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Conceitos Básicos

,
Prof. Claudinei Iochimoto, PMP

Metodologia
y Aulas Expositivas
y Apresentação do conteúdo através de apresentações em 
sala
y Aperfeiçoamento
y Pesquisa em material complementar
y Avaliação de desempenho
y Trabalhos individual / Grupo
y Avaliação Periódica
y Pesquisas de Assuntos

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Como surgiu a Gestão de Projetos
y Meados dos anos 40
y Programas de defesas  ‐ EUA
y Projeto Manhattan
y Projeto Polaris
y Projeto Homem na Lua

y Grandes Obras
G d  Ob
y Represa Hoover
y Olimpíadas
y Pirâmides

O que são Projetos?
y Para que a empresa cumpra as projeções de lucros
y Obtenção de lucros para as empresas

y Fazer mais com menos (R$)

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Conceitos Básicos
y O que são Projetos?
q j
y “Um Projeto é um empreendimento temporário, 
executado para criação de um produto ou serviço 
especifico ou único” 

y Atributos de um Projeto
y Propósito único
p
y Temporário
y Requer recursos (materiais, mão de obra, dinheiro, etc)
y Deve ter um patrocinador e cliente principal
y Envolve incertezas
5

O que é PMI®
y Project Management Institute, uma organização
profissional líder neste campo, com sede nos Estados
Unidos, mas com abrangência global, dedicada a
compreensão e uso dos princípios e boas práticas do
gerenciamento de projetos; e seu Guia PMBOK®, que é
um livro que contém um conjunto destas práticas
compiladas pelo PMI
PMI®, chamado de Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

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O que é PMBOK®
y O Guia PMBOK
PMBOK®,, que é um livro que contém um
conjunto destas práticas compiladas pelo PMI®,
chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos.

O que é PMP
y Project Management Professional ‐ É a certificação
para o profissional, onde atesta o conhecimento das
boas pratica em Gestão de Projetos pelo PMII

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O que é PMO/EP
y Unidade organizacional centralizada que supervisiona
o gerenciamento de projetos e programas da
organização.
y Algumas atribuições:
y Criação de políticas e metodologias de gerenciamento de
projetos
y Suporte ao gerenciamento de projetos
y Treinamento
y Comunicação dos Projetos a Diretoria

O que é Gerenciamento de 
Projetos?
y “Gerenciamento
Gerenciamento de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos
do projeto. Ele pode ser melhor explicado através dos
processos que o compõem, que podem ser reunidos em
cinco grupos de processos ‐ Iniciação, Planejamento,
Execução Controle e Encerramento ‐ e em nove Áreas
Execução,
de Conhecimento ‐ Integração, Escopo,Tempo, Custos,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos
e Aquisição.”
Project Management Institute (PMI®) 

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Quais as vantagens da GP?
y Stakeholders não gostam de surpresas
y Mitigação de riscos 
y Possibilidade de Planejar, Monitorar, Supervisionar, 
Gerenciar os Cronogramas, Recursos, Custo e 
Qualidade
y Existência de históricos e métricas para futuros 
p
planejamentos
y Desenvolvimento da equipe do projeto em trabalho em 
ambiente multi‐funcional

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Projetos no Brasil
y Os problemas mais comuns na gestão de projetos:
y Não cumprimento dos prazos ‐ 62%
y Mudanças de escopo constantes ‐ 59%
y Problemas de Comunicação ‐ 58%
y Escopo não definido adequadamente ‐ 53%
y Riscos não avaliados corretamente ‐ 47%
y Recursos Humanos insuficientes ‐ 45%
y Concorrencia entre o dia‐a‐dia e o projeto na utilização 
dos recursos ‐ 43%
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute –Chapters Brasileiros.

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Estratégia
y “ O eterno esforço das empresas é por vantagem.
Aquela que tem mais vantagens vence, a que tem
menos vantagens perde. Estratégia é a perseguição
incessante da vantagem”
y Bernad Boar

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Planejamento Estratégico
y “ O planejamento estratégico em um ambiente de
negócios é o processo de elaborar e implementar
decisões sobre o rumo futuro da organização.”
y Harold Kerzner

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O que são Programas?
y Um p g
programa é um g p de p
grupo j
projetos g
gerenciados de forma
coordenada, visando obter benefícios não possíveis de sem
obtidos quando gerenciados isoladamente
y Um programa se preocupa com, não limitado a:
y Visão geral e inter‐relacionamento dos sub‐projetos
y Estratégia de execução dos sub‐projetos
y Escalonamento de problemas e necessidades de recursos
y Exemplos:
y Bug do Milênio
y Modernização de uma planta produtiva
y Olimpíada / Jogos Pan‐americano RIO

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O que são Programas?
y Programa X Sub
Programa X Sub‐projeto
projeto
y Sub‐projeto é uma subdivisão gerenciável de um projeto
y São referenciados com sendo projetos
y São gerenciados como projetos

y Gerenciamento de Portfólio de Projetos
y Orienta o investimento em programas, projetos ou sub‐
projetos com base em direcionamentos estratégicos da
corporação/empresa e também na disponibilidade de
recursos

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Operações Continuadas
y Geram sempre o mesmo resultado, processos
repetitivos que geralmente produzem o mesmo
produto/serviço

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A relação entre as partes 
interessadas e o projeto

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI
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O que são Stakeholders?
y “ São todos e quaisquer grupos ou indivíduos
envolvidos ou afetados (positivo ou negativo) pela
atividades de um projeto”

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Sponsor ou Patrocinador
y “ O Sponsor ou patrocinador do projeto é a pessoa que
dá cobertura política, fornece os recursos financeiros e
apóia o Projeto junto a alta gerencia. É ele que dá
autoridade e delega poderes ao Gerente do Projeto.”

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Grau de Influencia 

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI
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Papel do Gerente de Projeto
y Comunicação
y 90% tempo comunicando
y Não supõe, esclarece antes de decidir
y Visão do todo
y Não gerencia o projeto, gerencia as partes / Generalista
y Problema
y Soluciona / É proativo, previne
y Gerencia necessidades/expectativas
y Todos os Stakeholders
T d    St k h ld
y Comportamento
y Ético, relata situação que ferem a ética / Dá exemplo
y Constrói credibilidade
y Respeita / Tem empatia

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Gerente de Projeto deve ter:
y A capacidade
p p
de compreender j
e desenvolver objetivos
estratégicos e/ou organizacionais, juntamente, com
competência técnica para garantir o sucesso do projeto
y Habilidade para lidar com pessoas, administrar conflitos e
frustrações, construir e manter equipe
y As habilidades de marketing para avaliar com precisão as
necessidades e expectativas e criar a sinergia e o
compromisso com os objetivos definidos
y Perspicácia de garantir que as medidas corretivas sejam
tomadas rapidamente e com firmeza, desse modo evitando
que os objetivos do projeto sejam comprometidos
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Habilidades mais Valorizadas pelas 
Organizações 
y Liderança ‐ 72%
y Comunicação ‐ 71%
y Trabalho em Equipe ‐ 67%
y Negociação ‐ 66%
y Iniciativa ‐ 65%
y Atitude ‐ 61%
y Conhecimento em GP ‐ 59%
y Gerenciamento de conflitos ‐ 59%
59
y Capacidade de integrar as partes ‐ 54%
y Conhecimento Técnico ‐ 49%
y Organização ‐ 41%
y Política ‐ 27%
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute –Chapters Brasileiros.
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Habilidades que as Organizações 
consideram deficientes nos GP
y Comunicação ‐ 47%
y Gerenciamento de conflitos 41%
y Conhecimento em GP ‐ 38%
y Capacidade de integrar as partes ‐ 36%
y Negociação ‐ 29%
y Política ‐ 24%
y Liderança ‐ 23%
y Atitude ‐ 21%
y Organização ‐ 18%
y Conhecimento Técnico ‐ 15%
y Iniciativa ‐ 15%
y Trabalho em equipe ‐ 14%
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute –Chapters Brasileiros.
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Objetivos de Projetos
y Propósito: Todo projeto possui 
um ou mais objetivos

y São critérios quantificáveis

que devem ser
obrigatoriamente atingidos
para considerar o projeto
finalizado.
y Objetivos não quantificáveis
representam alto risco

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Ciclo de vida do projeto

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI
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Ciclo de vida do projeto
y Define o inicio e o fim de um projeto
y Define como será tratado cada fase do projeto
y Define que atividades serão realizadas por fase
y Define quem deve participar em cada fase
y Pode ser genérico ou detalhado
y Os riscos ou probabilidades de se terminar o projeto com
sucesso são maiores no inicio e menores nas fases finais do
ciclo
y O custo do retrabalho cresce na medida em que no
aproximamos do final do ciclo, a probabilidade de ser
mudar o produto/serviço é maior no inicio do que no final
do ciclo

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Entendimento do ambiente do 
Projeto
y Todos p j
projetos p
são implantados dentro de um contexto
social, econômico e ambiental
y Ambiente cultural e social:
y Como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o
projeto – exige um entendimento de aspectos econômicos,
demográficos, educacionais, éticos, étnicos, religiosos etc
y Ambiente internacional e político:
y Leis
L i e costumes
t i t
internacionais,
i i f
fuso h ái
horário, f i d
feriados
nacionais, presença física dos membros e/ou logística de
teleconferência
y Ambiente físico:
y Ecologia local, geografia física que possam ser afetadas

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Restrições
y Constraints ‐ Restrição é algo que restringe opções,
limita alternativas de condução do projeto.
y Por exemplo:
y São incluídos um orçamento predefinido
y Datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo
cliente ou pela organização executora.
y Quando um projeto for realizado sob contrato,
contrato em geral as
cláusulas contratuais se constituirão em restrições.

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Premissas
y Assumptions – São fatores que, para efeito de
planejamento, serão considerados como fato, certos,
verdadeiros.
y Por exemplo:
y A empresa possui espaço físico para construção da usina
y As informações bancarias fornecidas são verdadeiras
y Os servidores estarão disponíveis e instalados os
software até o final do desenvolvimento

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Triple Constraints
y Cada projeto é restringindo através de diferentes 
p j g
formas pelos seguintes vetores:
y Meta do escopo
y O que o projeto está tentando entregar?

y Meta do tempo
y Quanto tempo será necessário para completá‐lo?

y Meta de custo
y Quanto iremos gastar?

y É dever do gerente de projeto equilibrar estas 3 metas 
que freqüentemente estão competindo entre si.

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Triple Constraints
Visão
y Convencional y Ampliada

Escopo
Escopo
Risco Qualidade

Prazo Custo Prazo Custo

Satisfação do Cliente
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Tripla Restrição ‐ Escopo
y Escopo do projeto é a elaboração de uma Declaração
detalhada do Escopo do Projeto.
y Documento essencial para sucesso do projeto, nele
expectativas, necessidades e desejos dos interessados
no projeto é descritos como requisitos.
y Descreve detalhadamente o que o projeto irá entregar
ao patrocinador, assim como, o que não ira ser
entregue

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Tripla Restrição ‐ Prazo
y Prazo do ciclo de vida de um projeto é o prazo total
gasto desde o inicio até a ultima atividade esteja
concluída.
y Alguns itens que deve ser levado em conta:
y Descrição da atividade
y Numero e experiência dos envolvidos
y Eficiência dos profissionais envolvidos
y Complexidade de cada atividade
y Interdependência entre as atividades

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Tripla Restrição ‐ Custo
y A soma do custo de um projeto tem o nome de
Orçamento, que tem como base o escopo e tempo
estimado para o projeto
y Orçamentação
y É a sumarização de todos os gastos individuais conseguidos
através da Estimativa de Custos. Através deste processo que se
estima o custo total do projeto.
p j

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Processos em um projeto

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI 37

Estruturas Organizacionais
y Funcional – Hierarquia onde cada funcionário tem um
superior
i definido
d fi id e se reporta a ele
l mesmo quando
d
participando de projetos

y Matricial – Os Profissionais envolvidos em um projeto tem

um superior hierárquico funcional mas se reportam ao
gerente de projeto durante sua participação no projeto.
y Fraca
y Balanceada
y Forte

y Projetizada – Os profissionais envolvidos reportam

diretamente ao Gerente de Projeto
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Estruturas Organizacionais ‐
Funcional
y Especialistas agrupados por função
y Dificuldade de atravessar as linhas funcionais
y Existem barreiras no fluxo de informação horizontal
y Ênfase Funcional – A fidelidade a uma área funcional 
pode impedir a conclusão do projeto

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Estruturas Organizacionais ‐
Funcional

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI
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Estruturas Organizacionais ‐
Matricial
y Múltiplos
p comandos ((Funcional X Projetizada)
j )
y Indivíduos vindos de área funcionais são designados
temporariamente para o projeto
y Existe conflito por haver 2 gerentes (Funcional X Projeto)
y Matricial Fraca – O Gerente Funcional tem mais influencia 
sobre o recurso
y M i i l B l
Matricial Balanceada –
d   O Gerente Funcional e o Gerente de 
O G  F i l     G  d  
Projeto tem a mesma influencia sobre recurso
y Matricial Forte – O Gerente de Projeto tem mais influencia 
sobre o recurso

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Estruturas Organizacionais ‐
Matricial
y Vantagens
g
y Objetivos Claros
y Retenção dos profissionais na empresa após o projeto
y Melhor coordenação
y Melhor fluxo de informação
y Desvantagens
y Mais de um chefe
y Alto potencial de conflito
y Prioridade diferentes entre as área funcional e o projeto
y Estrutura complexa de controlar

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Estruturas Organizacionais –
Matricial Fraca

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI
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Estruturas Organizacionais –
Matricial Balanceada

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI 44

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Estruturas Organizacionais –
Matricial Forte

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI 45

Estruturas Organizacionais ‐
Projetizada
y Emerge do modelo funcional quando este impede o 
progresso da organização
y A autoridade é do Gerente de Projeto
y Quando o projeto acaba os profissionais ficam 
“desalocados” “no Home”
y Tendência de reter indivíduos designados por mais 
g p
tempo
y Os Gerentes funcionais sentem‐se ameaçados quando 
profissionais são retirados de suas áreas

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Estruturas Organizacionais ‐
Projetizada

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI 47

Influência da Estrutura 
Organizacional nos Projetos

Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI 48

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Bibliografia 
y Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge
(PMBoK) ed.2008
ed 2008
y MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos: Como
Transformar Idéias em Resultados, 2ª Edição, São Paulo, Atlas, 2002.
y VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport.
(Edição mais recente)
y VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano do Projeto. Rio de Janeiro,
Brasport. 2003
y XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos – Methodware®: Abordagem prática de como iniciar, planejar,
executar,, controlar e fechar p
projetos,
j , Rio de JJaneiro,, Brasport,
p , 2005.
5
y BARCAUI, André. Gerente também é Gente: Um Romance sobre Gerência de
Projetos. Rio de Janeiro. Brasport, 2006.
y KERZNER, Harold. Gestão de Projetos, As Melhores Práticas. São Paulo:
Bookman Editora, 2002.

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Prof. Claudinei Iochimoto, PMP

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