Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Makalah
Akuntansi Keperilakuan
Dosen Pengampu:
Siti Noor Khikmah, S.E., M.Si
Disusun Oleh:
Kelompok 5
C. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan
pusat-pusat pertanggung jawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh
National Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlihatdalam
pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama
lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit
tersebut.dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih
spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk
melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien
mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap
pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Untuk menciptakan struktur
jaringan pertanggung jawaban yang efisien, tanggung jawab dan lingkup wewenang untuk
setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus
didefinisikan secara logis dan jelas. Singkatnya, untuk menciptakan jaringan tanggung
jawaban yang berfungsi dengan baik, harus terdapat kesesuaian yang sempurna antara
tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan.
a. Pusat biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasi;kan suatu
produk atau memberikan suatu jasa.hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada
manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan
biaya yang dianggarkan.
b. Pusat pendapatan
Jika tanggung jawab utama manajer adalah penghasilan pendapatan maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contohnya dari pusat
pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di
toko serba ada, atau tenaga penjualan individu. Manajer di pusat pendapatan tidak
mempunyai dikresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya
dari barang dan jasa yang akan dijual.
c. Pusat laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab mereka
adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau
pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas funsi distribuso maupun
manufaktur. Kinerja dari manajer pusat laba di evaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharpkan dan tingkat
halangan untuk laba residual
d. Pusat investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan biaya. Mereka bertanggung jawa untuk mencapai
margin konribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang
dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan
dalam mengukur kinerja mereka dan menenukan penghargaan mereka meliputi
tingkat pengembalian atas aktiva (return on asssets-ROA).
Pemilihan Struktur
Tidak satu pun antara kedua struktur tersebut yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden
direktur memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang
menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin
menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di
setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban,
yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan
pelporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka
sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya
sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.
E. MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN
Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan
penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dapat memotivasi
mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu
pekerjaan. Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas
fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Namun, saling
ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering menimbulkan kesulitan dalam
membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab
atas suatu aktivitas atau fungsi, pada kenyataannya membagi tanggung jawab tersebut dengan
atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih.
Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber
daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mereka bertanggung jawab. Para staf
yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan
tanggung jawab tetntu tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban.
Faktor yang paling penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah
masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna
melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan. Para manajer segmen sebaiknya hanya
dimintai pertanggungjawaban atas faktor-faktor operasional yang mereka kendalikan. Dalam
kondisi apapun, alokasi biaya arbitrer yang digunakan dalam perhitungan biaya produk tidak
boleh digunakan dalam menetapkan pertanggungjawaban. Alokasi semacam itu bukanlah
solusi yang seimbang dan tidak memiliki tempat dalam akuntansi pertanggungjawaban.
Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang menjadi pengaruh yang
signifikan, namun sering dianggap sebagai mencukupi untuk membebankan tanggung jawab.
Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari American Accounting Association
(AAA) menerbitkan beberapa pedoman tetapi sekaligus memperingatkan bahwa
penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat yang baik. AAA
merekomendasikan bahwa:
a. Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa
sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
b. Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-
tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
c. Bahkan orang yang tidak dapat memengaruhi secara signifikan jumlah biaya
melalui tindakan langsung, dapat dibebankan dengan elemen-elemen untuk
bagaimana manajemen ingin agar orang tersebut memperhatikannya, sehingga ia
akan membantu memengaruhi orang lain yang bertanggungjawab.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua
pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat
superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang dianggap
manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.
F. PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN
BERDASARKAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
AnggaranPertanggungjawaban
Karateristik dari anggaran pertanggunjawaban yaitu manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang
dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki
kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bias dianggap
“dapat dikendalikan” pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat
pertanggungjawaban mereka.
Proses penyusunan anggaran akan berjalan efektif jika dimulai dari tingkat organisasi
atau tingkat jaringan paling bawah ketingkat jaringan yang lebih tinggi melalui suatu rantai
komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggungjawab atas suatu
pusat biaya dianggap bertanggungjawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk
pos-pos beban yang dikendalikan olehnya.
Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perancangan anggaran,
pos-pos laba dan beban actual seharusnya mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban.
Biaya pertama-tama diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam
setiap pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya
tersebut dapat atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan
berdasarkan jenis biaya atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan,
bahan baku, dan sewa.
Pelaporan Peratnggungjawaban
Produk akhir dari hasil system akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kerja secara periodik. Laporan-laporan ini media melalui
apa saja biaya-biaya dapat dikendalikan, mengukur kefisienan manajerial dan pencapaian
tujuan dinilai.
Alat pengendalian ini merupakan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun
tanggungjawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada
manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah.
G. ASUMSI KEPERILAKUAN DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi dan system pelaporan
didasarkan pada berdasarkan beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku
manusia yang meliputi:
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah untuk mengendalikan operasi
secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapai tujuan tersebut atas persetujuan
bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
4. Para manajer dan bawahanya rela menerima pertanggungjawaban dana kuntabilitas
yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama dan bukan persaingan.