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1ère PARTIE : le Cadre conceptuel

La rémunération a connu de nombreux développement ces dernières années et se présente


comme une des fonctions les plus importantes pour la gestion des ressources humaines.

En effet, la rémunération a pour but d'attirer des candidats potentiels, de conserver les employés
compétents, de motiver les employés, d'administrer les salaires ou encore de faciliter l'atteinte des
objectifs.
La rémunération est composée de plusieurs composantes et on parle de rémunération globale.

Cette rémunération globale est notamment composée de la rémunération directe (salaire de base,
primes, etc.) et de périphériques parmi lesquels le partage des profits (...).

La rémunération se situe au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail : le salarié perçoit un salaire en contrepartie de
l'exécution d'un travail.

Néanmoins, la rémunération ne constitue que l'une des modalités de la relation « contribution


rétribution ».

En matière de contribution, on peut distinguer ce qui relève de la simple force et habilité physique,
du temps de présence, du talents, des savoir-faire, des résultats ou performances réalisés,...En
matière de rétribution, on distingue le salaire, les primes, gratifications et avantages monétaires,
mais aussi les avantages matériels (...)

Section 1 : la rémunération globale


1 –La rémunération : définition, la fixation
La rémunération fait faut entendre le salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tous
les autres avantages et accessoire payés, directement ou indirectement, en espèces ou en nature
par l’employeur travailleur en raison de l’emploi de ce dernier1

La rémunération fait référence à toutes les forme de retour financier ; de service tangible et
avantage sociaux que les employés reçoivent dans le cadre d’une relation d’emploi. 2

A. La fixation de la rémunération
La rémunération est librement fixée sous réserve de respecter des
obligations légales, des dispositions conventionnelles et contractuelles.
Les règles les plus importantes concernent :
- l'existence du SMIC ;
- l'existence de rémunérations minimales conventionnelles ;
- l'interdiction des discriminations ;
- l'interdiction des clauses d'indexation ;
- l'obligation de négociation.
A.l. Le SMIC
La loi de 1950 rétablissant la liberté des salaires crée un salaire
minimum interprofessionnel garanti (SMIG), en dessous duquel

1
Marie Christine henninger-vacher, <<recherche d’une congruence entre stratégie de diversification et la politique de
rémunération appliquée aux cadres non dirigeants>>thèse de doctorat, université Toulouse 1,2000 page 13.
2
Opcit .page 5 et citée par milkovich et Newman, 1996.
aucun salaire ne doit être versé. En 1970 a été créé un salaire
minimum de croissance (SMIC) évoluant en fonction de plusieurs éléments.
- la garantie de leur pouvoir d'achat par l'indexation sur l'indice mensuel des prix à la
consommation.
- une participation au développement économique de la nation par l'application des
relèvements, dont au moins un relèvement annuel obligatoire prenant effet au 1er juillet de
chaque année et tendant à éliminer toute distorsion durable entre la progression du SMIC et
l'évolution des conditions économiques générales et des revenus.
A.2. Les rémunérations minimales conventionnelles
Toute convention collective détermine des salaires minimaux conventionnels pour
chacune des qualifications qui peuvent être attribuées au salarié.
A.3. L'interdiction des discriminations
L'application du principe « à travail égal, salaire égal » impose
à l'employeur de justifier les écarts de salaires qui pourraient être constatés pour des salariés
ayant une qualification identique et occupante les mêmes fonctions. L'employeur est libre de
personnaliser les salaires mais ne doit pas prendre de décision ayant un caractère
discriminatoire.
1. L'égalité des salaires féminins et masculins
Le principe date de la loi du 22 décembre 1972. Il a été depuis
complété par de nombreux textes.
« Tout employeur est tenu d'assurer; pour un même travail ou pour
un travail de valeur égale; l'égalité de rémunération entre les hommes et
les femmes. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux
qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles
consacrées par un titre; un diplôme ou une pratique professionnelle; de capacités découlant de
l'expérience acquise; de
responsabilités et de charges physiques ou nerveuses. »
La loi de 2006 prévoit qu'après un congé maternité; le salaire soit
majoré de l'ensemble des augmentations générales et de la moyenne des
augmentations individuelles de la période.
La loi a imposé une négociation dans les entreprises d'au moins
50 salariés sur huit thèmes avec des objectifs de progression et les
actions pour les atteindre dans au moins quatre domaines L'arsenal législatif a été récemment
renforcé; avec; pour les entreprises n'agissant pas pour respecter l'égalité salariale; des
pénalités pouvant aller jusqu'à 1 % de leur masse salariale. Le dispositif de contrôle et de
sanction s'en trouve également développé.

La loi du 4 août 2014 pose le principe de l'interdiction de soumissionner aux marchés


publics pour les personnes qui ont fait l'objet; de puis moins de 5 ans; d'une condamnation
définitive pour violation des dispositions relatives à l'égalité professionnelle entre les femmes
et les hommes et pour celles qui n'ont pas mis en œuvre l'obligation de négociation et n'ont
pas réalisé ou engagé la régularisation de leur situation3.

2. Discriminations prohibées
Un texte interdit une différence de rémunération reposant sur une
discrimination prohibée : origine; sexe; âge; apparence physique patronyme; situation de famille;
activités syndicales convictions religieuses exercice du droit de grève, etc.
3. Absence de discrimination syndicale
L'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale
ne peut conduire à une discrimination en matière de rémunération.
4. Charge de la preuve
En cas de litige, la charge de la preuve de l'existence d'une différence
3
Allouche 0.) et al, Encyclopédie des ressources humaines, 3 e éd., Vuibert,
Paris, 2012. Peretti, Jean-Marie-Gestion des ressources humaines-Vuibert (2016)
entre emplois incombe à l'employeur qui entend justifier un écart de
rémunération.
A.4. L'interdiction de l'indexation non spécifique
Le principe général de l'ordonnance du 30 décembre 1958 interdit
les indexations de la rémunération fondées sur le SMIC, le niveau général des prix (indice INSEE)
ou des salaires.
La loi du 13 novembre 1982 a rappelé ce principe en ce qui concerne les conventions et les
accords collectifs
A.5. L'obligation de négocier
Le rôle des professions apparaît particulièrement importante pour
déterminer la structure des salaires dans l'entreprise. Les décisions relatives aux classifications et
donc à la structure même des salaires relèvent principalement des négociations salariales de
branches.
Au contraire, le niveau des rémunérations dépend davantage des décisions propres à l'entreprise
dans le respect des minima légaux et conventionnels.
La loi du 13 novembre 1982 a créé deux obligations de négocier.
• Au niveau de la branche. Les organisations liées par une convention
de branche doivent se réunir au minimum tous les ans pour négocier sur
Les rémunérations les salaires (minima ou effectifs) et tous les cinq ans pour négocier sur les
classifications.
• Au niveau de l'entreprise. Une négociation salariale sur les salaires
effectifs doit avoir lieu au moins une fois par an dans toute entreprise où
sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d'organisations
représentatives. La notion de salaires effectifs s'entend comme les salaires bruts par catégorie^ y
compris les primes et les avantages en nature.
Collectif...
B. Les composantes de la rémunération globale
Le salaire de base n'est qu'une composante de la rémunération
globale que perçoit le salarié4

B.1. La pyramide des rémunérations

4
Chevalier (P.), Pratiques de GRH dans les pays francophones. 48 études de cas, Vuibert, 2010, Peretti, Jean-Marie-Gestion des
ressources humaines-Vuibert (2016)
G. Donnadieu a proposé un regroupement de la rémunération de
base et des périphériques dans une pyramide des rémunérations.
La pyramide ci-après en est une adaptation.

La rémunération globale regroupe :


• des composantes fixes et des composantes variables. Les composantes
variables sont liées à la durée du travail (heures supplémentaires) aux
résultats individuels (primes individuelles) ou collectifs (intéressement)
par exemple ;
• des composantes collectives et des composantes individualisées. Les
composantes individualisées peuvent être liées à la situation familiale
(complément familial) ou personnelle (ancienneté), aux performances
ou aux compétences individuelles (modulation) ou aux résultats (prime
individuelle) ;
• des composantes immédiates ou différées. Lorsqu'elles sont différées, elles
peuvent l'être à court terme (primes à périodicité non mensuelle), moyen
terme (participation bloquée sur cinq ans) ou long terme (fonds de
pension, retraites complémentaires).5

B.2. Le salaire de base


C'est l'élément essentiel de la rémunération. Il sert de référence pour
le calcul des autres prestations.

5
Denimal (P.), Les Leviers essentiels de la rémunération : classification, compétences, appréciation, Editions Liaisons, 2013,
Peretti, Jean-Marie-Gestion des ressources humaines-Vuibert (2016)
La détermination est évoquée dans la section suivante (Le salaire de qualification).
La rémunération est majorée des heures supplémentaires.
En 2012 dans les entreprises de 10 salariés ou plus du secteur privé;
la rémunération versée pour les heures supplémentaires (pour les salariés à temps complet) ou
complémentaires (pour les salariés à temps partiel) représente en moyenne 1,8 % de la
rémunération brute totale ; 2 % des salariés en ont perçu pour; en moyenne 5,1 % de leur
rémunération brute totale.
Le recours aux heures supplémentaires ou complémentaires est
important dans les établissements du secteur de la construction, de
l'hébergement; la restauration se singularise au sein du tertiaire avec
64,4 % de salariés concernés (4,1 % de leur rémunération brute totale en
moyenne). Dans l'industrie, l'usage des heures supplémentaires et complémentaires n'équivaut
qu'à 1,6 % de la rémunération brute totale. La
proportion de salariés concernés décroît avec la taille de l'entreprise :
plus de la moitié des salariés en bénéficient dans les petites entreprises
(10 à 19 salariés) et un tiers dans les plus grosses (500 salariés et plus),
et la part de ce complément de rémunération varie de 4,5 % dans les
petites à moins de 1 % dans celles de 500 salariés ou plus.
Sauf clause contraire dans la convention applicable, toute absence,
même de très courte durée, peut être retenue sur le montant de la paie.
B.3. Les compléments ou accessoires de salaire
Les formes sont multiples : avantages en nature, pourboires, gratifications, primes, indemnités et
autres avantages, prime de transport, etc.
Les primes représentaient, en 2012, 13,1 % de la rémunération globale.
En vingt ans, la part des primes dans la rémunération s'est accrue significativement. Les primes
non mensuelles sont plus élevées que les primes mensuelles.
Le pourcentage des primes versées par rapport à la masse salariale croît avec la taille (14,6 %
dans les entreprises de plus de 500 salariés et 8,9% entre 10 et 19 salariés).
C'est dans le secteur de l'industrie que le poids des primes dans la masse salariale est le plus
important (14,8%).
Parmi les avantages les plus fréquents, citons le titre restaurant (l'entreprise prend en charge 50 à
60 % du prix avec un maximum de 5,36 euros en 2015, net de charge), les chèques cadeau, le
CESU (chèque emploi service universel...). En 2015; la limite d'exonération pour les chèques
cadeau est de 158 euros par salarié, 6

B.4. Le partage des profits


Participation; intéressement; épargne salariale; actionnariat et les différentes formes de partage
des profits se sont fortement développées sur la période 1986-2016 en France. L'institution d'un
forfait social porté à 20% en 2012 en accroît le coût pour l'entreprise.
B.5. Les avantages sociaux
Ils se sont progressivement développés et diversifiés. Ainsi; 92 % des
salariés sont couverts par une complémentaire santé. En 2006; a été créé
le CESU (chèque emploi service universel) préfinancé exonéré à
hauteur de 1 830 euros par an et par salarié en 2016. Depuis 2009, la
participation de l'employeur à la complémentaire santé ainsi que la
participation; l'intéressement, l'abondement et le régime de retraite

6
Peretti, Jean-Marie-Gestion des ressources humaines-Vuibert (2016)
supportent un forfait social, porté à 20% en 2012.
Depuis le 1er janvier 2016, une couverture complémentaire santé collective obligatoire doit être
proposée par l'employeur du secteur privé à tous les salariés, n'en disposant pas déjà, en
complément des garanties de base d'assurance maladie de la Sécurité sociale. Tous les
employeurs, y compris les associations, quelle que soit la taille de l'entreprise, sont concernés.

C. Les différents types de critères de rémunération


C.1 Les critères professionnels
Il s’agit des critères que nous avons détaillés plus haut et qui constituent la contrepartie directe de
la rémunération.

Ils font référence à la fois au capital humain et à la contribution


des salariés.

L’entreprise doit faire des choix de pondération entre ses critères pour
construire son mix rémunération.
C.2 Les critères propres à l’organisation
Les dirigeants, la culture, l’historique et enfin le niveau de vie de l’organisation, c'est à-dire
sa situation et sa performance économique.

C.3 Les critères de marché


La concurrence sur les talents et la pression du marché du travail influencent le niveau et
les formes de rémunération.7

C.4 Les critères sociaux et règlementaires


Les équilibres sociaux et le contexte social de l’entreprise, de sa branche d’activité et au
niveau national, conditionnent le niveau des règles applicables aux rémunérations et à leur
évolution.
L’entreprise doit trouver un équilibre en face de chacun de ces critères. Les critères
professionnels représentent la véritable contrepartie de la rémunération et le cœur de sa
stratégie dans ce domaine. Les autres catégories de critères correspondent à des données
qui s’imposent à elle et auxquelles elle doit s’adapter.

7
Denimal (P.), Les Leviers essentiels de la rémunération : classification, compétences, appréciation, Editions Liaisons, 2013
Etape importante dans la construction de la politique salariale, la détermination des
différents critères de rémunération permet à la fois de rationaliser les décisions salariales,
de mieux les expliquer et de les valoriser auprès des intéressés.
La définition des critères s’articule autour de grands type d’objets identifiés plus haut :
-Fonction exercée ;
-Compétence ;
-Performance individuelle ;
-Association des salariés à la performance de l’organisation.
La fonction et le métier exercé renvoient d’abord à l’organisation qui en définit le
contenu, les contours, le positionnement et le niveau d’autonomie. La valeur de la fonction
est déterminée par l’entreprise en fonction de ses besoins dans un espace limité et
règlementé par des classifications et des pratiques internes. Dans ce cadre, qui correspond
à un marché interne organisé, les évolutions sont généralement lentes et peu significatives
parce que peu soumises à des tensions d’offre et de demande. Quand la fonction est
standardisée avec un contenu repérable et proche d’une entreprise à une autre, sa
valorisation et sa reconnaissance sortent du cadre de l’entreprise et deviennent soumises au
marché du travail parce qu’elles fournissent une référence sur les compétences titulaires.
La compétence et la performance renvoient directement à l’individu et au marché.
La compétence individuelle est identifiée par le parcours professionnel, la fonction
exercée, la formation initiale, et le niveau de performance constaté. 8

8
Fombonne (J.), Personnel et DRH: l'affirmation de la fonction personnel dans les entreprises (France 1830-1990), Vuibert, Paris,
2001
D. Les charges sociales
Elles représentent une part importante du coût salarial.
En Europe, la France se caractérise par un salaire direct faible et des charges sociales élevées.
Le taux moyen des cotisations sociales a ainsi évolué de 1981 à 2016.
Tableau 3.1 - L'évolution du taux moyen des cotisations sociales Salariés Employeurs Total

salariés employeurs total


1981 12.61% 39.79% 53.40%
1993 18.85% 43.6% 62.21%
2016 21.50 % 45.98% 67.48%

D.l. Les cotisations de Sécurité sociale


Elles sont assises sur toutes les sommes versées aux travailleurs en contrepartie ou à l'occasion
du travail : salaires, indemnités, primes, gratifications, avantages en nature, etc.
Un plafond est fixé chaque année par décret. Le plafond à retenir est déterminé par la périodicité
des paies (plafond mensuel, par quinzaine, hebdomadaire, horaire, etc.). En 2016, le plafond
mensuel est de 3 218 euros et le plafond annuel de 38 616 euros. Il appartient à l'employeur de
verser l'ensemble des cotisations tant patronales que salariales. Une cotisation (0,25% en 2016) à
l'AGS (Association pour la gestion du régime de garantie des créances de salaires) permet de
suppléer aux défaillances de l'employeur.
D.2. Les cotisations d'accident du travail
Il n'existe pas de taux général applicable à toutes les entreprises, mais il existe seulement des
taux particuliers calculés, pour chaque catégorie de risques, selon des modalités différentes
(tarification collective, mixte ou individuelle). Cette tarification, très incitative.
D.3. Les régimes complémentaires de retraite de santé et de prévoyance
Les régimes complémentaires de retraite sont d'origine conventionnelle. La loi a généralisé la
retraite complémentaire pour tous les salariés. (Les cotisations perçues chaque année sont
redistribuées aux retraités). Les salariés acquièrent des points. En matière de prévoyance,
l'entreprise doit faire face à deux obligations :
• le financement, au titre de la prévoyance de ses salariés cadres, d'une cotisation égale à 1,50 %
de la tranche A des salaires, affectée en priorité à une garantie en cas de décès ;
• pour un certain nombre de conventions collectives, un régime de prévoyance complémentaire
mis en place par les partenaires sociaux. La prévoyance recouvre tout ce qui relève de la
couverture des risques liés à la personne : un décès, une maladie, une maternité, une incapacité,
une invalidité, une hospitalisation ou la dépendance. La mise en place d'une complémentaire
santé doit être proposée à tous les salariés depuis le 1er janvier 2016, au plus tard, quelle que soit
la taille. 9
L'employeur devra prendre en charge au moins 50 % des cotisations.
D.4. L'assurance chômage
D'origine conventionnelle, ce régime est géré paritairement. Cette gestion est confiée :
- à l'UNEDIC (Union nationale pour l'emploi dans l'industrie et le commerce) qui fixe les règles
d'indemnisation et gère l'assurance chômage (www.unedic.org) ;
- à Pôle Emploi créé par la fusion entre les Assedic (associations pour l'emploi dans l'industrie et
le commerce), chargées de calculer et de verser un revenu de remplacement à ceux qui perdaient
leur emploi, et l'ANPE (Agence nationale pour l'emploi), pour aider les chômeurs à retrouver un

9
Just (B.), Pas de DRH sans SIRH, 3e éd.,Éditions Liaisons, 2013
emploi. Pôle Emploi se charge tout à la fois du service de recherche d'emploi et de l'indemnisation
des demandeurs d'emploi

D- Les objectifs de la rémunération


a) Les objectifs sociaux
Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :
 Equité interne : établir une classification et d'une échelle de salaires (une grille de salaires) le
salaire devrait être établi en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salariés
 Récompense de la performance, du mérite : mise en œuvre et faire la différence entre
l'individualisation des salaires (chacun aura ce qu’il méritera en dépendant de sa fonction, de sa
responsabilité, de ses missions, de sa compétences et ses apports à la firme ce qui se traduit par
des augmentations individuelles ou des commissions ou cadeaux) et la performance des équipes
qui se récompense par une reconnaissance (voyages, centre de vacances, prime d’équipe)
 Création d’un climat social : implication dans des négociations et réalisation des transactions
ainsi que dans la prise des décisions
 Gestion des carrières : mesure des capacités, analyse des potentiels
 Prévention de discrimination : la rémunération doit être équitable au sein de l’organisation et
aucune discrimination ne devrait exister à l’égard des minorités visibles (handicapés, étrangers),
nouveaux recrutés, femmes... etc.
 Motivation du personnel : une structure de rémunération motivante doit viser à établir un
mécanisme de rétribution sous forme de promotions d’incitations et ou d’intéressement pour
récompenser les salariés qui œuvrent dans le sens des objectifs de l’organisation.
 Respect de la législation: Toute structure de rémunération établie doit être gérée en respectant
la législation établie par l’Etat, les contrats signés avec les syndicats ou autres, etc., par exemple
le respect du salaire minimum.
b) Les objectifs économiques
Sous l’angle économique, la rémunération doit comporter les critères suivants :
 Fidélisation des salariés occupant des postes clés : suivi d'enquêtes de salaires pour s'assurer
de l'équité externe (en comparant les salaires proposés aux salaires proposés sur le marché du
travail)
 Recherche de la compétence : en offrant une rémunération comparable et même meilleure sur
le marché du travail, il est possible d’attirer des personnes dont les qualifications permettront de
maintenir, voire d’augmenter, les profits de l’organisation
 Conservation de la performance : la rémunération qui satisfait les salariés, c’est à dire une
rémunération comparable à celle offerte sur le marché du travail et répondant aux qualifications de
chacun des salariés, contribue à concurrencer adéquatement les autres organisations de façon
conserver les salariés performants.
(Compétitivité externe : attirer les meilleurs collaborateurs, retenir les plus performants d’entre
eux)10
 Équilibre financier : éviter une progression trop rapide de la masse salarial, ou encore un
mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte à la firme.
c. Les attentes des employeurs et des salariés
La rémunération en général doit satisfaire et concilier deux catégories de besoins :
ceux des travailleurs et ceux des employeurs. Elle doit permettre :

10
Lelarge (G.), Gérer les ressources humaines, SEFI, 2014.
Au salarié Au salarié
-la couverture des besoins matériels -la productivité du travail
-la sécurité du revenu -la qualité du travail
-l’équité : salaire correspond à sa -la sécurité du travail
qualification -le climat social favorable dans
-la clarté : transparence du mode de l’entreprise
calcul de -la motivation du personnel
la rémunération

SECTION 02 : la gestion de la rémunération


1. La gestion de rémunération : une perspective historique
Au début de l’ère de l’industrialisation au tournant du XXème siècle, le vocabulaire était la
détermination des salaires plutôt que « gestion » dans le cadre de cours en économie du
travail. À cette époque vu la prédominance de la perspective économique, on présentait une
approche déterministe ou les salaires étaient essentiellement fonction de l’état de l’offre et de
la demande de main-d’œuvre sur le marché, quand il ne s’agissait pas de taux de salaires à la
pièce. Les contremaitres et les patrons avaient les pleins pouvoirs en matière de gestion des
travailleurs (sélection, salaires, congédiements, etc.), ce qui ouvrait la porte aux décisions
salariales inéquitables, injustes et discriminatoires. Le salaire constituait souvent l’unique
composante de la rémunération des travailleurs puisqu’un petit nombre d’employeurs
« paternalistes » offraient d’autres avantages (une retraite, un logement, etc.) et qu’il n’existait
pas de règlementation gouvernementale visant à compenser les aléas de la vie (quant à la
santé et à la sécurité, au chômage, à la retraite, etc.).
2. L’importance de la gestion de rémunération
La gestion de rémunération est importante car elle peut être à la fois un levier d’amélioration
du rendement, un levier d’attraction et de conservation du personnel ainsi qu’un levier
d’influence à l’égard des attitudes, des sentiments et des comportements des employés.
A . Un appui sur l’amélioration du rendement
Pour l’employeur, une gestion efficace de la rémunération est de plus en plus considérée comme
un atout concurrentiel qui permet d’améliorer le rendement individuel et collectif ; l’environnement
des entreprises est marqué per deux changements fondamentaux : une compétition plus vive et
une croissance économique modérée. Dans ce contexte les dirigeants d’entreprises sont
d’avantages préoccupés par la réduction de leurs coûts de production, par l’amélioration de leur
productivité et par l’augmentation de la qualité de leurs produits et services. Toutefois, dans la
mesure où les entreprises disposent des mêmes ressources (capitaux, moyens de production,
moyens de mise sur le marché, la différence entre le succès et l’échec se situe de plus en plus
dans la gestion des ressources humaines, notamment dans la gestion de la rémunération des
employés. En effet, la manière dont les employés sont rémunérés influence la qualité de leur
travail, la qualité du service qu’ils offrent aux clients, leur volonté d’acquérir de nouvelles
11compétences, leur esprit de collaboration et leur volonté de syndicalisation. Il est important de

commenter les deux mythes principaux de selon lesquels, en premier, la réduction du coût de
main d’œuvre en diminuant les taux de salaires, en deuxième, de faible coût de main d’œuvre à
une importance sur le facteur de compétitivité à long terme. Certes, le fait d’accorder une
augmentation de salaire aux employés accroit non seulement la masse salariale, mais aussi le

11
Le Gall 0.-M.), La GRH, 9e éd., PUF, Que sais-je ?, 2015.
coût de certains avantages sociaux à court et à long terme. De plus, si les coûts de main d’œuvre
en tant que partie des coûts totaux d’exploitation varient beaucoup d’une firme et d’une industrie à
l’autre, ils peuvent représenter plus de 50% des frais totaux dans le secteur privé et plus de 80%
dans le secteur public.
En raison de leurs importances incidences économiques à long terme et de leur
caractère difficilement réversible, il devient crucial de prendre des décisions adéquates en matière
de rémunération.
Toutefois, il faut se méfier du réflexe par lequel on cherche à diminuer les coûts de la main
d’œuvre en réduisant la rémunération et à améliorer la productivité ; un avantage concurrentiel à
long terme se bâtit moins sur une réduction des coûts de la main d’œuvre que sur l’amélioration
de la qualité et de l’innovation en matière de produits et de services.
B . Un appui sur l’attraction et la conservation des employés
La gestion de rémunération constitue un levier important d’attraction et de conservation des
employés, les politiques de régimes de rémunération d’une organisation signalent aux employés,
les comportements et les résultats qui sont valorisés par les dirigeants sur sa théorie des signaux.
La gestion de rémunération est importante parce qu’elle influence le profil des candidats qu’on
recrute ainsi que les attitudes et les comportements des employés dans l’entreprise ; cela éclaircit
le concept défi qui consiste à recréer les avantages et les modes de travail du personnel en
adoptant une politique favorable pour un meilleure équilibre entre le travail et le foyer, de prendre
des vacances par exemple.
Le simple fait d’introduire ces changements dans les conditions de travail lance des signaux sur
les valeurs ou la culture de gestion ; puisque les différents régimes de rémunération sont porteurs
de messages particuliers, les dirigeants peuvent influencer sur la culture organisationnelle en
s’assurant d’adopter des modes de rémunération qui traduisent les valeurs désirées.
Par exemple, si en offrant de bas de salaires assortis à l’octroi de primes ou de commissions
élevées selon le rendement individuel, les dirigeants favorisent une culture individuelle et de prise
de risque. Au contraire, la présence d’un régime collectif de primes d’équipe s’accorde mieux avec
un climat de collaboration.
Les dirigeants d’entreprise doivent savoir si les régimes de rémunérations choisis peuvent
apporter une satisfaction à leurs besoins.
C. Un appui sur l’influence aux attitudes, et aux comportements des employés
Pour les employés, la rémunération représente souvent la principale source de revenu et l’une des
plus importantes rétributions retirées de leur échange avec l’organisation. La valeur accordée par
les employés à chaque composante de la rémunération (le salaire, les avantages sociaux, etc.)
est fonction de son utilité dans la satisfaction de leurs besoins, qui varient selon plusieurs12
caractéristiques individuelles (l’âge, le sexe, la qualification, les valeurs, les traits de personnalité,
etc.) ; comme le décrit dans ces études montrent que si les personnes sont portées à déclarer
qu’elles accordent moins d’importance aux salaires que les autres, elles tendent toutes à attribuer
plus de poids aux considérations salariales qu’à d’autres facteurs lorsqu’elles doivent prendre des
décisions relatives à l’emploi. En effet, cette attitude démontre que c’est un souci de désirer les
belles choses de la vie car il est mal vu de dire que l’argent est une priorité, mais un manque de
connaissance en soi, diminue sa propre valeur.
Selon les modes ou les pratiques de rémunérations utilisées, certains employés peuvent être de
frauder ou d’adopter des comportements non éthiques, illégaux ou inacceptables.
Donc le mode de gestion de rémunération à un impact sur le nombre de départs à la retraite, le
nombre de la durée des congés de maladie et d’invalidité, le nombre d’absences et le retard au
travail et le problème de santé physique et morale.
12
Martory (B.), Contrôle de gestion sociale,8 e éd., Vuibert, Paris, 2015.
3. Les objectifs de la gestion de rémunération
Déterminer les objectifs de rémunération et de choisir les politiques, les pratiques et
les techniques de rémunération. Il ya deux priorités objectifs pour les employeurs qui
sont l’efficacité et l’équité.

Ces deux objectifs aident les employeurs dans le recrutement du personnel, c'est-à-dire retenir
les plus compétents, inciter le personnel à adopter un comportement contribuant à la réalisation
des objectifs de l’entreprise, à encourager, innover, créer un esprit compétitive, développer les
compétences…etc.
Le plus important des objectifs c’est de gérer les coûts de la rémunération de manière efficace,
plus simple et plus flexible en cherchant à faire davantage en investissant le moins de ressources
financières possibles ; d’offrir des rétributions perçues d’une somme équitable ; d’accorder une
rémunération équitable ; de savoir les contributions individuelles et collectives ; d’améliorer le
rendement selon divers indicateurs comme par exemple la qualité des produits et des services ; et
enfin d’accorder les conditions de rémunération compétitive.13
Ces objectifs varient d’une entité à une autre, d’un travail à un autre, d’un employé à un autre ; et
d’un dirigeant à l’autre. La détermination des objectifs en matière de gestion de rémunération à
pour deux raisons, la première est d’indiquer l’importance relative des principes et la nature des
pratiques de rémunération ; une entreprise qui veut motiver ses employés et veut améliorer et
augmenter la productivité, alors cette entreprise utilise des pratiques de rémunération variable. La
deuxième, les objectifs permettent d’évaluer l’efficacité de la gestion de rémunération, si une
société veut réduire le roulement de ses informaticiens, elle doit mesurer les effets de ses
pratiques de rémunération en vue d’inciter ces personnels de production à améliorer la qualité de
son travail, donc elle peut mesurer l’efficacité en analysant le nombre de production.
Le choix des objectifs de rémunération consiste à évaluer le choix stratégique, une entreprise qui
privilège la reconnaissance des contributions exceptionnelles afin de favoriser l’innovation, de se
préoccuper principalement sur la compétitivité des salaires offert afin d’attirer et garder les
compétents, de chercher à créer un esprit d’équipe entre les employés ; tous ces choix, les aident
à mieux construire le statut de l’entité, d’avoir un esprit coopérative, un esprit motivant et une
volonté de chaque employé d’aider son entreprise à rester active dans tous les domaines.
4. Les principaux d’équité en gestion de rémunération
La théorie de l’équité1 (Adams, 19652) renvoie à la notion de satisfaction relationnelle «
contribution/rétribution » permettant d’évaluer le caractère juste de l’échange de
contribution/rétribution et au concept « point de repère » qui concerne les personnes avec
lesquelles les employés se comparent pour juger de l’équité de leur échange. Ces derniers «
contribution » et «rétribution » peuvent se définir ainsi, la contribution démontre tous ce qu’une
personne apporte de pertinent dans l’échange, c'est-à-dire tous se qui concerne l’employé (son
expérience, ses efforts, son rendement, ses compétences, sa performance,…etc.). Par contre
pour la rétribution, il s’agit du salaire, des avantages sociaux. Les référents sont également
susceptibles de varier selon le moment et les personnes qui occupent le même poste ou bien des
postes différents soit dans la même entreprise ou dans des autres entreprises. Un salarié peut
aussi juger de sa rémunération, en l’analysant sur la base des critères élaborés à partir de son
cheminement professionnel, ainsi il perçoit sa rétribution comme étant plus en moins équitable, on
se comparant avec d’autre rétribution selon la vie professionnelle de chaque employé. Il faut donc
reconnaitre que l’équité dans le domaine de rémunération s’avère fondamentalement une
question de perception, qui varie d’un individu à un autre en employant les critères élaborés

13
Peretti (J.-M.), Ressources humaines, 15e éd., Vuibert, Paris, 2015
A.L’équité externe :
Consiste à examiner la rémunération qu’offre une organisation pour des emplois
en relation avec la rémunération qu’offre d’autre organisation « le marché » pour
des même emplois.
La politique de compétitivité adoptée par une organisation porte sur le taux de salaire et les autres
composantes de son offre de rémunération ;en général, une société s’assure de la compétitivité
de la rémunération en faisant sa propre enquête effectuée par d’autres établissements.
B. L’équité interne :
Consiste à s’assurer au sein d’une entité, les emplois comportent des exigences vis-à-vis la
rémunération équitable, pour optimiser une équité interne, les professionnels de la rémunération
établissent une structure salariale qui s’appuie sur l’analyse, la description et l’évaluation des
emplois ; on obtient cette analyse descriptive par un processus de collecte des données qui
permettent d’analyser et décrire La situation, comprendre les rôles et la responsabilité du travail,
les compétences requises en respectant les conditions du travail et les performances obtenues.
Le processus d’évaluation des emplois vise à déterminer la valeur relative d’un ensemble
d’emplois afin de constituer des différentiels de salaires.14
Il s’agit d’abord de mesurer la valeur ou l’importance relative des emplois à l’intérieur de
l’organisation en comparant leurs exigences relatives et leur rapport relatif à la réalisation des
objectifs de l’entreprise, puis établir une hiérarchie des emplois à l’intérieur de l’entreprise ; alors
sur cette base, à quel point, les
exigences du travail d’un comptable se comparent-elles avec celles du travail d’un directeur
financier ? Dans un objectif de cohérence interne, les salaires seront ainsi proportionnels aux
exigences des emplois au sein de l’entreprise.
Une structure salariale représente les différences dans les taux des salaires pour des emplois de
valeur inégale ; cette dernière peut contenir des échelles de salaires dont les balises permettant
de reconnaitre les contributions individuelles comme par exemple l’ancienneté, le rendement…etc.
C. L’équité individuelle
Une politique de rémunération relative aux contributions individuelles des employés indique dans
des organisations qui accordent de l’importance à certaines caractéristiques des employés, un

14
Peretti (J.-M.) et al, Tous reconnus, Éditions d'Organisation, Paris, 2005
système de rémunération tient compte de l’équité individuelle en rémunération de la personne
titulaire selon le poste qui occupe et les critères adoptés.
On tient compte des contributions individuelles lorsqu’on gère les salaires des titulaires à l’intérieur
d’échelles salariales comportant un taux minimal et maximal, si on accorde des rétributions de
genre prime, commissions, en fonction des années de service.
D. L’équité collective :
Quand on parle de l’équité collective, la politique de rémunération relative aux contributions
collectives des employés traduit l’importance que l’organisation apporte à certains indicateurs de
rendement d’une entité, d’une division ou de l’organisation (bénéfices, chiffre d’affaires, taux de
rejets, etc.).
Un système de rémunération tient compte de l’équité collective lorsque la rémunération des
employés varie en fonction de leur contribution aux succès de l’organisation.
On considère les contributions collectives lorsqu’on rend les employés titulaires à un ou plusieurs
régimes collectifs de rémunération variable, à court terme (participation aux bénéfices, partage
des gains de productivité, prime d’équipe, etc.) ou à long terme (achat d’actions, option octroi
d’action, etc.).
E. L’équité de processus de gestion de rémunération :
L’équité du processus de gestion de rémunération consiste à s’assurer que les décisions et les
activités de gestion de la rémunération sont établies de façon équitable et perçues par les
employés démontré que des dirigeants peuvent réduire les effets négatifs d’une réduction ou gelé
les salaires sur les attitudes et les comportements des employés s’ils en expliquent les raisons de
manière juste et respectueuse (Rynes et al 2002). Pour analyser le risque que le système de
gestion de la rémunération soit perçu comme étant injuste ou inéquitable, il faut aussi se
préoccuper de la qualité des relations entre les cadres et les subordonnés notamment lors de
l’évaluation du rendement et de la détermination du montant des augmentations de salaires.
F. L’équité l’égale
Bien que toutes les firmes doivent respecter les lois en vigueur, l’ampleur de ce défi varie d’une
organisation à une autre. Par conséquent, certaines lois contraignent plus en moins la gestion de
la rémunération des firmes en fonction de leurs caractéristiques : leur nature (entreprise privé,
taille de l’entreprise, cadre juridique, etc.), la composition de la main d’œuvre (syndiqué ou pas), la
spécifié du travail, etc.

SECTION 03 : la performance de GRH

La question de la performance d’une organisation peut être appréhendée dans des termes très
différents.

En effet, ce concept recouvre un vaste corpus de définitions et de pratiques diverses, dans


différents champs de l’activité socio- économique.

La fonction ressources humaines peut être amenée à réaliser pour le compte de ses différents
clients internes.

1.Définition de la notion de performance

La performance est une notion qui peut revêtir une part d’ambiguïté nourrie par l’évolution de son
sens depuis le 19ème siècle, et par des acceptions actuelles différentes entre le Français et
l’Anglais. Elle peut ainsi désigner un résultat, un jugement quant à ce résultat (succès ou échec),
ou bien l’action y conduisant. En anglais, la performance « contient à la fois l’action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès » (Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et
notamment du contrôle de gestion, il semble que ce soit très souvent cette définition la plus large
qui soit retenue.

Concernant la fonction RH, cela signifie que sa performance peut recouvrir dans les études et les
propos des auteurs, tantôt la mise en œuvre de pratiques de GRH, tantôt l’atteinte d’objectifs ou
résultats RH2, tantôt les effets sur la performance de l’entreprise.

C’est, comme nous allons le voir, l’établissement de ces effets, de la preuve de leur existence à
leur quantification en passant par leur explicitation, qui constitue la problématique théorique
majeure de l’évaluation en GRH. Ainsi Beaupré (2004) souligne que « cette problématique réside
dans la compréhension conceptuelle rattachée aux notions de performance organisationnelle, de
performance financière de l’entreprise, et même de performance des actions de GRH par rapport
aux résultats attendus. »

2. Indicateurs de la performance de la fonction RH

Pour cela, après un bref rappel historique, nous nous intéresserons aux indicateurs dont la
littérature relative au contrôle de gestion sociale fait état.

Les premiers essais de mesure apparaissent en Amérique du Nord il y a plus de cinquante ans. Il
s’agit de ratios de coût par employé (coûts de formation par employé, par exemple), qui se
multiplient dans un premier temps, avec toujours la notion de coût comme thème central de la
mesure. Dès la fin des années 60, Flamholtz (1971) et d’autres expérimentent ce que l’on appelle
alors « la comptabilisation des ressources humaines », qui s’inspire des principes comptables,
toujours pour évaluer les différents coûts des RH. En France, c’est à partir de la fin des années 70
que la législation sur le bilan social est mise en œuvre. Il constitue le premier outil de la mesure du
capital humain au sens large. Cette législation donne alors une forte impulsion à la recherche
d’indicateurs sociaux. Selon Naro (2006), « le contrôle de gestion sociale s’est ainsi fortement
développé au sein des entreprises comme un système de contrôle à part entière. Aujourd’hui,
la reconnaissance des ressources humaines comme source de création de valeur et d’avantage
concurrentiel a donné lieu à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les
modèles de contrôle de gestion ». Ainsi, ce n’est que beaucoup plus récemment que les
indicateurs ont porté sur la contribution de la gestion des ressources humaines en tant que valeur
ajoutée et non plus coût.
Naro (2006) classe les indicateurs15 de mesure de la gestion RH par domaines et/ou processus
suivants :
– des indicateurs économiques et financiers comme les ratios de productivité et ratios de
dépenses en RH,
– des indicateurs structurels comme le taux d’encadrement,
– des indicateurs de gestion du recrutement comme le délai d’embauche, la qualité du
recrutement et le cout moyen de recrutement,
– des indicateurs de gestion de la formation comme le ratio de salariés formés et le taux de
couverture en compétences stratégiques,
– des indicateurs de gestion des rémunérations comme le ratio de rémunération moyenne,
médiane et le ratio de promotion,
– des indicateurs de turnover comme le taux de démission et l’ancienneté,
– des indicateurs d’absentéisme comme le taux d’absence et la durée des absences,
– des indicateurs de conflictualité comme le taux de grève,
– des indicateurs de satisfaction des salariés comme l’ambiance de travail ou le taux
d’encadrement.

15
Une liste de plus de 70 indicateurs couramment rencontrés. Ils s’appuient également sur les travaux de Fitz-Enz
(1995)
Une liste de plus de 70 indicateurs couramment rencontrés est présentée en annexe de ce
mémoire. Ils s’appuient également sur les travaux de Fitz-Enz (1995).

Les constats que l’on peut faire à propos de ces indicateurs sont les suivants :
D’une part, beaucoup ne permettent pas de distinguer en quoi la fonction RH influe ou pas sur leur
état : ce ne sont donc, pour la plupart, pas des indicateurs permettant de réellement évaluer la
performance de la fonction RH.
D’autre part, lorsqu’ils informent sur cette performance, ils ne portent que sur l’efficience ou au
mieux l’efficacité de la fonction RH, mais pas sur son impact sur la performance de l’organisation.

C’est donc le défi à relever à présent : compléter l’apport des indicateurs existants en permettant
l’évaluation de l’impact de la fonction RH sur la performance de l’organisation. Comme le
soulignent Le Louarn et Wils (2001), « au lieu de considérer l’embauche d’un salarié comme un
coût, la nouvelle approche envisage cette décision comme un investissement sur une période de
30 ans qu’il faudra faire fructifier en motivant, évaluant, formant adéquatement de façon à en
recevoir un retour. Ce changement de paradigme s’exprime également par un nouveau
vocabulaire. Le « contrôle » en gestion des ressources humaines fait place à « l’évaluation ». La
notion d’évaluation est plus étendue, plus managériale et plus stratégique que le contrôle ».

Nous allons donc dans la suite tenter d’approfondir cette notion plus étendue au travers de
l’explicitation de l’impact de la fonction RH sur la performance de l’organisation et des tentatives
plus récentes de l’évaluer au travers de nouveaux outils permettant de dépasser le simple tableau
de bord social.16

3. la mesure de la performance GRH

A .La vision de Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996)

C’est que pilotage stratégique d’une organisation ne peut se réduire au seul pilotage financier. En
effet, la performance financière ne traduit pas l’ensemble des éléments qui caractérisent la
réussite d’une entreprise à court terme mais aussi et surtout dans la durée. Ces auteurs ont ainsi
transposé le modèle des parties prenantes dans un outil de pilotage et d’évaluation reposant sur
un principe d’équilibre dans le pilotage des performances (Berland 2004, Naro, 2006) :
- équilibre dans la prise en compte des attentes de trois parties prenantes de l’organisation :
ses actionnaires, ses clients et ses salariés
- équilibre dans les fonctions considérées (toutes celles de l’entreprise, y compris la fonction
RH)
- équilibre dans le type d’indicateurs pris en compte : financiers et non financiers, évaluant le
passé (indicateurs de résultat) ou prédictifs de la situation future (indicateurs prospectifs, de
résultats), de court terme et de long terme, qualitatifs et quantitatifs, tangibles et intangibles 17

Ce principe d’équilibre est représenté par un modèle représentant quatre axes à interroger
simultanément à partir de la vision et de la stratégie de l’organisation : l’axe financier, l’axe clients,
l’axe processus internes et l’axe apprentissage et innovation.

16
Extrait de la Mémoire d’expertise sur L’évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG
17
Cf. les 4 dimensions de la performance organisationnelle selon Le Louarn et Wils ou Morin, Savoie et Beaudin
évoquées au début de ce mémoire
La dimension RH y transparaît notamment au travers des axes « processus internes » et
« apprentissage et innovation ». Selon Naro (2006), « les Ressources Humaines, par leurs
attitudes (motivation, implication, satisfaction au travail…), leurs savoirs et savoir-faire, sont
aujourd’hui considérées comme un vecteur essentiel favorisant l’apprentissage et l’innovation
dans l’entreprise.

C’est donc tout naturellement que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les
indicateurs de l'axe apprentissage-innovation aux côté d’indicateurs sur les systèmes
d’information, les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables RH qui le composent
constituent ainsi l’un des leviers de la performance globale. Ils permettent l'aptitude au
changement, l'innovation, la créativité, (axe apprentissage) mais également d'exceller dans les
activités (axe processus internes) et créer ainsi de la valeur pour les clients (axe client) et, in fine,
pour les actionnaires (axe financier)». Pour constituer le « balanced scorecard » et choisir les
indicateurs pertinents, la méthodologie de Norton et Kaplan consiste à établir une carte de
relations de causes à effets dans l’organisation permettant de relier entre eux les quatre niveaux
de performance complémentaires correspondant aux quatre axes (Berland 2004, p.156-157).
La représentation de cette carte, parfois nommée « carte stratégique », se fait selon le schéma de
principe suivant :

Cette carte stratégique peut constituer les prémices d’un excellent modèle de causalité explicitant
le lien entre la performance de la fonction RH et la performance de l’organisation.
Il s’agit en effet de traduire par ce schéma de causalité « la représentation que les responsables
de l'entreprise se font de la stratégie et du meilleur chemin à emprunter pour l'atteindre » (Naro ,
2006). Le « balanced s corecard » forme donc aussi un véritable outil de communication entre le
DRH et le dirigeant : par cet outil, il est alors possible de déterminer et mettre en visibilité quels
sont les leviers de la performance de l’organisation que peut actionner la fonction RH, et de définir
des indicateurs correspondants.

C’est donc une opportunité, mais aussi un défi pour cette fonction.

B. Le « HR scorecard », déclinaison au niveau de la fonction RH

Naro (2006) souligne que « dans une organisation, la fonction RH peut être considérée comme
prestataire de service en interne. C'est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation,
le calcul et le traitement des rémunérations, etc. Elle a donc ses clients internes18 : la direction
générale, les autres fonctions et centres de responsabilité qui font appel à ses services, le
personnel lui-même, ses représentants, etc. De même, parce qu'elle dispose d'un budget et
qu'elle gère la masse salariale, elle est soumise à des contraintes financières. Pour accomplir sa
mission, elle mobilise plusieurs processus (rémunérations, etc.), créateurs de valeur,

18
Savall (H.) et Zardet (V.), Coûts cachés, 5e éd., Socio-economic Performance, 2010
consommateurs de ressources.
Enfin, parce qu'elle joue un rôle moteur dans la gestion des compétences et la motivation du
personnel, elle favorise l'apprentissage et l'innovation. »

C’est l’ensemble de ces considérations qui ont amené certains auteurs à décliner le modèle du
« balanced scorecard » au niveau de la fonction RH sous la forme d’un « HR scorecard ». La
vision
centrale correspond alors à celle de la fonction RH, et les interrogations deviennent celles
mentionnées dans la figure suivante :

Ulrich (1997) souligne cette opportunité du « balanced scorecard » pour la fonction RH dès les
années 90. Il constate néanmoins que dans les entreprises ayant expérimenté cette méthodologie
de tableau de bord, « c’est la mesure de ce qui est relatif aux salariés en tant que partie prenante
qui est la plus difficile, et parfois la moins rigoureuse voire la moins acceptée ». Pour ces
entreprises, les tentatives de mesure qu’il observe sont de trois natures :
- des mesures concernant la productivité des salariés, sous forme de ratios, ou de coût par
employé, revenu par employé, etc.. Ces mesures ne se traduisent pas facilement en actions
de gestion, car elles sont des indicateurs de résultat sans évoquer de leviers.
- des mesures à propos des attitudes et comportements des salariés : « ce qu’ils ressentent,
font et savent ». Il est alors question de satisfaction, engagement, turnover ou rétention,
absentéisme et réclamations, compétences. Il s’agit alors de faire preuve d’inventivité en
termes d’indicateurs, ceux-ci pouvant prendre la forme de réponses à une enquête de
satisfaction, ou bien d’indicateurs construits sur mesure19.

19
Ulrich cite un exemple intéressant d’indicateur mis au point dans une entreprise pour en piloter la rétention
du savoir. Cet indicateur consiste, pour chacun des 100 postes les plus stratégiques de l’entreprise, à identifier
le nombre de personnes capable de le prendre immédiatement. Ce ratio est un bon exemple d’indicateur de
pilotage.
- des mesures relatives aux processus influents sur l’organisation et les RH. Il peut s’agir alors
de leadership, d’innovation, d’apprentissage, de culture, etc. Les indicateurs peuvent
prendre la forme de réponses à des questionnaires ou de synthèse de 360° par exemple.

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