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Ecole Nationale de Commerce

Et de Gestion
- Marrakech –

- Rapport de stage de formation en Semestre 8 -

Service contrôle de gestion groupe OCP


Axe MEA Béni Idir -Khouribga-

Processus de calcul du coût de revient


du phosphate à l’axe MEA Béni Idir
Période du stage : du 02 Juin au 16 juillet 2014

Réalisé par : Soufiane EZZAHIDI.

Encadrant Pédagogique : Pr. Nabil EL MABROUKI


Encadrants professionnels : - M. Kamal EL IDRISSI
- M. Zineddine EL KARDI

1
Tables des matières :

REMERCIEMENTS .........................................................................................................................3
INTRODUCTION............................................................................................................................4
PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE OCP ET DU SERVICE DE CONTROLE DE GESTION
ACCUEILLANT ...............................................................................................................................6
Chapitre 1 : Présentation du groupe OCP ...............................................................................6
- Section1 : Historique du groupe ...................................................................................................... 6
- Section 2 : statut juridique et géographique ................................................................................... 7
- Section 3 : Activités de l’OCP ........................................................................................................... 7
- Section 4 : Présentation de la Direction d’accueil et du service d’accueil .................................... 11
Chapitre2 : description du service d’accueil : Service contrôle de gestion (FIG/MK/T)............ 13
.................................................................................................................................................. 15
PARTIE II : PROCESSUS DE CALCUL DU COUT DE REVIENT ............................................................ 15
Chapitre 1 : La structure analytique ..................................................................................... 15
- Section1 : Introduction .................................................................................................................. 15
- Section2 : Le découpage analytique .............................................................................................. 15
- Section3 : Sections analytiques ..................................................................................................... 16
- Section4 : lignes prix de revient (LPR) ........................................................................................... 16
- Section5 : Les chaînes d’alimentation du prix de revient .............................................................. 18
Chapitre2 : Le processus de calcul du cout de revient réel ..................................................... 20
- Section1 : La méthode du calcul via les coûts complets ............................................................... 20
- Section2 : calcul du coût de revient prévisionnel .......................................................................... 21
- Section3 : Regroupement des informations nécessaires au calcul du coût de revient................. 22
Chapitre3 : Le contrôle budgétaire ....................................................................................... 28
- Section1 : Procédure préparatoire ................................................................................................ 28
- Section2 : programme d’activité ................................................................................................... 28
- Section3 : hypothèses de travail.................................................................................................... 28
CONCLUSION ............................................................................................................................. 30
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 31

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Remerciements

Tout d’abord je tiens à remercier toute l’équipe du service contrôle de gestion de l’axe
MEA Béni Idir (IDK/M) - Khouribga, pour leur accueil et leur collaboration accordés durant
mon stage au service.

Plus précisément je tiens à remercier :

- Monsieur MESFIOUI Boujmaâ chef de service contrôle de gestion à l’axe


IDK/M, pour sa confiance et son accueil qui m’ont ouvert les portes afin de
progresser tout au long de ma période de stage.

- Monsieur EL MABROUKI Nabil professeur à l’ENCG Marrakech, pour son


encadrement et le suivi qu’il a apporté à mon stage.

Mes remerciements sincères à monsieur EL KARDI Zineddine qui a apporté une


inestimable contribution lors de la période du stage et a contribué pour une grande part à la
réalisation de ce travail.

Je tiens également à exprimer toute ma reconnaissance et ma gratitude à l’égard de monsieur


EL IDRISSI Kamal pour son précieuse aide ainsi que sa sympathie et sa disponibilité qui m’a
accordées afin de favoriser mon intégration au sein du service.

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Introduction
Les entreprises et les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de
leurs performances dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Dans ces
conditions, les dirigeants sont naturellement amenés à s’interroger sur la maîtrise du
fonctionnement de l’organisation.

C’est dans ce contexte que vient le contrôle de gestion comme étant un processus par
lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de manière efficace et efficiente (R. N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Publicain
1993).
Il peut être également défini comme un système de régulation des comportements de
l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce
dans le cadre d’une organisation (A. Burlaud et C. Simon Contrôle de gestion, Edition la découverte,
1997).

Les phases traditionnelles du management sont applicables dans le processus du contrôle


de gestion : Prévision  Action  Evaluation  Apprentissage. Ce processus peut être
présenté dans le schéma suivant :

Au sein du groupe OCP, Le Service Contrôle de Gestion est un système d’aide à la


décision qui s’appuie sur un système d’information. Il est conçu pour maîtriser la gestion de
l’entreprise, pour prévoir, mesurer et contrôler les performances de l’entité en vue d’atteindre
les objectifs ciblés.

Il est chargé d’exécuter un ensemble de techniques permettant le contrôle des ressources


d’une façon rythmique, successive et selon un programme chronologique en vue d’établir les
rapports préparatifs du prix de revient de la Direction de Production MEA/Béni-Idir En

4
outre, le service traite l’ensemble des projets de la direction en assurant le déroulement de ses
différentes phases.

Pour réaliser convenablement sa mission, Le Contrôle de Gestion est organisé en trois


sections :
- Budget d’investissement (CAPEX) ;
- Coût de revient et budget de fonctionnement (OPEX) ;
- Section facturation et suivi des facture.

La section coût de revient joue un rôle important pour la bonne marche de l’axe MEA-Béni
Idir, puisqu’elle gère le budget de fonctionnement et assure le suivi du prix de revient. Le
calcul de ce dernier a un rôle primordial dans la mesure où il permet de rassembler
l’ensemble des coûts déployés pour avoir un produit final, il permet également d’identifier
les différents éléments qui entrent dans ce coût de revient et connaître ainsi les éléments qui
ont une influence sur le prix afin de pouvoir les maîtriser selon une méthode de fixation de
coût cible.

Ce rapport de stage comprendra trois parties qui représentent le groupe OCP et le service
du contrôle de gestion, ainsi que le processus de calcul du coût de revient.

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Partie I : Présentation du groupe OCP et du service de
contrôle de gestion accueillant

Chapitre 1 : Présentation du groupe OCP


- Section1 : Historique du groupe

L’histoire des phosphates remonte à 1905. C’était dans le bassin Mescal, au centre du pays.
Elle n’avait alors pas suscité un intérêt notable. La découverte de phosphate exploitable a eu
lieu en 1917 à Oued Zem, lors de travaux de terrassement d’une voie de chemin de fer. La
recherche géologique proprement dite sur les phosphates marocains a démarré avec la
création de l’Office Chérifien des Phosphates le 7 août 1920. Au début, l’OCP avait pour
mission l’extraction et la commercialisation du phosphate, mais avec la concurrence
mondiale il était obligé d’améliorer ses compétences pour mieux répondre aux besoins
mondiaux en phosphate, alors il s’est dirigé vers la valorisation du phosphate en créant des
entités spécialisées ayant pour mission la transformation et le transport des dérivés du
Phosphate. Il s’agit des industries chimiques de Safi et de Jorf Lasfar, de FERTIMA, de
MARPHOCEAN… Récemment, plusieurs améliorations et modifications touchent le Groupe
OCP-S.A effet, l’Office Chérifien des Phosphates illustre une volonté de faire un
management de qualité en développant des activités dans des cercles de Qualité. De plus, en
1996 le Directeur Général de l’OCP, Mourad Chérif a décidé de mettre en place une
stratégie de privatisation des prestations en faisant appel à la sous-traitance en diminuant les
coûts de 25% à 30%.
Dans ce même ordre d’idée, le Groupe OCP œuvre pour l’amélioration de la recherche et
développement au Maroc. Ainsi, il a participé, en 1997, à côté de l’O.N.E, l’O.N.A et
d’autres organismes, à la création de l’association pour la recherche développement «R-D
Maroc». Celle-ci vise à sensibiliser les entreprises marocaines de l’importance de la
recherche et du développement.

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- Section 2 : statut juridique et géographique

1) Le statut juridique de l’OCP :

Récemment l’OCP a connu des changements au niveau structurel. Par sa transformation


d’une entreprise semi-publique dont le contrôle appartient à l’état, à une Société anonyme
(SA) où l’Etat reste comme actionnaire de l’Office, avec autres entreprises telles que
Banques populaires qui a participée dont le capital de l’organisme de 6% du montant
global plus des autres entreprises publiques et privées.

2) Le statut géographique de l’OCP :

La direction générale de l’OCP est située à Casablanca : 2, Rue Alabtal- Hay Erraha
(Ex : Angle Route d’El Jadida boulevard de la grande ceinture).
Les mines et les usines de l’OCP sont situées dans les différentes zones géographiques,
à proximité des gisements d’exploitation :

 Zone de Khouribga : comprenant Sidi daoui située à Oued Zem et Oulad Abdoun.
dont la production est exportée à l’étranger par le port de Casablanca et Jorf
lasfar ;
 Zone de Gantour : comprenant les centres miniers de Youssofia et Ben Guerir, les
phosphates de cette zone alimentent le centre de Safi ;
 Zone de Boucraa : comprenant les mines de Boucraa, les usines et le port de
Laayoune.

- Section 3 : Activités de l’OCP

L’OCP (Office chérifien de phosphates) est un organisme d’économie mixte dont ses
activités sont partagées entre le commercial et l’industriel (la fabrication et la
commercialisation) et un opérateur international qui se caractérise par son rayon mondial et
sa position concurrentielle à côté d’autres producteurs internationaux. Il joue un rôle crucial
dans le développement de l’économie du pays qui dû à la bonne gestion des dirigeants et les
responsables concernés. Il s’occupe de la prospection qui est la première étape que

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l’entreprise OCP (S.A) faits pour découvrir les richesses phosphatiques au Maroc. Elle
effectue les opérations suivantes :

 Extraction : c’est l’opération de faire extraire le phosphate soit du souterrain ou soit


en découverte.

 Traitement : après son extraction, le phosphate stocké est repris pour alimenter les
unités de traitement. En fonction de ses caractéristiques (teneur en BPL), les
minerais subits différents modes de traitement. On distingue trois classes de
phosphate :

- Les phosphates à Haute Teneur (HT)


- Les phosphates à Moyenne Teneur (MT)
- Les phosphates à Basse Teneur (BT)

Les phosphates HT et MT ont naturellement des teneurs marchandes et ne subissent


que l’opération de séchage. Alors que les phosphates BT nécessitent un relèvement du
titre en BPL dans les unités d’enrichissement et subissent, en plus du séchage, un
traitement. Les différents modes de traitement sont :

 Le Lavage ;
 La flottation ;
 La calcination ;
 L’enrichissement à sec ;
 Le séchage.

 Transport : une fois le phosphate extrait puis traité il est acheminé vers les
différents pays du monde (client).

 Vente : L’OCP transforme une partie de phosphate dans ses usines des industries
chimique pour avoir des produits finis par exemple ; acide phosphorique et les
engrais et export le reste dans son état brut.

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Fiche signalétique

Groupe Office Chérifien des


Nomination Sociale Phosphates

Date de création du groupe 1975

Président du conseil le premier ministre


d'administration

Directeur Général M. Mostafa TERRAB

Réserves de Phosphate ¾ des réserves mondiales

Phosphate : Khouribga, Benguérir,


Sites de Production Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune.
Dérivés : Safi, Jorf Lasfar

Effectifs et équivalents 19.500 dont 830 ingénieurs

Actionnaires l ' Etat m a r o c a i n


Registre de commerce 40327
Identification fiscale 5196

Téléphone 05-22-23-00-25
Fax 05-22-23-00-69
Boite postale 5196

Site web www.ocpgroup.ma

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Organigramme nominatif du groupe OCP

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- Section 4 : Présentation de la Direction d’accueil et du service d’accueil

1) La Direction de production MEA- Béni Idir

L’essentiel de l’activité de la Direction consiste à :

- Enrichir le phosphate pauvre (BT) par des procédés de traitement intermédiaire tel
que le lavage, la flottation ou l’enrichissement à sec (E.A.S)
- Sécher le phosphate pour réduire son humidité à 2%.
- Fabriquer des qualités marchandes à partir des qualités sources brutes et des produits
de traitement intermédiaires.
- Charger et mettre le phosphate à disposition du client.

L’activité opérationnelle de cette Direction est répartie sur deux entités à savoir :

 Direction MERAH

Cette entité remplie deux métiers à savoir :


- L’Extraction du phosphate ;
- Le lavage grâce à une laverie d’une capacité de 6 MT. Cette opération consiste à enrichir
le phosphate basse teneur (BT) par lavage à l’eau.

Les principales opérations du lavage sont :

- Le débourbage : c’est une opération de délitage à l’eau permettant la libération des grains de
phosphate de leur gangue silico-carbonatée.

- Le criblage : consiste à éliminer la tranche supérieure à 2,5 mm ;

- La classification par hydrocyclones : permet d’éliminer les tranches fines pauvres en BPL.

- L’essorage : consiste à diminuer le taux d’humidité du produit lavé.

- La décantation : les fines inférieures à 40 μm, qui constituent les boues de lavage, subissent
une opération d’épaississement par décantation. L’eau claire est recyclée et les boues
concentrées sont évacuées vers une digue d’épandage.

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 Direction Béni-Idir

Cette direction s’occupe du traitement des phosphates et la fabrication des qualités


marchandes, elle est composée d'une usine de séchage de capacité 10,3 MT/an, d’une unité
de calcination, à l’arrêt définitif depuis janvier 2006, d'une usine d'enrichissement à sec
(E.A.S) de capacité 3,0 MT/an et d’une station de chargement des trains.

- Synoptique de traitement des phosphates à Béni-Idir :

BT : Basse teneur ;
MT : Moyenne teneur ;
HT : Haute teneur.

Ce processus est devenu au cours des dernières années une opération vitale et stratégique
compte tenu de l’évolution de la demande sur le marché mondial des phosphates et de ses
dérivés, devenu soumis à des exigences de qualité, de respect des normes standards et
d’adaptation avec les changements du monde industriel. C’est à cet égard, que l’unité de
traitement produit une dizaine de qualités différentes d’outputs phosphatés.

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Chapitre2 : description du service d’accueil : Service contrôle de
gestion (FIG/MK/T)

Le Service Contrôle de Gestion est un système d’aide à la décision qui s’appuie sur un
système d’information. Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, pour prévoir,
mesurer et contrôler les performances de l’entité en vue d’atteindre les objectifs ciblés.

Il est chargé d’exécuter un ensemble de techniques permettant le contrôle des ressources


d’une façon rythmique, successive et selon un programme chronologique en vue d’établir les
rapports préparatifs du prix de revient de la Direction de Production MEA/Béni-Idir En
outre, le service traite l’ensemble des projets de la direction en assurant le déroulement de ses
différentes phases.

Pour réaliser convenablement sa mission, Le Contrôle de Gestion est organisé en trois


sections :

- Section budget d’investissement ;


- Section prix de revient ;
- Section facturation.
L’organigramme ci-dessous représente les sections du service contrôle de gestion, ainsi
que leurs responsables :

M. MESFIOUI
Chef de service

M. ABROUQ M. EL KARDI M. EL IDRISSI


Section budget Section facturation Section prix de revient
d'investissement

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 Budget d’investissement

La section est chargée de contrôler toutes les étapes de l’investissement dès la création des
demandes d’inscription budgétaire (DIB) jusqu'à la réalisation de cet investissement suivant
la procédure en vigueur.
Elle assiste les chefs de projets et élabore les synthèses et les tableaux de bord.

 Prix de revient et budget de fonctionnement

Cette section joue un rôle important pour la bonne marche de la Direction MEA-Béni
Idir, puisqu’elle gère le budget de fonctionnement et assure le suivi du prix de revient.

 Section facturation et suivi des facture


Cette section s’occupe de l’établissement et la saisie des factures de cessions de
marchandises et prestations de services aux filiales et tiers.

A ces sections s’ajoute une section de secrétariat qui reçoit les courriers provenant de tous
les services de la division et les transmet aux autres sections, en plus de ceci, il veille à
exécuter et transmettre immédiatement les instruments au chef du service, et il effectue le
pointage journalier et mensuel des agents. Cette section est assurée actuellement par M. EL
IDRISSI Kamal.

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Partie II : Processus de calcul du coût de revient

Chapitre 1 : La structure analytique

- Section1 : Introduction

Le coût de revient constitue pour l’entreprise un véritable instrument de mesure de la


rentabilité des produits qu’elle fabrique elle s’appuie pour la prise de décisions en matière
de tarification et de stratégie.
Il aide aussi à choisir :
o Les produits sur lesquels on effectuera un effort commercial.
o Les produits que l’on arrêtera de fabriquer (Mix-produits).

Le calcul du coût de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisation de


l'approvisionnement en matières premières jusqu'à l'aboutissement aux coûts complets des
produits finis.

- Section2 : Le découpage analytique

La maîtrise d’un processus de calcul du coût de revient implique une organisation de la


plateforme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un document intitulé
« découpage analytique ». Ce fascicule constitue un document de référence pour toute
imputation d’une charge sur les sections analytiques (centre de couts).

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- Section3 : Sections analytiques

La section analytique ou centre de coût, se définit comme étant un compartiment d’ordre


comptable, qui saisit les éléments de charges à une opération donnée.

La section analytique représente aussi un regroupement de moyens matériels et


humains, concourant au même but, placé sous l’autorité d’un responsable. Ce
regroupement permet pour un produit donné d’obtenir son coût par stade opératoire, par
unité de production, par secteur et par lieu géographique.

Le découpage analytique est révisé chaque année par le service contrôle de gestion en
liaison avec les utilisateurs, pour création ou suppression des sections analytiques.

- Section4 : lignes prix de revient (LPR)

La nature de chaque charge est caractérisée par un numéro à 4 positions appelé Ligne
Prix de Revient. Cette dernière représente un compte analytique et constitue une extension du
compte comptable général.
Code LPR Nature de charge

0*** Produits et charges sur exercices antérieurs

1*** Frais de Personnel

2*** Prestations internes rendus à la même division

4*** Consommations de matières et fournitures

5*** Charges externes

6*** Dotation aux amortissements, impôts et taxes

7*** Produits divers

8*** Recettes des prestations internes.

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- Les Lignes de Prix de Revient sont organisées par groupe :
Groupe 0 : Charges sur exercices antérieurs (LPR 0640 à 0698)

Groupe 1 : Frais du personnel (LPR 1100 à 1979)

Groupe 2 : Facturation des prestations internes :


LPR 2100 à 2107 = Fournitures internes
LPR 2200 à 2290 = Prestations internes à la même Division
LPR 2300 à 2390 = Prestations internes rendues par les autres divisions
LPR 2600 = Soldes des SA d'exécution
Groupe 3 : Cessions de matières et fournitures consommables (cession de magasin à
magasin (SAM à SAM)) (LPR 3170 à 3330).

Groupe 4 : Consommations de matières et fournitures consommables, achats de travaux et


prestations de services non stockables (LPR 4011 à 4760).

Groupe 5 : Charges externes (LPR 5301 à 5778)

Groupe 6 : 61 : Impôts et Taxes (LPR 6111 à 6178)


62 : Autres charges non courantes (LPR 6282 à 6286)
63 : Dotations d'exploitation aux amortissements (LPR 6380)
64 : Frais financiers (LPR 6411 à 6486)
65 à 69 : Subventions accordées et autres charges non courantes (LPR 6561 à 6998)

Groupe 7 : Produits divers

70 : Ventes de biens et services produits (LPR 7001 à 7095)


73 et 74 : Produits financiers (LPR 7321 à 7406)
74 à 76 : Reprises d'exploitation et autres (LPR 7410 à 7670)

Groupe 8 :

81 : Recettes du Groupe de lignes 21


82 : Recettes du Groupe de lignes 22
83 : Recettes du Groupe de lignes 23
86 : Recettes d'équilibrage des SA d'exécution en contrepartie de LPR 2600

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- Section5 : Les chaînes d’alimentation du prix de revient

La partie la plus importante des charges qui entrent dans le calcul du coût de revient, résulte
de l’exploitation directe des chaînes suivantes :
 Chaîne paie du personnel :

La paie du personnel est une charge primordiale qui fait partie des éléments les plus
importants dans le calcul du coût de revient des produits fabriqués. A savoir :
Salaires et appointements du personnel
Heures supplémentaires
Allocations familiales
Primes
Indemnités
Charges sociales
 Chaîne gestion des stocks :

C’est une entité qui s’occupe de l’approvisionnement des matières consommables et


effectue leurs gestion au moyen d’une application qui s’appelle INV qui enregistre tous les
mouvements que connaissent les stocks des :
 Matières consommables
 Pièces de rechanges
 Fournitures de bureau.

 Chaîne location ou Amortissement de matériels :

La location des matériels par section analytique est déterminée sur la base des inventaires
des immobilisations en tenant compte des nouvelles entrées ou sorties
 Chaîne prestations internes :

Elle correspond à la facturation des services ou prestations rendues par les services
d’entretien aux sections analytiques clientes. Cette facturation permet le transfert des charges
entre deux catégories de section analytique.
On trouve comme ateliers de prestations :
 Entretien Electrique ;

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 Entretien Mécanique ;
 Entretien Génie Civil ;
 Entretien Régulation.
 Chaîne utilités :

Elle correspond aux consommations et production des utilités par les différentes divisions de
la plateforme à titre d’exemple :
 Energies ;
 Eaux (Eau Filtrée, eau Potable,..) ;
 Vapeurs ;
 Air comprimé.

 Chaîne divers :

C’est une chaîne qui complète les autres dans le calcul du coût prix de revient par
l’imputation des charges indirectes, à savoir :
 Impôts et taxes ;
 Frais financiers ;
 Transport et déplacement.

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Chapitre2 : Le processus de calcul du cout de revient réel

La comptabilité analytique repose sur la méthode des coûts complets. Cette méthode se base
sur le cycle de production depuis la valorisation de l’approvisionnement en matière première
jusqu’à l’aboutissement aux coûts complets des produits finis.

En effet la méthode du coût complet s’articule autour de la notion de séparation entre les
charges directes et les charges indirectes.

- Section1 : La méthode du calcul via les coûts complets

La recherche des coûts complets correspond à une volonté de l'entreprise de connaître les
résultats nets par produits ou par groupes de produits.

On distingue d'une part les charges directes (centres d'analyse) concernant un seul des coûts
et pouvant, en conséquence, lui être aisément appliquées, et d'autre part les charges indirectes,
relatives à plusieurs coûts ou coût de revient et devant faire l'objet d'une répartition primaire
avant imputation.

Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments variables et des
éléments fixes. Les premiers sont proportionnels à l'activité, et les deuxièmes, Ils peuvent
varier par palier lors des grandes variations d'activité. On les appelle aussi coûts de structure.

 LES CHARGES DIRECTES

 Matières premières :
Phosphate, soufre.

 Fournitures internes :
Il s’agit des consommations des utilités telle que l’énergie électrique, l’eau ; la vapeur,
etc.…

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 Pièce de rechanges et matières consommables :
Carburants (fuel, gasoil...), Pièces de rechanges, Matières auxiliaires et les matières
consommables, etc...

 Frais de personnels :
Ce sont les salaires, les indemnités du personnel, les charges sociales, les primes, les
allocations familiales, les frais déplacements.

 Locations :
Ce sont les charges locatives des équipements ou amortissement.

 Prestation internes :
Ce sont des travaux rendus par le service d’entretien et qui sont facturés aux différentes
sections clientes…

 LES CHARGES INDIRECTES

Ce sont toutes les dépenses qui concernent les services généraux de la Direction, les impôts
et taxes, les frais financiers, assurance, loyers et locations, etc. ….
Tout calcul fait, il y a nombre de documents qui sont rédigés afin d'avoir une vue d'ensemble,
de déceler les perturbations et de prendre des décisions d'orientation de la gestion pour
atteindre les objectifs issus de la stratégie. Exemples : le tableau de bord "coût de revient",
l'analyse des coûts de revient en charges fixes et charges variables, l'analyse des écarts, le CPC
et l'ESG.

- Section2 : calcul du coût de revient prévisionnel

Au début de chaque année, le service contrôle de gestion reçoit une note émanant de la DG
contenant le programme à suivre pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel.
Après réception de cette note, le service contrôle de gestion procède à une lecture pour
contrôle. Ensuite, il s’engage pour la transmission de ladite note aux différents services de la
plateforme pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel.

Cette note comprend les informations suivantes, à savoir :


 Programme prévisionnel de production par division ;
 Programme prévisionnel de consommation par division ;

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 Prix d’achat prévisionnel des matières premières ;
 Prix de vente prévisionnel des produits finis ;
 La parité prévisionnelle du Dollar US ;
 Le taux d’augmentation des différentes charges (salaires, prestations,
matières consommables …).

Sur la base de ces informations, les services de production élaborent les objectifs
prévisionnels par atelier et procèdent aussi aux calculs des dépenses et recettes tout en
respectant le mode de calcul figurant sur la note concernant le budget de fonctionnement.
Dès réception desdits documents, le service contrôle de gestion procède à un contrôle
rigoureux pour s’assurer de la conformité du calcul du budget qui permettra d’une part, au
service le traitement de ces données afin d’alimenter le tableau de bord du coût de revient
prévisionnel et d’autre part, le calcul des coûts des utilités pour valoriser le prix de revient
prévisionnel et réel de l’année en cours.
Pour cette raison, un barème de facturation prévisionnel des utilités est déterminé à
partir de l’exploitation des informations communiquées par l’atelier « énergie et fluides », qui
a pour mission la fourniture des utilités nécessaires à la production, et il comprend :
 Centrale thermique
 Traitement d’eau douce

 Ces informations sont :

o Un tableau de répartition des utilités entre les différentes sections de l’atelier « énergie
et fluides » ;
o Un schéma de vapeur prévisionnel total de production des ateliers utilité.

- Section3 : Regroupement des informations nécessaires au calcul du coût de


revient

3.1/ La collecte des informations se fait auprès de :


o Secrétariat technique des divisions de production : qui mettent à la
disposition du service contrôle de gestion un état mensuel appelé « Bilan
d’Activité » qui contient les informations concernant : la production, la
consommation de la matière première et produits intermédiaires, les stocks,
les échanges inter-divisions et consommation des utilités (Vapeur et
énergie).

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o Système Oracle GL : renseigne le service contrôle de gestion sur les chiffres
de la balance Analytique (Frais financiers, Reprises, Dotations, Pertes et
Gains de change, Intérêts), ceux concernant le tonnage des produits finis
exportés, les matières premières importées, les prix de vente des produits
finis, les prix d’achat des matières premières et la parité du Dollar.
o Contrôle Produit (CP) : qui fournit les informations concernant la situation
des stocks et les états des échanges inter-divisions afin de permettre aux
contrôleurs de gestion de vérifier les chiffres envoyés par les différentes
divisions de production.

3.2/ Traitement des données techniques :

Les données techniques sont les données relatives aux approvisionnements et


consommations en termes de matières premières et énergie, à la production des produits
intermédiaires et finis, aux stocks, aux échanges inter-divisions et aux ventes par produit.

Le circuit de traitement de ces données peut être présenté comme suit :

Toutes les données relatives aux achats de matières premières et fournitures sont
enregistrées dans un fichier Excel de suivi des approvisionnements, stocks...

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3.3/ Traitement des données comptables :

o Les données comptables sont assignées de la balance analytique éditée à


partir du module GL (General Leader module de l’application NETPHOS).
o Sur la balance analytique obtenue à l’issue des opérations du module GL,
figurent les charges par destination (Section analytique) et par nature de
charges (Ligne prix de revient) selon le canevas suivant :

3.4/ Edition du tableau de bord prix de revient :

Piloter une entreprise signifie automatiquement gérer une information fiable,


actualisée et croissante ; c'est là où intervient le tableau de bord.
Comme son nom l’indique, c’est un document qui permet à son utilisateur de faire
une analyse comparative entre les réalisations, les prévisions et les réalisations de
l’exercice précédent, cette comparaison se justifie moyennant par des indices ou des
écarts indiquant l’évolution ou la diminution de l’activité au niveau de chaque atelier de
l’entreprise.
C'est un document composé de données chiffrées et de graphiques permettant à un
responsable de voir rapidement où se situe l'entité dont il a la responsabilité par rapport
aux objectifs fixés.
Un outil de gestion orienté vers l'action, il permet aux utilisateurs de constater,
expliquer des déviations ou des écarts et y remédier par des actions correctives. Chose
qui implique que :
 Les informations véhiculées par le tableau de bord sont utiles et fiables.
 Sa périodicité se caractérise par la régularité et la rapidité.
 Il s'agit donc d'un outil d'action capable de : mesurer, analyser, mettre en œuvre
des actions ; Il ne s'agit pas d'actions pour modifier les objectifs, mais pour corriger
la trajectoire pour les atteindre.

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 Contenu du tableau de bord :
Pour guider l'action, le tableau de bord comprend :
- Des écarts significatifs entre objectifs et réalisations ;
- Des ratios permettant de caractériser des équilibres ;
- Des évolutions de grandeurs significatives.

3.5/ Compte de produits et charges :

Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de charges et produits qui
font ressortir les résultats d’exploitation, financiers et courants de chaque division
(bénéfice ou perte).

3.6/ Synthèse :

Le schéma de calcul du coût de revient et d’élaboration des documents se présente ainsi :

Traitement des Traitement des


données techniques données
comptables

Calcul du Coûtde
Revient

- Compte des Produits et - Tableau de Bord Prix de Revient


Charges (Charges Directes et Indirectes)-
Tableau de Bord Analyse des
- États des Soldes de Gestion
Coûts (Charges Fixes et Variables)

3.7/ Analyse des coûts de revient :

Ce document fait ressortir les charges sous forme de coûts fixes et coûts variables pour
pouvoir analyser chacune de ces charges à part de l’autre et comme ça les analyser facilement
pour détecter ceux qui ont participé par un haut degré dans la constitution du nouveaux cout

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de revient et au même temps pouvoir les comparer avec ce qui a été prévue et celui de l’année
antérieure :

o Les coûts fixes :


Comme leur nom l’indique, ils sont fixes et indépendants de l’activité productive de
l’entreprise, soit forte ou bien faible. La figure suivante illustre mieux la démarche des
coûts fixes.

 Les coûts fixes de l’entreprise sont composés de :

- Frais de personnel
- Pièces de rechange
- Impôts et Taxes
- Frais financiers,
- Amortissement,
- Autres charges externes.

o Les coûts variables :


Ces coûts varient selon les activités de l’entreprise c’est à dire si la production est forte
les coûts augmentent et vice versa. Le schéma ci-dessous représente l’évolution des
charges variables (et des charges fixes) au fur et à mesure de l’évolution de la production :

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 Les coûts variables de l’entreprise sont constitués par :
- Prix d’achat des matières premières,
- Frais sur achat des matières premières,
- Matières consommables,
- Energie électrique,
- Eau brute.

3.8/ Analyse des écarts :

C’est une technique qui consiste à analyser les résultats entre ce qui est réalisés,
prévus et ceux de l’exercice précédent en se basant sur plusieurs critères à savoir :

- Ecart sur volume ;


- Ecart sur charges ;
- Ecart sur consommation ;
- Ecart sur prix et global.
Cette analyse des écarts est menée afin d’expliquer les causes réelles des problèmes
détecter au niveau des écarts et pouvoir les gérer et les éliminer.

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Chapitre3 : Le contrôle budgétaire

Le système de contrôle budgétaire instauré à l’OCP consiste en une comparaison quasi


permanente du réalisé au prévu, afin de dégager les écarts qui peuvent en résulter et de mettre
en œuvre les actions correctives nécessaires.

En pratique, il se base sur l’élaboration et le suivi de deux budgets différents : le budget


d’investissement et gros travaux et le budget de fonctionnement. Au niveau de ce travail,
nous allons nous intéresser, uniquement, au budget de fonctionnement, car il est plus rattaché
au système de comptabilité analytique en vigueur à l’OCP.

- Section1 : Procédure préparatoire

Le budget de fonctionnement se base sur les prévisions qui sont établies au début de
chaque année en fonction des objectifs de production et de vente fixés au niveau du
programme d'activité et des hypothèses d’élaboration du budget de fonctionnement diffusées
par le Département Contrôle de Gestion du siège.

- Section2 : programme d’activité

Vers la fin de chaque année, un programme d’activité pour l’année suivante est élaboré au
niveau de la Direction Générale puis diffusé à toutes les entités du Groupe.

Cette note précise les objectifs de production et de vente pour l’année qui s’annonce.
Toutes les Directions et tous les centres sont alors tenus d’élaborer leurs prévisions sur la
base du programme d’activité tout en tenant compte de certaines hypothèses de travail qui
sont diffusées par FIG/MK/P.

- Section3 : hypothèses de travail

Généralement, une note est élaborée par le département FIG/MK/T et diffusée auprès de
toutes les directions afin de fixer les hypothèses de travail et d'harmoniser les états à élaborer.

Il s'agit :

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 Découpage analytique qui est revu chaque année ;
 Autres segments de la CCF à prendre en considération pour l'établissement des
prévisions ;
 Augmentations (de prix des principales consommations, des charges salariales…)
prévisibles pour l'année à budgétiser ;
 Dépenses réalisées pendant l'année qui vient de s'achever (pour certaines charges) ;

 Prix prévisionnels de vente des phosphates et des produits dérivés, des prix d’achat
des matières premières, et des coûts prévisionnels du fret maritime ;
 Parité prévisionnelle du Dollar US à retenir.

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Conclusion
A travers ce stage, nous avons pu retenir que le contrôle de gestion est une forme de
contrôle organisationnel. C’est une forme de contrôle adaptée aux structures d’une certaine
dimension qui veulent s’adapter à leur environnement.

Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité. Du fait que l’on se trouve dans
des contextes d’évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des
activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l’activité.

C’est un concept qui a pour mission d’intégrer au mieux la complexité interne et la


complexité externe en élaborant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent
compte de ces deux aspects. Pour y parvenir le système doit être sous contrôle.

Contrôler la gestion c’est fixer des objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens
(procédures). Le contrôle d’une organisation suppose que soit défini au préalable un objectif à partir
de l’analyse des environnements interne et externe en fonction d ses buts propres.

Le contrôle s’exerce en comparant périodiquement l’état actuel de l’organisation avec l’état


désiré (objectifs) en vue de mettre en œuvre les actions correctives nécessaires lorsque l’organisation
s’éloigne de la trajectoire choisie.

Enfin, le contrôle revêt deux aspects, deux logiques :


- une logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction de l’objectif
fixé (environnement stable) ;
- une logique d’auto apprentissage qui permet d’acquérir une expérience de la réalité
quotidienne et va pousser les responsables à reconsidérer l’état désiré (environnement
incertain).

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Bibliographie

- R. N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Publicain 1993 ;

- A. Burlaud et C. Simon Contrôle de gestion, Edition la découverte, 1997 ;

- www.ocpgroup.ma ;

- Ecole des mines de Paris, Comptabilité analytique, mars 2005.

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