónimos.
4. Apertura de espíritu; esta dimensión se basa en la satisfacción de las
necesidades del personal docente.
5. Actitud distante; se refiere a los comportamientos formales e
impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente
establecidas antes que entran en una relación afectiva cualquiera con
sus profesores.
6. Importancia de la producción; esta variables se basa en los
comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director.
7. Confianza; esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director
para motivar al personal docente.
8. Consideración; este componente se refiere al comportamiento del
director que intenta tratar a su personal docente de la manera más
humana posible.

Brower y Taylor (1970) miden las características organizacionales


en función de tres grandes variables; el liderazgo, el clima organizacional

57
y la satisfacción. El clima organizacional, en específico, se mide en
función a cinco grandes dimensiones.

1. Apertura a los cambios tecnológicos; esta dimensión se basa en la


disposición manifestada por la dirección frente a los nueve recursos o a
los nueve equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus
empleados.
2. Recursos humanos; esta variable se refiere a la atención prestada por
parte de la dirección a sus empleados en el trabajo.
3. Comunicación; se basa en las redes de comunicación que existe dentro
de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de
hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
4. Motivación; se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones; esta dimensión evalúa la información disponible y
utilizada en las decisiones que se tomen en el interior de la organización
así como el papel de los empleados en este proceso.

Para Pritchard y karasick (1973) el clima organizacional se compone


por once dimensiones, las cuales son:

1. Autonomía; se trata del grado de libertad que el individuo puede tener


en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación; esta dimensión se refiere al nivel
colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciben de su
organización.
3. Relaciones sociales; se trata del tipo de atmosfera social y de amistad
que se observa dentro de la organización.
4. Estructura; esta dimensión cubre las direcciones, las consignas y las
políticas que emiten una organización y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración; este aspecto se apoya en la forma en que se remunera
a los trabajadores.

58
6. Rendimiento (remuneración); aquí se trata de la contingencia
rendimiento/remuneración o, en otros términos, de la relación que
existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho, conforme a las
habilidades del ejecutante.
7. Motivación; esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales
que desarrolla la organización en sus empleados.
8. Estatus; este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y la importancia que la organización le da a
estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación; esta dimensión cubre la voluntad de una
organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones; esta dimensión analiza de qué
manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los
niveles jerárquicos.
11. Apoyo; este factor se basa en el tipo de soporte que da la alta dirección
a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo.
Por otra parte, (Litwin & Stringer, 1968) citados por (Fernández y
Gurley, 2003, la existencia de nueve dimensiones que explican el clima
existente en una empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura; la dimensión estructura está vinculada con las reglas
organizacionales, los formalismos, las obligaciones, las políticas, las
jerarquías y las regulaciones. Representa la percepción que tienen los
miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad; es la dimensión que enfatiza la percepción que tiene
el individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un compromiso
elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crear sus
propias exigencias y obligaciones.

59
3. Recompensa; corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la retribución percibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Riesgo; corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve la aceptación de peligro
calculado a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones; es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación; es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El énfasis esta puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares de desempeño; es la percepción de los miembros acerca
del énfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de
rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas implícitas y
explicitas así como normas de trabajo.
8. Conflicto; es el sentimiento del grado en que los miembros de las
organizaciones, tanto empleadas como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. La dimensión conflicto se basa en las
opiniones encontradas que son toleradas en un ambiente de trabajo.
9. Identidad; es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los
de la organización.

Para (Likert, 1969) (Brunet, 1987) el clima se percibe en función de ocho


dimensiones, estas son:

60
1. Los métodos de mando; la forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales; los procedimientos
que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación; la naturaleza de
los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de
ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia; la importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la
organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones; las
pertinencia de las informaciones en que se basa de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación; la forman en que
se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.
7. Las características de los procesos de control; el ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivo
9. s de rendimiento y de perfeccionamiento; la planificación así como la
formación deseada.
Moos e Insel (1974 en Brunet, 1987) consideran que el clima se mide en
función de las diez dimensiones siguientes:

1. Implicación; esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se


sienten comprometidos con su trabajo.
2. Cohesión; este componentes se basa en las relaciones de amistad y
apoyo que viven los trabajadores entre sí.
3. Apoyo; se refiere a la ayuda y estimulo que da la dirección a sus
empleados.
4. Autonomía; esta dimensión mide hasta qué punto la organización
anima a sus trabajadores a ser autónomos y tomar decisiones.
5. Tarea; evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la
eficacia en el trabajo.

61
6. Presión; este factor se basa en el apremio que ejerce la dirección
sobre los empleados para que lleve a cabo el trabajo.
7. Claridad; el componente mide hasta qué punto los reglamentos y las
políticas se explican detalladamente a los trabajadores.
8. Control; esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones
que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados.
9. Innovación; mide la importancia que la dirección pueda dar al
cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
10. Confort; se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear
un ambiente físico sano y agradable para sus empleados.

62
Tabla 3. Resumen de dimensiones de clima organizacional planteada por varios autores

Autor (es) Halpin Crofts Schneider y Litwin y Stringer Browers y Taylor Pritchar y Karasick Moos e Insel Likert Crane
Bartlett

Año 1963 1968 1968 1970 1973 1974 1974 1981

Aplicable en Instituciones Compañías de Cualquier Cualquier Cualquier Cualquier Cualquier organización Instituciones
educativas seguros organización organización organización organización educativas
Dimensiones Desempeño Apoyo patronal Estructura Apertura a los Autonomía Implicación Los métodos de mando Autonomía
Obstáculos Estructura Responsabilidad cambios tecnológicos Conflicto y Cohesión Las características de las Estructura
Intimidad aplicación con Riesgo Recursos humanos cooperación Apoyo fuerzas motivacionales Consideración
Apertura de nuevos empleados Relaciones Comunicación Relaciones sociales Autonomía Las características de los Cohesión
espíritu Conflictos Cooperación Motivación Estructura Tarea procesos de comunicación Misión e implicación
Actitud distante interagencias Estándares de Toma de decisiones Remuneración Presión Las características de los
Importancia de la Autonomía de los desempeño Rendimiento(remune Claridad procesos de influencia
producción empelados Conflictos ración) Control Las características de los
confianza Grado de Identidad Motivación Innovación y procesos de toma de
consideración satisfacción Estatus confort decisiones
general Flexibilidad de Las características de los
innovación procesos de planificación
Centralización de la Las características de los
toma de decisiones procesos de control
Los objetivo de rendimiento
y de perfeccionamiento

N° de reactivos 64 80 53 -- 55 90 51 --

Fuente: Elaboración propia a partir de Brunet L. (1987).definición, diagnóstico y consecuencias. México Trilla

63
B. Herramienta o métodos de Diagnóstico del clima organizacional
Para (Mendez Alvares, 2006) la medición del clima organizacional a
través de instrumentos, se orienta hacia la identificación y el análisis
de aspectos internos de carácter formal e informal que afectan el
comportamiento de los empleados, a partir de las percepciones y
actitudes que tiene sobre el clima de la organización y que influye en
su motivación laboral.
El objetivo de la medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción
y la actitud de los empleados frente al clima organizacional
específicamente en las dimensiones que elija el investigador, de tal
modo, que se puedan identificar aspectos de carácter formal e
informal que describen la organización (Mendez Alvares, 2006).
Según (Garcia & Bedoya, 1997) dentro de una organización
existen tres estrategias para medir el clima organizacional; la primera
es observar el comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la
segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera
y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a
través de uno de los cuestionarios diseñados para ello. Existe una gran
variedad de cuestionarios que han sido aplicados en los procesos de
medición del clima, a continuación se describen los más
implementados en el contexto colombiano.
Según (Brunet, 1987) el instrumento de medida privilegiado
para la evaluación del clima, es el cuestionario escrito. Este tipo de
instrumento presenta el cuestionado, preguntas que describen hechos
particulares de la organización, la mayor parte de los cuestionarios
utilizados se distinguen por tener ciertas dimensiones comunes, a
saber: el nivel de autonomía individual que viven los actores dentro
del sistema, el grado de estructura y obligaciones impuestas a los
miembros de la organización, el tipo de recompensa o de
remuneración y la consideración, el agradecimiento y el apoyo que
un empleado recibe de sus superiores.
Generalmente, para cada pregunta se pide al encuestado que
exprese cómo percibe la situación actual y cómo la percibiría

64
idealmente, lo cual permite ver hasta qué punto el interrogado está a
gusto con el clima en el que trabaja.
Para efectos de medición, la unidad de análisis es el área o
grupo al que pertenecen las personas encuestadas y el total de la
empresa, pues la información referente al clima percibido
individualmente no tiene utilidad. La información que se obtiene
mediante la aplicación de la encuesta debe ser de calidad y hay que
tener presente la relevancia de su confiabilidad; por ello es importante
considerar la forma como se aplica.
Para (Brunet, 1987), la investigación del clima organizacional
a través de cuestionarios como instrumento de medida, se desarrolla
generalmente alrededor de dos grandes temas:
Una evaluación del clima organizacional existente en las
diferentes organizaciones (estudios comparativos).
Un análisis de los efectos del clima organizacional en una
empresa en particular (estudios longitudinales).
(Brunet, 1987), la mayor parte de los cuestionarios utilizados se
distinguen por tener ciertas dimensiones comunes, a saber: el nivel de
autonomía individual que viven los actores dentro del sistema, el
grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la
organización, el tipo de recompensa o de remuneración que la
empresa otorga a sus empleados y la consideración, el agradecimiento
y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores.
La calidad de un cuestionario, reside en su capacidad para medir
las dimensiones realmente importantes y pertinentes a la organización
al tener en cuenta que los factores determinantes del clima
organizacional pueden variar de una organización a otra, de acuerdo
con sus propias particularidades. Entre los cuestionarios más
utilizados están:

 El Cuestionario de Litwin y Stringer


De acuerdo con (Litwin & Stringer, 1968) (citado en
Kolbet, 1985), el estudio experimental que dio origen al

65
instrumento, se ideó originalmente para poner a prueba ciertas
hipótesis acerca de la influencia del estilo de liderazgo y del clima
organizacional sobre la motivación y la conducta de los miembros
de la organización. Se fijaron tres objetivos de investigación: 1)
Estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y el clima
organizacional; 2) Estudiar los efectos del clima organizacional
sobre la motivación individual, medidos a través del análisis de
contenido del pensamiento imaginativo; 3) Determinar los efectos
del clima organizacional sobre variantes tradicionales, tales como
la satisfacción personal y del desempeño organizacional.
De acuerdo con (Mendez Alvares, 2006) Litwin y Stringer
desarrollaron un cuestionario basado en la teoría de motivación de
McClelland de carácter experimental con el fin de identificar las
percepciones (subjetivas) de los individuos y su comportamiento
en el ámbito de la organización. Las dimensiones que utilizaron
son: estructura organizacional del trabajo, responsabilidad,
recompensa, riesgo, apoyo y calidez, estándares, conflicto e
identidad – lealtad. El cuestionario tiene 50 ítems, con escala de
rangos que va desde “completamente de acuerdo” hasta
“completamente en desacuerdo”.
Para (Desller, 1976) Litwin y Stringer han analizado la
función del clima como variable interpuesta entre diversos estilos
de liderazgo y la satisfacción y motivación de los empleados. Para
este estudio se crearon tres empresas simuladas que debían
competir en un mercado real y poner al descubierto según los
autores, la íntima asociación entre liderazgo y clima. Litwin y
Stringer encontraron que podían crear tres climas distintos, cada
uno con consecuencias específicas para la motivación, el
rendimiento y la satisfacción con el empleo. Las organizaciones
fueron: British Radar, administración orientada a la estructura,
posición, funciones asignadas, autoridad de la posición, sanciones
por apartarse de las reglas y comunicaciones verticales formales;
Balance Radar, administración informal, participación en la toma

66
de decisiones, cooperación, trabajo en equipo y relaciones
amistosas. En esta organización se creó un ambiente de estímulo y
se imponían sanciones. La administración insistía muchísimo en
la productividad, en la fijación de metas, refuerzos para la
creatividad y premios en forma de aprobación y promoción y
aumento del sueldo por un desempeño excelente. Se fomentaba la
ayuda mutua en torno a problemas de tarea.
De este modelo se concluyen los siguientes elementos de
clima organizacional: el clima se refiere a las características del
medio ambiente de trabajo, las características del clima son
percibidas directa e indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan dentro de la organización, el clima organizacional
tiene repercusiones directas sobre el comportamiento laboral, el
clima es una variable transversal a la organización.

 El Cuestionario de Rensis Likert. Perfil Organizacional


Dessler (1976) manifiesta que para (Likert, 1969), el clima
organizacional debe ser visto como una variable interpuesta entre
algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial
y el desempeño o satisfacción gerencial. Likert desarrolló una
teoría de clima organizacional denominada “Los sistemas de
organización” que permite visualizar en términos de causa – efecto
la naturaleza de los climas estudiados y sus variables. En este
modelo se plantea que el comportamiento de un individuo
depende de la percepción que tiene de la realidad organizacional
en la que se encuentra.
La herramienta utilizada por Likert diseñada para medir la
naturaleza del sistema de gestión resulta de relacionar dos
instrumentos complementarios: el primero permite identificar a
que sistema de gestión pertenece una organización, de acuerdo con
las características organizativas y de actuación de la organización,
y el segundo, facilita mostrar las diferencias existentes entre los
sistemas de gestión para así medir la naturaleza del mismo.

67
Likert clasifica los sistemas de gestión en cuatro grupos: sistema I
autoritarismo explotador, el sistema II autoritarismo paternalista,
el sistema III consultivo y el sistema IV participación en grupo.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe
una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro
lado, los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible, lo que propicia un clima favorable dentro de la
organización.
Por lo tanto, para Likert el clima es multidimensional, compuesto
por ocho dimensiones: los métodos de mando, las fuerzas de
motivación, los procesos de comunicación, la influencia, la toma
de decisiones, la planificación, el control y los objetivos de
rendimiento y perfeccionamiento. Todos estos elementos se unen
para formar un clima particular que influye notoriamente en el
comportamiento de las personas de la organización.

C. Modelos de medición del clima organizacional


 John Sudarsky - Test de Clima Organizacional (TECLA)
De acuerdo con (Mendez Alvares, 2006), (Surdarsky, 1977),
desarrolló en Colombia un instrumento de diagnóstico del clima
organizacional llamado TECLA, el cual está fundamentado en la
teoría de la motivación de McClelland y Atkinson, en donde se
identifican las necesidades de afiliación, poder y logro. Tuvo
también en cuenta las variables definidas por Litwin y Stringer,
consideradas como dimensiones del clima organizacional
(conformidad, responsabilidad, normas, recompensas, claridad
institucional, espíritu de grupo, seguridad y salario).
Según Suarez y Valencia (1997) (Surdarsky, 1977) y un
grupo de investigadores de la Universidad de los Andes,
desarrollaron un modelo operativo que permite generar
información necesaria para orientar el desarrollo organizacional en
la empresa. (Surdarsky, 1977), plantea en su estudio las siguientes
dimensiones del clima organizacional: Conformidad,

68
Normas de Excelencia, Recompensa, Claridad Organizacional,
Calor y Apoyo, Seguridad, y Salario. Además, el autor utilizó
como base para su estudio, la definición de clima de Litwin y
Stringer adicionándole los factores la seguridad y salario por
considerarlos importantes en el medio colombiano. El instrumento
de medición del clima organizacional utilizado es un cuestionario
de 90 preguntas de falso o verdadero, incluidas varias preguntas de
control. (Surdarsky, 1977), considera el clima organizacional
como un concepto integrado que permite determinar la manera
como las políticas, prácticas administrativas, la tecnología y los
procesos de toma de decisiones se traducen (a través del clima
organizacional y las motivaciones) en el comportamiento de los
equipos y de las personas que son influenciados por ellos.
El instrumento permite hacer un diagnóstico del clima
organizacional al responder a la pregunta: ¿Qué se tiene
motivacionalmente en esta organización? Con base en la
información generada en la medición, se puede predecir la manera
más adecuada de orientar la acción de acuerdo con prioridades y
limitaciones, tanto económicas como de recursos humanos, si se
tiene en cuenta que se puede establecer una relación entre las
dimensiones del clima organizacional y las motivaciones sociales.

 Carlos Méndez - Instrumento para Medir Clima en las


Organizaciones Colombianas (IMCOC)
(Mendez Alvares, 2006), profesor de la Facultad de
Administración de la Universidad del Rosario, desde 1980 ha
desarrollado un Instrumento para Medir el Clima en las
Organizaciones Colombianas (IMCOC) el cual ha sido validado en
varias empresas del país. Méndez (2006) considera el clima
organizacional como el ambiente propio de la compañía,
producido y percibido por cada uno de sus individuos de acuerdo

69
con las condiciones que encuentra en su proceso de interacción
social y en la estructura organizacional. El proceso de integración
social es aquel donde se generan todos los agentes de cambio que
pueden incidir en la conformación del clima organizacional.
El IMCOC está conformado por 45 preguntas y se ha
diseñado también un software para la tabulación y manejo
estadístico de los datos. Según (Mendez Alvares, 2006), este
instrumento ha estado en permanente proceso de ajuste y presenta
a las empresas que estén interesadas en aplicarlo, preguntas
adicionales de variables que responden a las necesidades de
información particular que se necesite conocer. Para el autor, los
factores que diferencian al IMCOC de otros instrumentos son: la
actualización con preguntas complementarias que no afectan la
validez del instrumento; su vigencia en el marco de planteamientos
y metodologías de autores reconocidos a través del tiempo y la
metodología empleada en su validación. (Mendez Alvares, 2006),
menciona las siguientes como variables de su modelo IMCOC:
Objetivos, Cooperación, Liderazgo, Toma de Decisiones,
Relaciones Interpersonales, Motivación, Control, De
Comportamiento, De Calidad, De Actitudes y Creencias, De
Satisfacción y De Información.

 Mónica García Solarte Yálvaro Zapata Domínguez


Este modelo es una actualización, adaptación y complementación
del modelo elaborado inicialmente por Hernán Álvarez Londoño,
llevado a cabo por los docentes Álvaro Zapata Domínguez y
Mónica García Solarte M.B.A. (2008). El objetivo de este modelo
y su diagnóstico, es identificar la percepción que tienen los
colaboradores sobre el clima organizacional, las causas principales
del porqué de los resultados de acuerdo a sus apreciaciones y
establecer soluciones que permitan determinar un plan de
mejoramiento. Según García y Zapata (2008) el clima
organizacional es el conjunto de cualidades, atributos o
propiedades, relativamente permanentes de un ambiente de

70
trabajo concreto, que son percibidas, sentidas o experimentadas
por las personas que componen la organización y que influyen
sobre su conducta.
El instrumento es un formulario que consta de 27
dimensiones: Misión, Plan Estratégico de Desarrollo, Estructura
Organizacional, Comunicación Participativa, Infraestructura,
Cooperación, Liderazgo, Relaciones Interpersonales, Inducción y
Capacitación, Reconocimiento, Motivación, Compensación,
Desarrollo Personal y Profesional, Higiene y Salud Ocupacional,
Evaluación del Desempeño, Autoevaluación, Socialización,
Balance Vida-Trabajo, Ética, Normas, Procesos y Procedimientos,
Libre Asociación, Solución de Conflictos, Identidad, Grupos
Informales, Trabajo en Equipo e Información.
Este instrumento facilita la obtención de un perfil de
diagnóstico sobre el estado general del clima de la organización a
través de un promedio de los resultados de los factores. También,
permite determinar el grado de dispersión de las respuestas, las
diversas causas en la variación de los factores y las soluciones para
mejorar cada factor al utilizar la desviación estándar y la
frecuencia de aparición respectivamente.
Después de revisados los diferentes instrumentos o
herramientas de clima organizacional, la pregunta que sigue es
cómo una organización define cuál de los cuestionarios que existen
es el que mejor se adapta a las necesidades de su organización. Para
ello es importante tener en cuenta algunos de los siguientes
aspectos definidos por Altmann (2000): el alcance de la
información incluida dentro del cuestionario, las características del
ambiente que se desea medir, que el número de características sea
manejable y que la encuesta se pueda administrar y no hacer difícil
su interpretación, la flexibilidad de la encuesta y su adaptación al
medio ambiente laboral y su aplicación en toda la organización o
en un área específica.
Para realizar un diagnóstico de clima organizacional lo más
objetivo posible, es conveniente garantizar la independencia entre

71
el investigador y el objetivo del estudio, con el fin de minimizar el
sesgo tanto en el diagnóstico como en las conclusiones del estudio.
Otro aspecto que se debe garantizar es el anonimato del encuestado
y la confidencialidad del proceso para así garantizar la mayor
sinceridad posible en la respuesta.
Adicionalmente, es importante dar retroalimentación a los
empleados de los resultados obtenidos de la encuesta y mostrar los
caminos de mejoramiento a fin de la percepción que ellos tienen
de su empresa.

D. Instrumento de Medición para el trabajo de Investigación del


Clima Organizacional – Teoría del clima organizacional de
Litwin y Stringer
El clima organizacional tiene influencia importante sobre las
actitudes, el comportamiento y el desempeño de los empleados dentro
de las organizaciones (Liket, 1961 y Katz y Kahn, 1966 en Jaime y
Araujo, 2007); es por ellos que su estudio y seguimiento es vital para
el éxito de estas.

(Litwin & Stringer, 1968), en su obra “Motivación y clima


organizacional”, tratan de explicar el comportamiento de los
individuos en las organizaciones en términos de la teoría de la
motivación y del clima organizacional.

El clima organizacional posee propiedades medibles que son


percibidas directa o indirectamente por los trabajadores, las cuales
influyen en su motivación y comportamiento (Litwin & Stringer,
1968). Por tanto, los autores presentan el clima organizacional a partir
de la teoría de la motivación humana puesto que esta tiene una
relevancia considerable en el estudio del comportamiento humano en
las organizaciones.

El comportamiento de los individuos en las organizaciones,


está relacionado con la motivación de los individuos y las
características de la organización misma. Para la mayoría de las
personas, la motivación sugiere un comportamiento enérgico

72
directamente relacionado con una meta. Generalmente, se asume que
este comportamiento enérgico está relacionado con algún tipo de
necesidad o deseo.

La teoría de (Litwin & Stringer, 1968) se basa en tres motivos


intrínsecos, los cuales han mostrado ser determinantes del
comportamiento en el trabajo; estos son: la necesidad de logro, la
necesidad de poder y la necesidad de afiliación.

Cuando los trabajadores presentan alguna de estas necesidades


o deseos en su ambiente laboral, el papel que juegue la organización,
facilitando u obstaculizando el alcance de esa necesidad o ese deseo
será vital, ya que los trabajadores se formaran una percepción de la
empresa, constituyéndose, de esta manera, el clima organizacional.

Por lo tanto, se puede ver al clima organizacional como un


concepto que: 1) permite analizar los determinantes reales del
comportamiento motivado, 2) simplifica los problemas de medición
de los determinantes situacionales y 3) hace posible la caracterización
de la influencia situacional total de varios ambientes, de manera que
se pueden hacer comparaciones entre los ambientes.

Cuestionario y dimensiones de Litwin y Stringer


En base a su teoría del clima organizacional, (Litwin &
Stringer, 1968) desarrollaron un instrumento que permite obtener las
percepciones (subjetivas) de los empleados y las respuestas subjetivas
del clima organizacional.

Para la presente se ha seguido la línea especificada por (Litwin


& Stringer, 1968) y las propuestas a la teoría realizadas por (Alcala
Uribe, 2011), el mismo que toma en cuenta las siguientes
dimensiones:

1. Estructura; la dimensión estructura está vinculada con las reglas


organizacionales, los formalismos, las obligaciones, las

73
políticas, las jerarquías y las regulaciones. Representa la
percepción que tienen los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad; es la dimensión que enfatiza la percepción que
tiene el individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un
compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por si
solo, el crear sus propias exigencias y obligaciones.
3. Recompensa; corresponde a la percepción de los miembros sobre
la adecuación de la retribución percibida por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio
que el castigo.
4. Relaciones; es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes
y subordinados.
5. Cooperación; es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis esta puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
6. Conflicto; es el sentimiento del grado en que los miembros de las
organizaciones, tanto empleadas como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. La dimensión conflicto se basa en
las opiniones encontradas que son toleradas en un ambiente de
trabajo.
7. Identidad; es el sentimiento de pertenencia a la organización, el
cual es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

74
2.3.3 Desempeño laboral
A. Definición de desempeño laboral
El desempeño laboral según (Chiavenato I. , 2004) Es el
comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados,
este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos”,
consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con
la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin
precedentes que se están dando en las organizaciones.
Según (Silva, 1996) El desempeño laboral es la forma en que los
empleados realizan su trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de
su rendimiento, mediante las cuales un empleador tiene en cuenta
factores como la capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las
habilidades organizativas y la productividad para analizar cada empleado
de forma individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo
general se llevan a cabo anualmente y pueden determinar que se eleve la
elegibilidad de un empleado, decidir si es apto para ser promovido o
incluso si debiera ser despedido.
Según (Werther & Davis, 2000) la evaluación de despeño es un
proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la
contribución que el trabajador hace para que se logren los objetivos del
sistema administrativo
Por otro lado, (Amoros) lo considera como un procedimiento estructural
y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo
el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, que permite
implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño,
ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar
si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño
del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
afecten a la persona en el desempeño del cargo (Amoros).

75
Según (Chiavenato I. , 1988) “Los principales objetivos de la evaluación
del desempeño no pueden restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del
subordinado”; es necesario descender más profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
Según (Werther & Davis, 2000), la Evaluación del Desempeño
constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organización moderna.
La vinculación de la persona al cargo de: Adiestramiento, promociones,
Incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones
humanas entre el superior y los subordinados, Auto perfeccionamiento
del empleado, informaciones básicas para la investigación de Recursos
Humanos, estimación del potencial de desarrollo de los empleados,
estímulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre
los patrones de desempeño de la empresa y retroalimentación con la
información del propio individuo evaluado. Los objetivos fundamentales
de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: La
primera fase es permitir un escenario de medida del potencial humano
en el sentido de determinar su plena aplicación. En segundo es permitir
el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administración y por ultimo proporcionar oportunidades de desarrollo y
situaciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. (Arias G,
2000).
En resumen la evaluación de desempeño es la identificación,
medición y administración del desempeño humano en las
organizaciones, la identificación se apoya en los análisis de cargos y
busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se
mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de
evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el desempeño

76
con ciertos estándares objetivos. La administración es el punto clave de
todo sistema de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el
pasado, la evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de
todo el potencial humano de la organización.

B. Objetivos del desempeño laboral


Según (Chiavenato I. , 2004) la evaluación de desempeño no es un
fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. La
evaluación del desempeño intenta conseguir diversos objetivos
intermedios.
La evaluación del desempeño puede tener los siguientes objetivos
intermedios:

Adecuación al individuo al cargo


Capacitación
Promociones incentivo salarial por buen desempeño
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados
Auto perfeccionamiento del empleado
Información básica para la investigación de recursos humanos
Calculo del potencial de desarrollo de los empleados
Estímulo a la mayor productividad
Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado
Otras decisiones relacionadas con el personal; transferencias,
licencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se
presentan de tres maneras:

Permitir condiciones de medición del potencial humano para


determinar su pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad

77
se puede desarrollar de modo indefinido dependiendo del sistema de
administración.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los
objetivos individuales.

C. Beneficios de la evaluación del desempeño


La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una
serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación
del desempeño.
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y
participación activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base
para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan
resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o
infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de
intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las
técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en
normas y procedimientos y otros.

D. Métodos de evaluación del desempeño


El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación

78
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y
confiables.
Según (Mondy). “Es necesario que tengan niveles de medición o
estándares, completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona
con el puesto, carece de validez. La evaluación es práctica cuando es
comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado
puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto”
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil,
porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran
utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por
igual labor.
La Evaluación puede ser hecha por parte de los superiores, es la
evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el
superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así
como su rendimiento. Puede ser de autoevaluación, la cual es la
evaluación en la que el empleado hace un estudio de su desempeño en la
organización. Los empleados que participan en este proceso de
evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan
más con los objetivos. O puede ser evaluación por parte de los iguales,
este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo
nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
O también la evaluación por parte de los subordinados, es la que
realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores
sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. Y por último
la evaluación por parte de los clientes, es la evaluación que realizan los
clientes al titular del puesto.

 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño


(Chiavenato I. , 2004) Nos dice que la evaluación de
desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda
registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño
humano en las organizaciones. En el fondo la evaluación del

79
desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en
sentido horizontal y vertical en la empresa.

a. Método de Escala Gráfica:


Es el más utilizado y divulgado de los métodos.
Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige
múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia están de
acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar
ciertos criterios, procedimientos matemáticos - estadísticos en la
elaboración y montaje, principalmente en el procesamiento de los
resultados. Los criterios y procedimientos antes nombrados se
vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal
de los evaluadores.

Características:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados.
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en
el cual las líneas horizontales representan los factores de
evaluación de desempeño, en tanto que las columnas
(verticales) representan los grados de variación de tales
factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada
empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple,
objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos
factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más
débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy
satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas
puede implementarse mediante varios procesos de

80
clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala
gráfica continúa, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica
discontinua.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con
atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para
facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su
importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación
se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta
extrema simplificación de la evaluación del desempeño
constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en términos globales;
por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un
funcionario a un simple número sin significado, a menos que
sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera
obtener en las evaluaciones.

Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil
comprensión y de simple aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las características de desempeño más
destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante
ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación,
ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello
debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del
evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación

81
acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a
su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para
corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos
sus subordinados.

b. Método de elección forzada:


Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de
técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la
escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que
debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el
evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación
de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que
permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos.
Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados
efectivos.
Características:
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay
dos formas de composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos
de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos
se ajusta al desempeño del evaluado.

82
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo,
al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más
se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen
al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable
mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su
adecuación a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de
aplicabilidad y el de discriminación.

Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias
subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de
generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o
sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un
planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo,
presenta resultado globales; discrimina sólo los empleados
buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos,
necesita una complementación de informaciones acerca de las
necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la
evaluación con respecto a sus subordinados.

83
c. Método de investigación de campo:
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas
de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato,
mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los
motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y
situaciones. Es un método más amplio que permite además de un
diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organización.

Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la
efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista
(staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una
de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de
sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 4 siguientes pasos.
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa
inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño
más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos
satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial
del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser
evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del
especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un
plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario,
readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y
sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del
desempeño da cada funcionario.

84
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de
la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y
calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos
bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las
capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en
evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también
un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva
de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento
y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los
obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la
evaluación de personal.
Es el método de evaluación más completo.

Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un
especialista en evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno
a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al
supervisor.

d. Método comparación por pares:


Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos,
y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor
en cuanto al desempeño. En este método también pueden

85
utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del
formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Características:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general el desempeño
global.
El número de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice.

Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y
excesiva benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:
Está sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes.
Importancia de objetivos y de la evaluación del desempeño
(Guerrero Lozano, 1996). La evaluación del desempeño ayuda a
implantar nuevas políticas de compensación, mejora el
desempeño, refuerza la toma decisiones de ascensos o de
ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a
observar si existen problemas personales que afecten a la persona
en el desempeño del cargo. La evaluación del desempeño no puede
restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe
respecto del comportamiento funcional del subordinado; es
necesario descender más profundamente, localizar las causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se
debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe
no solamente tener conocimientos del cambio planeado,

86
sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo
básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos
diversos objetivos intermedios (Alfonso, 2004): La vinculación de
la persona al cargo, entrenamiento, promociones, incentivos por el
buen desempeño, mejoramiento de las relaciones humanas entre el
superior y los subordinados, auto perfeccionamiento del empleado,
informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos,
estimación del potencial de desarrollo de los empleados, estímulo
a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los
patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación con la
información del propio individuo evaluado, otras decisiones de
personal como transferencias, gastos, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño
pueden ser presentados en tres fases (Figueroa Lanfranco, 2002);
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los
Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y
cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y
por la otra, los objetivos individuales.

E. Instrumento de Medición para el trabajo de Investigación sobre el


desempeño laboral
Para medir el desempeño en la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo elegimos el metodo de escala grafica con asignacion de
puntos , para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones

87
entre los empleados. Los factores se ponderaron y se dan valores en
puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacion , una vez
realizada la evaluacion se suman los puntos obtenidos por los empleados.
Este metodo nos brindara un instrumento de evaluacion de facil
comprencion y de aplicación sencilla. Ademas de posibilitarnos una
vision integrada y resumida de los factores de evaluacion ; es decir de
las caracteristicas de desempeño mas destacadas por la institucion y la
situacion de cada empleado ante ellas.
Para la medicion se esta tomando en cuenta las siguientes dimensiones:
Producción
Evalúa la producción del trabajo a la cantidad de servicios.
Calidad
Evalúa la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden y
esmero que caracterizan el servicio del empleado.
Responsabilidad
Evalúa la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el
servicio dentro del plazo estipulado, considere la vigilancia necesaria
para conseguir los resultados deseados.
Cooperación
Mida la intención de cooperar, la ayuda que presta a los compañeros, la
manera como acata órdenes.
Sensatez e iniciativa
Tenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando no
ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales
Presentación personal
Considere la impresión causada a los demás por la presentación personal
del empleado, su manera de vestir, arreglarse, cabello, barba, etc.

88
Tabla 4. Evaluación de desempeño mediante escala graficas que utiliza puntos

Evaluación del desempeño


Nombre
completo ............................................................................................................................... fecha:…/…./….
Departamento/sección
Cada factor se divide en número de grados y de aplicación
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique en valor de puntos
en la columna derecha

FACTORES DE
GRADO PUNTOS
EVALUACIÓN

1. Producción 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


Su Siempre da
producción Mantiene cuenta de un
Evalúa la producción del Producción
Producción satisface siempre una volumen de
trabajo o la cantidad de apenas
inadecuada pero no buena servicio fuera
servicios aceptable
tiene nada producción de lo
de especial corriente
2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Comete
Evalúa la exactitud, la demasiados En general Su trabajo
frecuencia de errores, la errores y el satisface En general Siempre demuestra
presentación, el orden y servicio aunque a trabaja con hace bien su siempre
esmero que caracterizan el demuestra veces deja cuidado trabajo dedicación
servicio del empleado desinterés y que desear excepcional
descuido
3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúa la manera como el
empleado se dedica al
Es imposible No produce Puede
trabajo y ejecuta el servicio
contar con siempre los confiarse en Es dedicado, Merece la
dentro del plazo estipulado,
sus servicios resultados el (o ella), si solo máxima
considere la vigilancia
por lo cual deseados, si se ejerce necesita una confianza.
necesaria para conseguir
requiere no se le una breve No requiere
los resultados deseados
vigilancia vigila vigilancia instrucción vigilancia
permanente bastante normal

4 Cooperación/exactitud 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

Mida la intención de Poco A veces es En general Esta Colabora al


cooperar, la ayuda que dispuesto a difícil de cumple con dispuesto máximo. Se
presta a los compañero, la cooperar y tratar, carece buena siempre a esfuerza por
manera como acata constanteme de voluntad lo colaborar y ayudar a sus

89
ordenes nte muestra entusiasmo que se le ayudar a sus compañeros
falta de encarga. compañeros
educación Esta
satisfecho
con su
trabajo
5. Iniciativa 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Piensa rápida
y
Con Resuelve los
Tenga en cuenta la Demuestra lógicamente
frecuencia se problemas
sensatez de las decisiones Siempre sensatez en todas las
equivoca; permanente
del empleado cuando no toma razonable situaciones.
siempre mente, con
ha recibido instrucciones decisiones en Se puede
necesita un alto
detalladas o ante incorrectas circunstanci confiar
instrucciones grado de
situaciones excepcionales as normales siempre en
detalladas sensatez
sus
decisiones
6. Presentación
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
personal
Considere la impresión Es
Es
causada a los demás por la cuidadoso
Negligentem A veces Normalment sumamente
presentación personal del en su
ente descuida su e está bien cuidadoso en
empleado, su manera de manera de
descuidado apariencia presentado su
vestir, arreglarse, su vestir y
presentación
cabello, su barba, etc. presentado
TOTAL DE PUNTOS
Fuente: Chiavenato Idalberto, 2010

2.4 Marco conceptual


A. Organización: Es un grupo social, estructurado y comprometido en actividades
dependientes, que a través del capital, el trabajo y la administración, producen
o distribuye bienes y servicios con fines lucrativos o no y tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad.

B. Clima organizacional: Se entiende por clima organizacional, la suma total de


percepciones, sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual
desempeña sus actividades dentro de una organización.
C. Desempeño laboral: Se define desempeño como “aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los

90
objetivos de la organización y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa

D. Cultura organizacional: La cultura organizacional o cultura corporativa es el


conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las
actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la
organización, también es la forma de interpretar la realidad de la organización y
constituye un modelo para manejar sus asuntos.

E. Estructura: La dimensión estructura está vinculada con las reglas


organizacionales, los formalismos, las obligaciones, las políticas, las jerarquías
y las regulaciones. Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
F. Responsabilidad: Es la dimensión que enfatiza la percepción que tiene el
individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un compromiso elevado con el
trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crear sus propias exigencias y
obligaciones.

G. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la


adecuación de la retribución percibida por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

H. Riesgo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización


acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de peligro calculado a fin de lograr los objetivos
propuestos.

I. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la


existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.

J. Producción: Evalúa la producción del trabajo a la cantidad de servicios.

91
K. Calidad: Evalúa la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden
y esmero que caracterizan el servicio del empleado.

L. Iniciativa: Tenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando


no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales

M.Presentación personal: Considere la impresión causada a los demás por la


presentación personal del empleado, su manera de vestir, arreglarse, cabello,
barba, etc.

N. Gobierno Municipal.- Corporación local, corporación municipal, gobierno


local o gobierno municipal, son distintos nombres para la institución que realiza
las funciones de órgano de gobierno o administración local de un municipio.

O. Municipalidad.- Es la institución del estado, con personería jurídica, facultada


para ejercer el gobierno de un distrito o provincia, promoviendo la satisfacción
de las necesidades de la población y el desarrollo de su ámbito.

P. Municipio.- Es considerado como la entidad que agrupa tres componentes


interrelacionados: La población, el territorio y la organización local.

92
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Método de investigación


El método general que se utilizó es el método científico, entre ellas tenemos:
Inductivo – deductivo
Estos métodos se utilizaron para investigar situaciones específicas, y luego
proponer una conclusión general, y para investigar un hecho general y llegar a
explicar situaciones específicas; todo ello a cerca del clima organizacional y el
desempeño laboral.
Analítico – sintético
Estos métodos se utilizaron para investigar el problema de la relación directa
entre clima organizacional y desempeño laboral. Cuando mejor es el clima
organizacional mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo.

3.2 Niveles de investigación


Está investigación alcanza el nivel correlacional con las hipótesis. Está
dirigido a responder porque existe una relación directa entre clima organizacional
y desempeño laboral. Cuando mejor es el clima organizacional mejor es el

93
desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo.
Por Tanto la presente investigación corresponde a un estudio explicativo,
cuyo tipo de análisis predominante es aplicado teórico (cuantitativo, cualitativo).
Teniendo en consideración que la metodología como un medio intelectual y
científico de la realización de un proyecto de investigación, nos proporcionará el
camino y la medida con lo que se realizará la investigación; la presente
investigación corresponde a un estudio explicativo y tiene un carácter teórico
práctico.

3.3 Tipo de investigación


Por la naturaleza del estudio, el tipo de investigación es aplicada.

3.4 Diseño de investigación


El diseño de investigación es no experimental de corte transversal y muestra
un contraste de hipótesis descriptivo correlacional de acuerdo a las siguientes
consideraciones:
Diseño no experimental, porque no se manipula el factor causal para la
determinación posterior de sus efectos. Sólo se describen y se analizan su
incidencia e interrelación en un momento dado de las variables. (Hernández
Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).
Transversal, porque los objetivos generales y específicos están dirigidos al
análisis del nivel o estado de las variables mediante la recolección de datos en un
punto en el tiempo.
El diseño descriptivo- correlacional tiene por propósito medir el grado de
correlación entre dos variables: “Relación entre el Clima organizacional y el
Desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo
El esquema correlacional se muestra:
Dónde:

94
Dónde:
M = Muestras tomadas para Observaciones
Y = Variable dependiente
X = Variable Independiente
r= Pearson

3.5 Estrategia para la prueba de hipótesis


Para fines de la investigación de tipo correlacional, para comprobar las
hipótesis se utiliza la prueba de coeficiente de correlación de Pearson (r) de una
cola.
La investigación será realizada principalmente por fuentes primarias y
secundarias. Se investigarán acontecimientos ocurridos del lugar y tiempo. El
proceso de prueba de hipótesis será:
Formular la hipótesis nula y alterna
Especificar el nivel de significancia
Establecer los valores críticos que establecen las regiones de rechazo de las de
no rechazo.
Determinar la prueba estadística.
Recopilar los datos y calcular el valor de la muestra de la prueba estadística
apropiada.
Determinar si la prueba estadística ha sido en la zona de rechazo a una de no
rechazo.
Determinar la decisión estadística.

3.6 Población y muestra


La población total está conformado por todo el Personal administrativo que
labora en la Municipalidad Distrital de Pilcomayo. La investigación es censal.

Tabla 5. Resumen de la fuerza laboral de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo por


áreas.

DEPENDENCIA Número de trabajadores


Alcaldía 3
Gerencia municipal 2
Oficina general de administración 9

95
Sub gerencia de servicios públicos municipales 4
Asesoría jurídica 1
Sub gerencia de fiscalización y control ciudadano 2
Sub gerencia de administración tributaria 4
Sub gerencia de obras, desarrollo urbano - rural y ambiental 8
Unidad de gestión de servicios de saneamiento 4
Sub gerencia de desarrollo social 3
TOTAL DE TRABAJADORES 40
Fuente: Municipalidad Distrital de Pilcomayo

3.7 Técnicas de recolección de datos


En el estudio de la variable independiente y variable dependiente se utilizó
como técnica la encuesta.

3.8 Instrumentos de recolección de datos


3.8.1 Instrumento de la variable independiente
Investigaciones recientes relacionadas con el cuestionario de clima
organizacional de Litwin y Stringer (1968).
Después de realizar una búsqueda referente al cuestionario, se encontró
que fue utilizado en una tesis de maestría titulada “Relación entre la
percepción del clima organizacional de los trabajadores de HERLO y su
perfil Autorregultorio” en 2010 por la M.C. Cyntia Venegas Gomes.
Este cuestionario fue utilizado también por Elsa Monserrat Alcalá
Uribe en su tesis titulada “El clima organizacional en una Institución pública
de educación superior” en 2011 México.
Para realizar la presente investigación se aplicó la versión adaptada del
cuestionario de Litwin y Stringer.
El cuestionario cuenta con 53 ítems que se distribuyeron entre las
nueve dimensiones; estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo,
Relaciones, Apoyo, Estándares de desempeño, conflicto e identidad, las
cuales permiten recoger y describir hechos de la organización mediante la
percepción del individuo.
El cuestionario que se utilizó en la presente investigación fue adaptado,
que consta de 39 ítems que se subdividen en siete dimensiones;

96
estructura, responsabilidad, recompensa, relaciones, cooperación, conflicto e
identidad, medidos a través de la escala de Likert de cuadro opciones de
respuesta (En muy desacuerdo, desacuerdo, acuerdo y muy de acuerdo)
Se analizó la fiabilidad y validez de la cuestionario clima
organizacional utilizando las siguientes técnicas: para la fiabilidad por el
método consistencia interna (alfa de cronbach) y de validez mediante criterio
de expertos.
En cuanto a la validez de contenido, el cuestionario sobre el clima
organizacional fue sometido al criterio y juicio de tres especialistas, dos
docentes de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad
Nacional del Centro del Perú y un economista que labora en el Instituto de
Vialidad de la Municipalidad Provincial de Huancayo. En el anexo N°12 se
presentan los índices de adecuación según el criterio de los expertos. Índices
inferiores/superiores (según el caso) a 0.5 indica que el ítem debe ser revisado
o eliminado. De acuerdo al criterio para considerar un ítem pertinente con su
concepto teórico (mayor al 60%), todos los ítems son pertinentes con sus
respectivos conceptos. Por tanto el contenido del instrumento de medida es
válido de acuerdo a la opinión y experiencia de los especialistas.
En el presente estudio se obtuvieron indicadores de fiabilidad por
consistencia interna, tomando en consideración la homogeneidad y variación
de los ítems. En este caso, al someterse a un análisis de confiabilidad por el
método de consistencia interna (alfa de cronbach), se obtuvo una alfa
(α=0.81) significativamente aceptable. Con lo cual se demuestra que el
instrumento es confiable y consistente internamente. Éstos resultados se
muestran en la Tabla 6.

Tabla 6. Estadísticos de Fiabilidad (Alfa de Cronbach)- Clima Organizacional

Alfa de Cronbach N° de elementos

0,81 39

Fuente: Elaboración propia

97
3.8.2 Instrumento de la variable dependiente
El cuestionario que se utilizó en la presente investigación para medir la
variable dependiente es la Evaluación de desempeño mediante el método de
escala grafica con asignación de puntos que consta de seis dimensiones;
producción, calidad, responsabilidad, cooperación, iniciativa y presentación
personal.
Se analizó la fiabilidad y validez del cuestionario de la evaluación del
desempeño laboral utilizando las siguientes técnicas: para la fiabilidad por el
método consistencia interna (alfa de cronbach) y de validez mediante criterio
de expertos.
En cuanto a la validez de contenido, el cuestionario sobre el desempeño
laboral fue sometido al criterio y juicio de tres especialistas, dos docentes de
la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Nacional del
Centro del Perú y un economista que labora en el Instituto de Vialidad de la
Municipalidad Provincial de Huancayo. En el Anexo N° 13 se presentan los
índices de adecuación según el criterio de los expertos. Índices
inferiores/superiores (según el caso) a 0.5 indica que el ítem debe ser revisado
o eliminado. De acuerdo al criterio para considerar un ítem pertinente con su
concepto teórico (mayor al 60%), todos los ítems son pertinentes con sus
respectivos conceptos. Por tanto el contenido del instrumento de medida es
válido de acuerdo a la opinión y experiencia de los especialistas. Todos los
ítems son pertinentes con sus respectivos conceptos.
En el presente estudio se obtuvieron indicadores de fiabilidad por
consistencia interna, tomando en consideración la homogeneidad y variación
de los ítems. En este caso, al someterse a un análisis de confiabilidad por el
método de consistencia interna (alfa de cronbach), se obtuvo una alfa
(α=0.86) significativamente aceptable. Con lo cual se demuestra que el
instrumento es confiable y consistente internamente. Éstos resultados se
muestran en la Tabla 7.

98
Tabla 7. Estadísticos de Fiabilidad (Alfa de Cronbach)-desempeño laboral

Alfa de Cronbach N° de elementos

0,86 39

Fuente: Elaboración propia

3.9 Procedimiento de recolección de datos


Los datos fueron recolectados mediante fichas de registro y cuestionarios:
Elaboración del instrumento
Prueba piloto
Validación de instrumentos
Aplicación de instrumentos

99
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA
HIPÓTESIS

4.1 Análisis de desempeño laboral


4.1.1 Análisis del desempeño laboral de todas las áreas
Como se mencionó en la teoría, para medir el desempeño laboral se
trabajó con el método de evaluación de desempeño mediante escalas graficas
que se utiliza como instrumento para mejorar los resultados del Recurso
Humano.
La escala de la evaluación de desempeño, oscila desde 1 hasta 15, esto
se determina de acuerdo a la sumatoria de los puntajes de cada dimensión
mostrando resultados como; inferior, deficiente, aceptable y excelente.
En la Municipalidad Distrital de Pilcomayo, se detectó que los
trabajadores de todas las áreas, tienen un desempeño laboral aceptable en
conjunto con las dimensiones, con un puntaje de 67.01, y un promedio de (dl
=11.17).
También se puede apreciar al desempeño laboral por cada dimensión;
producción (dl =11.67), calidad (dl=11.00), responsabilidad (dl =11.67),

100
cooperación (dl =11.00), iniciativa (dl=10.00) y presentación personal
(dl=11.67), como se muestra en la Figura 4.

15
14
13 11.67 11.67 11.67 11.17
12 11.00 11.00
11 10.00
10
PUNTUACIÓN

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 4.Características de desempeño laboral en todas las áreas


Fuente: Elaboración Propia

4.1.2 Análisis del desempeño laboral en Alcaldía


En alcaldía se detectó que los trabajadores tienen desempeño laboral
aceptable, en conjunto con las dimensiones, con puntaje de 67.34. Y con un
promedio de (dl=11.22), como se aprecia en la figura 5.

15
14
13 11.67 12.00
11.33 11.00 11.22
12 10.67 10.67
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 5. Características de desempeño laboral en Alcaldía


Fuente: Elaboración Propia

101
4.1.3 Análisis del desempeño laboral en Gerencia Municipal
En Gerencia Municipal se detectó que los trabajadores tienen un
desempeño laboral aceptable, con un puntaje de 64.5 en conjunto con todas
las dimensiones y con un promedio (dl=10.75), como se aprecia en la figura
6.

15
14
13
12 11.00 11.00 11.00 10.50 11.00 10.75
11 10.00
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 6. Característica de desempeño laboral en Gerencia Municipal


Fuente: Elaboración Propia

4.1.4 Análisis del desempeño laboral en Oficina General de Administración


Según el análisis realizado en la oficina general de administración, que
integran el personal de contabilidad, tesorería, logística, recurso humano,
informática y de OPI, se detectó que los trabajadores tienen un desempeño
laboral aceptable con un puntaje de 62.79 en conjunto con todos sus
dimensiones y con un promedio de (dl=10.46), como se muestra en la figura
7.

102
15
14
13 11.11 11.11
12 10.78 10.56 10.46
11 9.67 9.56
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 7. Característica de desempeño laboral en Oficina General de


Administración
Fuente: Elaboración Propia
4.1.5 Análisis del desempeño laboral en Asesoría Jurídica
Según el análisis realizado en asesoría jurídica, se detectó que los
trabajadores tienen un desempeño laboral aceptable con un puntaje de 64 en
conjunto con todos sus dimensiones y con un promedio de (dl=10.67), como
se muestra en la figura 8.

15
14
13
12 11.00 11.00 11.00 11.00 10.67
11 10.00 10.00
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 8. Característica de desempeño laboral en Asesoría Jurídica


Fuente: Elaboración Propia

103
4.1.6 Análisis del desempeño laboral en Unidad de Gestión de Servicios de
Saneamiento
Según el análisis realizado en Unidad de gestión de servicios de
saneamiento, se detectó que los trabajadores tienen un desempeño laboral
aceptable con un puntaje de 65.5 en conjunto con todos sus dimensiones y
con un promedio de (dl=10.92), como se muestra en la figura 9.

15
14
13 11.50 11.25 11.75
12 11.00 10.92
10.25 9.75
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 9. Característica de desempeño laboral en la Unidad de Gestión de Servicios


de Saneamiento
Fuente: Elaboración Propia

4.1.7 Análisis del desempeño laboral en Subgerencia de Obras Desarrollo


Urbano – Rural y Ambiental
Según el análisis realizado Subgerencia de Obras Desarrollo Urbano –
Rural y Ambiental, se detectó que los trabajadores tienen un desempeño
laboral aceptable con un puntaje de 65.64 en conjunto con todos sus
dimensiones y con un promedio de (dl=10.94), como se muestra en la figura
10.

104
15
14 11.88
13 11.38 11.38 10.94
12 10.25 10.50 10.25
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 10. Característica de desempeño laboral en Subgerencia de Obras Desarrollo


Urbano – Rural y Ambiental
Fuente: Elaboración Propia

4.1.8 Análisis del desempeño laboral en Subgerencia de Administración Tributaria


Según el análisis realizado en la Subgerencia de administración
tributaria, se detectó que los trabajadores tienen un desempeño laboral
aceptable con un puntaje de 62.79 en conjunto con todos sus dimensiones y
con un promedio de (dl=10.46), como se muestra en la figura 11.

15
14
13 10.78 11.11 11.11
12 10.56 10.46
11 9.67 9.56
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 11. Características de desempeño laboral en Subgerencia de Administración


Tributaria
Fuente: Elaboración Propia

105
4.1.9 Análisis del desempeño laboral en Subgerencia de Control y
Fiscalización
Según el análisis realizado en Subgerencia de control y fiscalización,
se detectó que los trabajadores tienen un desempeño laboral aceptable con un
puntaje de 66 en conjunto con todos sus dimensiones y con un promedio de
(dl=11.00), como se muestra en la figura 12.

15
14 12.00
13 11.00 11.50 11.00 11.00
12 10.00 10.50
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 12. Características de desempeño laboral en Subgerencia de Control y


Fiscalización
Fuente: Elaboración Propia

4.1.10 Análisis del desempeño laboral en Subgerencia de Desarrollo Social


Según el análisis realizado Subgerencia de desarrollo social, se detectó
que los trabajadores tienen un desempeño laboral aceptable con un puntaje
de 58.99 en conjunto con todos sus dimensiones y con un promedio de
(dl=9.83), como se muestra en la figura 13.

106
15
14
13 11.00
12 10.33 10.33
11 9.67 9.33 9.83
10 8.33
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 13. Características de desempeño laboral en Subgerencia de Desarrollo


Social
Fuente: Elaboración Propia

4.1.11 Análisis del desempeño laboral en Subgerencia de Servicios Públicos


Municipales
Según el análisis realizado Subgerencia de servicios públicos
municipales, se detectó que los trabajadores tienen un desempeño laboral
aceptable con un puntaje de 62.5 en conjunto con todos sus dimensiones y
con un promedio de (dl=10.42), como se muestra en la figura 14.

15
14
13 11.00 11.00 11.00
12 10.50 10.00 10.42
11 9.00
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 14. Característica de desempeño laboral en Subgerencia de Servicios


Públicos Municipales

107
4.1.12 Análisis comparativo del desempeño laboral en la Municipalidad
Distrital de Pilcomayo en todas las áreas
El desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad es
aceptable en un promedio de 11.17, en conjunto con sus dimensiones
(producción, calidad, responsabilidad, cooperación, iniciativa y presentación
personal).
En el área Subgerencia de control - fiscalización y la Unidad de gestión
de servicios de saneamiento, la producción es buena, en un promedio de
12.00 y 11.50 respectivamente a comparación de en la Subgerencia de
servicios municipales y Subgerencia de desarrollo social que la producción
es de un promedio de 10.50 y 10.33 respectivamente.
En cuanto a la calidad e iniciativa de los trabajadores de la oficina
general de administración, los promedios son menores 9.67 y 9.56 y
Subgerencia de administración tributaria los promedios son 9.00 y 9.75
respectivamente a comparación de las cinco dimensiones (producción,
responsabilidad, cooperación y presentación personal).
En la Subgerencia de desarrollo social, el desempeño laboral en
conjunto es de un promedio de 10.33 teniendo el menor puntaje, a
comparación de las demás áreas que conforma la Municipalidad, y por ende
en las seis dimensiones tiene un menor puntaje, según se muestra en las
figuras presentadas anteriormente.

4.2 Análisis de clima organizacional


4.2.1 Análisis del clima organizacional de todas las áreas
Como se mencionó en la teoría, el clima organizacional se forma a
partir de la agregación de las percepciones de los individuos de la
organización, la agregaciones de percepciones puede variar, creando
distintos climas dentro de la organización.
La escala de la evaluación del clima organizacional, según (Likert,
1969) oscila desde 1 hasta 4, dando como resultados; deficiente, bueno y
excelente.
En la Municipalidad Distrital de Pilcomayo, se detectó que los trabajadores
de todas las áreas, tienen una buena percepción del clima organizacional en

108
conjunto con las dimensiones, con un promedio de 2.65, evaluadas por
Litwin y Striger, según muestra la Figura 15.

4.00
3.50
2.70 2.75 2.66 2.70 2.68 2.65 2.65
3.00 2.40
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 15. Característica de clima organizacional en todas las áreas


Fuente: Elaboración Propia
4.2.2 Análisis de clima organizacional en Alcaldía
Según el análisis realizado en alcaldía, se detectó que los trabajadores
tienen una buena percepción del clima organizacional con un promedio de
2.72 en conjunto con todas sus dimensiones, como se muestra en la figura
16.

4.00
3.50 2.85 2.81 2.80 2.80
3.00 2.67 2.67 2.72
2.47
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 16. Característica de clima organizacional en Alcaldía


Fuente: Elaboración Propia

109
4.2.3 Análisis de clima organizacional en Gerencia Municipal
Según el análisis realizado en gerencia municipal, se detectó que los
trabajadores tienen una buena percepción del clima organizacional con un
promedio de 2.69 en conjunto con todas sus dimensiones, como se muestra
en la figura 17.

4.00
3.50
2.72 2.71 2.88 2.75
3.00 2.70 2.70 2.69
2.40
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 17. Característica de clima organizacional en Gerencia Municipal


Fuente: Elaboración Propia

4.2.4 Análisis de clima organizacional en Oficina General de Administración


Según el análisis realizado en la oficina general de administración, que
integran el personal de contabilidad, tesorería, logística, recurso humano,
informática y de OPI, se detectó que los trabajadores tienen una buena
percepción del clima organizacional en un promedio de 2.59 en conjunto con
todas sus dimensiones, como se muestra en la figura 18.

110
4.00
3.50
3.00 2.64 2.68 2.58 2.64 2.67 2.64 2.59
2.29
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 18. Características de clima organizacional en Oficina General de


Administración
Fuente: Elaboración Propia

4.2.5 Análisis clima organizacional en Asesoría Jurídica


Según el análisis realizado en asesoría jurídica, se detectó que los
trabajadores tienen una buena percepción del clima organizacional en un
promedio de 2.73 en conjunto con todas sus dimensiones, como se muestra
en la figura 19.

4.00
3.50 2.86 3.00 2.80
2.78 2.75 2.73
3.00 2.40 2.50
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 19. Características de clima organizacional en la Oficina de Asesoría


Jurídica
Fuente: Elaboración Propia

111
4.2.6 Análisis de clima organizacional en Unidad de Gestión de Servicios de
Saneamiento
Según el análisis realizado en la Unidad de gestión de servicios de
saneamiento, se detectó que los trabajadores tienen una buena percepción del
clima organizacional en un promedio de 2.74 en conjunto con todas sus
dimensiones, como se muestra en la figura 20.

4.00
3.50
2.69 2.82 2.75 2.80 2.81 2.69 2.74
3.00 2.60
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 20. Características de clima organizacional en la Unidad de Gestión de


Servicios de Saneamiento
Fuente: Elaboración Propia

4.2.7 Análisis clima organizacional en Subgerencia de Obras Desarrollo


Urbano – Rural y Ambiental
Según el análisis realizado en Subgerencia de Obras Desarrollo Urbano
– Rural y Ambiental, se detectó que los trabajadores tienen una buena
percepción del clima organizacional en un promedio de 2.69 en conjunto con
todas sus dimensiones, como se muestra en la figura 21.

112
4.00
3.50
2.81 2.77 2.70 2.80 2.69 2.69
3.00 2.48 2.59
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 21. Características de clima organizacional en la Subgerencia de Obras


Desarrollo Urbano – Rural y Ambiental
Fuente: Elaboración Propia

4.2.8 Análisis clima organizacional en Subgerencia de Administración


Tributaria
Según el análisis realizado en Subgerencia de administración
Tributaria, se detectó que los trabajadores tienen una buena percepción del
clima organizacional en un promedio de 2.65 en conjunto con todas sus
dimensiones, como se muestra en la figura 22.

4.00
3.50 2.79 2.75
2.61 2.60 2.65 2.69 2.65
3.00 2.45
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 22. Características de clima organizacional en la Subgerencia de


Administración Tributaria

113
4.2.9 Análisis clima organizacional en Subgerencia de Control y Fiscalización

Según el análisis realizado en Subgerencia de control y fiscalización,


se detectó que los trabajadores tienen una buena percepción del clima
organizacional en un promedio de 2.78 en conjunto con todas sus
dimensiones, como se muestra en la figura 23.

4.00
3.50 2.94 3.00
2.79 2.90 2.75 2.75 2.78
3.00
2.30
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 23. Características de clima organizacional en la Subgerencia de


Administración Tributaria
Fuente: Elaboración Propia

4.2.10 Análisis clima organizacional en Subgerencia de Desarrollo Social


Según el análisis realizado en la Subgerencia de desarrollo social, se
detectó que los trabajadores tienen una buena percepción del clima
organizacional en un promedio de 2.45 en conjunto con todas sus
dimensiones, como se muestra en la figura 24.

114
4.00
3.50
3.00 2.56 2.62 2.50 2.45
2.40 2.40 2.33 2.33
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 24. Características de clima organizacional en la Subgerencia de Desarrollo


Social
Fuente: Elaboración Propia

4.2.11 Análisis del clima organizacional en Subgerencia de Servicios Públicos


Municipales
Según el análisis realizado en esta área se detectó que los trabajadores
tienen una buena percepción del clima organizacional en un promedio de
2.60 en conjunto con todas sus dimensiones, como se muestra en la figura
25.

4.00
3.50 2.82 2.69 2.69
3.00 2.58 2.55 2.60 2.60
2.25
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Figura 25. Características de clima organizacional en la Subgerencia de servicios


públicos Municipales
Fuente: Elaboración Propia

115
4.2.12 Análisis comparativo del clima organizacional en la Municipalidad
Distrital de Pilcomayo según sus áreas

Según el análisis realizado se detectó que los trabajadores de la


Municipalidad tienen una buena percepción del clima organizacional en un
promedio de 2.65 en conjunto con sus dimensiones (estructura,
responsabilidad, recompensa, relaciones sociales, cooperación, conflicto e
identidad).
En Alcaldía, Subgerencia de control – fiscalización, oficina de asesoría
legal y en la Unidad de gestión de servicios de saneamiento el clima
organizacional es buena, con un promedio de 2.78 a 2.73 respectivamente a
comparación de Gerencia municipal, Subgerencia de obras, Subgerencia
administración tributaria, Subgerencia de servicios municipales, Oficina
general de administración y Subgerencia de desarrollo social con un
promedio de 2.69 a 2.45 respectivamente.es decir la percepción del clima
organizacional es mejor en las áreas anteriormente mencionadas.
En cuanto a la dimensión de recompensa en todas las áreas
mencionadas, el puntaje es menor a comparación de las otra cinco
dimensiones, que oscila entre 2.40 a 2.48, siendo un menor promedio. Es
decir que existe una percepción regular en esta dimensión mencionada.

4.3 Proceso de la prueba de hipótesis


4.3.1 Contrastación de la hipótesis general
En la hipótesis general se formuló que: Existe una relación directa entre
clima organizacional y desempeño laboral. Cuando mejor es el clima
organizacional mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al respecto para contrastar esta
hipótesis se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson (r).

Paso 1:
Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: ρ≤0
Ha: ρ>0

116
Dónde:
Ho: No existe una relación directa entre clima organizacional y desempeño
laboral.
Ha: Existe una relación directa entre clima organizacional y desempeño
laboral.
Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson (r).
Paso 3:
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual a
+0.312”
Paso 4:
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado (r=0.854;
Sig.=0.000).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente, como se muestra
en la Tabla 8.

Tabla 8. Correlaciones entre desempeño laboral y clima organizacional

Desempeño Clima
Laboral Organizacional
Correlación de
1 ,854**
Pearson
Desempeño Laboral
Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
Correlación de
,854** 1
Clima Pearson
Organizacional Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,05 (unilateral).

Fuente: Elaboración propia.

117
En la Figura 26 se observa la contrastación de hipótesis:

NO RECHAZAR RECHAZAR
ρ≤0 ρ>0

-1 +0.312 +1

+0.854

Figura 26.Prueba de Hipótesis General, estadístico r.


Fuente: Elaboración propia.

Paso 5: Decisión
El valor “ro” de 8.54 está claramente en la zona de rechazo. Con un
nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la hipótesis
nula Ho: ρ≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.

Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95%
se concluye que: Existe una relación directa entre clima organizacional y
desempeño laboral (r=0.854). Cuando mejor es el clima organizacional mejor
es el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. La correlación es positiva considerable según Hernández et al
(2010). En la Tabla 9 se puede observar a detalle los indicadores de r.
Tabla 9. Indicadores de r de Pearson

-1.00 Correlación negativa perfecta


-0.90 Correlación negativa muy fuerte
-0.75 Correlación negativa considerable
-0.50 Correlación negativa media
-0.25 Correlación negativa débil
-0.10 Correlación negativa muy débil
0.00 No existe correlación alguna entre las
variables

118
+0.10 Correlación positiva muy débil
+0.25 Correlación positiva débil
+0.50 Correlación positiva media
+0.75 Correlación positiva considerable
+0.90 Correlación positiva muy fuerte
+1.00 Correlación positiva perfecta
Fuente: Hernández et al (2010).

4.3.2 Contrastación de las hipótesis específicas


Hipótesis específica N° 01
En la hipótesis específica N° 01 se formuló que: Existe una relación
directa entre la estructura organizacional y desempeño laboral, cuanto
mejor sea la estructura mejor es el desempeño laboral en los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al respecto para contrastar
esta hipótesis se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson (r).
Paso 1:
Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: ρ≤0
Ha: ρ>0
Dónde:
Ho: No existe una relación directa entre estructura organizacional y
desempeño laboral.
Ha: Existe una relación directa entre estructura organizacional y
desempeño laboral.
Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson
(r).
Paso 3:
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual
a +0.312”
Paso 4:

119
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado
(r=0.758; Sig.=0.000).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente véase la
Tabla 10.

Tabla 10. Correlaciones entre estructura organizacional y desempeño


laboral

Desempeño Estructura
Laboral
Correlación de Pearson 1 ,758**
Desempeño Laboral Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
Correlación de Pearson ,758** 1
Estructura Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,05 (unilateral).
Fuente: Elaboración propia.

Paso 5: Decisión
El valor “ro” de 0.758 está claramente en la zona de rechazo. Con un nivel
de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la hipótesis nula Ho: ρ≤0,
y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.

Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que: Existe una relación directa entre estructura
organizacional y desempeño laboral (r=0.758). Cuanto mejor sea la
estructura mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo. La correlación es positiva
considerable según Hernández et al (2010).

Hipótesis específica N° 02
En la hipótesis específica N° 02 se formuló que: Existe una relación
directa entre la responsabilidad y desempeño laboral, cuanto mejor sea la
responsabilidad mejor es el desempeño laboral en los

120
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al respecto para
contrastar esta hipótesis se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson
(r).

Paso 1:
Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: ρ≤0
Ha: ρ>0
Dónde:
Ho: No existe una relación directa entre responsabilidad y desempeño
laboral.
Ha: Existe una relación directa entre responsabilidad y desempeño laboral.
Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson
(r).
Paso 3:
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual
a +0.312”
Paso 4:
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado
(r=0.688; Sig.=0.000).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente véase la
Tabla 11.
Tabla 11. Correlaciones entre responsabilidad y desempeño laboral

Desempeño Responsabilidad
Laboral
Correlación de Pearson 1 ,688**
Desempeño Laboral Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
Correlación de Pearson ,688** 1
Responsabilidad Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,05 (unilateral).
Fuente: Elaboración propia.

121
Paso 5: Decisión
El valor “ro” de 0.688 está claramente en la zona de rechazo. Con
un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la
hipótesis nula Ho: ρ≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que: Existe una relación directa entre responsabilidad y
desempeño laboral (r=0.688). Cuanto mejor sea la responsabilidad mejor
es el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Pilcomayo. La correlación es positiva considerable según Hernández
et al (2010).

Hipótesis específica N° 03
En la hipótesis específica N° 03 se formuló que: Existe una relación
directa entre la recompensa y desempeño laboral, cuanto mejor sea la
recompensa mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al respecto para contrastar esta hipótesis
se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson (r).
Paso 1:
Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: ρ≤0
Ha: ρ>0
Dónde:
Ho: No existe una relación directa entre recompensa y desempeño
laboral.
Ha: Existe una relación directa entre recompensa y desempeño laboral.
Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson
(r).
Paso 3:
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual
a +0.312”

122
Paso 4:
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado
(r=0.409; Sig.=0.004).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente véase la
Tabla 12.

Tabla 12. Correlaciones entre recompensa y desempeño laboral

Desempeño Recompensa
Laboral
Correlación de Pearson 1 ,409**
Desempeño Laboral Sig. (unilateral) ,004
N 40 40
Correlación de Pearson ,409** 1
Recompensa Sig. (unilateral) ,004
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,05 (unilateral).
Fuente: Elaboración propia.

Paso 5: Decisión
El valor “ro” de 0.409 está claramente en la zona de rechazo. Con
un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la
hipótesis nula Ho: ρ≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que: Existe una relación directa entre recompensa y
desempeño laboral (r=0.409). Cuanto mejor sea la recompensa mejor es
el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. La correlación es positiva media según Hernández et al
(2010).

Hipótesis específica N° 04
En la hipótesis específica N° 04 se formuló que: Existe una relación
directa entre las relaciones sociales y el desempeño laboral, cuanto mejor
sea las relaciones sociales mejor es el desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al

123
respecto para contrastar esta hipótesis se utilizó el coeficiente de
correlación de Pearson (r).
Paso 1:
Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: ρ≤0
Ha: ρ>0
Dónde:
Ho: No existe una relación directa entre relaciones sociales y desempeño
laboral.
Ha: Existe una relación directa entre relaciones sociales y desempeño
laboral.
Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson
(r).
Paso 3:
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual
a +0.312”
Paso 4:
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado
(r=0.711; Sig.=0.000).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente como se
muestra en la Tabla 13.

Tabla 13. Correlaciones entre relaciones sociales y desempeño laboral

Desempeño Relaciones
Laboral
Correlación de Pearson 1 ,711**
Desempeño Laboral Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**
Correlación de Pearson ,711 1
Relaciones Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,05 (unilateral).
Fuente: Elaboración propia.

124
Paso 5: Decisión

El valor “ro” de 0.711 está claramente en la zona de rechazo. Con


un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la
hipótesis nula Ho: ρ≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que: Existe una relación directa entre relaciones sociales
y desempeño laboral (r=0.711). Cuanto mejor sea las relaciones sociales
mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Pilcomayo. La correlación es positiva considerable según
Hernández et al (2010).

Hipótesis específica N° 05
En la hipótesis específica N° 05 se formuló que: Existe una relación
directa entre la cooperación y desempeño laboral, cuanto mejor sea la
cooperación mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al respecto para contrastar esta
hipótesis se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson (r).
Paso 1:

Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:

Ho: ρ≤0

Ha: ρ>0

Dónde:

Ho: No existe una relación directa entre cooperación y desempeño


laboral.

Ha: Existe una relación directa entre cooperación y desempeño laboral.


Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson
(r).
Paso 3:

125
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual
a +0.312”
Paso 4:
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado
(r=0.773; Sig.=0.000).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente como se
muestra en la Tabla 14.
Tabla 14. Correlaciones entre relaciones sociales y desempeño laboral

Desempeño Cooperación
Laboral
Correlación de Pearson 1 ,773**
Desempeño Laboral Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**
Correlación de Pearson ,773 1
Cooperación Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,01 (unilateral).
Fuente: Elaboración propia.

Paso 5: Decisión

El valor “ro” de 0.773 está claramente en la zona de rechazo. Con


un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la
hipótesis nula Ho: ρ≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que: Existe una relación directa entre cooperación y
desempeño laboral (r=0.773). Cuanto mejor sea la cooperación mejor es
el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. La correlación es positiva considerable según Hernández et al
(2010).

Hipótesis específica N° 06
En la hipótesis específica N° 06 se formuló que: Existe una
relación directa entre el conflicto y desempeño laboral, cuanto mejor sea

126
el manejo de conflicto mejor es el desempeño laboral en los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al respecto para contrastar
esta hipótesis se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson (r).
Paso 1:
Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: ρ≤0
Ha: ρ>0
Dónde:
Ho: No existe una relación directa entre conflicto y desempeño laboral.
Ha: Existe una relación directa entre conflicto y desempeño laboral.
Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson
(r).
Paso 3:
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual
a +0.312”
Paso 4:
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado
(r=0.738; Sig.=0.000).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente véase la
Tabla 15.

Tabla 15. Correlaciones entre conflicto y desempeño laboral

Desempeño Conflicto
Laboral
Correlación de Pearson 1 ,738**
Desempeño Laboral Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
Correlación de Pearson ,738** 1
Conflicto Sig. (unilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,01 (unilateral).
Fuente: Elaboración propia.

127
Paso 5: Decisión
El valor “ro” de 0.738 está claramente en la zona de rechazo. Con
un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la
hipótesis nula Ho: ρ≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que: Existe una relación directa entre conflicto y
desempeño laboral (r=0.738). Cuanto mejor sea el manejo de conflicto
mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Pilcomayo. La correlación es positiva considerable según
Hernández et al (2010).

Hipótesis específica N° 07
En la hipótesis específica N° 07 se formuló que: Existe una
relación directa entre la identidad y desempeño laboral, cuanto mejor sea
la identidad mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Al respecto para contrastar esta
hipótesis se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson (r).
Paso 1:
Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: ρ≤0
Ha: ρ>0
Dónde:
Ho: No existe una relación directa entre identidad y desempeño laboral.
Ha: Existe una relación directa entre identidad y desempeño
laboral.
Paso 2:
Se utiliza una prueba del el coeficiente de correlación de Pearson
(r).
Paso 3:
Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión: “No rechazar si r es menor o igual
a +0.312”.

128
Paso 4:
Se utiliza una prueba “r” de una cola, teniendo como resultado
(r=0.423; Sig.=0.003).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente véase la
Tabla 16.
Tabla 16. Correlaciones entre identidad y desempeño laboral

Desempeño Identidad
Laboral
Correlación de Pearson 1 ,423**
Desempeño Laboral Sig. (unilateral) ,003
N 40 40
**
Correlación de Pearson ,423 1
Identidad Sig. (unilateral) ,003
N 40 40
**. La correlación es significante al nivel 0,01 (unilateral).
Fuente: Elaboración propia.

Paso 5: Decisión

El valor “ro” de 0.738 está claramente en la zona de rechazo. Con


un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la
hipótesis nula Ho: ρ≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: ρ >0.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que: Existe una relación directa entre identidad y
desempeño laboral (r=0.423). Cuanto mejor sea la identidad mejor es el
desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. La correlación es positiva media según Hernández et al
(2010).

4.4 Discusión de los resultados


Antes de iniciar la discusión, es importante remarcar que el nivel de fiabilidad
por consistencia interna y validez de criterio del instrumento utilizado Cuestionario
de clima organizacional.

129
De acuerdo a las hipótesis formuladas y los resultados obtenidos de la
aplicación del software SPSS 20.0 adaptado a un total de 40 trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo.
En primer lugar, se planteó, ¿Cómo es la relación que existe entre clima
organizacional y desempeño laboral en los trabajadores de la municipalidad
distrital de Pilcomayo?
Encontrando que Existe una relación directa entre clima organizacional y
desempeño laboral. Cuando mejor es el clima organizacional mejor es el
desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo.
En las investigaciones realizadas desde Forehand y Gilmer en 1964, hasta
estudios más actuales (Kangis & Williams, 2000; Fey & Beamish, 2001; Burton &
Lauridsen, 2004; Griffith, 2006), Esto se condice con los estudios que han mostrado
una relación entre el clima y desempeño, pues se encontró una relación significativa
(y además positiva) entre el clima organizacional y el desempeño de los
trabajadores, aunque el grado de asociación entre las variables es de carácter
moderado. El desempeño general mostró una correlación significativa con el clima
general y con ocho dimensiones de éste. El desempeño tuvo una mayor asociación
con la dimensión de identidad, luego recompensa, apoyo, calidez, normas,
conflicto, estructura y riesgo. Además los resultados concuerdan con los meta
análisis realizados por Schratz (1993), donde se menciona que dimensiones de
clima como, apoyo, riesgo y decisiones, recompensas, relaciones entre compañeros
y estructura se han asociado históricamente con desempeños y resultados
organizacionales.
(Alcala Uribe, 2011), en su investigación sobre el clima organizacional en
una Institución Pública, encontró que los trabajadores tienen una buena percepción
del clima organizacional en siete de las nueve dimensiones. La percepción es
regular en la dimensión de conflicto y recompensa, evaluada de acuerdo a la escala
de actitud basada en la teoría de Litwin y Stringer.

130
CONCLUSIONES
La gestión de recursos humanos (RR.HH.) ha tomado gran importancia para las
organizaciones, en especial para los servicios públicos, pues permite generar ventajas
competitivas asociadas al mejor desempeño de las tareas y servicios generados dentro de
ellas. El objetivo general de la investigación fue describir como es la relación que existe
entre clima organizacional y desempeño laboral en los trabajadores de la municipalidad
distrital de Pilcomayo, por medio de la aplicación del cuestionario elaborado por Litwin
y Stringer para detectar los factores prevalecientes en la organización.
En este contexto, los resultados de la investigación arrojaron que en general; existe
una relación directa entre clima organizacional y desempeño laboral en los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo, es decir que los trabajadores en promedio,
tienen una buena percepción del clima organizacional, sin embargo, se detectó a la vez
que para las variables recompensa y conflictos tienen una percepción regular del clima.
Por ende el desempeño laboral es aceptable dentro de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo.

1. La hipótesis general postula que: Existe una relación directa entre clima
organizacional y desempeño laboral. Cuando mejor es el clima organizacional
mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Pilcomayo. De los análisis estadísticos realizados con un nivel de significancia
de 5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y utilizando la prueba de
coeficiente de correlación de Pearson (r), se concluye que; acepta la hipótesis de
investigación, ya que se encontró una relación directa y además positiva entre
estas dos variables teniendo como resultado que r = 0.854.
2. En cuanto a estructura organizacional y desempeño laboral, la primera sub
hipótesis postula que: Existe una relación directa entre la estructura
organizacional y desempeño laboral, cuanto mejor sea la estructura mejor es el
desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. De los análisis estadísticos realizados con un nivel de significancia
de 5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y utilizando la prueba de
coeficiente de correlación de Pearson (r), se concluye que; se acepta la hipótesis
de investigación, ya que se encontró una relación directa y además positiva entre
estas dos variables teniendo como resultado que r = 0.758.

131
3. Así mismo, en cuanto a responsabilidad y desempeño laboral, la segunda sub
hipótesis postula que: Existe una relación directa entre la responsabilidad y
desempeño laboral, cuanto mejor sea la responsabilidad mejor es el desempeño
laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo. De los
análisis estadísticos realizados con un nivel de significancia de 5% (α=0.05) y un
grado de confianza de 95%, y utilizando la prueba de coeficiente de correlación
de Pearson (r), se puede concluir que; se acepta la hipótesis de investigación, ya
que se encontró una relación directa y además positiva entre estas dos variables
teniendo como resultado que r = 0.688.
4. La tercera sub hipótesis postula que: Existe una relación directa entre la
recompensa y desempeño laboral, cuanto mejor sea la recompensa mejor es el
desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. Los estudios estadísticos realizados con un nivel de significancia de
5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y utilizando la prueba de
coeficiente de correlación de Pearson (r), se acepta la hipótesis de investigación,
ya que se encontró una relación directa y además positiva entre estas dos variables
teniendo como resultado que r = 0.409.
5. Así mismo, la cuarta sub hipótesis postula: Existe una relación directa entre las
relaciones sociales y el desempeño laboral, cuanto mejor sea las relaciones
sociales mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Pilcomayo. Los estudios estadísticos realizados con un nivel de
significancia de 5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y utilizando la
prueba de coeficiente de correlación de Pearson (r), se acepta la hipótesis de
investigación, ya que se encontró una relación directa y además positiva entre
estas dos variables teniendo como resultado que r = 0.711.
6. En cuanto a cooperación y desempeño laboral, la quinta sub hipótesis postula que:
Existe una relación directa entre la cooperación y desempeño laboral, cuanto
mejor sea la cooperación mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo. Los análisis estadísticos realizados con un
nivel de significancia de 5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y
utilizando la prueba de coeficiente de correlación de Pearson (r), se acepta la
hipótesis de investigación, ya que se encontró una relación directa y además
positiva entre estas dos variables teniendo como resultado que r = 0.773.

132
7. La sexta sub hipótesis postula que: Existe una relación directa entre el conflicto y
desempeño laboral, cuanto mejor sea el manejo de conflicto mejor es el
desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. Los estudios estadísticos realizados con un nivel de significancia de
5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y utilizando la prueba de
coeficiente de correlación de Pearson (r), se acepta la hipótesis de investigación,
ya que se encontró una relación directa y además positiva entre estas dos variables
teniendo como resultado que r = 0.738.
8. Finalmente, respecto de identidad y desempeño laboral, la séptima sub hipótesis
postula: Existe una relación directa entre la identidad y desempeño laboral, cuanto
mejor sea la identidad mejor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pilcomayo Los estudios estadísticos realizados con un
nivel de significancia de 5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y
utilizando la prueba de coeficiente de correlación de Pearson (r), se acepta la
hipótesis de investigación, ya que se encontró una relación directa y además
positiva entre estas dos variables teniendo como resultado que r = 0.738.

133
RECOMENDACIONES

De acuerdo al análisis realizado por áreas según organigrama, a los trabajadores de


la Municipalidad Distrital de Pilcomayo, se concluye que existe una buena percepción
del clima organizacional en un promedio de 2.65, sin embargo, se detectó a la vez que
para las variables recompensa e identidad tienen una percepción regular del clima en
conjunto con sus dimensiones (estructura, responsabilidad, recompensa, relaciones
sociales, cooperación, conflicto e identidad). En consecuencia el resultado del
desempeño laboral arroja un promedio de 11.17 en conjunto de sus dimensiones.
Por otro lado, la dimensión recompensa tiene un menor promedio que oscila entre
2.25 a 2.48 en las diez áreas analizadas de la Municipalidad. Esto debido a que la mayor
parte del personal de la Municipalidad Distrital de Pilcomayo manifiesta que existe una
ausencia de un sistema de recompensas, en la subgerencia de servicios públicos
municipales se detectó el menor promedio de 2.25 en esta dimensión.
En la subgerencia de desarrollo social el promedio del clima organizacional es de
2.45 siendo el menor promedio a comparación de las demás áreas, no obstante las
dimensiones recompensa y conflicto tienen una percepción regular del clima y un
promedio inferior a comparación de las demás dimensiones y áreas de trabajo.
Consecuentemente los resultados de desempeño laboral tienen un promedio de 9.33.
Podemos concluir que existe una relación directa con el desempeño laboral; es decir que
a menor clima organizacional menor es el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad.
En este sentido, nos enfocamos en las dimensiones recompensa, conflicto e
identidad, las cuales tiene promedios menores a comparación de las otras, por tal es
preciso valerse del desarrollo organizacional ya que este busca impulsar la eficiencia
organizacional al ser un esfuerzo planificado que emplea las intervenciones aplicando el
conocimiento de las ciencias de la conducta para influir de modo proactivo en la
orientación estratégica para encausar las acciones que permitan el mejoramiento del
clima organizacional en la Municipalidad.
A partir del análisis se pueden emitir las siguientes recomendaciones:
1. Respecto al sistema de recompensa, se sugiere emplear una intervención en la
administración del recurso humano llamada evaluación de desempeño. Esta
intervención es un proceso sistemático que consiste en valorar de manera

134
conjunta los logros relacionados con el trabajo, los puntos fuertes y las
deficiencias, también para suministrar retroalimentación a los individuos y a los
grupos de trabajo. A partir de la evaluación del desempeño, como segundo paso,
será preciso aplicar un sistema de recompensas, ya que los premios representan
un incentivo eficaz para mejorar el desempeño de los empleados y de los grupos
de trabajo.

2. Ahora bien, respecto a las deficiencias en la resolución de conflictos, se sugiere


llevar a cabo una intervención en el proceso humano denominada intervención de
un tercero. Este método de cambio es una modalidad de la consultoría de procesos
dirigida a las relaciones interpersonales disfuncionales en las compañías. El
conflicto interpersonal puede nacer de aspectos importantes, entre ellos los
disputados por los métodos de trabajo, o de problemas interpersonales derivados
de una mala comunicación. El tercero que interviene ayuda a resolver conflictos
mediante métodos como la resolución de problemas, la negociación y la
conciliación.

3. Por último el responsable de la gestión del talento humano, debe diseñar talleres,
actividades deportivas y a la participación activa en eventos importantes
orientados a incrementar el sentimiento de pertenencia a la organización, con la
finalidad de mejorar el desempeño laboral en la Municipalidad Distrital de
Pilcomayo. Estas actividades estarán dirigidos a todos los integrantes de la
organización, las actividades tendrá un beneficio, los trabajadores desempeñaran
su misión principal con mayor eficiencia y eficacia.

135
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138
ANEXOS

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