LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

TRABAJO GRUPAL

DURANGO GÓEZ SANTIAGO

HERNÁNDEZ GARCÉS JUAN DAVID
MARTÍNEZ GALEANO MARÍA INÉS
SARMIENTO PATRÓN ANDRÉS FELIPE
VIDAL AVILA ANA ELVIRA

PRESENTADO A
ING. ADRIAN DORIA CASTRO

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
RELACIONES INDUSTRIALES
SEDE CENTRAL – MONTERÍA

10/05/2019
 1. LAS ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más dinámicos, en donde las
estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento se están renovando. Estamos
en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos. La economía moderna
se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de producción,
comercialización, inversión, flujos financieros y desarrollo tecnológico, en donde las empresas tienen
crecientes exigencias de productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y
cambiar estrategias y políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptación, velocidad
de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en
este nuevo y cada vez más complejo entorno(Fleitman, 2013).
Una definición acertada actualmente de organización es la siguiente: «las organizaciones son sistemas
humanos de cooperación y coordinación integrados dentro de límites definidos con el fin de alcanzar
metas compartidas». (Hodge et al., 2005) En definitiva, las organizaciones del siglo XXI deben
caracterizarse por estructuras horizontales y no jerárquicas, centradas en la satisfacción hacia el
cliente, apoyadas en una gestión de competencias, de los intangibles, de la innovación, de sistemas
de información, con una cultura organizativa que se adapte a los cambios y que tenga integrada en su
filosofía comportamientos éticos, unido a una gestión de la diversidad que les permita afrontar el
futuro con garantías de éxito. A continuación, se muestra una comparación de las organizaciones
tradicionales y las actuales(Muñoz Castellanos & Nevado Peña, 2007).

Cabe notar, que con el paso de los años las organizaciones actuales se estan haciendo cada vez mas
abiertas, flexibles y adaptables a los cambios sociales, economicos y tecnologicos que exigen
empresas capaces de poner en marcha nuevas formas de trabajo(Muñoz Castellanos & Nevado Peña,
2007). Sin embargo, tenemos que no todas las empresas en la actualidad poseen una estructura
organizacional como la que se muestra en el cuadro de comparaciones, aun existen imnumerables
empresas que mantienen la organización tradicional o un contraste de ambas. En colombia, existen
muchas empresas donde no se motiva o incentiva al trabajor y estos deben ceñirse a los
procedimientos ya especificados. Muchas de estas organizaciones se preocupan mas por
Otros de los aspectos importancia a tratar sobre las organizaciones del siglo XXI son:
CREATIVIDAD E INNOVACION: Aumenta la demanda de creatividad en la manera de obtener
resultados diferentes. Se valoran las personas con iniciativa, capaces de generar las condiciones para
encontrar nuevos caminos que permitan inventar productos o servicios e importar ideas de éxito
probado.

GESTIÓN AMBIENTAL: El mayor impacto que logran las empresas es sobre el medio ambiente y
la sociedad ya que tratan de que los productos que venden y sean de calidad, apoyando a sus
proveedores para fabricar productos sustentables, mejorar los canales de distribución y logística para
disminuir la contaminación causada por la emanación de gases y carbonos, la utilización de paneles
solares y energía renovable, la creación de más áreas verdes y redes de internet inalámbricas gratuitas.

MANEJO DE LA TECNOLOGÍA: La supervivencia y éxito de las empresas depende de sus sistemas

y procesos, de tener acceso a tecnologías de punta y de la eficiencia y eficacia de su personal de
manejar las misma.

LOS PROCESOS DE MEJORA CONTINUA, LA INSTRUMENTACIÓN DE MODELOS DE

CALIDAD, LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Y LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN
INTEGRAL, no son en sí mismos un fin, sino un medio que permitirá que las empresas tengan cada
día una posición más exitosa.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: se considera a el recurso humano como elemento

fundamental para la gestión de calidad y la competitividad organizacional. Hoy en día las
organizaciones requieren de personal con capacidad de interpretar los deseos de sus clientes, de hacer
una transformación de los servicios, de mejorar e innovar como compromiso primordial de la
comunidad, sin importar su tipología organizacional y el lugar en donde se encuentre inmersa

ETICA: Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas, que ofrezca un método
humanista e integrador, donde el pensamiento administrativo y sus valores éticos adquieran cada
vez más importancia en todas las empresas.

LIDERAZGO: el liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante,

por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación
adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización
puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.
 2. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SIGLO XXI
La gestión del área se concentra en el diligenciamiento o tramitación de asuntos relacionados
con las personas que entran o salen de la organización. Se refuerzan las funciones de registro,
clasificación y archivo de papeles sobre la vinculación, el retiro de personas, la antigüedad, las
evaluaciones de desempeño, el tiempo de servicios, los salarios, las vacaciones, los índices de
ausentismo y la rotación. También, se tramita todo lo relacionado con entidades gubernamentales que
regulan los aspectos legales-laborales y de bienestar social del trabajador.[1]
Buena parte de las organizaciones de países industriales avanzados están incorporando, o esperan
incorporar, un modelo de gestión para el área de talento humano, basado en la participación directa
en las decisiones que comprometan el futuro de la organización. Se habla, entonces, de la necesidad
de generar planes estratégicos del área, que se encuentren unidos al plan estratégico global para dar
curso a una planeación estratégica renovadas. Este tipo de planeación destaca la importancia del
medio ambiente interno de la organización, desde el punto de vista estratégico, frente a la importancia
atribuida tradicionalmente al medio ambiente externo de la organización, representado en producto,
mercado y tecnología. Ese medio ambiente interno, traducido en talento humano, es lo que obliga a
pensar en la dimensión del compromiso del área y de las demás áreas, para el logro y mantenimiento
del éxito organizacional. Sobre esta base, es importante señalar la agenda que de corto a mediano
plazo debe cumplir el área responsable de la dimensión humana en la organización. A continuación
se señalarán los aspectos fundamentales de esta agenda, para posteriormente replantear la magnitud
del compromiso de la gerencia del talento y desarrollo humanos, que responda a la actual visión
estratégica de la organización.[1]
LA AGENDA DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO EN EL SIGLO XXI
La convicción de que, en lo sucesivo, el éxito organizacional va a depender de la capacidad
organizacional sugiere una agenda de compromisos del área de gerencia del talento humano, que debe
incluir los siguientes aspectos:

 El registro de los cambios en el comportamiento demográfico de la fuerza laboral y su

impacto futuro, en términos de conocimientos y habilidades requeridos, para responder a las
condiciones del medio ambiente externo.[1]
 la creación de un sentido de pertenencia por parte de la gente que conforma la organización,
que se traduzca en mejores relaciones con los clientes externos.[1]
 El fortalecimiento de las relaciones interpersonales, el trabajo de equipo y el ofrecimiento de
oportunidades de desarrollo, frente a la poca estabilidad laboral que ofrece hoy por hoy la
organización.[1]
 La preparación para la complejidad y el cambio. No esperar la influencia del medio ambiente
externo. Anticiparse y promover el cambio de adentro hacia afuera.[1]
 La generación de una visión estratégica renovada en donde se le brinde la misma importancia
a la etapa de formulación del plan que a las etapas de ejecución y evaluación. En otras
palabras, fomentar la unidad interna a través de propósitos, compromisos y valores
compartidos. [1]
 El ejercicio del liderazgo para la ejecución de esta agenda pero, además, la convicción de la
presencia del líder como resultado del cumplimiento de la misma.[1]
 Ahora bien, la pregunta que surge en cuanto a quién debe asumir el reto del área en la gestión del
talento humano de la organización, será el tema que se expondrá a continuación:
LOS COMPROMISOS DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO PARA EL
SIGLO XXI
 La participación activa en el proceso de planeación estratégica de la organización.[1]
 El manejo estratégico de la información y el desarrollo de una mejor capacidad de
comunicación.[1]
 La satisfacción de las necesidades de capacitación en los procesos de adaptación y
desarrollo de carrera del talento humano de la organización.[1]
 El conocimiento del entorno y la capacidad de promover el cambio.[1]

COMO CREEMOS QUE DEBERÍAN SER

La gestión del talento humano en el siglo XXI a parte de encargarse de la gestión documental de los
trabajadores, también debería estar enfocada en una gestión real del talento del personal como clientes
internos de las organizaciones, donde se integre modelos de bienestar social para los trabajadores.
También debería tener procesos orientados a la creación de espacios donde los trabajadores tengan la
oportunidad de expresas el cumplimiento o incumplimiento de sus derechos y porque no de sus
deberes con la organización respaldados jurídico y legalmente, por ejemplo, sindicatos. De igual
forma la organización puede crear un mismo espacio donde se puede expresar de manera cómoda los
mismos ítems tanto colectivamente como individualmente.
Con respecto a los compromisos de la gerencia del talento humano podríamos agregar compromisos
como:
 Un desarrollo efectivo de las comunicaciones dentro de la organización, que se vea reflejado
en todos sus procesos tanto internos como externos.
 Propiciar las buenas relaciones dentro de la organización y de esta forma garantizar la
constancia del éxito de las organizaciones.
 Tener un liderazgo que maneje la sinergia en la organización.

3. LÍDERES REGIONALES Y GLOBALES

El mundo globalizado actual exige directivos y empresarios cada vez más competentes y con
un enfoque más amplio. Antes, las consideraciones de exportación e importación eran asunto de
interés solamente de empresas muy grandes y con un gran poder económico. Sin embargo, gracias al
desarrollo de las TIC y otras tecnologías, es posible para las pequeñas empresas lograr acceder a
mercados internacionales.
Bajo esas circunstancias, los directivos han de dirigir y liderar a múltiples stakeholders, procedentes
de contextos culturalmente muy diversos, con interpretaciones y reacciones distintas de la realidad.
Es importante entender estas diferencias regionales y culturales para poder dirigir una plantilla global.
Además, aunque muchas destacadas prácticas directivas ya han sido adoptadas a escala global,
persisten todavía algunas diferencias regionales, de modo que para ser un líder global de éxito hay
que ser consciente de estas pequeñas pero importantes diferencias. Las prácticas que se puedan haber
desarrollado y aplicado con éxito en contextos de negocios occidentales probablemente tendrán que
adaptarse, teniendo en cuenta los diferentes factores contextuales, para resultar efectivas, por ejemplo,
en el contexto asiático. Se necesitan líderes globales para corregir estas prácticas, reconocer estos
matices y dirigir las empresas con una configuración realmente dispersa. En definitiva, un líder global
es alguien capaz de liderar a un equipo global entendiendo las diferencias nacionales y culturales, y
sabiendo descubrir las oportunidades que dichas diferencias ofrecen en cuanto a diversidad y
unificaciones (Wiengarten, 2016).
Los líderes regionales están sujetos a este mismo tipo de desafíos, pero en su caso las culturas y rasgos
que tienen que evaluar son más homogéneas; en un mismo mercado, las diferencias son menos
marcadas pues la cultura del país suele tener un impacto, aunque menor, sobre las culturas de cada
región. En ese sentido, queremos tomar en consideración los líderes de los siguientes grupos o equipos
empresariales:
Grupo Quala: es una empresa colombiana diseñadores de marcas como Saviloe, Bonice, Popetas,
Ricostilla, Doña Gallina, Vive100, etc. Este grupo empresarial ha sabido incursionar en diferentes
mercados en Latinoamérica (Chile, México, Colombia, etc.), estudiando de cerca las necesidades de
los clientes y adaptando cada producto según la cultura de cada uno, eligiendo la estrategia de mezcla
de mercadeo adecuada y manejando una relación cercana con los consumidores. Grupo Quala es un
ejemplo importante de liderazgo pues enseña que adquiere gran relevancia tener un equipo de trabajo
calificado, con un buen clima laboral y orientado al cliente.
Crepes & Waffles: es una cadena de restaurantes que se distingue primordialmente porque la mayoría
de sus empleados son mujeres cabezas de familia, que desempeñan cargos de servicio al cliente,
administración y producción; la empresa cree en la responsabilidad de la mujer para hacer progresar
su hogar y considera fundamental el toque de afecto que cada mujer pone en sus preparaciones. El
secreto de su éxito, explica Silva Guerra (2014), radica en que ha escogido un nicho de mercado que
nadie había atendido antes (personas de estrato 3 y 4), productos lujosos y novedosos. Traemos a
consideración a esta empresa pues consideramos importante que para su expansión internacional
crean fundamental mantener los principios de su idea original en cada franquicia que construyen.

4. GERENTES DEL SIGLO XXI

El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y
consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la
administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud
de autores se dedican al estudio de esta disciplina.
Ahora el cambio es más rápido que nunca, la tecnología genera nuevos modelos gerenciales, los
mercados se abren, el paradigma de la competitividad y la productividad. Los gerentes modernos
estan expuestos a muchas presiones generadoras de estrés; hecho que, según la OMS (Organización
Mundial de la salud), está entre las tres enfermedades que cobran más muertes en el mundo. EL
campo de juego gerencial ha cambiado: por ende la gerencia del siglo XXI requiere un perfil de
administrador-gerente diferente. Este nuevo gerente se debe tornar líder y administrador. Las cosas
se administran, la gente se lidera, se gerencia. Por esto el gerente líder del siglo XXI se debe formar,
capacitar, entrenar en aquellas habilidades-competencias requeridas por este nuevo entorno.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una
estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga
a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa
basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización.
Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de los directivos
de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
Parece existir una correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva
de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la
dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la
habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del
ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.
La gerencia ha evolucionado como el hombre mismo, con cambios históricos de forma y de fondo, a
partir de tres tipos y diferencias estructurales, dentro de las cuales están: según el enfoque, la
orientación y, finalmente, según los mercados.
Para el Enfoque parcial desde el punto de vista del gerente y de la importancia que se le da a su
fortaleza como gerente hacia el desarrollo de la misma idea de negocio. Así pues, si el gerente
en sus inicios sabía plenamente el oficio de hacer pan, la empresa se desarrolla parcialmente
basada en la parte técnico-productiva. Desde otra percepción, si el gerente es una persona formada
con un énfasis funcional, es decir, con un área específica dentro de la gama de funciones
empresariales que existen, asimismo se crea y desarrolla esta empresa por la vía del gerente funcional.
Es decir, si el gerente es un hombre de producción, en donde su experticia mayor es de los conceptos
productivos de la empresa, es una empresa direccionada y enfocada principalmente al área
funcional de la producción que, deja, muchas veces, las demás áreas como las finanzas, mercadeo,
información o recursos humanos desatendidas o con una atención menor. Este tipo de enfoque se
denomina funcional. Asimismo, si el gerente es de una formación financiera, nada será más
importante que esta área funcional, aspecto que crea debilidades en las empresas y, por ende, en el
estilo gerencial
Este enfoque generan tipos de gerente que no potencializa al máximo las empresas ni los recursos
que se les han asignado para generar riqueza. Estos tipos de gestión simplemente responden a las
competencias y recursos personales con que cuentan personalmente dichos gerentes. En otras
palabras, como dijo algún filosofo de la antigüedad, “nadie puede dar de lo que no tiene”.
Finalmente, se presenta el enfoque moderno de la gerencia. Un enfoque sistémico en donde todos
los actores inmersos en el proceso empresarial se combinan para generar valor a toda medida:
los proveedores, la empresa como ente transformador de recursos en bienes y servicios para la
satisfacción de los clientes finales y la sociedad en general. Todos estos participantes, como un
sistema vivo, aporta a la gerencia y en al gerente un enfoque sistémico que lo constituya en el mejor
jugador. Es el mejor jugador porque entiende que cada parte de esta cadena de valor integra
íntimamente el sistema; además, que la productividad surge de la sensibilidad de todos estos factores;
la integración y la interacción de cada uno de los elementos de este ser vivo que es la empresa, como
motor de la sociedad y de la economía moderna.
En conclusión, Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas, personales,
especificas, y generales; “la idea es concebir una máquina perfecta para la dirección con todos los
conocimientos en cuanto a la administración se refiere, pero con mucho de corazón, y carisma entre
las personas”. Y tener en cuenta que Las cosas y recursos se administran y las personas, base de
toda empresa e interrelación, se gerencia; y la gerencia de personas se llama liderazgo. La tendencia
gerencial del nuevo milenio es el liderazgo transformador: un ser humano digno, integral, con
competencias de ser, más que de tener o hacer. De tal manera que motive y capacite personas para
que quieran y puedan hacer. Asimismo, (y comience por él mismo) que transforme seres humanos
ordinarios en extraordinarios. Por consiguiente, si esta es la materia prima, las empresas ordinarias
se convertirán en extraordinarias.
REFERENCIAS
[1]
https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/2454/1/Gerencia_talento_humano
_sigloXXI.pdf
Silva Guerra, H. (2014). Marketing internacional: un enfoque práctico, teoría, casos y talleres
(Primera ed; Alfaomega, Ed.). Bogotá, D.C.
Wiengarten, F. (2016). LAS HABILIDADES DEL LÍDER GLOBAL. Recuperado 10 de mayo de 2019,
de América Economía website: https://mba.americaeconomia.com/blogs/esade/las-
habilidades-del-lider-global/

ANEXOS:
Organizaciones

Modelo antiguo Modelo nuevo siglo XXI

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.

Poca Tecnología Mucha Tecnología

Trabajo – obligación. Trabajo desarrollo personal.

Empleo inestable corto plazo. Empleo estable largo plazo.

Un director – dictador. Un líder – director.

Administración centralizada. Administración. descentralizada.

Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.

La calidad es responsabilidad del área La calidad es responsabilidad de todos.

Especialidad de por vida. Dominio de varias áreas.

Administración por áreas funciónales Administración interdepartamental o por

independientes. procesos.

Sistema autoritario. Sistema de consenso.

Organización rígida. Organización flexible.

Economías nacionalistas. Economías globalizadas.

 Explotación irracional de los recursos naturales. Respeto al ecosistema.

Mercado de vendedores. Mercado de compradores.

Competencia limitada – pasiva. Competencia amplia – agresiva.

Información limitada – lenta. Información amplia – rápida.

La empresa ofrece Cliente decide qué y cómo lo quiere

El cliente en segundo término El cliente es primero

Cambios moderados Procesos de Mejora continua

Calidad del producto Calidad integral

Empresas individualistas. Alianzas estratégicas.

Pedir crédito a los proveedores Financiar a los proveedores

Libertad restringida Libertad creativa

Baja cultura organizacional Alta Cultura organizacional

(Fleitman, 2013)