REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CÁTEDRA: GERENCIA

Integrantes:
María Jaramillo C.I: 22.483.183
Angeli Valbuena C.I: 20.726.268
Desiré Finol C.I: 23.446.621
Balbino Latan C.I: 25.820.401
Maximiliano Vargas C.I: 21.360.707
Rafael castellano C.I: 23.894.289
Carlos Artiga C.I: 20.789.104
Enrique C.I: 24.921.204

MARACAIBO, JULIO 2015

 Índice

Introducción.

1. Estructura organizacional.
2. Especialización y satisfacción.
3. Departamentalización.
4. Estructura de línea y staff.
5. Delegación y descentralización.
6. Los niveles jerárquicos y el tramo de control.
7. El conflicto y la estructura organizacional.
8. La coordinación.
Conclusión.
Bibliografía.
 INTRODUCCION

Una organización es una estructura social creada para lograr metas. Al igual
que todas las estructuras sociales y naturales, una organización se
desenvuelve en un entorno. La relación de la organización con el entorno forma
el ambiente organizacional.

En un mundo reinado por la tecnología, el buen desarrollo de una organización

está dictado por su capacidad de adaptación a la dimensión tecnológica y una
sólida estructura organizacional. Una organización no puede sobrevivir sin
estar en armonía con las herramientas tecnológicas, así como mantener una
estructura funcional y eficiente que logre equilibrar todas las dimensiones del
ambiente organizacional.

En el presente trabajo de investigación, se definen los conceptos vitales para el

entendimiento e interpretación de todos los ámbitos del ambiente
organizacional, la importancia de la tecnología en la organización, la estructura
organizacional, y todas las consideraciones que se deben tomar en cuenta en
un proceso Gerencial para construir una organización con un ambiente y
estructura estable, eficiente, y próspera.
1) Estructura organizacional
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes
y entre empleados y empleados para alcanzar los objetivos deseados.
Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La
estructura de una organización determinará los modos en los que opera
en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar. Pueden diferenciarse
dos partes: la estructura organizativa formal y la informal:
 Estructura organizativa formal: Una organización formal es la
constituida por una sanción oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de
puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización
formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo
divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-
personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes
razonamientos:
 El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola
persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias.
 La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
 El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin
dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no
crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
 Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organización pretende
para el futuro.
  Estructura organizativa informal: La organización informal es la
estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una
organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a
través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones
entre las personas que comparten una organización común. Se
compone de:

 Un conjunto dinámico de relaciones personales.

 Las redes sociales.
 Comunidades de interés común.
 Las fuentes de motivación emocional.

La organización informal se desarrolla orgánicamente y de

manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de
trabajo, el flujo de personas, y la compleja dinámica social de sus
miembros.

Entendido de manera eficaz, la organización informal

complementa las estructuras más explícitas, los planes y
procesos de la organización formal: se pueden acelerar y mejorar
las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar la
innovación, permiten a las personas resolver problemas que
requieren de colaboración.

La naturaleza de la organización informal se hace más clara

cuando sus características clave se yuxtaponen con los de la
organización formal.

Elemento claves para el diseño de una estructura organizacional:

 Especialización del trabajo.
 Departamentalización.
 Cadena de mando.
 Extensión del tramo de control.
 Centralización y Descentralización.
  Formalización
1. Especialización y satisfacción.
La especialización es el proceso por el que un individuo, un colectivo o
una institución se centran en una actividad concreta o en un ámbito
intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades
posibles o la totalidad del conocimiento.
Tales actividades o ámbitos restringidos se denominan especialidades.
El que ha conseguido una especialización se denomina especialista.
Visto desde otro punto de vista, la especialización puede hacer
referencia al número de actividades o tareas que un individuo realiza
dentro de su actividad laboral, a mayor número de tareas, menos
especialización tiene. La Especialización tiene por objeto profundizar en
el dominio de un tema o área determinada dentro de un campo
profesional o de diferentes profesiones. El Egresado posee el título de
“Especialista”, con especificación de la profesión o campo de aplicación.
Ejemplo: En algunos países las Especializaciones son títulos de
posgrado. La Ley de Educación Superior de la República Argentina, por
ejemplo, reconoce a las Especializaciones como un tipo de carrera de
posgrado, junto con las Maestrías y Doctorados.
La satisfacción laboral puede ser determinada por el tipo de actividades
que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar
tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que
exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través
de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de
cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no
peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los
empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea
amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las
relaciones obrero-organización, también de forma leal esperar que las
condiciones mejoren
2. Departamentalización.
Departamento: Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un
supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades
específicas que realiza un grupo de personas.
 Director general => empresa.
 Vicepresidente => división.
 Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una
empresa.
 Gerente => sucursal.
 Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y

se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización
puede ser vertical u horizontal.

 Departamentalización Vertical (proceso escalar): aumenta la

calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.
 Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es
que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando
la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando
se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica:

 Números :
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea
bajo un mismo director siendo lo importante el número de
personas que trabajan (está cayendo en desuso).
 Tiempos:
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por
ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc.
- Ventajas:
 Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.
 El proceso de producción puede ser ininterrumpido.
  El equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
 Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
- Inconvenientes:
 La falta de supervisión en el turno de noche.
 Factor fatiga: se altera el comportamiento.
 Problemas de coordinación y comunicación entre los
diferentes turnos.
 Elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalización por funciones:

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de

una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa
para ver cuántos departamentos hay que crear.

- Ventajas:
 Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la
empresa.
 Se mantiene el poder de las funciones principales.
 Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la
eficiencia de la ocupación del personal.
 Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las
funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles
superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los
resultados finales.
 Permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se

encuentre en productos estables.

- Inconvenientes:
 Se resta importancia a los resultados globales.
 Exagera la especialización.
 Se reduce la coordinación entre funciones.
 Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
  Lenta adaptación a los cambios.
 Se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que

trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o
servicios y que sus tareas sean rutinarias.

Departamentalización por zonas geográficas:

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que

realice la empresa.

- Ventajas:
 La responsabilidad se coloca en niveles superiores.
 Aprovecha los mercados locales.
 Mejora la coordinación regional.
 Proporciona una ocasión para la formación de directores
generales.
- Inconvenientes:
 Requiere personal de más alto nivel.
 Dificulta la centralización de las funciones.
 Se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y

operación pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y
se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo
que se hace es descentralizar la producción.

Departamentalización por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones

y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la
empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza
para poder dar la misma importancia a distintos productos.
- Ventajas:
 Focaliza la acción sobre el producto.
 Facilita la especialización por producto.
 Mejora la coordinación de las funciones.
 Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 Proporciona formación para los futuros directores.
 Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 Aumenta la diversificación de la empresa.
- Inconvenientes:
 Requiere más empleados de alta dirección.
 Dificulta la centralización de las funciones económicas.
 Problemas de control para la dirección general.

Se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinación entre los técnicos para un mismo producto.

Departamentalización por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

- Ventajas:
 Estimula la especialización.
 El cliente tiene la impresión de ser el único.
 Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente
- Inconvenientes:
 Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo
cliente.
 Requiere un staff muy especializado.
 Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una
empresa.

Está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o
servicios pero el cliente es lo más importante.
Departamentalización orientada al mercado:

- Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por

productos y por clientes.

Departamentalización por proyectos:

Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto.

Se utiliza para facilitar el control presupuestario.

Departamentalización multidivisional:

Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Departamentalización matricial:

Es combinación de la departamentalización funcional y la

departamentalización por productos. Es muy utilizada en ingeniería y en
I+D pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar
garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la
departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto
necesite muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy
corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no
hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que
por proyectos.

En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos

suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen
fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos.

- Ventajas:
 Se orienta hacia los resultados finales.
 Mantiene la identificación profesional.
- Inconvenientes:
 Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
 No se cumple el principio de unidad de mando.
  Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones
humanas.
 Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la
organización va a querer que se ponga todo por escrito.
3. Estructura de línea y staff.
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de
una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de la línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa
Las funciones del staff son aquellas que contribuyen a que el personal
de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado, una relación de autoridad en
línea o pasos directos. En cambio, la naturaleza de la relación de staff es
de asesoría, la función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de
staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de
línea
4. Delegación y descentralización.

Tanto la delegación como la descentralización se relacionan con la concesión

de autoridad a alguien de nivel más bajo, la descentralización es el concepto
más amplio, puesto que se refiere a la medida o forma de acuerdo a como se
debe delegar.

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia

otras personas de menor rango o jerarquía con el fin de tomar decisiones y
emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega
la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la
autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se
llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de
sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección
totalmente descentralizado o centralizado. Naturalmente, mientras se
encuentre vigente la delegación, la autoridad no podrá avocarse el ejercicio de
la potestad delegada.

Proceso de Delegación

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Guías para evitar una mala Delegación

 Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los
demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya
tomado.
 Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
 Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

 Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los
resultados esperados.
 Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con
el resto del personal de la empresa.
 Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda
la autoridad y tampoco se delega toda la información.
 Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos
controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las
desviaciones.
 Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad.

Factores que afectan la descentralización:

1.- Filosofía de la alta dirección. Ciertos altos directivos necesitan

un control estrecho. De esta manera forman un sólido
departamento central de apoyo y quieren tomar las decisiones por
sí mismos.
2.- Historia de crecimiento de la organización. Las organizaciones
que han crecido gracias a fusiones o adquisiciones realizadas con
otras compañías tienden a descentralizarse. Lo que han crecido por
sí mismas tienden a centralizarse.

3.- ubicación geográfica. Las organizaciones dispersas, con

unidades en diferentes ciudades o regiones, tienden a
descentralizarse de modo que los gerentes de niveles más bajos
puedan tomar decisiones que ajusten a su territorio o
circunstancias.

4.- Calidad de los gerentes. Si una organización tiene muchos

gerentes bien calificados y capacitados, es muy probable que se
descentralice. Si son ellos, la alta dirección que centraliza y toma las
decisiones importantes.

5.- Disponibilidad de controles. Cuando la alta dirección cuenta con

un sistema de control efectivo e información fiable y oportuna del
desempeño de los niveles gerenciales más bajos, la organización
tiende a la descentralización. Si un buen flujo de información de
control para a vigilancia de los resultados, la compañía, tiende a
centralizarse.

6.- Situación económica general. Por lo general, existe una

tendencia superior a la centralización durante periodos económicos
difíciles, como la recesión y más descentralización en los periodos
económicos de bonanza.

7.- Fusiones, adquisiciones y empresas

conjuntas. Desafortunadamente, muchas fusiones, adquisiciones y
empresas conjuntas no logran la sinergia y resultados positivos
esperados porque no se planea e implanta con efectividad una
estrategia que integre las distintas culturas organizacionales, evalué
nuevas formas de funcionamiento. De hecho, no enfrentar la
cuestión de la centralización o descentralización puede tener efecto
negativo en la organización, sus gerentes y supervisores.
Ventajas de la delegación de autoridad

La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran

importancia en el desempeño y obtención de buenos resultados en
cualquier organización. Se pueden exponer entre otras las siguientes:

 Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas

y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una
delegación más amplia entre sus subordinados.
 Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
 Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las
decisiones más cerca de quien realizará el trabajo.
 Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
 Posibilita incrementar la capacitación y desarrollo, así como las
habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la
delegación.
 Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el
trabajo.
 Permite dividir el trabajo de manera racional entre los
subordinados.

5. Los niveles jerárquicos y el tramo de control.

 Niveles jerárquicos: La jerarquía cuando se individualiza podría
definirse como el estatus o rango que posee un trabajador dentro de
una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza
indudablemente de un respetable estatus dentro de la misma, pero la
diferencia de este individuo en su cargo también condicionara su
mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
 Tramo de control: Es el número de subordinados directos que
dependen de un jefe. Cantidad de supervisados que un administrador
puede dirigir con eficacia y eficiencia.
En sus inicios, la teoría fue formulada por Hamilton, el establecía
que en los estratos inferiores de la pirámide jerárquica cada
mando podía supervisar hasta 6 subordinados, mientras que en
 los estratos superiores, cada mando podía supervisar solamente
a 3. La diferencia venia fundamentada en la cantidad de
información distinta que provenía de los subordinados de cada
estrato

6. El conflicto y la estructura organizacional.

El conflicto es una característica organizacional. Es causada
principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con
disputas o luchas entre departamentos o niveles entre sí, es como que
empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un
conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final. Se pueden
observar las siguientes:
 Conflicto entre niveles e interdepartamental: El conflicto
estructural puede presentarse a lo largo de las dimensiones
horizontal o vertical de una organización.
 Conflicto de Papeles: El conflicto de papeles ocurre cuando un
individuo o un grupo se identifica con 2 o más grupos que tienen
objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado
que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe
órdenes solamente de un superior.

Condiciones del Conflicto:

 Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades

pueden operar independientemente, no es probable que ocurran
conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la
probabilidad de conflicto.
James Thompson dice que hay 3 categorías de interdependencia:
mancomunada, consecutiva, recíproca.
 Interdependencia Mancomunada: es una organización
completamente divisionalizada y descentralizada, en la cual las
diversas divisiones son relativamente autónomas e
independientes.
 Interdependencia Consecutiva: crea un problema de coordinación
un poco más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser
 el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora
depende enteramente de la unidad suministradora.
 Interdependencia Recíproca: en esta situación el producto de
varias unidades es el insumo de las otras.

7. La coordinación.
En la organización empresarial, la coordinación consiste en la
integración y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un
conjunto de tareas compartidas.
Como se logra la coordinación en una organización:
 Coordinación y Rutinas:
Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede
realizarse la coordinación planeada. Aquí se puede efectuar la
coordinación mediante programas preestablecidos, que
especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento.
En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y
en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos
problemas, para este caso puede ser más adecuada la
coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema
de coordinación la capacidad específica de percibir desviaciones
e informar a los interesados.
 Coordinación Jerárquica:
Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse
a la organización jerárquica formal. La coordinación jerárquica
puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea
un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el
seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de
ventas y de producción.
Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales
en varias sociedades anónimas de las más grandes, se encontró
que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se
presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes
 CONCLUSIÓN

Al realizar este trabajo nos damos cuenta que estos puntos desarrollados son
parte muy importante dentro de la estructura organizacional, toda empresa
tiene que tener como prioridad una buena distribución de deberes y una
correcta jerarquización para de esa manera obtener el mejor rendimiento de
sus empleados y trabajadores para tener como resultado un proceso eficiente y
eficaz.

También debemos mencionar que el conflicto entre empleado es muy normal

dentro de cualquier empresa, por lo cual tenemos que tratar de solucionarlo
para poder trabajar sin problemas y evitar retrasos en la producción.

Sin importar los problemas u obstáculos que se tengan dentro de las

organizaciones, al seguir correctamente los cargos y actividades otorgadas y
distribuidas de manera adecuada, la empresa se verá en el camino correcto
para tener una buena producción.
 Bibliografía

 http://organizacion-como-sistema-
3.blogspot.com/2011/05/estructura-organizativa-definicion.html.
 http://www.gestiopolis.com/la-estructura-organizacional/.
 http://trabajos-carolina.blogspot.com/p/estructura-organizacional-
la-estructura.html