Comunicación y Organización

La palabra comunicación, proviene del latín communis que significa “Común” y de allí

comunicar significa “Transmitir ideas”.

Habermas, en su Teoría de la acción comunicativa, dice que la comunicación es un

componente clave de la acción social. La propone como la acción que posibilita la

realización de las acciones sociales.

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos

sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que

cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y

administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con

sus objetivos.

El Discurso en las Organizaciones

El discurso organizacional se interesa por otras cuestiones. Aunque comparte el interés

del enfo- que cultural en la exploración de cómo se crea la realidad por medio del discurso,

el enfoque crítico se concentra más estrechamente en el problema del poder y el control

dentro de las organizaciones. El discurso considera a las organizaciones no sólo como

colectividades sociales en las que se produce un significado compartido, sino como sitios

de lucha en los que distintos grupos compiten por moldear la realidad social de la

organización de modo que sirva a sus propios intereses.

 La Comunicación: El Paradigma de Transmisión Tradicional.

Superación de Paradigma Tradicional de la Comunicación.

Primero: de audiencia a usuario

Los medios de comunicación electrónicos, gracias a la concurrencia de las tecnologías

del cable y el satélite, consiguieron en los años ochenta segmentar temáticamente sus

ofertas de programación pasando así del modelo broadcasting al modelo narrowcasting. La

Red ha permitido un grado más en esta evolución: del narrowcasting al point-casting.

Los servicios de información online no sólo se orientan a targets con perfiles

demográficos, profesionales o económicos similares, sino que se orientan a individuos, ya

que la Red permite responder a las demandas de información específicas de cada usuario en

particular.
 La desmasificación de la comunicación pública mediante la personalización de los

servicios de información ya se verifica en las versiones electrónicas de los medios, así

como en las posibilidades de configuración de algunos buscadores y portales de Internet.

El viejo sueño de la información a la carta se hace realidad, pero no sustituye las

bondades del “menú del día”, clásica oferta de los medios masivos generalistas. Un modelo

de comunicación personalizado a la medida de cada usuario tiende por definición a eliminar

los referentes comunes, y si no hay una agenda pública, no hay opinión pública.

Segundo: de medio a contenido

El soporte industrial de producción/difusión ha sido hasta la era digital la seña de

identidad más acusada de los medios de comunicación. La convergencia de soportes

generada por la digitalización, replantea la identidad de los medios que pivota hacia los

contenidos y revaloriza su imagen de marca.

Hoy los medios comprenden que su negocio es el contenido, y que en lugar de vender

soportes, se trata de generar servicios multiplataforma a los que el usuario accede desde

múltiples terminales en función de su situación y necesidades.

En este contexto, la imagen de marca confiere valor a los contenidos aportando

credibilidad y prestigio.

Tercero: de soporte/formato a multimedia

La tecnología digital permite la integración de todos los formatos de información

(texto, audio, vídeo, gráficos, fotografías, animaciones) en un mismo soporte. Este carácter

multimedia de la Red ha permitido la convergencia de los diversos medios de

comunicación en Internet. Diarios, revistas, emisoras de radio, canales de televisión y hasta

películas de cine se han integrado en un mismo soporte junto a multitud de nuevos servicios

de información, diseñados originalmente como recursos multimedia.

Esta característica de la Red suele dar lugar a la polémica acerca de su identidad como

medio y a la supuesta sustitución de los medios anteriores. Históricamente, cada nuevo

medio en función del potencial comunicativo del soporte que utilizaba ha desarrollado unos

contenidos, un lenguaje, una sintaxis y una estética propias, a la vez que su emergencia ha

conducido a los viejos medios a redefinir su identidad.

Por una parte, la evolución de las tecnologías de la información muestra que la

dinámica que opera entre viejos y nuevos medios es la de complementariedad y

acumulación, no la de sustitución. Por otra parte, gracias a los medios clásicos que han

proyectado su presencia en la Red, Internet constituye un meta-medio; mientras que

considerando los nuevos servicios de información surgidos originalmente para la Red,

Internet es un nuevo medio.

Cuarto: de periodicidad a tiempo real

El carácter periódico de la renovación de la oferta informativa es uno de los

paradigmas centrales de la comunicación pública y base de las industrias informativas.

Gran parte de las denominaciones que utilizamos hacen referencia a la peculiar frecuencia

temporal de los medios, comenzando por “periodismo”. Así, hablamos de: “diarios”,

“semanarios”, “boletines horarios”, “periódicos mensuales”, “revistas quincenales”,

“noticiero del mediodía o de la noche”, “informe semanal”, “anuario”, etc.

La era del tiempo real en la información comenzó en los ochenta con el fenómeno

de la CNN, el primer noticiero mundial de 24 horas en directo. En los noventa, el paulatino

despliegue de medios en la Red así como el surgimiento de nuevos servicios de

información online, ha provocado que el paradigma de la frecuencia periódica se vea

superado por uno nuevo: el del directo permanente.

La Red hace posible el seguimiento al minuto de la actualidad informativa, y ya se

utiliza en paralelo a la televisión para retransmitir acontecimientos a escala mundial en

tiempo real, como viene ocurriendo, por ejemplo, con la ceremonia de entrega de los

premios Oscar.

Esta nueva temporalidad mediática caracterizada por la velocidad y la obsesión de

inmediatez, hace saltar por los aires -en muchas ocasiones- los mecanismos de control,

verificación y contraste de fuentes, sacrificados en aras de llegar los primeros. Hoy, los

medios corren más riesgo que nunca de ser manipulados, y se multiplican los casos de

falsas noticias, a veces reconocidas en el transcurso de la misma emisión en la que se

lanzaron al aire.

Quinto: de escasez a abundancia

El espacio, en los medios impresos, y el tiempo, en los medios electrónicos, han

sido tradicionalmente los recursos escasos en el sector de la comunicación. Además, en los

medios electrónicos, se suma otro recurso escaso: el espectro electromagnético. Por otra

parte, la complejidad de los sistemas de producción de medios escritos y audiovisuales

hacen que sólo algunas empresas muy poderosas puedan disponer de las costosas

infraestructuras necesarias para poner a disposición del público sus mensajes.

Los medios digitales también trastocan el argumento del recurso escaso, ya que

multiplican los canales disponibles, trasmitiendo mayor cantidad de información en menor

tiempo y a escala universal. No hay límites a la cantidad de medios que pueden existir en la

Red, no hay límites tampoco sobre el volumen de información que cada uno de ellos puede

ofrecer al usuario, y además el costo de hacer pública la información en la Red es

prácticamente equivalente para todos.

El diseño de servicios de información electrónicos es, en consecuencia, una

alternativa profesional de primera magnitud para los graduados en Comunicación. No

requiere de grandes inversiones en infraestructura, no requiere permisos ni licencias, no

tiene costos de distribución y alcanza una audiencia universal.

Sexto: de intermediación a desintermediación

La Red ha puesto en cuestión una de las funciones básicas de los medios tradicionales

y de sus profesiones asociadas: la mediación profesional de los comunicadores en los

procesos de acceso del público a las fuentes.

El papel tradicional de los editores, gatekeepers, así como la función clásica de agenda-

setting, eran constitutivos del perfil profesional de los comunicadores y del rol social de los

medios. Buscar información, filtrarla, contrastarla, editarla y publicarla decidiendo acerca

de su relevancia, oportunidad e interés, era hasta ayer una facultad exclusiva de nuestra

profesión, y hoy parece la descripción de las funciones de un portal de Internet.

Ocurre que la Red, por una parte, permite el acceso directo del público a las fuentes

de información sin la mediación de los comunicadores profesionales; y por otra parte

permite el acceso universal a un sistema mundial de publicación que funciona, igualmente,

al margen de los editores de los medios tradicionales.

 El paradigma de la nueva mediación multiplica el número de voces, pero a la vez

diluye su autoridad al haber fracturado el sistema de control editorial previo a la difusión

pública de información.

Séptimo: de distribución a acceso

Ante el modelo de difusión de los medios convencionales punto-multipunto de

carácter unidireccional y asimétrico, surge un modelo multipunto-multipunto

multidireccional y simétrico, en el cual los usuarios acceden a los servidores donde

radica la información y además pueden comunicarse entre sí utilizando el mismo sistema

con el que acceden a los medios.

Las nuevas simetrías emergentes permiten a los medios en línea convertirse en foros y

generar comunidades, al tiempo que abren a los propios usuarios la posibilidad y las

herramientas para acceder como productores a un espacio comunicativo universal.

Octavo: de unidireccionalidad a interactividad

Frente a la unidireccionalidad propia del modelo de difusión punto-multipunto,

típico de la prensa y de la radio-televisión, la Red genera un modelo bilateral, debido a su

arquitectura cliente-servidor, que en cierta forma es inverso al anterior.

Al existir un soporte físico común tanto para la distribución como para el acceso a

la información, los proveedores de contenidos y los usuarios pueden establecer en este

canal un vínculo bilateral ya que sus roles resultan perfectamente intercambiables.

 De este modo se proyecta a escala pública el paradigma de la comunicación

telefónica, situación en la cual los interlocutores intercambian permanentemente sus roles

de emisor y receptor gracias a la utilización del mismo canal.

La interactividad cristaliza en sistemas de feedback más dinámicos, inmediatos y

globales, que paulatinamente se transforman en mecanismos de encuestas online, ya

utilizados para orientar el sentido de las campañas electorales o el desarrollo de las tramas y

la evolución de los personajes en los seriales de ficción televisiva.

Definición de los distintos tipos de acción comunicativa en las organizaciones,

La acción teleológica: La acción aquí está centrada en los medios técnicos

estratégicos cuya finalidad es alcanzar el éxito en una situación entre dos actores, a uno

habrá que convencerlo sobre la conveniencia de tomar ciertas decisiones en la acción , sin

tomar en cuenta sus propios puntos de vista. Es una acción instrumental ( individual ) o

estratégica (grupal) que depende del efecto de coordinación de influencias para la

generación de convicciones, su función es la eficacia, la acción interesada.

La acción regulada por normas: Está dirigida no a un actor en solitario sino a un

conjunto de miembros de un grupo social, que orientarán sus acciones en función de unos

valores comunes ( sociales ). Está centrada en los fines.

La acción dramatúrgica: Donde los actores desempeñan un rol de actuaciones, en las

que representan y proyectan sus propias imágenes frente al mundo y realidad circundante.
 La acción comunicativa: La interacción de los sujeto está basada en la búsqueda del

entendimiento, del acuerdo mutuo en torno a las acciones, se establece una interacción

interpersonal de comunicación abierta que está regulada por la respectiva validación de

valores y normas comunes

Control de resultados de la acción comunicativa estratégica

Se entiende la comunicación como un encuentro social y cultural, que convoca a los

actores en torno a problemáticas para el diseño de estrategias sobre las que se trabaja a

partir del reconocimiento de las problemáticas comunicacionales existentes.

La comunicación estratégica de las organizaciones con el exterior

La comunicación se entiende como un instrumento de gestión al servicio de la

planeación estratégica de cualquier organización. Ya que a través de una buena estrategia

de comunicación se puede conseguir la creación de una imagen atractiva que permita que

los productos o servicios de la misma, encuentren un espacio dentro de los diferentes

modelos en el mercado que aportan al cambio social.

La comunicación estratégica integrada a la planeación estratégica se convierte en la

herramienta más poderosa con la que cuenta una organización para expresar su visión del

mundo, es una oportunidad para describir aquellos temas que se consideran claves, y

presentar sus ideas como deben ser tratados y resueltos más efectivamente, representa la

promesa que la organización hace a la sociedad civil acerca de lo que debe alcanzar.

Comunicación y Organización
 La comunicación son los actos expresivos, es decir, la interacción con el Otro. Por lo

tanto, es un proceso social y cultural que permite al individuo vivir en sociedad. El término

comunicación, y más aún su concepto, ofrece dificultades de interpretación y de aplicación

concreta en su uso. De ahí surgen los malentendidos, donde las interacciones muchas veces

se tornan conflictivas a causa de las diversas interpretaciones que se le dan a cada mensaje.

Organización es un grupo de personas y medios organizados con un fin ddeterminado

La Comunicación Total

Es una filosofía educativa que utiliza métodos de comunicación orales y manuales

simultáneamente. Este incluye un sistema de señas basadas en el Inglés, lectura de labios,

deletreo manual, gestos naturales y audición residual.

Cultura organizacional y contexto cultural

La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos

existentes en todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la

implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario,

impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia

empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo

económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se

puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los

resultados de la actividad de la empresa.

 El contexto cultural es todo aquello que forma parte del medioambiente o entorno y

resulta significativo en la formación y desarrollo de un grupo humano específico.

La Cultura Empresarial Según Shien

Schein, en 1988 introdujo el concepto de presunciones y creencias, para explicar de

forma más amplia el significado que para la organización tienen el concepto de cultura, la

define entones como “…respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de

subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna” (Schein,

1988, p. 24), este nivel de presunciones y creencias que comparten los grupos en la

organización corresponde a la esencia misma de la cultura. La cultura debe ser vista como

el conjunto de experiencias importantes y significativas tanto internas y externas que los

individuos en una empresa han experimentado e implementado estrategias para adaptarse a

la organización. Producto de esto se ha generado una vivencia común de lo que los rodea.

y el lugar que ocupan dentro de la organización. Como sugiere Schein (1988) “en un

concepto formal para la cultura organizacional, en tal sentido es un producto aprendido de

la experiencia, y por tanto algo localizable solo allí, donde exista un grupo definible y

poseedor de una historia significativa…” (pp. 24-25).Aproximación a las categorías de la

cultura organizacional

Según Schein (1988) en la esencia de la cultura de las organizaciones, se reserva el

nivel más profundo de presunciones básicas y creencias (Nivel 3), que permiten a los

individuos cada día expresar y experimentar sus acontecimientos, dar respuesta a sus

problemas de subsistencia interna y externa. Estas presunciones básicas, son la esencia, lo

que realmente es la cultura organizacional, un modelo desarrollado por un grupo para ir

aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación. Los valores y conductas desde

sus producciones y creaciones, son en efecto manifestaciones derivadas de la esencia

cultural.

Tipos Culturales

Sin duda existen distintas formas de diferenciar los tipos de cultura, pero básicamente

se toman en cuenta sus rasgos distintivos. Así, la cultura engloba un conjunto de

comportamientos, ideas, emociones, hechos y obras humanas, tanto a lo largo de la historia

como en su desarrollo.

Organizacional.

Describe la psicología, actitudes, experiencias, creencias y valores que son compartidos

por personas o grupos que pertenecen a una organización. De esta manera se controla la

forma de interactuar del grupo, tanto dentro la estructura empresarial como hacia el

exterior.

De paz.

Promueve la construcción de espacios para la convivencia armónica, con valores,

actitudes y comportamientos que establecen la paz como un derecho ciudadano. Supone la

transformación y prevención de conflictos que puedan generar violencia y la confianza en

poblaciones que emergen de una guerra. Aunque sus propósitos transcienden los límites de

conflictos armados, ya que se hacen extensivos en escuelas y lugares de trabajo del mundo.

Política.

Comprende los valores, creencias y conductas relevantes entre individuos o grupos de

la sociedad dentro de un proceso político. Estas orientaciones culturales son esenciales para
la estabilidad, profundidad y calidad a nivel económico, social e inclusive internacional.

Ambiental.

Entendida como la postura ante la vida que nos permite cuidar y preservar el medio

ambiente. En ella todos los sectores que conforman una sociedad, generalmente buscan las

estrategias o acciones que permitan su difusión desde la niñez.

Cultura Organizacional

1.- ¿Qué es la cultura organizacional ?

Es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de

los miembros de una comunidad.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central

alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como

ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones.

2.- Elementos de la cultura organizacional

Es la identidad de los miembros, énfasis de los grupos, enfoque hacia las personas,

integración en unidades, el control, tolerancia y riesgos, criterios por compensar, tolerancia

al conflicto, perfil hacia los fines o los medios, enfoque hacia un sistema abierto.

Comportamiento

El comportamiento permitido dentro de la organización es un elemento que es

fundamental para la fuerza de la cultura corporativa. El comportamiento incluye el código

de vestimenta, uso de tecnología y la medida en que a los ejecutivos se les concede libertad

para guiar a la organización. El comportamiento de una organización puede ser observado y

ese es uno de los tres niveles de la cultura organizacional.

Valores

Los valores de una organización constituyen uno de los elementos básicos en la cultura

corporativa. Los valores de la organización afectan a todos, desde los superiores de la

compañía hasta los de más abajo. Los valores de la compañía dictan las conductas

exhibidas por los miembros del equipo. Los ejemplos incluyen, responsabilidad por la

conducta personal, integridad personal y corporativa, y la dedicación del servicio al cliente.

Suposiciones y creencias

Los supuestos incluyen los elementos más básicos de la cultura de la organización Las

suposiciones y las creencias son cosas profundamente personales que pueden ser difíciles

de describir. Sin embargo, la mayoría de las acciones se basan en estos supuestos y

creencias. Por ejemplo, si la organización considera que los seres humanos son

esencialmente buenos y que las personas nacen iguales, los empleados tratarán a todos los

clientes con respeto y confianza. Las creencias de la empresa también pueden influir en los

administradores para tratar a sus subordinados con el respeto que se merecen.

Normas

Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen

como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo un acuerdo escrito que

describe el cómo debe realizarse el operar diario.

Otros elementos

Hay otros elementos que pueden contribuir a una cultura organizacional fuerte. Los

símbolos pueden ofrecer formas importantes para que una organización desarrolle su

cultura, demostrando visualmente sus valores. Los rituales son otro elemento que puede

reforzar la cultura de la organización mediante el desarrollo de un sentido de relevancia en

sus empleados. Los rituales como la celebración de cumpleaños y las fiestas pueden ser un

método rentable de mejorar la moral de los empleados, mientras construyen una cultura

corporativa fuerte.

3.¿Qué busca la cultura organizacional ?

 Busca y permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras.

Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos

los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se

debe a que la cultura laboral se lo permite .Es una fortaleza que encamina a las

organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de

los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas

frente a las características y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo

trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la

administración y de las oorganizaciones.

4.- Componentes de la cultura organizacional:

Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados

que persigue con carácter permanente en su operar.

Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza

como un horizonte que guía el operar de la organización.

 Filosofía: Es como vives el comportamiento dentro de la organización y como se

relaciona con las otras personas.

Valores: Son los ejes de la conducta y están ligados con la Misión de la empresa,

determinan a la vez el tipo de Héroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos

en el diario operar de la misma .

5.- ¿Comó se aprende y manifiesta la cultura organizacional ?

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las

historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje, también de generaciones anteriores, de

los abuelos y lo que se aprende de los padres como los valores.

Comunicación organizacional:

La comunicación organizacional es el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que

se llevan a cabo para transmitir o recibir información a través de diversos medios, métodos

y técnicas de comunicación interna y externa con la finalidad de alcanzar los objetivos de la

empresa u oorganización
A través de la comunicación organizacional se establecen estrategias de desarrollo,

productividad y relaciones internas y externas a fin de obtener un mejor desempeño por

parte del recurso humano, por lo que su finalidad se relaciona con los logros, éxitos o

fracasos de una empresa u organización.

A su vez, la comunicación organizacional permite que los procesos internos de trabajo se

desarrollen correctamente, exista un óptimo clima de trabajo y se alcancen los objetivos

propuestos.

Para establecer la gestión eficaz y eficiente de una empresa u organización, la

comunicación es una herramienta de vital importancia. Es un medio que permite conocer

los logros, los alcances o solucionar las dificultades de las personas que trabajan en los

diferentes departamentos de una empresa.

Tipos de comunicación organizacional

Comunicación iinterna

A través de la estructura de la empresa u organización, facilita el proceso de

comunicación para el personal con el objeto de:

● Promover la comunicación entre el personal.

● Facilitar la integración entre el personal y la organización.

● Fortalecer la cohesión del personal.

● Contribuir y facilitar espacios para el intercambio de iinformación

Comunicación externa
 Consiste en diseñar y transmitir información desde la empresa u organización para el

público, comunidad o sociedad, a través de los diferentes canales de comunicación para

mantener las relaciones externas o públicas.

● Dan a conocer los bienes o servicios que se producen en la empresa a través de

publicidad, donaciones o patrocinio.

● Se sostienen las relaciones con instituciones gubernamentales para llevar a cabo

pago de impuestos y estar constantemente actualizado ante las responsabilidades

legales a cumplir.

● Se mantienen las relaciones interinstitucionales a fin de formalizar alianzas,

desarrollar proyectos o estrategias de mmercado

Comunicación escrita

Se caracteriza por transmitir mensajes concretos y claros. A su vez proporciona un

respaldo a la empresa porque queda un registro o referencia de los que se comunica.

Algunos ejemplos son los boletines internos, convocatorias, encuestas o memorándum.

Comunicación oral

Este tipo de comunicación se caracteriza porque existe la probabilidad de que la

información no se entienda del todo bien y se generen dudas o malos entendidos. Puede ser

formal al realizarse una reunión, asamblea o conferencia, o informal si es una conversación

ocasional entre compañeros de trabajo.

 Por otra parte, los avisos, murales o señalizaciones forman parte de la comunicación

organizacional no verbal.

Flujos de comunicación

Comunicación descendente

La información se transmite desde las altas jerarquías hacia los demás subordinados.

Forma parte de la cultura organizacional de las empresas de autoridad centralizada. Se

comunican las tareas u obligaciones según el orden de las demás dependencias y sus

responsabilidades. Esta comunicación se da a través de informes, memorándum, cartas,

entre otros.

Comunicación ascendente

La información es aportada desde los niveles de jerarquía más bajos o por parte de los

subordinados, hasta las dependencias más altas o los jefes. Esto es posible cuando se toma

en cuenta la importancia de la comunicación que aportan los trabajadores como una forma

de retroalimentación de lo que ocurre en la empresa. Esta comunicación se da a través de

llamadas telefónicas, reuniones periódicas, entrevistas, entre otros.

Comunicación horizontal o cruzada

Es la que se establece entre miembros que tienen niveles de jerarquía similares. Se

caracteriza por transmitir la información con mayor rapidez, coordinar actividades,

solucionar problemas o tomar decisiones sobre algún departamento. Esta información se

comunica a través de reuniones, trabajo en equipo, vía telefónica, entre otros.

Barreras de la comunicación organizacional

 Muchas empresas deben sus logros, alcances o fracasos a la comunicación

organizacional. Por tal razón es muy importante comunicar y transmitir información clara y

precisa que esté al alcance de todos los trabajadores y que llegue a través de los diferentes

canales de información.

Sin embargo, existen diversas barreras en la transmisión de información que se pueden

originar desde el emisor, un mensaje confuso, el receptor o en la retroalimentación de la

información, lo que puede ocasionar diversos problemas.

● Transmitir información confusa o poco precisa.

● Distorsión del mensaje a medida que se va transmitiendo por los diversos canales de

comunicación.

● Pérdida de información por parte de quienes la comunican.

● Ofrecer información demás o innecesaria.

● Si es un mensaje no escrito, se puede distorsionar su contenido.

● Fallas de las herramientas tecnológicas: redes internas, sistemas colapsados.

● Barreras de contexto internacional por obstáculos como el idioma o expresiones

culturales.

La comunicación organizacional es de vital importancia para llevar a cabo la gestión de una

empresa u organización. Es un intercambio constante de información que permite

desarrollar métodos o dar solución a la actividad que se lleve a cabo, para prestar un bien o

servicio de calidad
 Cambio Cultural

Los procesos de cambio de la cultura organizacional implican la definición de la cultura

ideal o deseada desde los valores compartidos por los miembros de la Organización y hacer

un diagnostico de la existente. Seguir con una cultura obsoleta que guía conductas que no

aportan, no inspiran e incluso restan, se corresponde con decidir mantenerse en la

estabilidad de los automatismos.(Guión inconsciente). Las empresas no se dividen en

ideales y no ideales sino en aquellas que ignoran sus conductas y las que conociéndolas, las

tienen en cuenta para realizar las correspondientes acciones correctivas.

La Gestión por Valores

La gestión por valores es una valiosa herramienta para mejorar el compromiso de los

colaboradores con la misión de sus organizaciones. Los empleados que comparten los

valores corporativos se encuentran satisfechos con su trabajo, se involucran al máximo en

el desempeño de sus funciones y se comprometen con sus empresas para alcanzar juntos el

éxito.
 En este sentido, resulta esencial transformar los modelos de dirección y gestión de

RR. HH. de las empresas, poniendo el foco en las personas y no tanto en los resultados,

para poder gestionar la complejidad, la incertidumbre y la competitividad del actual

mercado laboral y conquistar los grandes retos y desafíos.

Impacto de la Cultura sobre la Organizaciones

Cuando hablamos de cultura hacemos referencia al conjunto de normas, creencias y

valores que orientan el accionar de la empresa. Los líderes son las personas que tienen el

poder de crearla, modificarla y hasta destruirla.

Para conocer la cultura tenemos que profundizar diferentes niveles que van de lo más

visible a lo más intangible, y que son accesibles de manera diferente.

Primer nivel, artefactos: es el nivel más visible de la cultura, son sus producciones y

creaciones que, en parte, están determinados por su entorno físico y social. Vemos lo

edilicio, la distribución de las oficinas, su tamaño y todo lo que ingrese por nuestra visión

siendo accesible de manera inmediata y conciente.

Segundo nivel, valores: reflejan el deber ser dentro de las organizaciones, establecen

lo que está permitido y lo que no. En líneas generales entendemos los valores como algo

dinámico y progresivo a lo largo del tiempo. Un valor en sus orígenes fue la solución a un

problema que se incorpora al quehacer diario de manera casi automática.

Tercer nivel, presunciones: en este nivel encontramos las ideas y premisas de las

personas que lideran la organización. Estas premisas están tan arraigadas que hasta los

líderes deben tomarse el tiempo de indagar el porqué de sus comportamientos. Este es el

nivel donde se encuentra el corazón de la cultura y es sólo accesible a través de un

profundo estudio cultural.

La cultura y control social.

La cultura conceptualizada en la forma de creencias, valores y expectativas

compartidas, se dan acuerdos sobre lo que constituyen las conductas y actitudes apropiadas

para actividades y situaciones que son menos rutinarias y predecibles y que requieren más

creatividad e innovación, y por lo tanto autonomía y flexibilidad, aunque paradójicamente,

se presenta una conformación entre las personas que comparten ese conjunto común de

valores, creencias y expectativas.

Control social

Es el conjunto de prácticas, actitudes y valores destinados a mantener el orden

establecido en las sociedades.

En este sentido, también se puede afirmar que el control social, es pues, un conjunto

de procedimientos, recursos o dispositivos, por medio de los cuales la sociedad u

otros grupos dentro de ella, consigue que la conducta de sus unidades componentes

(individuos o grupos) se conforme a lo que de los mismos se espera.

En los sistemas de control social, como la cultura conceptualizada en la forma de

creencias, valores y expectativas compartidas, se dan acuerdos sobre lo que constituyen las

conductas y actitudes apropiadas para actividades y situaciones que son menos rutinarias y

predecibles y que requieren más creatividad e innovación, y por lo tanto autonomía y

flexibilidad, aunque paradójicamente, se presenta una conformación entre las personas que
comparten ese conjunto común de valores, creencias y expectativas. Un buen ejemplo es el

relatado por deal y kennedy (1983): "los novatos no son aceptados del todo como miembros

de la organización hasta que no han aprendido las reglas, el resultado es la reprobación

universal y la imposición de sanciones. La aceptación de las reglas es la base primordial

para las recompensas y la movilidad ascendente."

La cultura organizacional define las reglas del juego que moldean los

comportamientos de los miembros. Sin embargo, habrá que enfatizar que para que la

cultura se constituya en un sistema de control de actitudes y conductas apropiadas, es

necesario que se dé el concenso y la aprobación entre todos los miembros de una

organización, y que resulte en un acuerdo común entre las creencias y valores de la alta

dirección que nos indican como deben de ser las cosas, con los de las personas de los

niveles inferiores que señalan cómo son las cosas actualmente.

Auditoria de la Cultura Organizacional

Consiste en una matriz de información que permite procesar y poner en sistema los niveles

que conforman la cultura de una organización. Para llevar a cabo una auditoría de la cultura

organizacional debemos considerar las siguientes 8 etapas que desarrollamos a

continuación:

1) Identificar la Misión, Visión, Valores, Signos y Símbolos de la Organización-

Objetivo: presentes en todos los discursos canales y soportes tangibles e intangibles que
será necesario conocer para luego poner en sistema a la hora de determinar el estado de

partida de la Cultura Organizacional observada.

2) Tipologías Culturales: Para poder realizar un análisis de la cultura organizacional es

necesario formular una hipótesis en base a lo que observamos. Una forma de categorizar

nuestras observaciones es estableciendo tipologías culturales, es decir, definir variables

claves que determinen cómo podríamos clasificar a la organización. Para ello trabajaremos

entorno al concepto de Ideología y sus distintas tipologías: Ideología Cultural del Poder,

Ideología Cultural de la Función, Ideología Cultural de la Tarea e Ideología Cultural de la

Persona, mediante las cuales la organización se adapta las diversas circunstancias que se le

presentan.

3) Etapas de Desarrollo, de acuerdo a las distintas etapas de:

Creación y Primer Desarrollo.

Etapa de Expansión.

Etapa de Madurez y Declive.

En las que se encuentre la organización, la Cultura Organizacional desempeñará un rol

determinado.

4) Mentalidad de la Organización: considerando las variables de apertura, cierre,

cambio e innovación y orden establecido, se puede construir una matriz que represente el

grado de apertura o aislamiento que la empresa tiene con respecto a su entorno y el grado

de innovación y de cambio respecto del orden establecido según responda a cuatro

arquetipos culturales básicos comúnmente conocidos como: Mentalidad Narcisista,

Mentalidad Tribal, Mentalidad Exploratoria, Mentalidad Amplificadora.

 5) Relación con el Mercado, en esta relación clave para este proceso consideraremos

dos tipologías:

Tipología Riesgo-Retroalimentación: culturas corporativas Maduras, Heroicas, Proceso y

Juvenil.

Tipología Morfología Producto-Mercado: define la intensidad competitiva de cada sector.

6) Modelo Cultural Actual (MCA): Es una matriz que permite el procesamiento de

datos obtenidos mediante el análisis de la cultura organizacional, aportando la información

necesaria para poder realizar un diagnóstico y una futura clasificación y reclasificación de

las diversas alternativas en las que se manifieste la Cultura Organizacional.

7) Intervención Cultural: Es el proceso por el cual se modifica o se corrige toda la

Cultura Organizacional de una organización o una parte con el objetivo de llevarla a un

Nuevo Modelo Cultural (NMC) que será definido de acuerdo a la estrategia organizacional,

las disfunciones encontradas, las funciones que la cultura debe cumplir y las circunstancias

de contexto de la organización. Nuestra Intervención se realizará desde los múltiples planos

(visiones, perspectivas, actitudes, tecnología, recursos humanos, normativas, ritos,

tradiciones, creencias, etc.) en los que se enfoca el análisis de la Auditoria de la Cultura

Organizacional en forma horizontal, participativa y facilitadora de procesos de Creación,

Interpretación, Adaptación y Cambio de modo tal que permitan la generación de una Red

de Comunicación Interna para el Cambio Cultural.

8) Evaluación y Monitoreo: Final de partida.Una vez aprobado e implementado el

proceso de intervención en la cultura organizacional resulta clave realizar monitoreos

permanentes y evaluaciones periódicas de dicho proceso para realizar las adecuaciones

necesarias y propias para un contexto en movimiento permanente.

Diagnóstico de la Cultura Orgabizacional

El diagnóstico de la cultura organizacional puede llevarse a cabo a través de diversas

herramientas o procesos, dependiendo del enfoque escogido. Este puede ser de carácter

cualitativo o cuantitativo. En el primero, la herramienta por excelencia es la encuesta. Las

empresas recurren a ella para recolectar información precisa para identificar los posibles

problemas que aquejan a las organizaciones. La información recogida es utilizada

posteriormente para elaborar un análisis cuantitativo.

Por otro lado, dentro del enfoque cualitativo, podemos encontrar herramientas como la

observación y la entrevista individual. Estas son ampliamente utilizadas por las empresas y

pueden conllevar a resultados muy satisfactorios. Sin embargo, se requiere de la creación

de un clima de mutua confianza entre los colaboradores y el entrevistador o investigador.

Otras herramientas cualitativas que pueden utilizarse son las técnicas proyectivas, el

análisis de documentos y las discusiones en grupos pequeños.