PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

LEVI DE SOUSA LIMA

DADOS INSTITUCIONAIS

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APRESENTAÇÃO – ISEPRO EAD

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Bem-vindo ao ISEPRO EaD!

Você agora faz parte de uma rede particular de ensino, o Instituto Superior de
Educação Programus - EaD, instituída em de 00 de 000000000 de 0000, com o
objetivo de acessibilizar o ensino superior, na modalidade a distância. O programa é
resultado de um grande sonho da família Coimbra em levar às mais diversas regiões
do nosso país a possibilidade de estudar de modo flexível adaptando-se à realidade
de cada um que almeje ingressar no ensino superior.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir
acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da formação de jovens
moradores de regiões distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes
centros.
O ISEPRO-EaD leva os cursos de graduação a locais distantes das instituições
de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o
ensino superior. Os cursos são ofertados pelo nosso AVA – Ambiente Virtual de
Aprendizagem e o atendimento ao estudante é realizado em polos credenciados.
O ISEPRO – EaD, e seus professores acreditam que uma educação
profissional qualificada – integradora do ensino superior, é capaz de promover o
cidadão com capacidades para produzir, mas também com autonomia diante das
diferentes dimensões da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você! Desejamos sucesso na sua formação profissional!

ISEPRO - EaD
Nosso contato: Telefone e E-mail
LEVI DE SOUSA LIMA

Professor conteúdista nas disciplinas de Gestão & Negócios, Graduado em

Administração de Empresas, Pedagogia e Contabilidade; especialista em Gestão
Empresarial, Gestão de Pessoas, Gestão Institucional e Coach; Palestrante nas áreas
de Comércio & Negócios e Educação Financeira; Professor-Tutor em cursos técnicos
e de graduação pelo IFPI, UFPI/UAB/CEAD e PRONATEC; atua na gestão de
empresas há mais de 20 anos.
EMENTA

A disciplina Administração Estratégica desenvolverá no acadêmico as competências

inerentes ao Planejamento estratégico, tático e operacional. Análise do ambiente
empresarial. Visão, missão e objetivos da organização. Formulação das estratégicas
de definição de metas. Implementação das Estratégias. Controles e acompanhamento
das estratégias. Aplicação do BSC.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA

Objetivo Geral: Apresentar os principais conceitos, metodologias e ferramentas

relacionados com a administração estratégica nas organizações modernas, com
vistas na formação de administradores aptos em propor intervenções e inovações com
pensamento estratégico em sua atuação profissional.

Objetivos Específicos:

 Motivação: Motivar os alunos sobre as posturas, atitudes, desafios e

oportunidades decorrentes da gestão estratégica nas organizações, e o
destaque da inovação, tecnologia e gestão da informação nesse processo;
 Conceituação: Apresentar os conceitos básicos da gestão e transformação
estratégica;
 Análise: Debater sobre a análise de ambiente externo, interno, as turbulências
e vulnerabilidades inerentes dos ambientes de negócios;
 Formulação: Apresentar a representação e balanceamento de portfólio para a
formulação e capacitação das estratégias;
 Implantação: Propor a formulação do plano estratégico, metodologia e
workshop de planejamento e implantação da gestão estratégica;
 Aprofundamento: Discutir sobre a teoria dos jogos e apresentar algumas
ferramentas para o planejamento e para a gestão estratégica.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Olá, caros alunos dos Cursos Ead da Faculdade ISEPRO. Sejam bem-vindos
à disciplina Administração Estratégica.
Como o nome indica, é a junção da estratégia, do planejamento, com a gestão
de uma empresa. Um gestor que usa desse conceito visa dar um norte para a
empresa, conseguindo estabelecer um foco e plano de ação que toda a hierarquia
pode seguir, desde o líder até os seus colaboradores indiretos.
Uma empresa sem ideia de administração estratégica pode até ter algum
sucesso, mas estará muito mais exposta a riscos, não-calculados, que surgem na
caminhada, como problemas com recursos, capital humano ou o avanço de
concorrentes.
Mas a estratégia pode mudar, certo? Claro. Uma empresa que fica batendo na
mesma tecla e seguindo um plano, mesmo que ele esteja claramente errado, não
pratica administração estratégica e sim suicídio comercial.
O gestor que criar o planejamento estratégico de sua empresa tem que sempre
estar ciente das mudanças que estão acontecendo e, amparado por dados e as mais
diversas ferramentas, notar se sua empresa está seguindo pelo caminho certo.
Quando se fala em administração estratégica, não estamos tratando de um roteiro de
seis meses ou atitudes que precisam ser tomadas para hoje. É algo mais amplo. Mas
não se preocupe, tudo ficará mais claro ao longo dos estudos de cada unidade.
Sempre que achar necessário, dê uma pausa para relaxar e retome novamente
seus estudos, isso vai contribuir para seu corpo e mente estarem relaxados e assim
assimilar melhor os temas de cada unidade.

Vamos lá?! Tenham todos excelentes momentos de estudos.

Qualquer dúvida estamos a disposição

 UNIDADE I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Conceitos iniciais
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos,

que significa “general” e tem, portanto, uma conotação militar. O verbo
estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A
linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos
jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização. (PETER
DRUCKER)

1.1 INTRODUÇÃO

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na

Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial
pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por
ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais
e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a
concorrência.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento
estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma
visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função
do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência
destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a deriva e, consequentemente,
não tenha sucesso.

1.2 DEFINIÇÃO

Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de

uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as
mudanças de suas oportunidades no mercado.
A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as
oportunidades do ambiente em mudanças.
 O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar
modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre
o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá
resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas
no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de
um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo
realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

1.3 ESTRATÉGIA

A estratégia corresponde à definição do propósito da organização ou, por

outras palavras, representa o conjunto de decisões e ações a adotar pela organização
que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.
Assim, podemos considerar que um gestor é um bom estrategista sempre que possuir
uma elevada capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de
oportunidades geradoras de elevado valor percebido pelo cliente.

DICA DE LEITURA: Você já leu o livro A Arte da Guerra ? É um livro que fala sobre
como fazer para utilizar a estratégia como fator de vantagem em uma batalha.
Link: https://pt.scribd.com/document/343486027/A-Arte-da-Guerra-Sun-Tzu-pdf

1.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As

etapas básicas incluem:

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administração

estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar
o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido
através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem
compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis
existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas
para realizar uma análise do ambiente.

Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do

processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz
organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores
principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos
organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a
razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois
indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o
que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia
que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do

processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com
vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é
projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.
O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim
que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a
administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido
para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa

colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de
etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação
efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da
realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado.

1.5 NÍVEIS DA ESTRATÉGIA

1.5.1 Estratégia Corporativa

Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a

posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em
decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do
mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar
seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas
formam a estratégia corporativa da organização.

Figura 1: Níveis Estratégicos Organizacionais

Fonte: Kotler (2008)

A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa

diversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global,
econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições
comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de
negócios da empresa.

1.5.2 Estratégia de Negócios

A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é

espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para
produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica. Cada unidade
de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que
estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende
competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um
ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas
também inclui a corporação da qual faz parte.
Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de
contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os
setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros,
precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e
precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los.
O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição
competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado.

1.5.3 Estratégia Funcional ou Tática

A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um

departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do
negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do
negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que
se insere.
A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de
negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as
ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do
negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a
estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

1.5.4 Estratégia Operacional

As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e

abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave
(fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas
operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda,
compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição).
As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades
organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades
estrategicamente significativas.
As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para
as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal
pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de
frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.

DICA DE FILME: Você gosta de assistir filmes? Vamos indicar um que se encaixa
bem com todos os conceitos aqui apresentados sobre estratégia. Temos certeza que
você vai gostar. Prepare a pipoca e o suco (nada de refri hein!?). Filme O Último
Samurai Link: https://megafilmesshd.com/o-ultimo-samurai-dublado-online/

1.6 ORGANOGRAMA

1.6.1 DETERMINANDO O ORGANOGRAMA DA EMPRESA

O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou

seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.
Existem várias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha
do tipo ideal, fica a critério do analista, que deve considerar a natureza da organização.
O organograma mais utilizado é o CLÁSSICO: Organograma clássico ou vertical –
este tipo é simplificado e procura deixar bem claro os níveis de hierarquia. É bastante
utilizado em instituições tradicionais.

Figura 2: Modelo de Organograma

Fonte: Elaborador pelo autor

1.6.2 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DO ORGANOGRAMA

Na elaboração, um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza

estética, outros de natureza técnica, por exemplo:

a) Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, códigos ou abreviaturas dos órgãos
para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização;
 O órgão deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria,
Departamento, Gerência, Superintendência, Divisão, Seção, Setor,...) e pelo
indicador da departamentalização (que, juntos, constituem o “nome” do órgão).
Exemplo: Departamento Financeiro (departamentalização por função)
Gerência Sul (departamentalização por região geográfica)
 Podem ser utilizados SIGLAS e CÓDIGOS para complementar a
identificação do órgão; Exemplo: DEPFIN e GERSUL.

b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia

(medula orgânica), de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual
hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade
superior;
 A relação funcional pode ser representada por linha tracejada e a relação
de fiscalização ou controle por linha pontilhada;
 Órgãos de STAFF devem estar ligados por ramais (também representados
por linha cheia) à “medula orgânica”.

c) Deve ser procurado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos
órgãos de mesmo nível hierárquico;

d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve
constar parte numa folha, parte em outra;
 Se houver necessidade podem ser criados organogramas específicos para
detalhar órgãos ou níveis hierárquicos da organização.

e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à
utilização de retângulos (usualmente, mantendo a proporção de base X altura: 2X1),
em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu tamanho variar em
função do nível hierárquico de cada setor representado;
 Para a representação de órgãos menos formais, como grupos e equipes,
ou até de organizações ligadas a atividades artísticas, sociais, ou criativas,
dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos,
elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem
circunscrição.

f) Informações de natureza temporária não devem ser apresentadas no organograma

(nome do responsável pelo órgão, por exemplo),evitando, assim, constantes
alterações do desenho;

g) Não confundir, o organograma é utilizado, usualmente, para representar os órgãos

e não os cargos ou funções. Exemplo: A forma mais adequada é Diretoria de Vendas
ao invés de Diretor ou Direção de Vendas.
1.6.3 FORMAS DE APRESENTAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA

No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos

gráficos (linhas, cores, texturas,...) mas o seu emprego deve estar condicionado,
diretamente, ao não comprometimento da perfeita visualização da informação nele
disponibilizada.
Para facilitar a arrumação do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3
- no máximo) e visando destacar alguma informação podem ser empregados os
seguintes recursos:
 DESDOBRAMENTO da estrutura: Pode ser horizontal, com os órgãos
apresentados lado à lado ou vertical com os órgãos apresentados em
sequência vertical;
 DIMENSIONAMENTO dos órgãos: Quando o objetivo é destacar os
órgãos estes podem ser desenhados de forma bidimensional (ou com sombra);
 APRESENTAÇÃO da medula orgânica: Além da apresentação tradicional
a medula pode ser desenhada em BANDEIRA (os órgãos são pendurados
como se estivessem em um “varal”) ou em LAMBDA (os órgãos são ligados por
linha diagonais).

1.6.4 LOTACIONOGRAMA

O lotacionograma é o organograma que tem por objetivo fornecer uma visão

exata da disposição dos recursos humanos na organização, facilitando a coordenação
alocação destes pelos diversos órgãos e favorecendo possíveis trabalhos de
remanejamento ou de reorganização.
Os lotacionogramas devem ser atualizados sempre que ocorrerem alterações
estruturais em um órgão ou mudança no quadro de pessoal. O nível de detalhamento
do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo realizado.
Na formulação de lotacionogramas deve-se observar:
 No mínimo 50% dos funcionários de cada órgão devem ter qualificação
diretamente relacionada com as atividades específicas;
  Em muitos casos é interessante agrupar funcionários de mesma
qualificação em um único órgão, ganhando-se com isso em desenvolvimento e
especialização minimizando a ociosidade (essa forma de organização é
característica da estrutura funcional);
 Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um
setor cumprir satisfatoriamente suas funções com um número de pessoas
abaixo do previsto podem indicar que houve superestimação da previsão, que
deve ser revista.

Figura 3: Modelo de Lotaciograma

Fonte: Elaborado pelo autor

Várias são as maneiras possíveis de representar um lotacionograma. Em geral,

indicado no organograma, constrói-se quadro ou texto que explique a função de cada
departamento, indica-se a quantidade de funcionários e explica-se a relação entre
eles.

DICA DE VIDEO: Segue link para acesso a um vídeo-tutorial sobre como montar um
organograma utilizando o programa Excel. Link:
https://www.bing.com/videos/search?q=COMO+FAZER+UM+ORGANOGRAMA+NO
+EXCEL&&view=detail&mid=2DADA2B53B8DC50F43232DADA2B53B8DC50F4323
&&FORM=VRDGAR
 Atividades da Unidade I

1) Quais são as etapas ou processos básicos que envolvem a Administração

Estratégica? Faça um resumo sobre o seu entendimento de cada uma delas.

2) Quais são os níveis estratégicos e como se desenvolve o processo de tomada de

decisão em cada um deles?

3) Gostou do livro que indicamos para leitura? A Arte da Guerra é uma obra prima
mundial que trata sobre estratégia. Faça um resumo de no mínimo duas laudas sobre
o mesmo.

Fórum 1

Depois de assistir o filme O Último Samurai, como os conceitos de estratégias nele

apresentados podem ajudar na competitividade de uma organização no mercado?
 UNIDADE II
TIPOS DE PLANEJAMENTO
2. TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos

de planejamento:
A) Planejamento Estratégico
B) Planejamento Tático
C) Planejamento Operacional

Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa

Pirâmide organizacional:

Figura 4: Pirâmide Organizacional / Níveis de decisão

Fonte: Chiavenato (2012)

Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com

maneiras e ações que afetam toda a empresa. Planejamento Tático relaciona-se com
objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente afetam
somente parte da empresa, Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas
operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais.
 Figura 5: Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Fonte: Kotler & Keller (2003)

Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo.

Este aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento
estratégico.

DICA DE VIDEO: Para esclarecer um pouco mais sobre os níveis existentes de

planejamento nas organizações, sugerimos que você assista o vídeo: Planejamento
Estratégico, Tático e Operacional acessando o link
https://www.bing.com/videos/search?q=tipos+e+n%c3%adveis+de+planejamento+na
s+empresas&&view=detail&mid=7FB6E4AC22FEAE4C62617FB6E4AC22FEAE4C6
261&&FORM=VDRVRV
 Na figura abaixo apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento:

Figura 6: Ciclo Básico do Planejamento Integrado

Fonte: Elaboração do autor

O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a

atividade conjunta garanta a realização dos objetivos propostos para o
desenvolvimento e crescimento da empresa.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau
de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis
mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as
condições externas à empresa e sua evolução esperada.
2.2 PLANEJAMENTO TÁTICO

Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como
um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidas no planejamento estratégicas.
Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos
planejamentos básicos:

Figura 7: Retroalimentação e avaliação

Fonte: Maximiano (2002)

O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores,

tendo como8 principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente fixados.

DICA DE LEITURA: Para ampliar a visão sobre o tema desta unidade, sugerimos a
leitura do artigo: Os níveis de planejamento e sua importância para o desenvolvimento
e atingimento de metas nas organizações, disponível no link
https://www.efdeportes.com/efd160/os-niveis-de-planejamento-nas-
organizacoes.htm
2.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de

documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
 os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
 os procedimentos básicos a serem adotados;
 os resultados finais esperados;
 os prazos estabelecidos; e
 os responsáveis por sua execução e implantação.

Há diferenças básicas entre os três tipos de planejamentos conforme as figuras

a seguir:

Figura 8: Diferenças entre os Planejamentos Estratégicos e Tático

Fonte: Elaboração do autor

Figura 9: Diferenças entre os Planejamentos Tático e Operacional

Fonte: Elaboração do autor

 ATIVIDADE 2

1) Analisando os tipos e níveis de planejamento e decisão dentro das organizações,

conforme apresentado aqui na unidade 2, visualize um supermercado da sua cidade,
onde podemos encontrar as figuras do: proprietário, supervisores e funcionários e
responda conforme o seu entendimento:

Quem decide o quê, quando e com quem comprar os produtos para reposição de
estoque? Explique por que.

Quem é o responsável em receber as mercadorias e conferir? Explique por que.

Quem vai indicar e organizar os produtos no estoque e nas prateleiras? Explique por
que.

2) Apresente como se dá o processo de retroalimentação e avaliação em uma

organização conforme os níveis de planejamento e decisão.

3) Quais as diferenças básicas entre os três níveis de planejamento e decisão das

organizações?

FÓRUM 2

Baseado DICA DE LEITURA do artigo Os níveis de planejamento e sua importância

para o desenvolvimento e atingimento de metas nas organizações, por que as
empresas necessitam aplicar de forma adequada seus planejamentos?
 UNIDADE III
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
3. ANÁLISE ORGANIZACIONAL

3.1 ANÁLISE AMBIENTAL

É a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma

organização e seus mercados; ajuda a identificar as oportunidades para servir melhor
seus mercados, criando valor superior; ajuda a identificar ameaças à capacidade de
uma organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e prosperar.
A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a oportunidades
ou ameaças a uma organização.
O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e
vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais frequentes na consideração
do ambiente de uma empresa que são:
 não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa;
 não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores
considerados no ambiente; e
 não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

DICA DE VIDEO: Perceber os ambientes internos e externos da organização é fator

primordial para o sucesso das estratégias a serem implementadas. Um pequeno erro
nessa análise pode levar a prejuízos gigantescos. Para aprofundar mais os nossos
estudos nesse tema sugerimos aqui dois vídeos. O primeiro fala sobre o ambiente
interno da organização e o segundo sobre o ambiente externo.

Vídeo 1 – Ambiente Interno:

https://www.bing.com/videos/search?q=ambiente+ORGANIZACIONAL+interno+e+ex
terno&&view=detail&mid=AF0B4E09124CB48CFF9FAF0B4E09124CB48CFF9F&&F
ORM=VRDGAR

Vídeo 2 – Ambiente Externo:

https://www.bing.com/videos/search?q=ambiente+ORGANIZACIONAL+interno+e+ex
terno&&view=detail&mid=DEAB15C3AC361BA2730DDEAB15C3AC361BA2730D&&
FORM=VDRVRV
 No quadro a seguir, apresentam-se exemplos de fatores ou variáveis
macroambientais e alguns de seus componentes.

Figura 10: Fatores ou variáveis ambientais

Fonte: Chiavenato (2012)

No âmbito do microambiente encontramos a análise interna, que verifica os

pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
 Ponto Forte: vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece
perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
 Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlável pela empresa que a
desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
 Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa; todavia, no
momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua
classificação como ponto forte ou fraco.
 É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa
seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve
ser puxada por suas principais capacidades.
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a
preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus
mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.
Alguns fatores a serem considerados na análise interna são:
 produtos e serviços atuais;
 novos produtos e serviços;
 promoção;
 imagem institucional;
 comercialização;
 sistema de informações;
 estrutura organizacional;
 tecnologia;
 suprimentos;
 parque industrial;
 recursos humanos;
 estilo de administração;
 resultados empresariais;
 recursos financeiros/finanças; e
 controle de avaliação.

Ainda dentro do microambiente, mas em nível externo temos a Análise dos

concorrentes, que na realidade decompõe uma etapa da analise externa, entretanto,
deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da
empresa e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma
avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco
que a empresa está adotando.
Para adequada análise dos concorrentes, o profissional deve, através de um
processo de empatia, efetuar a análise externa e interna de seus principais
concorrentes.
 É fundamental que a fase da análise ambiental seja realista, completa e
impessoal.

Figura 11: Visão do Sistema de Negócios

Fonte: Maximiano (2012)

Ainda no contexto do microambiente, mas também de forma externa à empresa

temos os fornecedores, os revendedores e consumidor, cliente ou usuário. Todos
também devem ser analisados de modo a orientar a empresa quanto a ameaças e
oportunidades por estes geradas.

3.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA

O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna,

apresenta determinados componentes, que são apresentados a seguir:
 Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
 Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam
uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
 Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a
mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-las.
  Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as

oportunidades e ameaças compõem sua análise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as
oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa.
Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como
ponto forte ou fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Diante
dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado fator como
ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os pontos neutros, que são as variáveis
internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não existem
condições de estabelecer se estão proporcionando uma condição que pode ser
favorável ou desfavorável para a empresa.
Para a execução do diagnóstico estratégico, é necessário ter acesso a uma
série de informações, estar preparado para fazê-lo, saber que informações são
desejadas, quais as informações pertinentes e como obtê-las.
A finalidade básica do diagnóstico estratégico é apresentar uma fotografia da
empresa e seu ambiente em determinado momento.

DICA DE LEITURA: O estudo dos ambientes organizacionais é algo essencial para o

sucesso do planejamento como você já deve ter percebido. Para ajudar a fixar mais
ainda esse tema de estudo, segue uma apresentação resumida do tema análise do
ambiente organizacional. Link:
http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_120953__analise_obga
nizacional_pdf_3__Analise_Organizacional.pdf

3.1.2 ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a

empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua
atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição
produtos versus mercados desejada no futuro.
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado,
mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade
de forças.
As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar
amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:
 o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das
ameaças e de riscos;
 todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e
sistematicamente;
 forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica
da empresa; e
 houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.

A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques:

 para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão
estratégica e, nesse caso, a interação entre empresa e ambiente é em tempo
real; e
 para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram
percebidas claramente pela empresa.

O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta

para duas fontes:
 fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa
diretamente no ambiente; e
 fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as
informações do ambiente por agências governamentais (IBGE etc.),
Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc.

Naturalmente, o nível de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas

pesquisas vai depender, basicamente, das necessidades da empresa.
 Portanto, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar
aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode
acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa.
Dentro do microambiente externo sugere-se identificar:

- Quanto aos consumidores, podem-se considerar:

 quem são e se estão aumentando ou diminuindo;
 onde estão localizados;
 como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
 qual a renda pessoal;
 qual a renda disponível;
 como compram;
 como se comportam;
 quais são suas tendências;
 quais seus padrões de qualidade;
 quais os compradores-chaves; e
 quais os usuários finais.

- Quanto à definição do mercado, podem-se considerar:

 qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
 qual a segmentação de mercado;
 qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para
diferenciação do produto;
 qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de
operação na competição;
 quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos
estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição,
etc).
 qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

- Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada,
podem-se considerar:
 tamanho;
  tendências e perspectivas;
 tipos de produtos e serviços;
 causas de crescimento e possíveis consequências;
 necessidades básicas identificadas; e
 oportunidades de que a empresa poderá usufruir.

3.1.3 ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e

qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos
da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produtos versus
mercados.
Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo
deverá analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados:
- funções a serem analisadas;
- aspectos organizacionais;
- abrangência dos processos;
- níveis de controle e avaliação;
- critérios de avaliação; e
- obtenção das informações.

A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis

aspectos:

A – Quanto às funções a serem analisadas:

I – FUNÇÃO MARKETING

O executivo poderá considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos,

entre outros:
a) Quanto ao sistema de distribuição;
b) Quanto aos produtos;
 c) Quanto à pesquisa de mercado que representa um dos aspectos mais
relevantes para o sucesso decisório;
d) Quanto à força de venda;
e) Quanto aos novos produtos e serviços;
f) Quanto à promoção e propaganda;
g) Quanto às políticas mercadológicas;
h) Quanto à organização do departamento de marketing.

II – FUNÇÃO FINANÇAS

Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que poderão facilitar o
processo decisório do executivo:

1 Análise dos índices financeiros:

a) Índices para medidas de lucratividade;
b) Índices para medidas de liquidez;
c) Índices de dívidas;
d) Índices de medidas de alavancagem;
e) Índices de medidas de giro financeiro.

2 Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema

de registro e de análise contábil:
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os
seguintes aspectos:
 as funções, decisões e ações financeiras;
 a empresa como um todo, considerada como um sistema;
 a estrutura da área financeira;
 os orçamentos;
 os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros;
 os controles;
 as projeções de lucro;
 as políticas financeiras; e
 os fluxos de caixa.
 III – FUNÇÃO PRODUÇÃO

Para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é

necessário considerar alguns aspectos:
a) Quanto à instalação industrial;
b) Quanto aos equipamentos e instalações;
c) Quanto ao processo produtivo;
d) Quanto à programação e controle da produção;
e) Quanto à qualidade;
f) Quanto ao sistema de custos industriais;
g) Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento;
h) Quanto aos suprimentos;
i) Quanto à organização da fábrica.

IV – FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

Alguns dos aspectos que o executivo poderá considerar para sua análise
interna na empresa são:
 Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao
assunto fator humano na empresa?
 Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de
funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
 A empresa é sindicalizada?
 Qual o índice de rotação dos empregados?
 Qual o moral e a produtividade dos empregados?
 Qual o índice de absenteísmo?
 Qual o nível e o tipo de reivindicações dos empregados?
 Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
 Como é o plano de benefícios?
 Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?
 Qual o clima organizacional?
B – Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados

Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da

análise interna da empresa, pode-se analisar:
 estrutura organizacional;
 principais políticas;
 capacitação e habilidades da alta administração;
 sistemas de informações operacionais e gerenciais;
 normas e procedimentos operacionais;
 sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
 conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
 acordos com sindicatos;
 instalações industriais;
 capacitação e habilidades dos empregados;
 idéias de novos produtos e serviços;
 rede de distribuição;
 capacitação e habilidades da força de vendas;
 portfólio de produtos e serviços;
 controle de qualidade;
 conhecimento das necessidades do consumidor; e
 domínio do mercado consumidor.

C – Quanto à abrangência dos processos

Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise

interna, podem-se examinar:
 a empresa como um todo, considerada como um sistema;
 as áreas funcionais da empresa;
 as unidades organizacionais;
 os grupos de indivíduos; e · os indivíduos.

D – Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da

empresa
 Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos
seguintes níveis:
 controla a eficiência?
 controla a eficácia? e/ ou
 controla a efetividade?

E - Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte,
fraco ou neutro:

 base histórica da empresa;

 opiniões pessoais;
 opiniões de consultores e de executivos da empresa;
 análise em literatura; e
 análise orçamentária.

F – Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a

análise interna

Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da

análise interna da empresa, o executivo poderá utilizar, entre outros aspectos:
 observação pessoal;
 conversas pessoais;
 questionários;
 experiência e prática;
 documentação do sistema;
 reuniões;
 funcionários;
 documentos publicados, periódicos, livros e revistas;
 membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
 consultores; e
 indicadores econômicos e financeiros.
 Existem diversos modelos sobre como desenvolver um quadro de análise do
ambiente interno para se classificar os pontos fortes e fracos da empresa. Abaixo
seguem duas sugestões. O importante é que ambos têm como parâmetro de análise
a concorrência.

Modelo 1:

Neste Modelo as variáveis analisadas foram identificadas conforme a

necessidade de avaliação da organização, assim, não há um modelo padrão das
variáveis a serem analisadas, o importante é que se inclua na análise fatores
relacionados a produção, produtos, recursos humanos e marketing (4P´s).

Modelo 2: Empresa de Cartuchos de tinta

Em relação aos três principais concorrentes de sua loja, dê notas de a 1 a 6

para representar e/ou comparar as potencialidades (pontos fortes, com notas entre 6
e 4) e fragilidades (pontos fracos, com notas entre 3 e 1), de acordo com sua avaliação
de mercado. Os itens correspondentes deverão ser avaliados nos seguintes aspectos:
3.2 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER

Michael Porter (1986) adotou a definição de uma indústria como sendo um

grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos
entre si. Além disso a análise da estrutura industrial é a base fundamental do seu
modelo.
 A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por
Porter (1986), uma vez que, segundo o autor, e estrutura industrial tem uma forte
influência na determinação das regras competitivas, que deverão ser observadas e
compreendidas ao se analisar uma indústria, ou as empresas que a compõem.
Um dos pressupostos básicos da proposta de Porter é que cada empresa que
compete em uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Esta estratégia
pode ser desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento,
como pode ser evoluída implicitamente através das atividades dos vários
departamentos funcionais da empresa.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a
empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias
para realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu
meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias
em que ela compete, de modo a compreender a concorrência e assim identificar as
características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias na busca de
vantagens competitivas.
Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela que
estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter, dependem de cinco forças
competitivas básicas que são demonstradas na figura abaixo.

Figura 12: Forças competitivas básicas

Fonte: Porter (2012)

 A pressão conjunta destas cinco forças determina a lucratividade da indústria,
tendo em vista que os preços, custos e investimentos, que os elementos básicos da
rentabilidade são influenciados em diferentes graus de intensidade por cada uma
destas forças competitivas.
De fato, os preços que as empresas podem cobrar são influenciados pelo poder
de negociação dos compradores, pois estes, quando muito fortes, exigem serviços de
elevado valor relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e, com isto, nos
preços dos produtos.
O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria-prima
e de outros insumos, influindo nos custos. A intensidade da rivalidade entre as
empresas da indústria influencia os preços, como também os custos de competir em
áreas como desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de venda. A ameaça
da entrada de novos participantes fixa limite à estratégia de preços, bem como no
volume de investimento, com o objetivo de deter novos entrantes e, finalmente, a
ameaça de produtos substitutos influi nos preços que a indústria pode cobrar,
estabelecendo um teto para os mesmos. Assim, a análise das cinco forças
competitivas corresponde à busca da melhor posição para a empresa, a partir da qual
são identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a cada situação de
mercado, bem como a influência destas forças na definição das estratégias
competitivas.

3.2.1 Forças Competitivas

As cinco forças competitivas - ameaça à entrada, ameaça de substituição,

poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e
rivalidade entre as empresas da indústria refletem "o fato de que a concorrência em
uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes,
fornecedores, substitutos, e os entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as
empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de
circunstâncias particulares." (Porter, 1986,p.24).
As cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da
concorrência na indústria bem como dão subsídios para o posicionamento de uma
empresa na indústria, destacando também as áreas em que as tendências da mesma
refletem ameaças e oportunidades. Determinadas características técnicas e
econômicas de uma indústria são críticas para a intensidade de cada força
competitiva. A seguir são descritas as características mais relevantes na
determinação da intensidade de cada uma das forças competitivas.

- Ameaça de Entrada (Novos entrantes)

A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada

de novas empresas que trazem recursos geralmente substanciais, como nova
capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela do mercado.
A entrada de novos concorrentes pode apresentar como consequência uma
redução da rentabilidade das empresas já existentes, visto que a entrada de novos
concorrentes implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por
insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do produto final.
Para Porter (1986), mesmo a aquisição de uma empresa já existente em uma
indústria, por companhias provenientes de outros mercados, deve ser encarada como
uma entrada, já que, muito provavelmente, com esta aquisição seja injetada nesta
indústria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento da
parcela de mercado da empresa já existente.
A intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes depende
de barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas já presentes na indústria. São
seis as fontes principais de barreiras de entrada:

1- Economias de Escala: referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto

à medida que o nível de produção aumenta, obrigando as empresas entrantes a
ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de custo.
Economias de escala podem estar presentes em quase toda a função de uma
empresa, incluindo fabricação, compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de
serviços, marketing, utilização de forças de vendas e distribuição. As economias de
escala podem estar presentes também nas economias de escopo (utilização dos
mesmos fatores para produzir bens diferentes) e economias monetárias (obtenção de
fatores de produção com menores preços)
A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera
economias de escala nos estágios de produção ou de distribuição, uma vez que nesta
situação a empresa entrante deverá ingressar de forma integrada ou enfrentar uma
desvantagem de custo, assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados
para o seu produto se a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado.

2- Diferenciação do Produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma

marca da empresa, seja através do serviço ao consumidor, nas diferenças dos
produtos, pelo esforço de publicidade ou por ter entrado primeiro na indústria, entre
outros, que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores.
A diferenciação cria uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes são
forçados a investirem pesado para romper os vínculos estabelecidos entre os clientes
e as empresas existentes.

3- Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande

quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O capital é essencial para os
investimentos em instalações de produção, para manter estoques, cobrir prejuízos
iniciais e até mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e
desenvolvimento ou publicidade inicial.

4- Custo de Mudança: são os custos com os quais se defronta o comprador quando

muda de um fornecedor para o outro. Podem incluir aquisição de novos equipamentos,
custo de treinamento de empregados, custos com testes e qualificações de nova
fonte, e até mesmo custos psíquicos de desfazer um relacionamento. Quando são
altos constituem uma barreira de entrada.

5- Acesso aos Canais de Distribuição: uma nova empresa precisa ao entrar numa
indústria, assegurar a distribuição para o seu produto, fazendo desconto de preços
para convencer o varejista a ceder espaço através de promessas de promoções e
coisa semelhante. Se o acesso aos canais de distribuição (atacado e varejo) for
limitado e quanto maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difícil
será a entrada na indústria.

6- Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns

fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas
em uma indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais,
independente de economia de escala. Tais fatores são os seguintes:
a) tecnologia patenteada do produto (que são protegidos por patentes ou
segredos);
b) acesso favorável às matérias-primas (as empresas estabelecidas têm o
controle das fontes de matérias-primas mais favoráveis, ou têm sob controle a preços
muito mais baixos do que o total);
c) localizações favoráveis;
d) subsídios oficiais (subsídios preferenciais do governo); e
e) curva de aprendizagem ou experiência (os custos declinam na medida em
que uma empresa acumula experiência na fabricação do produto).

Segundo Porter (1986),os efeitos da experiência refletem na redução dos

custos - no marketing, na produção, na distribuição, e, principalmente, nas ações que
envolvem alto grau de participação de mão-de-obra em operações e tarefas
complicadas.
Por último, o governo, através de uma política governamental, pode também
agir de maneira a limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria com
controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima e licenças de
funcionamento.
Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos
concorrentes na indústria:
(a) Retaliação Esperada - Quando os entrantes em potencial têm expectativas
de vigorosas retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser
dissuadida. A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm: um
passado de fortes retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade
instalada, alto grau de comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou
ilíquidos e crescimento lento da indústria;
(b) Preço de Entrada Dissuasivo - Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa
não estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por
uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária, das empresas
estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes.

- Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

 A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria pode ser definida como a
disputa por posição entre as empresas que já atuam em um mesmo mercado. Ela é
caracterizada pelo uso de táticas como: concorrência de preços, batalha de
publicidade, introdução e aumento dos serviços ou das garantias dos
compradores.(Porter,1986).
Segundo Porter(1986), as empresas de uma indústria são mutuamente
dependentes e, portanto, os movimentos competitivos de uma empresa têm efeitos
imediatos nos seus concorrentes, o que estimula a competitividade.
Conforme o referido autor, a concorrência de preços, por exemplo, é altamente
instável, e muito provavelmente deixe toda a indústria em pior situação do ponto de
vista da rentabilidade. A redução de preços é facilmente imitada pelos concorrentes
rivais; uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos
que, a elasticidadepreço da indústria seja bastante alta.
A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em consideração a
interação de vários fatores, que são:

1- Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: quando é grande o número de

empresas em uma indústria, ou quando são poucas porém equilibradas em relação a
tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a indústria é
dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas, as empresas
líderes podem impor regras ou coordenar as ações das demais empresas através de
meios como liderança de preços.

2- Crescimento Lento da Indústria: normalmente, para as empresas que procuram

expansão da participação do mercado, o crescimento lento da indústria transforma a
concorrência em um jogo, provocando uma situação muito mais instável do que
quando a condição é de um crescimento rápido da indústria.

3- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: as empresas com custos fixos elevados,

quando existe excesso de capacidade, provocam uma forte pressão que resulta numa
rápida escalada de redução de preços.

4- Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança: a diferenciação cria um

sentimento de lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a
concorrência. Por outro lado, a ausência de diferenciação faz com que a escolha dos
compradores se baseie em grande parte no preço e no serviço, o que vem a resultar
numa intensidade da competitividade entre as empresas da indústria.

5- Capacidade da Produção aumenta em Grandes Incrementos: as economias de

escala podem proporcionar acréscimos excessivos na capacidade de produção,
rompendo o equilíbrio entre oferta e procura da indústria, o que poderá determinar
períodos alternados de supercapacidade e reduções de preços para a indústria.

6- Concorrentes Divergentes: são situações entre as empresas concorrentes de uma

indústria em que os objetivos e estratégias são muito diferentes no que diz respeito à
competição, ocorrendo um relacionamento de choque contínuo ao longo do processo.

7- Grandes Interesses Estratégicos: são situações em que os objetivos de

determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma posição sólida no
mercado em sacrifício da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a
concorrência na indústria.

8- Barreiras de Saídas Elevadas: algumas empresas operando em prejuízo não

abandonam a indústria na esperança de conseguir o retorno do seu investimento.
Dada a dificuldade de saída destas empresas, a rentabilidade de toda a indústria pode
ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de
produção são forçadas a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade
existente. Caracterizam situações como estas acordos trabalhistas muito altos,
restrições de ordem governamental e social, inter-relações estratégicas como acesso
ao mercado, etc.

- Ameaça de Produtos Substitutos

A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisa na

busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função na indústria.
Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de
uma indústria ao forçarem o estabelecimento de um teto nos preços que as empresas
podem fixar como lucro.
 Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo com
as indústrias de produtos substitutos, de modo que "quanto mais atrativa a alternativa
de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão
sobre os lucros da indústria." (Porter,1986,p.39).
Assim, a força competitiva dos produtos substitutos representa uma ameaça
constante para as empresas estabelecidas de uma indústria.
Segundo Porter (1986,p.40), "os produtos substitutos que exigem maior
atenção são aqueles que (1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu
"trade off"de preço-desempenho com produto da indústria, ou (2) são produzidos por
indústrias com lucros altos".

- Poder de Negociação dos Compradores

Conforme Porter, os compradores competem com a indústria forçando os

preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os
concorrentes uns contra os outros, podendo até comprometer a rentabilidade da
indústria.
A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos
preços depende de certas características do grupo de compradores em relação à sua
situação no mercado, bem como da importância relativa de suas compras em
comparação com seus negócios totais.
Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha nas
seguintes circunstâncias:

1- Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores em Comparação

com a Indústria Ofertante: se uma parcela grande das vendas é adquirida por um
determinado comprador, isto faz com que aumente a sua importância nos resultados.

2- Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos forem os

custos pelos quais os compradores adquirem os produtos de que necessitam, maior
será a pressão para comprarem os produtos ao preço mais favorável possível. Ao
contrário, quando o produto vendido pela indústria representa uma fração pequena
dos custos, o comprador é menos sensível ao preço.
3- Padronização ou não Diferenciação dos Produtos: neste caso, os compradores
diante de muitas opções de vendedores jogam uma empresa contra a outra na certeza
de poder contar sempre com fornecedores alternativos, forçando o preço para baixo.

4- Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu poder de

negociação quando o vendedor se defronta com custos de mudança. Por outro lado,
altos custos de mudança prendem o comprador a determinados fornecedores.

5- Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos,

criam-se condições para eles buscarem a redução nos custos das compras. Porém,
compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral, menos sensíveis
ao preço.

6- Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição em que

podem negociar concessões quando eles são parcialmente integrados ou
representam uma ameaça real de integração para trás. Determinados compradores
adotam uma integração para trás parcial, isto é, produzem parte do que necessitam
de um determinado componente ou produto e compram o restante de fornecedores
externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que as suas ameaças
são concretas, reais. Além disso, a produção parcial própria lhes proporciona um
conhecimento detalhado dos custos.
Por outro lado, o poder de negociação do comprador também pode ser
parcialmente neutralizado quando as empresas na indústria ameaçam com uma
integração para frente, ou seja, fabricar ou executar o serviço dos compradores.

7- Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são menos sensíveis aos

preços quando a qualidade do seu produto é afetada pelo produto da indústria.

8- Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas as informações

relativas à demanda, os preços reais de mercado, aos custos dos fornecedores, ele
aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de informação
deficiente. Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar
o recebimento dos melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que
sua rentabilidade está ameaçada.
 Estas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da
indústria, podem ter origem nos consumidores, compradores industriais e comerciais.
Assim, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços quando
compram produtos não diferenciados, mas que representam uma despesa
relativamente alta em relação às suas vendas, e menos sensíveis aos preços quando
compram produtos em que a qualidade, por exemplo, é importante para eles.
Os compradores industriais e comerciais são representados pelos atacadistas
e varejistas, que, além de sujeitos às mesmas regras dos consumidores, podem
reforçar o seu poder de barganha em relação aos fabricantes (os varejistas, quando
podem influenciar as decisões de compra dos consumidores; os atacadistas, quando
podem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para
as quais vendem).

- Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao elevarem

os seus preços ou diminuírem a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e, com
isto, podem comprometer a rentabilidade de uma indústria caso ela não consiga
repassar os aumentos dos custos em seus próprios preços.
As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas
que tornam os compradores poderosos.
Porter cita as seguintes circunstâncias que caracterizam um grupo de
fornecedor poderoso:

1- Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores são formados

por poucas companhias e mais concentrados do que a indústria para a qual vendem,
dispõem de maior capacidade de exercer uma influência sobre os preços, qualidade
e condições.

2- Inexistência de Substitutos para seus Produtos: a ausência de produtos substitutos

aumenta o poder de negociação dos fornecedores concentrados.
3- Importância da Indústria para o Fornecedor: os fornecedores terão mais influência
sobre as indústrias quando a venda para uma determinada indústria não for
significativa em relação ao volume total de suas vendas.

4- Importância dos Insumos para a Indústria Compradora: quando o insumo é

importante para o sucesso do processo de formação do produto do comprador, ou
para a qualidade do produto fabricado, aumenta o poder de negociação do fornecedor.

5- Diferenciação dos Insumos ou Custo de Mudança para o Comprador: os

fornecedores podem neutralizar a possibilidade de o comprador jogar um fornecedor
contra o outro através da diferenciação de seu produto como também através da
elevação dos custos de mudança (equipamentos, assistência técnica, etc.). Caso os
custos de mudança incidam sobre os fornecedores o efeito é inverso.

6- Ameaça de Integração para Frente: esta circunstância se verifica quando a indústria

se recusa a melhorar as condições de compra em relação aos fornecedores dos
produtos utilizados pela indústria. Porter sugere ainda que, além de considerar os
fornecedores como outras empresas, os recursos humanos (mão-de-obra
especializada, por exemplo) também devem ser reconhecidos como fornecedores que
exercem grande poder em muitas indústrias. Quando a força de trabalho é bem
organizada, ou existe uma redução da oferta de mão-de-obra, o poder dos
fornecedores de recursos humanos é alto.
A partir das cinco forças competitivas apresentadas, a empresa possui
condições de elaborar uma estratégia competitiva, assumindo ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria e, assim, obter um
retorno sobre o investimento maior para a empresa.

DICA DE VIDEO: É muito interessante a possibilidade de fazer uma análise da

organização na qual apresente em que ela está indo bem, assim como apresentar os
pontos em que ela deve melhorar. Segue um vídeo no qual é apresentado como
aplicar essa análise em um negócio de venda de confecções. Link:
https://www.bing.com/videos/search?q=pontos+fortes+e+fracos+amae%c3%a7as+e
+aportunidades+da+organiza%c3%a7%c3%a3o&&view=detail&mid=BD659891B90
CCC60075CBD659891B90CCC60075C&&FORM=VRDGAR
3.3 ANÁLISE BCG

Estudo da Matriz BCG (Boston Consulting Group)

3.3.1 Unidades Estratégicas de Negócios

A maioria das empresas opera vários negócios e frequentemente os definem

em termos de produto.
Theodore Levitt, demonstrou que é melhor definir os negócios pelo mercado
em que atua do que pelos produtos/serviços.
“O negócio precisa ser visto como processo de satisfação do cliente, não como
processo de produção de mercadorias”.
“Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de
clientes são eternos”.
As Unidades de Negócios (UNs) ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios)
são unidades de negócio-chave nas empresas de diversos ramos, correspondem a
uma divisão, uma linha de produtos ou simplesmente um produto.

3.3.2 Características das UENs

É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser

planejado separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de
concorrentes. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que
controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

DICA DE VIDEO: Ficou alguma dúvida sobre o que seja uma Unidade de Negócios?
Sugerimos aqui um vídeo que vai esclarecer um pouco mais sobre esse assunto. Link:
https://www.bing.com/videos/search?q=unidade+de+neg%c3%b3cios&&view=detail
&mid=635543D1EB0FC67567AD635543D1EB0FC67567AD&&FORM=VRDGAR
3.3.3 Alocação de recursos a cada UEN

O objetivo da identificação das unidades de negócios da empresa é o

desenvolvimento de estratégias separadas e a alocação adequada de recursos
Empresas maiores normalmente administram negócios diferentes, cada um
exigindo sua própria estratégia.
Para tanto, a alta administração não pode apenas basear-se em impressões,
precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o
potencial de lucros.
Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são: · modelo do Boston
Consulting Group (BCG) · modelo da General Eletric (GE)

3.3.4 A Abordagem do Boston Consulting Group

O Boston Consulting Group (BCG), líder em consultoria de gestão, desenvolveu

o popularizou a matriz de crescimento/participação de mercado.
É uma ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas.
Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos das empresas e
decidir de forma mais eficiente onde investir seus recursos entre as diversas unidades
de negócio.
As UENs são representadas por uma matriz de quatro quadrantes que
assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o
crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio.
O eixo horizontal indica a participação relativa de mercado (o produto ou linha
de produtos de uma mesma família deve ser comparado em termos de participação
de mercado em relação aos principais concorrentes da empresa) da UEN em relação
aos seus concorrentes no mercado.
O eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado (identifica como
o mercado de uma determinada linha de produto está crescendo. Se a empresa
apresentar altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa,
caso seus produtos ocupem considerável participação deste mercado) em que o
negócio opera.
Ao combinar essas duas escalas tem-se 4 situações possíveis de mercado:
  alta taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de
mercado – interrogação
 alta taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de
mercado – estrela
 baixa taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de
mercado - vaca leiteira
 baixa taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de
mercado – animais de estimação

Os quadrantes permitem identificar os negócios, ou a linha de negócios ou até

mesmo a linha de produtos que serve como geradora de caixa e aquela que deve ser
desativada.
Cada uma das quatro células da matriz BCG indica um tipo diferente de
negócio:

 Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto

crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios
inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um
mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Exige alto investimento.
  Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, ele se
torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas
não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Gasta-se recursos
substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques
dos concorrentes.

 Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de

10% , a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação
relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza
estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Como o
negócio é líder pode desfrutar de economia de escala e de maiores margens
de lucro.

 Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em

mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos.
Só deve ser mantido por boas razões (reviravolta na taxa de crescimento do
mercado ou nova chance para conseguir liderança).

Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar
que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem
ser seguidas:
 Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado,
mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para
os pontos de interrogação se tornarem estrelas.
 Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa
estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas
continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.
 Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente
do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela
implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se
deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos
interessados. A esperança é reduzir custos a um ritmo mais rápido. É adequada
 para vacas leiteiras mais fracas, com futuro pouco claro ou para pontos de
interrogação ou animais de estimação.
 Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque
os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para
animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para
os lucros da empresa. É preciso decidir se a melhor estratégia para um negócio
fraco é colher ou abandonar.

3.3.5 Como se elabora uma Matriz BCG

A matriz deve ser construída com dados do desempenho anual de cada

produto, dentro de sua Unidade de Negócios. São necessários os seguintes dados:
 Quantidade de unidades vendidas hoje
 Quantidade de unidades vendidas no período passado
 Valor unitário de venda hoje
 Valor unitário de venda do período passado
 Participação de mercado do principal concorrente (para cada produto)

De posse dessas informações os seguintes valores serão calculados:

 Vendas Hoje (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor
unitário de venda
 Vendas Passado (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X
valor unitário de venda
 Participação de mercado de cada produto = % vendida de cada produto no
total de produtos vendidos na Unidade de Negócios
 Taxa de crescimento de mercado = a diferença entre o faturamento hoje e
o faturamento do passado, X 100, ÷ pelo faturamento do passado de cada
produto.
 Taxa de mercado relativa = participação de mercado da empresa ÷ pela
participação de mercado do concorrente, em cada produto.
3.3.6 Construindo o Gráfico

Para distribuir os produtos no gráfico começa-se pelo eixo horizontal:

 Verifica-se na coluna participação de mercado relativa se o índice obtido
para o produto é menor ou maior que 1. Se maior que um deve ficar no lado
esquerdo do gráfico, se menor que 1, do lado direito, na posição proporcional
ao seu índice.
Depois vai para o eixo vertical:
  Verifica-se na coluna taxa de crescimento do mercado qual a posição que
o produto deve assumir de acordo com sua porcentagem.
Falta apenas definir a área da circunferência, pois esta representa o quanto o produto
contribui no faturamento da Unidade de Negócios deve-se:
 Fazer a raiz quadrada do faturamento de cada produto, dividido por PI, que
é igual a 3,1415927 e teremos o tamanho da célula.

3.3.7 Algumas desvantagens deste modelo

 Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;

 Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um
mercado;
 Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

3.4 ANÁLISE GE

A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para avaliar cada
uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar
recursos, ou seja, contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de cada unidade
de negócio.
Foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio da
McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por isso leva o nome GE.
Também chamada matriz de atratividade de mercado, é semelhante à matriz
BCG e utiliza duas dimensões: uma dimensão representa a atratividade do setor
(baixo, médio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca, média ou forte),
classificando as Unidades de Negócio (UN´s) de acordo com estes níveis.
A Matriz GE/ McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de
negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos
pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
 Figura 13: Estrutura de uma Matriz GE

Fonte: Poter (2012)

Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a

Matriz de Política Direcional (DPM) é utilizada com nove quadros. Ela mostra
mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas da
empresa em cada um desses mercados e a importância destes.

Figura 14: Matriz de Política Direcional da GE /Carteira de Negócios (Portfólios)

Fonte: Poter (2012)

3.4.1 Passos para Elaboração

Primeiro elabora-se uma tabela com todos os fatores que serão avaliados no
produto ou SBU (unidade estratégica de negócios).
A avaliação desses fatores exige dados e avaliações do pessoal de marketing
e de outros departamentos da empresa.

Figura 14: Fatores de avaliação pela Matriz GE

Fonte: Poter (2012)

As classificações são então ponderadas por pesos (onde a somatória de todos

os fatores ponderados deve ser igual a 1), que refletem a importância relativa dos
fatores, para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão.
Depois, para cada produto, classifica-se cada fator relacionado, ponderando-
os entre 1 a 5 , onde: 1= pouco atraente e 5 = muito atraente.
Multiplica-se o peso atribuído pela ponderação feita em cada produto.
Soma-se os valores encontrados, gerando para cada produto um número entre
1 e 5, tanto para atratividade do negócio, como para força do negócio.
 Os números encontrados serão as indicações para posicionar o produto na
matriz, tanto no eixo horizontal (força do negócio), como no eixo vertical (atratividade
do mercado).
Ainda será necessário ter informações sobre o tamanho do mercado de cada
produto e qual a participação da empresa nesse mercado, para gerar a elipse que
representará a posição do produto na matriz GE.
Após o posicionamento de cada produto na matriz verifica-se a indicação de
postura estratégica da unidade de negócios estudada.
3.5 ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por organizações

como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês
e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (PF – pontos fortes e fracos; O –
oportunidades; A – ameaças).
Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos
fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado
onde ela está atuando.
Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por
empresas privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta de
grande utilidade para as organizações sociais brasileiras.
A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização
(oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e
pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de
formas diferentes em um e em outro caso.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que
ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria empresa. Desta
forma, quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo ainda mais;
quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos,
minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso
não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não poder controlá-lo, pode-se
monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e
evitar as ameaças enquanto for possível.
A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal, pelo menos, uma vez
por ano, mas as informações mais importantes devem ser monitoradas
constantemente.
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E
as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao
desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. A avaliação do
ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
 Fatores macroambientais - entre os quais pode-se citar questões
demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.
 Fatores microambientais – entre os quais as organizações congêneres, os
principais parceiros, etc.
 Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle
da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua
forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira
homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num
mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para
todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as
organizações são afetadas.
Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau
de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas
de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado governante,
é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se,
ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o governo atual, é
provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está
sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a
probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser
permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado
constantemente.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter
competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou
enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente
interno deve ser monitorado permanentemente.

DICA DE VIDEO: A Matriz SWOT é uma ferramenta de análise muito importante para
se obter uma visão panorâmica da organização nos seus aspectos internos e
externos. Sugerimos este vídeo para ampliar mais ainda seus estudos sobre esse tipo
de análise. Link:
https://www.bing.com/videos/search?q=an%c3%a1lise+de+uma+matriz+swot&&view
=detail&mid=E88D934D4A8C1BDD3F91E88D934D4A8C1BDD3F91&&FORM=VRD
GAR
3.5.1 MATRIZ SWOT

Figura 15: Exemplo de uma Matriz SWOT

Fonte: Poter (2012)

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as

oportunidades e ameaças, pode-se obter o quadro SWOT, que traça uma análise da
situação atual do negócio. Passos que devem ser seguidos para obter-se o quadro
SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e
os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu
setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a
oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa um quadro com quatro quadrantes;
 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, que foram relacionados
com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas.

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é
bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as
oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de
prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das
seguintes etapas em sua análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais
você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em
um ambiente de negócios dinâmico:
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos
fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm
oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser
surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

Figura 16: Análise de uma Matriz SWOT

Fonte: Poter (2012)

 A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado...
Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez;
é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o
ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e
deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e
o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em
áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam
oportunidades.

3.5.2 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO E CÁLCULO DA MATRIZ SWOT

Esta ferramenta baseia-se nos conceitos de Análise SWOT com extensões que
a permitem objetivar e quantificar.
1. Inicia-se decidindo quais serão os principais vetores da análise SWOT a
serem aplicados ao grupo de organizações com atuação similar.
2. Depois explicitam-se as lógicas e razões que balizam cada vetor assim
selecionado (área/seção em análise)
3. Para cada vetor da análise, escolhe-se um fator de ponderação, ou seja, a
sua importância no conjunto. O total dos pesos SW e OT deve ser 100%. (peso
relativo)
4. Com base nos vetores, aplicando a lógica escolhida, avalia-se cada valor
para a organização a ser analisada (escala).
5. A escala a ser utilizada será de 0 = nulo a 10 = total.
6. Descreve-se a avaliação feita, ou seja, o que se constatou para se chegar
ao valor da escala (avaliação). 6. Esta ferramenta fornece dois valores que são a
relação entre as Forças e as Fraquezas e a relação entre as Oportunidades e as
Ameaças.
7. A ferramenta situa a organização em análise num Mapa de Posicionamento
SWOT. O quadrante em que a organização se encontra identifica a situação geral.
8. Os parâmetros de ponderação dos vetores SWOT devem estar de acordo
com os parâmetros das outras ferramentas de avaliação utilizadas.
9. O valor se dá pela escala X o percentual do peso relativo.
 ATIVIDADE 3

1) Qual a importante de fazer uma análise dos ambientes internos e externos de uma
organização?

2) O que uma matriz BCG apresenta?

3) Imagine-se querendo iniciar um negócio de vendas de calçados na sua cidade e

monte uma matriz SWOT com as caraterísticas que você consegue reconhecer dessa
atividade na sua região.

FÓRUM 3

Você tem vontade de abrir alguma atividade de indústria, comércio ou prestação de

serviços na sua cidade? Quais são as vantagens e desvantagens que essa atividade
teria na sua cidade?
 UNIDADE IV
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS
EMPRESAS
4 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa

espera do planejamento estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a
validade da metodologia apresentada.
Através da Estratégia Empresarial a empresa espera:
a) Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas
d) Conhecer e evitar as ameaças
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
 As premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
 As expectativas de situações almejadas pela empresa;
 Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
 O que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser
realizados os planos de ação; e
 Como e onde alocar recursos.

E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratégico deverá apresentar

os seguintes resultados finais:
 direcionamento de esforços para pontos comuns;
 consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos
propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura
estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios,
das metas, das estratégias e das políticas e dos projetos da empresa,
bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias
unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e
 estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo
que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades
estabelecidas e as exceções justificadas.
 Portanto, com referência à teoria e à prática, o profissional deve ter o domínio
das duas, ou ser assessorado por quem tem este domínio.
O Planejamento Estratégico possui três dimensões operacionais:
 Delineamento: compreende a estruturação do processo de
planejamento estratégico.
 Elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no
ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as
alternativas estabelecidas.
 Implementação: a implementação envolve assuntos organizacionais, os
sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência
operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento
do processo.

Resumindo com simplicidade, o planejamento estratégico possui quatro

aspectos de atuação:
 o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;
 o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e
competência;
 o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as
expectativas pessoais e das equipes; e
 o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.

4.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento

estratégico nas empresas, há duas possibilidades:
 Primeiramente se define “aonde se quer chegar”, “como a empresa está
para chegar na situação desejada”; ou
 “Como se está” e depois “aonde se quer chegar”.
 Apresenta-se, a seguir, uma metodologia que se baseia mais fortemente na
segunda possibilidade apresentada, sem desconsiderar, em alguns momentos do
processo, a primeira possibilidade apresentada.
Kotler (1980:76) afirma, quando analisa o aspecto realístico dos objetivos, que
estes devem surgir de uma análise das oportunidades e recursos da empresa, e não
de pensamentos e desejos.
Naturalmente, deve-se lembrar Lorange e Vancil (1976:75), para as quais não
existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas
diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia
e estilo administrativo.
Portanto, a metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às
condições e realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada.

DICA DE VIDEO: Vamos ver um pouco sobre Missão, Visão e Valores de uma
organização. Segue link:
https://www.bing.com/videos/search?q=MISS%c3%83O+VIS%c3%83O+E+VALORE
S&&view=detail&mid=4F88EA01239E4A61F0EC4F88EA01239E4A61F0EC&&FOR
M=VRDGAR

FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar

“como se está”.
Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias
informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade
externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas:

A) Identificação da Visão

Nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos

acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em
vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratégico. A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla. Seria como um sonho a ser alcançado,
mas que não estabelece prazos para tal.
Visão é considerada como limites que os proprietários e principais executivos
da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento
do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A
visão representa o que a empresa quer ser.
A visão deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de
líderes e não da vontade de uma pessoa.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento são:
 estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
 defina e respeite os direitos das pessoas;
 certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos
básicos, ou seja, aos consumidores – são os mais importantes -,
funcionários e fornecedores;
 incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento
da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em
relação a seus concorrentes; e
 desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.

B) Valores

São ideias fundamentais em torno das quais a organização foi construída.

Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria
das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as
ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do
trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de
toda a equipe na busca da excelência.

C) Análise externa
(Já apresentada na análise ambiental)

D) Análise Interna

(Já apresentada na análise ambiental)

FASE II - MISSÃO DA EMPRESA

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratégico.
Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento
estratégico é de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das
empresas têm que explicitar seu pensamento estratégico.
A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar
qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a
empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta
básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”.
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e
interpretação de algumas questões como:
 qual a razão de ser da empresa?
 qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
 quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?

Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas,

provoca a seguinte situação:
 a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser
aplicados os recursos disponíveis; e
 o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos
aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.

Isso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa

fabricante de microcomputadores que tenha como missão “vender
microcomputadores para as empresas”, enquanto outra empresa, do mesmo ramo,
tenha a missão de “atender às necessidades das empresas na facilitação do processo
decisório”. Verifica-se que a primeira empresa, simplesmente, identifica seu ramo
básico de atividade, e a segunda vai muito além, qualificando a natureza de seus
propósitos básicos.
No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e
“em que campo vai ser jogado”. Com referência às “regras do jogo”, essas serão
estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos
prescritivos do planejamento estratégico.
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa
decide atuar se vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse
horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e
interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Esses propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de
cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no
contexto da missão estabelecida.
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é
um negócio extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade.
A missão pode ser descrita em termos simples: “Qual é o negócio da
empresa?”.
Pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de
uma bússola (definição de missão) pela qual se orienta um navio (empresa).
A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada.
A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se
procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são,
tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço.
Levitt (1960:24), explica que as empresas de cinema estão no negócio de
diversões, não apenas fabricam filmes; ferrovias estão no negócio de transportes;
empresas de computadores estão no negócio de tratamento de informações.
Nesse ponto fica claro que as definições mais amplas têm real impacto sobre o
comportamento e estratégia da empresa.
A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e
macropolíticas a serem estabelecidas.
 Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos
que deve ser:
 suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o
comportamento da empresa;
 mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente
do que nas características do produto fabricado;
 capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
 entendíveis, realistas, flexíveis e motivadores.

A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como satisfazer
alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer
algum produto ou serviço (Kotler, 1980).
A missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de
negócios”.
A missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”.
A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os
produtos e/ ou serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o produto
ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada.
Definir a missão da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo.
É, realmente, correto dizer que a IBM fabrica e vende computadores, a Volkswagen
fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas empresas,
efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumidor adquire mais do
que o resultado físico (reputação, credibilidade e a imagem).
Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a
visão das empresas são:
 3 M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora;
 Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu
potencial máximo;
 Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e
bem-estar da humanidade;
 Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;
 Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os
adversários;
  Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em
benefício da população;
 Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as
mesmas coisas que as pessoas ricas;
 Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e
 Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de
serviços e produtos automobilísticos.

Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que

apresentou, de maneira resumida, a seguinte evolução:
 início da década de 50: “computadores”;
 fim da década de 50: “processamento de dados”;
 início da década de 60: “manipulação de informações”;
 fim da década de 60: “solução de problemas”;
 inicio da década de 70: “minimização de riscos”;
 fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;
 início dos anos 80: “otimização dos negócios”;
 início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das
empresas”;
 final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de
problemas de negócios”; e
 nesta década?

A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da

missão da empresa.
A criatividade é um dos aspectos de suma importância no executivo-
empreendedor, que é o indivíduo que procura alterar o futuro da empresa na evolução
em seu ambiente.

FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS

Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar na situação que se deseja”.

Etapas:

a) Estabelecimento de objetivos e metas:

 Objetivo estratégico: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui
se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.
 Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os
objetivos da empresa.
 Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e
com prazos para alcançar os desafios e objetivos.

Os Objetivos estratégicos são os alvos ou situações concretas que se pretende

atingir. Consistem no que queremos alcançar.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é
procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja
cumprindo sua missão em direção à sua visão.
Em empresas, normalmente, os Objetivos Estratégicos são enquadrados em
pelo menos um dos seguintes tipos:
LUCRO;
CRESCIMENTO;
SOBREVIVÊNCIA; e
PRESTÍGIO.

Os Objetivos do Tipo LUCRO têm a ver com o desempenho financeiro e são

para empresas um dos critérios definitivos, se não o maior, do sucesso da
organização.
Os Objetivos do Tipo CRESCIMENTO e SOBREVIVENCIA podem estar
associados a fatores geográficos, a mercados e às próprias linhas de produtos e
serviços.
Os Objetivos do Tipo PRESTIGIO dizem respeito à imagem da própria Empresa
junto a seus acionistas e de suas marcas, produtos e serviços quando observadas
pelo mercado que inclui seus clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, etc.
Os objetivos do Tipo Crescimento nem sempre são incompatíveis com
Objetivos do Tipo Sobrevivência. Uma empresa que atue em várias áreas de negócio
pode estar experimentando em uma delas um ambiente favorável que é propício ao
crescimento dos negócios, enquanto que em outra área, em função de uma
concorrência desfavorável, o objetivo possa ser de apenas sobrevivência ou
manutenção da situação.
Em Órgãos Públicos e outras Organizações que não visam o LUCRO, esse
Tipo de Objetivo normalmente é substituído pela EXCELÊNCIA NA PRESTAÇÂO
DOS SERVIÇOS ou pela EXCELÊNCIA DOS PRODUTOS oferecidos ao mercado.
Exemplo de Objetivo do Tipo CRESCIMENTO: “Dispor de filiais em todos os
países do Mercosul”.
Exemplos de Objetivo de PRESTÍGIO: “Alcançar níveis de excelência na
qualidade dos sistemas de informação desenvolvidos pela empresa.”.

As metas são passos ou etapas perfeitamente quantificados, e com prazos

definidos, claras e coerentes com uma determinada Estratégia para que os Objetivos
Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados.
Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo
como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais
completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações
específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os
objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao
destino que você deseja.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a
forma de conduzi-la em direção à sua visão.
A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas
metas de algumas empresas:
 Objetivos financeiros;
 Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o
investimento;
 São mensuráveis e específicas;
 Estão atreladas à missão e visão da empresa;
 Focam resultados;
 São desafiantes, porém realistas;
  São controláveis;
 Tem tempo limitado;
 São estratégicas;
 Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de
mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são:
atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado
investimento em 24 meses.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a
comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados
almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio,
orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo
indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.

Exemplo:

Objetivo: Oferecer novos cursos de nível superior e tecnológico e aumentar o

número de vagas nos cursos de graduação existentes

Meta: Elevar em 15% o número de vagas dos cursos de graduação já existente,

em 24 meses.

b) Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias

Política: é a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e/ ou quantidades

limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A
política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Corresponde
a toda base de sustentação para o planejamento estratégico.

Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o

objetivo, o desafio e a meta. É importante procurar substabelecer estratégias
alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as
necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da
empresa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos os planos de ação, os
quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
As políticas são diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as
ações dos integrantes da empresa devem se desenvolver, na busca dos seus
Objetivos Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos
estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organização.

Exemplos:

“Nossa empresa não aprova qualquer redução de custo, se isso implicar a

perda da qualidade de nossos produtos e serviços”;
“Superar as expectativas dos clientes”; e
“O cliente pode não ter sempre razão, mas é sempre o mais importante”.

As estratégias podem ser corporativas, de negócios, funcional ou operacional:

- Estratégia Corporativa

Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a

posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em
decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do
mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar
seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas
formam a estratégia corporativa da organização.
A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa
diversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global,
econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições
comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de
negócios da empresa.

- Estratégia de Negócios
 A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é
espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para
produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica.
Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria
estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como
definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios
orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e
concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte.
Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de
contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os
setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros,
precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e
precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apóia-los.
O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição
competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado.

- Estratégia Funcional

A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um

departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do
negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do
negócio.
Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que
se insere.
A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de
negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as
ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do
negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a
estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

- Estratégia Operacional

As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e

abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave
(fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas
operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda,
compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição).
As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades
organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades
estrategicamente significativas.
As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para
as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal
pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de
frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.

As estratégias corporativas segundo diversos autores podem ser:

Para Ansoff
 Penetração no mercado: Exploração de produtos tradicionais em
mercados tradicionais
 Desenvolvimento de Mercado: Produtos tradicionais em novos
mercados
 Desenvolvimento de Produto: Produtos novos em mercados tradicionais
 Diversificação: Novos produtos em novos mercados

Para Porter
 Diferenciação: Identidade forte do produto
 Liderança do custo: Baixo custo e baixo preço do produto
 Foco: Atuação em nichos de mercado

Para Miles & Snow

 Defesa: Permanência no mesmo mercado
 Prospecção: Busca de novas oportunidades
 Análise: Atuação em dois tipos de mercados
 Reação: Incapacidade de fazer ajustes

Para Certo
  Estabilidade: Permanência no mesmo mercado
 Crescimento: Busca de novas oportunidades
 Redução de despesas: Eliminação de desperdícios

As estratégias competitivas que comumente se destacam nas empresas são:

1. Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o detentor
de baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para uma grande faixa de
clientes.
2. Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da
empresa em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma
grande faixa de compradores.
3. Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais valor
pelo dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de diferenciação
classe A. A meta é obter os melhores ( mais baixos) custos e preços em relação aos
produtores de produtos comparáveis.
4. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores –
concentrar em um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrência
dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho.
5. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação –
oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado de acorda com
seus gostos e suas necessidades.

c) Estabelecimento dos projetos e planos de ação

Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando

as políticas, os seguintes aspectos:
 Projetos: são trabalhos a serem feitos com responsabilidades de
execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e
prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos
humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem como as áreas
envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.
 Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto o seu
objetivo maior.
  Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos
projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.

Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o

estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a
definição da estrutura organizacional da empresa, pois somente dessa maneira se
pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos e contradições entre seus
elementos, pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivos
estabelecidos.

FASE IV - CONTROLE E AVALIAÇÃO

Nesta avalia-se como a empresa está indo para a situação desejada. O controle
pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a
realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta
função, em sentido mais amplo, envolve processos de:
 Avaliação de desempenho;
 Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos;
 Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
 Tomada de ação corretiva a partir das análises realizadas;
 Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação corretiva;
 Adição de informações ao processo de planejamento para
desenvolvimento dos ciclos futuros das atividades administrativas.

DICA DE VIDEO: Vamos ver um pouco mais sobre como implementar um

planejamento estratégico em uma organização. Link:
https://www.bing.com/videos/search?q=COMO+IMPLANTAR+UM+PLANEJAMENT
O+ESTRAT%c3%89GICO+NA+ORGANIZA%c3%87%c3%83O&&view=detail&mid=
BAEE6D7B02BEF3A30C3BBAEE6D7B02BEF3A30C3B&&FORM=VRDGAR
 ATIVIDADE 4

1) Diferencie Missão, Visão, Objetivos e Metas.

2) Quais os tipos de estratégias e quais as suas características?

3) Para que servem os mecanismos de controle e avaliação em um planejamento

estratégico?

FÓRUM 4

Como você avalia a importância do planejamento estratégico para o atingimento dos

objetivos e metas organizacionais?
REFERÊNCIAS

AKABANE, Getúlio K. Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação. São Paulo:

Atlas, 2012.

BERNARDI, Luiz Antônio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: Fundamentos,

Estratégias e Dinâmicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento: como as organizações usam a

informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São
Paulo: SENAC, 2013.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a
empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 424 p.

GAMBLE, John e; A THOMPSON JUNIOR, Arthur. Fundamentos da Administração

Estratégica: A busca pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: Amgh, 2012. 349
p. Tradução de Maria Lúcia G. L. Rosa; Revisão Técnica de Adalberto Fischmann e
Eduardo Armando.