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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE


GESTION

FES

Management stratégique
Semestre 8

I- Introduction à la stratégie

1-1 Stratégie d’entreprise-Généralités

1-1-1 Définitions

- Le concept de la stratégie est d’origine militaire: Stratos = Armée et Agos = Je conduis: l’art de
commander l’armée en présence de l’ennemi (Sun Tzu, Von Clausewitz).

- En Mangement, le concept prend une signification large que dans le domaine militaire: définition
des buts, et des objectifs par rapport auxquels on planifie l’emploi des ressources:

 Dans l’art de la guerre, Von Clausewitz définit la stratégie autour de trois idées:

- La concentration des forces : mobiliser ses forces sur les points faibles de l'adversaire.

- L’économie des moyens : mobiliser uniquement les ressources nécessaires.

- Choix du lieu et du moment : mobilité, liberté d'action.

 La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une situation
particulière (Von Neumann et Morgenstern);

 La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Cela inclut
l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être (Peter Drucker);

 La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de
l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Alfred Chandler);

 La stratégie est une règle pour prendre les décisions, déterminée par l’étendue Produit/Marché, le
vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel, et la synergie (Igor Ansoff);

 La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et des objectifs d’une organisation, ainsi que les
principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, établis de façon à définir ce qu’est le

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domaine de l’activité de l’entreprise ou ce qu’il devrait être et le type d’entreprise qu’elle est ou
qu’elle devrait être (Learned, Christensen, Andrews et Guth);

 La stratégie donne à la fois direction et cohésion à l’entreprise et est composée de plusieurs étapes
: établissement du profil stratégique, prévision stratégique, audit des ressources, exploration des
alternatives stratégiques, test de cohérence, et finalement choix stratégique (Uyterhoeven,
Ackerman et Rosenblum);

 Les stratégies sont les principales actions ou ensemble d’actions pour atteindre les objectifs de
l’entreprise (Paines et Naumes).

1-1-2 Les éléments essentiels de la définition

- La stratégie est un choix d’orientation: « vison longtermiste » de l’avenir de l’entreprise;

- La stratégie fixe des objectifs pour l’entreprise pour une durée plus au moins longue;

La stratégie prévoit l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs définis

Choix/décisions

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Pourquoi la Stratégie?

1-1-3 Les concepts associés

 La politique : c’est la manière d’agir et de conduire une affaire ; elle correspond à la mise en
œuvre des moyens indiqués par la stratégie (c’est ainsi qu’en fonction de la stratégie suivie,
l’entreprise définit sa politique financière, commerciale de manière plus précise et plus
ponctuelle);

 La tactique : c’est l’art de diriger une action, et non pas l’ensemble d’un domaine ; la période et
l’espace sont donc limités ; plusieurs tactiques sont possibles au sein d’une stratégie;

 La finalité : elle correspond à l’idée philosophique et/ou politique que l’organisation se fait de
son existence. Elle a donc un caractère de permanence pour l’entreprise (Exemple : finalité
économique, ou finalité sociale, ou écologique, etc.);

 Le but : c’est l’expression concrète de la finalité exprimée de manière qualitative ; (Exemple :


être leader d’un marché peut être le but d’une finalité économique);

 L’objectif : c’est l’expression quantifiée d’un but, directement opérationnel pour la gestion
(Exemple : détenir 25 % du marché dans trois ans correspond au but d’être le leader).

 Le métier : Ensemble des savoirs, savoir-faire et de compétences mises en jeu par une entreprise
lui permettant de proposer des produits adaptés à la demande;

 La Compétence distinctive: au sein d’un métier, une entreprise peut maitriser mieux que ses
concurrents et partenaires une technique, une dimension de gestion, un savoir-faire; Ou encore
Ressources procédées et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.

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 La ressource clé : actif spécifique, de valeur, rare, difficilement imitable, non substituable et
difficilement transférable.

 L’Avantage concurrentiel: constitué des facteurs ou compétences qui permettent à l’entreprise


d’être plus profitable que ses concurrents et de lui garantir une position concurrentielle sur son
secteur d’activité.

1-1-4 Délimitation du champs de la stratégie

Gestion courante Gestion stratégique

Exploiter de la meilleure manière


Finalité Recréer le potentiel de la firme.
possible le potentiel existant.
Efficience Efficacité
But
Productivité Adaptabilité - pérennité

Attitude Gérer à l’intérieur des règles existantes Créer, modifier les règles du jeu

Mot d’ordre OPTIMISER INNOVER


Problématique Fait-on les choses comme il faut ? Fait –on les choses qu’il faut ?

Niveau dans l’organisation Ligne hiérarchique Sommet stratégique

Nature des décisions


Horizon Court terme, moyen terme Long terme
Réversibilité Possible Difficile, voir impossible
Fréquence Elevée Faible
Décideurs Multiple Peu nombreux
Formalisation Possible Impossible

Compagne publicitaire Changement de métier


Exemples
Embauche de deux ingénieurs R&D Implantation à l’étranger

1-1-5 Stratégie et contexte

Le contexte peut être un élément déterminant dans les conditions de l’établissement d’une stratégie,
G.Koenig, dans le management stratégique – NATHAN, présente un schéma pour illustrer l’interaction
entre la stratégie et le contexte :

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1-1-6 L’historique de la stratégie

Evolution de la pensée stratégique

1965- 1975 1975-1980 Depuis les années 80

- Rigidité - Vision globale - Vision globale et projet


- Déterminisme - Intégration de la - Stratégie et organisation
Cadre de la
- Optimisation dimension sociale - Mangement du changement
réflexion
- Eléments - période de crise à
quantifiés gérer

- Prévision à long - Courbe de l’expérience - Analyse de la compétitivité


Outils terme - Matrices stratégiques - Qualité totale
utilisés - Plans-Budgets - Système d’informations
- Analyse des écarts - Analyse des technologies

Les grandes tendances des pratiques stratégiques

 Les années 1910 à 1930

Les grandes entreprises optent pour des stratégies de spécialisation. Elles se développent sur un seul
produit ou une seule activité (Production standardisée + Economies d’échelle, demande supérieure à
l’offre);

 Les années 1930 à 1950

Les entreprises ont privilégié des stratégies d’intégration verticale (intégration de la filière) pour maitriser
l’ensemble des étapes de production, les coûts et les délais.

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 Les années 1950 à 1980

Les entreprises ont choisi des stratégies de diversification (Big is beautiful) sur plusieurs produits
et/plusieurs marchés pour un meilleur partage des risques et pour une meilleure gestion du portefeuille
des produits (mais complexité des procédures et fonctionnement).

 Les années 1980 à 1990

Les choix stratégiques de cette période correspondent à des combinaisons des stratégies précédentes avec
appariation des stratégies de réseaux associant un recentrage sur le métier et les compétences de base
(spécialisation/focalisation) et une externalisation des activités peu maitrisées. (influence de la chaine de
Valeur de Porter et la théorie des coûts de transaction de Williamson/Coase)

 La fin des années 1990

Pour faire face à la mondialisation des marchés et pour répondre aux exigences des actionnaires en terme
de création de la valeur, les entreprises continuent à opter pour le recentrage sur le cœur du métier.

Les stratégie de recentrage, de concentration et d’externalisation ont donné naissance à des méga-fusions
à la recherche de taille critique et en raison de l’importance des capitaux à engager.

1-2 Les processus stratégiques

• Deux visions s’affrontent : celle de la stratégie délibérée issue d’un processus rationnel et réfléchi,
résultat des décisions prises par les dirigeants, et celle de la stratégie émergente, mélange du
contexte, d’expérience et de complexité.

1-2-1 Les stratégies délibérées ou émergentes

 Des stratégies délibérées: l’intention

C’est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les mangers. Elle se
construit grâce aux outils, techniques et modèles stratégiques et peut résulter de différents processus.

 Leaders stratégiques: ils peuvent êtres des fondateurs, les propriétaires ou les leaders
charismatiques à qui les décisions stratégiques incombent.

 La planification stratégique : c’est l’élaboration et la coordination systématique, ordonnée et


séquentielle de la stratégie. La planification suit plusieurs étapes, plus au moins mise en valeur
selon les entreprises : les directives initiales, les plans locaux, la traduction en objectifs.

 La stratégie imposée par les parties prenantes

Les actionnaires majoritaires, les gouvernements, ou même le contexte de développement international


peuvent orienter la stratégie de l’entreprise.

 Des stratégies émergentes: l’évolution

Les stratégies peuvent être le fruit d’un processus incrémental et donc se modifier au cours du temps.
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 L’incrémentalisme logique

C’est l’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et d’engagements ponctuels (rachat de


Dacia par Renault);

 Les routines d’allocation des ressources:

La stratégie émerge à partir de la manière dont sont utilisées et allouées les ressources dans l’organisation
( Nokia : des bottes en caoutchouc, des pneus et tuyaux des années 80 au fabriquant de la téléphonie en
2000).

 Les processus politiques et culturels:

• La stratégie résulte souvent de marchandages et de jeux politiques au sein des organisations .

• La stratégie peut aussi résulter de la culture (Toyota, malgré la crise asiatique en 1997, n’a pas
licencié aucun salarié et le slogan de la direction « coupez tous les coûts, mais pas un seul
emploi).

1-2-2 L’organisation apprenante

• Une organisation apprenante est capable de se renouveler grâce à la mise en valeur de ses
connaissances, de ses expériences et de ses compétences individuelles. Les connaissances
communes excèdent souvent la somme des connaissances individuelles et la tâche des managers
doit être de faciliter la mutualisation des connaissances.

 La mémoire organisationnelle

• Grâce à un Knowledge manager (manger de connaissance) ou à des outils comme l’Intranet, les
organisations peuvent être dotées d’une mémoire, d’une capacité de transmettre à leurs filiales et à
leurs employés des connaissances développés par les autres.

 La gestion des connaissances:

Ensembles des initiatives destinées à identifier , analyser, organiser et partager des connaissances entre
les membres d’une organisation. Quatre mode de conversion de la connaissance existent au sein d’une
organisation:

- La socialisation: ou la transformation du tacite en tacite (partage d’expériences et création de savoir-


faire ou de schémas mentaux);

- L’externalisation: ou la transformation du tacite en explicite (exprimer ses connaissances en une


forme compréhensible pour les autres);

- La combinaison: ou la transformation de l’explicite en explicite (les individus échangent et


combinent leurs connaissances au travers de mécanismes comme des réunions, les conversations
téléphoniques et les réunions, rôle des TIC);

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- L’intériorisation: ou la transformation de l’explicite en implicite (visant à l’adoption de certains
règles et de comportements nouveaux dans l’organisation : les retours d’expériences, les cas, les
anecdotes, les best practices, des outils pour faciliter l’intériorisation des connaissances.)

1-3 Les écoles de la pensée stratégique

1-3-1 La stratégie: entre le déterminisme et le volontarisme

 L’évolution de l’environnement impose aux entreprises d’introduire de nouvelles variables dans


la démarche de l’élaboration de la stratégie;

 Ainsi on distingue deux grandes approches: l’approche de l’adaptation stratégique (le


positionnement stratégique) et l’approche de l’intention stratégique (le mouvement).

 L’adaptation stratégique (années 50) :

 Il s’agit du déterminisme stratégique où la stratégie est considérée comme une variable


contingente à l’environnement;

 En effet, la stratégie suppose une adaptation permanente à l’environnement pour acquérir une
position dominante sur le secteur et la défendre. Donc, elle ne peut qu’être imposée par
l’environnement de l’entreprise (Le modèle SWOT, travaux de M. Porter,…);

 La stratégie est considérée doit permettre à l’entreprise d’atteindre la position meilleure sur le
marché (dans l’industrie) par rapport à ses concurrents, position incontournable et créatrice de
valeur.

 L’intention stratégique (années 80) :

 Ici, la stratégie est centré sur l’intention et le mouvement, donc une vision volontariste où
l’entreprise peut agir sur son environnement en mobilisant ses ressources, ses compétences et ses
connaissances;

 Elle vise la transformation permanente du jeu concurrentiel et de ses capacités en faveur de


l’entreprise;

 Il s’agit d’une conception différente à l’adaptation stratégique : une entreprise, à partir de ses
propres ressources et compétences centrales, peut transformer les conditions de l’environnement
en identifiant les ressources et compétences clés (stratégie basée sur les ressources internes de
l’entreprise/théorie des ressources et des compétences), les évaluer dans le contexte
environnemental de l’entreprise, ensuite les développer et valoriser dans le cadre d’un
apprentissage individuel et collectif.

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1-3-2 Les écoles stratégique selon H. Mintzberg

Mintzberg distingue dix écoles de la pensée stratégique :

 L’école de la conception

• La stratégie est conçue sur la base de la rationalité du dirigeant (ses intuitions) et sur la base d’un
diagnostic préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise et les opportunités et les menaces
de l’environnement.

 L’école de la planification

• L'élaboration de la stratégie est un procédé délibéré de réflexion consciente sur une situation qu'il
faut modifier: processus formel décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists
(liste de vérification) et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans
opérationnels);

 L’école de positionnement

• Elle met l’accent sur les différentes interactions entre l’entreprise et son environnement (étude
préalable à l’action);

• La stratégie vise à déterminer un positionnement, c’est-à-dire choisir un endroit où le potentiel de


développement est le plus élevé. De ce fait, le positionnement est principalement vu en terme de
produits / marchés.

 L’école entrepreneuriale

• C’est un courant qui met l'accent sur le leadership personnalisé et insiste sur l’importance de la
prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la sagesse, l’expérience, etc.
dans le processus de décision stratégique.

 L’école cognitive

• Cette école considère que la formation de la stratégie est un processus mental;

• Le courant cognitif sert à construire des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt
qu'à retracer la réalité de façon plus ou moins objective (le formalisme).

 L'école de l'apprentissage

• L'élaboration de la stratégie est pensée comme processus émergent «L’incrémentation» basé sur
un processus d’apprentissage;

• Pour que le processus d'apprentissage se développe au sein d’une organisation, il faut faire
circuler des apprentissages, des expérimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des
savoirs extérieurs, faire circuler les savoirs d'un secteur à l'autre (esprit de
mutualisation/organisation apprenante).

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 L'école du pouvoir

• Cette école considère que le stratégie est un processus de négociation: les organisations sont des
coalitions entre des individus et des groupes d'intérêts;

• Les décisions et objectifs émergent du marchandage, de la négociation ou de l'intrigue (aventure).

 L’école culturelle

• La stratégie est un processus collectif: L'élaboration d'une stratégie est un processus d'interaction
basé sur les croyances, les convictions partagées par les membres de l'entreprise;

• La stratégie est donc déterminée par une perspective ayant ses racines dans des intentions
collectives (culture = élément central de la stratégie).

 L'école environnementale

• Selon cette école, l'environnement est l'acteur principal du processus d'élaboration de la stratégie;

• C’est l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont
les forces extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la stratégie.

• La stratégie est alors une réponse aux défis imposés par l'environnement externe.
L'environnement n’est plus considéré un facteur, il est considéré comme un acteur.

 École de la configuration

• La stratégie comme processus de transformation;

• L'entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et de
comportements);

• La clef du management stratégique est de maintenir la stabilité ou du moins une évolution


stratégique adaptative le plus longtemps possible reconnaître aussi la nécessité de transformation
et savoir gérer ce processus sans détruire l'entreprise.

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