Proceso de La Planificacion Estrategica

Vicerrectorado de Producción Animal
Coordinación de Área de Postgrado

Postgrado Administración Mención Gerencia General
PROCESO DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Acarigua, Enero de 2019 ING. WILFREDO GALINDEZ CALLES

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
FORMULACION IMPLEMENTACION EVALUACION
ANALISIS
INTERNO
- Adaptaciones
necesarias
Evaluación
VISION/
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
- Definición y Control
estrategia de
acción
ANALISIS
EXTERNO
ING. WILFREDO GALINDEZ CALLES

FORMULACION
ANALISIS
INTERNO
VISION/ OBJETIVOS
MISION ESTRATEGICOS
ANALISIS
EXTERNO

DECLARACION DE LA VISION
DEBE RESPONDER A LA PREGUNTA:
¿Qué queremos
llegar a ser?

Una visión clara provee los

cimientos para desarrollar una
amplia declaración de la misión.

Características:
- Debe ser Breve.
- De preferencia de una sola oración.
- En su desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes como
sea posible.
- Es fácil de captar y recordar.
- Motiva e inspira a la acción.
- Está alineada con los valores estratégicos y la misión.
- Permite la flexibilidad y creatividad en su ejecución.
- Se transforma en un desafío del equipo de trabajo.
- Incorpora definiciones relacionadas con la SOCIEDAD
- Incorpora definiciones relacionadas con los MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
- Incorpora definiciones relacionadas con las INSTITUCIONES RELACIONADAS

Ejemplos de declaraciones de la VISION




Actividad (MAX 10 MIN):
Se debe considerar a los participantes del postgrado como

Integrantes de una organización.
En atención a las características que debe tener UNA
DECLARACION DE LA VISION se debe:
1.- Cada integrante elabora una lista de cinco (05) palabras

que considera definen la visión el equipo.
2.- Se escriben en la pizarra las palabras claves de todos
los participantes
3.- Se escogen por consenso las que consideran son más
representativas
del equipo.
4.- Usando conectivos adecuados desarrollar la DECLARACION
DE LA VISION
DECLARACION DE LA MISION
DEBE RESPONDER A LA PREGUNTA:
¿Cuál es nuestro
negocio?

CARACTERISTICAS:
- Permite la creación y consideración de una variedad de objetivos

y posibles alternativas de estrategias
- Necesita ser amplia para reconciliar las diferencias entre los
diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos.
- No debe ser demasiado extensa.
- Hace que surjan también sentimientos y emociones positivas
para la organización;
- Da la impresión de que una institución es exitosa, posee
dirección y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversión
- Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras
- Debe proporcionar criterios útiles para seleccionar entre
estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la creación
y selección de opciones estratégicas.
- Debe ser dinámica en orientación.

COMPONENTES:
- Los clientes: debe definir quiénes son los clientes, usuarios y/o
beneficiarios a los que se sirve.
- Producto: determinar cuáles son los productos que se entregan.
- Mercados: establecer los lugares (geográficos) en que compite o se
desempeña.
- Tecnología: qué recursos tecnológicos utiliza la organización para
elaborar sus productos.
- Preocupación por objetivos gubernamentales
- Filosofía: señalar los valores, creencias y aspiraciones de la organización
y sus prioridades.
- Preocupación por la imagen pública: qué imagen tiene la organización y
cuál se aspira a obtener.
- Calidad inspiradora: capacidad de la misión de incentivar el trabajo
asociado a lograrla.
- Interés en los empleados: señalar la importancia que tienen los recursos
humanos para la organización

Ejemplos de declaraciones de la MISION



Actividad (MAX 10 MIN):
Se debe considerar a los participantes del postgrado como

Integrantes de una organización.
En atención a las características que debe tener UNA
DECLARACION DE LA MISION se debe:
1.- Cada integrante elabora propuesta de Misión

2.- Se contrastan la misión propuesta por cada participante
3.- Se escogen por consenso las que consideran más representativas
o se integran las propuestas.
4.- Se define la DECLARACION DE LA MISION.

AUDITORIA EXTERNA A LA
ORGANIZACION

ORGANIZACION
-Se orienta a identificar y evaluar las tendencias y

acontecimientos que escapan al control de una sola empresa.
-Una auditoría externa saca a la luz las oportunidades y

amenazas clave a las que debe enfrentarse una
organización, lo cual permite a los gerentes formular
estrategias tendientes a aprovechar las oportunidades y a
evitar o reducir el efecto de las amenazas.

ORGANIZACION
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar

una lista finita de oportunidades que podrían
beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta
debería evitar. Es decir, pretende identificar las
variables clave que ofrecen respuestas factibles.

ORGANIZACION
GRUPOS DE INTERES
Corresponde a los individuos y grupos que tengan un

derecho o participación especial en una organización.
Entre los grupos de interés se incluyen los empleados,
gerentes, accionistas, juntas directivas, clientes,
proveedores, distribuidores, acreedores, autoridades
(locales, estatales, federales y extranjeras), sindicatos,
competidores, grupos ecologistas y público en general

ORGANIZACION
FUERZAS EXTERNAS CLAVES

ORGANIZACION
FUERZAS ECONOMICAS

ORGANIZACION
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS,
GEOGRAFICAS Y AMBIENTALES
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales

ejercen fuertes repercusiones en prácticamente todos los
productos, servicios, mercados y clientes.
-Una catástrofe ambiental modifica comportamientos y

patrones de consumo
-El incremento o disminución de una población o segmento
de la población cambia preferencias del público
- El nivel educativo cambia patrones y tendencias
- Las compras ONLINE se están posicionando cada vez más

ORGANIZACION
FUERZAS
POLITICAS, JURIDICAS Y GUBERNAMENTALES

ORGANIZACION
FUERZAS TECNOLOGICAS
Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios

están teniendo un efecto drástico en las organizaciones.
Los avances tecnológicos afectan considerablemente los

productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de fabricación, prácticas de
marketing y posición competitiva de las organizaciones.
Los avances tecnológicos crean nuevos mercados, dan como

resultado la proliferación de nuevos y mejores productos,
modifican las posiciones de los costos competitivos relativos
en una industria y vuelven obsoletos los productos y servicios
existentes.

ORGANIZACION
FUERZAS TECNOLOGICAS

ORGANIZACION
FUERZAS COMPETITIVAS
Una parte importante de una auditoría externa

es identificar a las empresas rivales y
determinar sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.

ORGANIZACION
FUERZAS COMPETITIVAS

ORGANIZACION
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Permite resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva

ORGANIZACION
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso
de auditoría externa, para obtener un total de 10 a 20 factores.
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y
100 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese
factor para tener éxito en la industria de la empresa. A menudo las
oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero estas
últimas también deben recibir ponderaciones altas si son especialmente
severas o peligrosas. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores debe ser igual a 100.
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique
qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese
factor, donde:
4 la respuesta es superior
3 la respuesta es mayor al promedio
2 la respuesta es el promedio y
1 la respuesta es deficiente.
Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa.
Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
recibir 1, 2, 3 o 4.
ORGANIZACION
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin

de obtener la puntuación ponderada total para la organización.

ORGANIZACION
L a puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de

4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5
Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que las estrategias de la empresa
aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles
efectos adversos de las amenazas externas.
Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

ORGANIZACION
EJEMPLO DE MATRIZ EFE

MATRIZ EFE
Actividad:
1.- El equipo en su totalidad debe elaborar un listado de cinco

oportunidades y cinco amenazas.
2.- A cada oportunidad y amenaza asigna una ponderación entre 0

y 100 en función de la importancia asignada a cada factor.
3.- Asigne una puntuación entre 1 y 4 en función de la respuesta

del equipo a dichas amenazas y oportunidades.
4.- Multiplique por cada item lo indicado en el punto 2 y el punto 3.
5.- Sume el resultado de cada multiplicación del punto 4.

ORGANIZACION
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica los principales competidores de una

compañía así como sus fortalezas y
debilidades principales en relación con la
posición estratégica de una empresa que se
toma como muestra.

ORGANIZACION
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
1.- Determinar y listar los FACTORES CRITICOS DE ÉXITO de una organización. Debe
incluir factores internos y externos.
2.- Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 100 (muy
importante).
3.- Clasificar las fortalezas y debilidades, considerando:

- 4 fortaleza principal
- 3 fortaleza menor
- 2 debilidad menor y
- 1 debilidad principal
4.- Multiplique por cada factor, la ponderación de 2 por la clasificación de 3
5.- Sume el resultado de 4
En una MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones ponderadas totales

para las empresas rivales con la empresa muestra. Este análisis comparativo ofrece
importante información estratégica interna. Los números revelan las fortalezas relativas de
las compañías

ORGANIZACION
EJEMPLO (MPC)

AUDITORIA INTERNA DE LA
ORGANIZACION

ORGANIZACION
El proceso de una auditoría interna es muy similar al de una

auditoría externa.
En la identificación de las fortalezas y debilidades es

necesario que participen gerentes y empleados
representativos de toda la empresa.
La auditoría interna exige que se recopile y asimile

información acerca de las operaciones de la gerencia,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de
administración de información de la empresa.

ORGANIZACION
El proceso de la auditoría interna brinda mayores

oportunidades a los participantes para entender cómo
encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la
organización.
La palabra comunicación quizá sea la más importante en la

administración.
Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta

fortalezas y debilidades particulares.

ORGANIZACION
El proceso de la auditoría interna brinda mayores

oportunidades a los participantes para entender cómo
encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la
organización.
La palabra comunicación quizá sea la más importante en la

administración.
Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta

fortalezas y debilidades particulares.

ORGANIZACION
Ventaja competitiva
Cualquier cosa que una empresa haga especialmente

bien en comparación con las empresas rivales.
La esencia de la administración estratégica consiste en

alcanzar y conservar una ventaja competitiva.

ORGANIZACION
Competencias distintivas
Las fortalezas de una empresa que la competencia no

puede igualar o imitar fácilmente.
Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar

las competencias distintivas.

ORGANIZACION
Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades de

una empresa, convirtiéndolas en fortalezas e incluso, tal vez, en
competencias distintivas.

ORGANIZACION
Cultura Organizacional
Un patrón de comportamiento desarrollado por una

organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus
problemas de adaptación externa e integración interna, y que
ha funcionado lo suficientemente bien como para
considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros
como la manera correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura organizacional es comparable con la personalidad de un

individuo en el sentido de que no existen dos organizaciones con la
misma cultura, ni dos individuos con la misma personalidad. Tanto la
cultura como la personalidad son perdurables.

ORGANIZACION
Lorsch encontró que los ejecutivos de empresas exitosas mantienen

un compromiso emocional con la cultura de su organización.
Concluyó que la cultura puede inhibir la administración estratégica de

dos maneras fundamentales:
Primera, los gerentes suelen soslayar la importancia de las

condiciones externas en constante cambio, porque están cegados
por creencias fuertemente arraigadas.
Segunda, cuando una cultura en particular ha resultado eficaz en el

pasado, la respuesta
natural es conservarla en el futuro, aun en momentos de grandes
cambios estratégicos.
ORGANIZACION
La cultura organizacional tiene repercusiones

considerables sobre las decisiones de la empresa y,
por consiguiente, debe evaluarse durante la auditoría
interna de la administración estratégica.
Cuando la cultura de una empresa se opone a las

nuevas estrategias, el resultado será la confusión y la
desorientación.

ORGANIZACION
- AUDITORIA GERENCIAL
- AUDOTIRIA FINANCIERA
- AUDITORIA DE MERCADEO
- AUDITORIA DE PRODUCCION
- AUDITORIA DE I&D

ORGANIZACION
- AUDITORIA GERENCIAL
-PREGUNTAS CLAVES
1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera
adecuada?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación
efectiva?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
8. ¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?
Un NO como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una posible debilidad.

Un SI como respuesta sugieren áreas potenciales de fortaleza.

ORGANIZACION
- AUDITORIA FINANCIERA
La condición financiera suele considerarse como la mejor
medida de la posición competitiva y del atractivo general de una
empresa para los inversionistas.
Los factores financieros con frecuencia modifican las estrategias

existentes y cambian los planes de implementación.
El análisis de las razones financieras es el método más

utilizado para determinar las fortalezas y debilidades financieras
de una organización en las áreas de inversión, financiamiento y
dividendos.

ORGANIZACION

ORGANIZACION

ORGANIZACION
PREGUNTAS CLAVES
1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el
análisis de razones financieras?
2. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de
deudas o de acciones?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
5. ¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital?
6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la
capacitación adecuadas?
9. ¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?

ORGANIZACION
- AUDITORIA DE MERCADEO
El marketing se define como el proceso de definir, anticipar,
crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y
servicios de los clientes.
Existen siete funciones de marketing básicas:

1) análisis de los clientes.
2) venta de productos y servicios.
3) planeación de productos y servicios.
4) fijación de precios.
5) Distribución.
6) investigación de mercados y
7) análisis de oportunidades.
Comprender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y

evaluar las fortalezas y debilidades de esta área.
ORGANIZACION
PREGUNTAS CLAVES
1. ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?

2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales?
5. ¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva?
6. ¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y
publicidad?
10. ¿Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y
la capacitación adecuadas?
12. Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en internet es
excelente?

ORGANIZACION
- AUDITORIA DE PRODUCCION
En la mayoría de las industrias se incurre en los mayores costos

de producción de un bien o servicio en el área de operaciones,
de manera que las funciones de producción y operaciones
pueden tener un gran valor como arma competitiva dentro de la
estrategia general de una empresa. Las fortalezas y debilidades
en las cinco funciones de producción pueden significar el éxito o
el fracaso de una empresa.

ORGANIZACION
- AUDITORIA DE I&D
PREGUNTAS CLAVES
1. ¿Son confiables y razonables los suministros de materias primas, partes y

componentes?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se encuentran
en buenas condiciones?
3. ¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
4. ¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son efectivas?
5. ¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados
estratégicamente?
6. ¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica?

ORGANIZACION
- AUDITORIA DE I&D
Muchas empresas contemporáneas no cuentan con I&D, pero

muchas otras dependen de las actividades exitosas de esta función
para su supervivencia.
Las organizaciones invierten en I&D porque creen que dicha

inversión las conducirá a la creación de un producto o servicio
superiores, lo que les dará ventajas competitivas.

ANALISIS DE LA CADENA DE
VALOR (ACV)
La mejor forma de describir el negocio de una empresa es

como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales
menos los costos totales de todas las actividades
emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o
servicio producen valor (Porter).

VALOR (ACV)
El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual

una empresa determina el costo asociado con las actividades de la
organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del
producto y su comercialización.
El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo

costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las actividades
de servicio al cliente
El ACV permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y

debilidades, en especial en relación con el ACV de sus competidores y
con sus propios datos a lo largo del tiempo.

VALOR (ACV)
1.- El paso inicial para implementarlo es dividir las operaciones de

la empresa en actividades o procesos de negocio específicos.
2.- Asignar un costo a cada actividad individual, tanto en términos
de tiempo como de dinero.
3.- Transforma los datos de los costos en información, tras
identificar las fortalezas y debilidades competitivas en los costos
que pudieran generar una ventaja o desventaja competitiva

VALOR (ACV)

VALOR (ACV)

VALOR (ACV)

MATRIZ DE EVALUACION DE
FACTORES INTERNOS (EFI)
Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y

evalúa las fortalezas y debilidades más importantes
encontradas en las áreas funcionales de una empresa y
también constituye la base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas.

1. Elabore una lista de factores internos clave como se identifican en el proceso
de auditoría internos, para obtener un total de 10 a 20 factores. Primero
mencione las fortalezas y después las debilidades.
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y
100 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese
factor para tener éxito en la industria de la empresa. La ponderación asignada
a un factor determinado indica su importancia con respecto al éxito de la empresa
en la industria , a mayor puntuación, mayor influencia en el desempeño
organizacional.
3. Asigne a cada factor una clasificación entre 1 y 4 donde:

4 una fortaleza importante
3 una fortaleza menor
2 una debilidad menor
1 una debilidad importante
Las fortalezas deben recibir una clasificación 3 o 4, mientras que las debilidades
1 o 2.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar

una puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar
la puntuación ponderada total de la organización.

La puntuación ponderada total puede abarcar desde un mínimo de

1.0 hasta un máximo de 4.0, con una puntuación promedio de 2.5.
Las puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son

características de organizaciones con grandes debilidades
internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5
indican una posición interna fuerte.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una

debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele
una ponderación y una clasificación a cada entrada.

Ejemplo de MATRIZ EFI

Actividad:
1.- El equipo en su totalidad debe elaborar un listado de cinco

fortalezas y debilidades.
2.- A debilidad fortaleza y debilidad asigna una ponderación entre

0 y 100 en función de la importancia asignada a cada factor.
3.- Asigne una puntuación entre 1 y 4 en función de la importancia

de dichas fortalezas y debilidades.
4.- Multiplique por cada item lo indicado en el punto 2 y el punto 3.
5.- Sume el resultado de cada multiplicación del punto 4.

MUCHAS GRACIAS

Proceso de La Planificacion Estrategica

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Actividad (MAX 10 MIN):

Se debe considerar a los participantes del postgrado como

1.- Cada integrante elabora una lista de cinco (05) palabras

DEBE RESPONDER A LA PREGUNTA:

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- Permite la creación y consideración de una variedad de objetivos

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-Una auditoría externa saca a la luz las oportunidades y

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Permite resumir y evaluar información

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MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para