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Département Gestion Commerce et Economie Appliquée, INP-HB

Section : ECONOMIE ET GESTION

BEUGRE ANGE ERIC, Consultant en Gestion


Master Recherche en science de gestion;
Doctorant en gestion option : Comptabilité contrôle de gestion.

E-Mail: angericb©yahoo.fr

MONTAGE, CONTRÔLE
DES COUTS ET
GESTION DE LA
RENTABILITE DES
PROJETS

1
Table des matières
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 3
I. CADRE CONCEPTUEL ET NOTION DE PROJET ............................................................ 3
1.1 Quelques définitions ..................................................................................................... 3
1.2 Qu’est-ce qu’un projet .................................................................................................. 4
1.3 Types de projets ............................................................................................................ 6
1.4 – Principales étapes du cycle du projet ..................................................................... 7
1.5 – Cadre Logique .......................................................................................................... 12
1.6 – Etapes de technique de l’analyse de projet......................................................... 16
II. CYCLE DE PROJET............................................................................................................ 22
2.1.1 CYCLE DE PROJET ..................................................................................................... 22
2.1.2 COMPARAISON ENTRE LE SUIVI ET L’ÉVALUATION.................................................. 24
2.2 POURQUOI FAIRE UN SUIVI ? ......................................................................................... 26
2.3 TYPES DE SUIVI .............................................................................................................. 28
2.3.1 SUIVI TECHNIQUE ..................................................................................................... 29
2.3.2 SUIVI FINANCIER....................................................................................................... 29
2.3.4 SUIVI ADMINISTRATIF ............................................................................................... 30
2.4 ACTEURS DU SUIVI ......................................................................................................... 30
2.5. DEFINITION ET MISE EN PLACE DU SYTEME DE SUIVI ; ................................ 31
2.5.1 OBJECTIF DU SYSTÈME DE SUIVI ............................................................................... 32
2.5.2 OUTILS POUR LE SUIVI .............................................................................................. 33
2.5.3 SÉLECTION DE L’INFORMATION ET DES INDICATEURS PERTINENTS ........................... 37
2.5.4 MISE EN ŒUVRE DU SUIVI (COLLECTE DES DONNÉES, ANALYSE DES DONNÉES) ....... 38
2.5.5 PRÉSENTATION ET DIFFUSION DE L’INFORMATION ................................................... 40
2.6 CONTRAINTES RELATIVES AU SUIVI ET PRÉCAUTIONS UTILES À PRENDRE ................... 41
2.7 CE QU’IL FAUT RETENIR EN PRATIQUE ........................................................................... 42

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INTRODUCTION
Les projets constituent le « fer de lance » du développement. De
tous les problèmes que doivent résoudre les responsables des
différents secteurs d’activités, la mise à exécution des
programmes/projets de développement semble être le plus
difficile. Cela est dû souvent à l’insuffisance de préparation des
projets.

Une préparation insuffisante ou trop artificielle des projets se


traduit presque inévitablement par un gaspillage partiel ou total
de capitaux, forts rares dans bien de pays en développement.
Malheureusement, et trop souvent, les projets sont mal conçus,
préparés à la hâte et parfois de manière improvisés.

I. CADRE CONCEPTUEL ET NOTION DE PROJET

1.1 Quelques définitions


Le développement : Le développement est la satisfaction
durable, par des actions des besoins physiques, psychique,
psychologique, culturelle et économique d’une population
donnée. Pour atteindre ce développement, il faut mettre en
œuvre des politiques.

La politique : La politique est une vision, une idée, une


doctrine, une conduite recherchant une finalité qui n’est rien
d’autre que le développement. Pour donc mettre en œuvre cette
vision, le développement doit élaborer des stratégies.

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La stratégie : Elle doit être perçue comme l’ensemble des
moyens nécessaire pour atteindre un objectif de développement,
une finalité. Cette stratégie suppose une combinaison, des
priorisassions et des manières, etc. dans l’élaboration des plans
de développement.

Le plan : Le plan n’est rien d’autre qu’une image projetée de


ce que deviendra une population, un village, une région, un pays,
etc. L’élaboration du plan permettre de planifier le
développement, les stratégies dans le temps et dans l’espace.
Cette planification doit être dynamique afin de répondre, à tout
instant, aux défis de développement du groupe, de la région, du
pays, etc.

Le programme : Le programme est un ensemble d’actions,


de projets coordonnés ayant un même objectif.

1.2 Qu’est-ce qu’un projet


1.2.1 – Définition

Selon GITTINGER J. Price (1972) le projet est l’ensemble des


activités qui interviennent dans l’utilisation des ressources en vue
de réaliser des bénéfices.
Pour l’UE, un projet de développement est décrit comme une
intervention se définissant par un but que l’on cherche à atteindre
et que l’on peut décomposer en « produits » provenant d’une
combinaison de moyens de tous ordres (études,
investissements, actes juridiques, etc.).

En considérant la logique de la section 1.1, le projet est le plus


petit élément d’un plan et peut être défini comme une action de

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développement. Il est un ensemble d’opérations qui consomme
des ressources dont on attend des avantages monétaires ou
non.

Les définitions varient largement selon les auteurs. Mais il faut


retenir, que le projet est un ensemble complet d’activités et
d’opérations qui consomment des ressources limitées
(telles la main d’œuvre, les intrants, les devises, etc.) et dont
on attend (on = certains individus, groupes ou classes
sociales ou la collectivité entière) des revenus ou autres
avantages monétaires ou non monétaires.

L’analyse de projet est l’une des méthodes permettant d’évaluer


les diverses possibilités d’emplois des ressources de façon
commode et intelligible. Pour l’essentiel, l’analyse de projet
consiste à évaluer les avantages et coûts qu’entraîne la
réalisation d’un projet et à les réduire à un dénominateur
commun. Si les avantages excèdent les coûts, le projet est
rentable, acceptable. Si c’est l’inverse, le projet est à rejeter.

1.2.2 – Durée de l’analyse d’un projet

Les critères à utiliser pour la détermination de la durée d’analyse


sont :
- obsolescence technologique ;
- durée de vie du point de vue technique/économique des
biens les plus coûteux du projet ;
- cycle de vie biologique (âge maximale d’exploitabilité du
peuplement, etc.) ;
- vie sur le marché (ou durée de la demande, position dans
le cycle du produit).

Il est essentiel que le choix de la durée de l'analyse du projet soit


en rapport avec la durée de l'analyse de projets similaires
antérieurs.

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1.2.3 – Terminologie

Année de référence
Possibilités : Il est essentiel que la même année de référence
soit utilisée pour tous les projets qui doivent être comparés sinon
les comparaisons ne sont pas valables.

Première année du bilan des flux :


- Utiliser l'année 0 si les flux entrants et sortants de la
première année ne doivent pas être actualisés (cela
suppose que les flux ont lieu au début de l'année, dans
les 6 premiers mois de l’année) ;
- Utiliser l'année 1 si les flux entrants et sortants de la
première année doivent être actualisés (cela suppose
que les flux ont lieu à la fin de l'année, dans les 6 derniers
mois de l’année)

1.3 Types de projets


Projets à produits valorisables sous forme monétaire : « Il s’agit
essentiellement de projets de production de biens et de services :
- faisant l’objet d’une commercialisation effective ou pour
lesquels il existe un marché ;
- fournis gratuitement aux bénéficiaires, ou dont la vente
n’obéit pas à une logique commerciale, mais qui
concourent principalement à des activités dont la
valorisation des avantages est raisonnablement aisée ».

Projets à produits non valorisables sous forme monétaire : « Il


s’agit de projets qui ne sont pas valorisables monétairement de
façon fiable sans dépasser le temps et les ressources dont
disposent généralement les analystes ou encore sans faire appel
à un corps excessif d’hypothèses ou sans en dénaturer l’objectif
spécifique ».

6
N.B. : Avec le temps, ce qui est non valorisable aujourd’hui peut
être valorisable demain. A l’échelle “historique” du temps, tout
devrait être valorisable.

1.4 – Principales étapes du cycle du projet


La planification et la mise en œuvre des projets suivent une
séquence bien établie, qui débute par une stratégie convenue,
qui mène à l’idée d’une action donnée, qui est ensuite formulée,
mise en œuvre, et évaluée en vue d’améliorer la stratégie et les
interventions futures.

1.4.1 – Programmation

A cette étape, l’on définit des orientations et principes généraux


de la coopération entre le bailleur de fonds et un pays. Sur base
de l’analyse des problèmes et des potentialités d’un pays, et en
tenant compte des priorités locales et de bailleur de fonds (UE,
BM, FMI, etc.) des actions mises en œuvre par les autres
bailleurs de fonds ainsi que des capacités locales. Il en résulte
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un Document de Stratégie Pays ou Cadre de Stratégie Pays
(DSP, DSRP, etc.)

Dans ces documents pays établi, les problèmes, les besoins et


intérêts des parties prenantes sont analysés. Les idées de
projets et d’autres opérations sont identifiées et examinées en
vue d’être éventuellement approfondies.

1.4.2 – Identification

Cette étape correspond à la première maturation de l’idée de


projet. Des études de « préfaisabilité » du projet peuvent être
réalisées pour permettre d’identifier, de sélectionner ou
d’examiner les idées spécifiques et de définir quelles sont les
études supplémentaires éventuellement nécessaires pour la
formulation d’un projet ou d’une action. On y fait l’analyse des
besoins et du marché, le diagnostic rapide d’une situation. Il en
résulte une décision d’étudier plus en détail ou non l’/les option(s)
élaborée(s).
L’objectif ultime est de susciter le financement de l’étude de
faisabilité plus approfondie.

1.4.3 – Instruction

Tous les aspects importants de l’idée de projet sont examinés,


en tenant compte des orientations du DSP, des facteurs de
qualité clés et les points de vue des principales parties
prenantes. Les bénéficiaires et autres parties prenantes
devraient participer activement à la description détaillée de l’idée
de projet. La pertinence de l’idée de projet par rapport aux
problèmes et sa faisabilité sont des questions clés à étudier.

Il faut approfondir les données de l’étape précédente et justifier


techniquement et économiquement la solution proposée après
discussion des autres solutions possibles.

La phase de formulation est restituée dans une étude de


faisabilité qui comprend :
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- les études de faisabilité, technique, sociale,
organisationnelle, institutionnelle, environnementale,
financière et économique ;
- la description de l’ensemble des activités du projet ;
- l’organisation et le fonctionnement du projet ;
- le coût total sur sa durée ;
- le plan de financement (contribution UE, autres bailleurs,
parties prenantes) ;
- l’estimation de la viabilité et de la rentabilité économique
et financière du projet et son insertion dans le contexte
économique spécifique ;

Des plans de travail détaillés, comportant un cadre logique (CL)


dotés d’indicateurs des résultats escomptés et d’indicateurs
d’impact, ainsi que des calendriers des activités et des
ressources devraient être produits au cours de cette phase. Il en
résulte une décision de proposer ou non un financement pour le
projet.

1.4.4 – Financement

La proposition de financement est complétée et examinée par le


comité interne ou externe approprié. Il s’agit ensuite de financer
ou non le projet. Une convention formelle, énonçant les
dispositions financières essentielles de mise en œuvre, est alors
signée par le bailleur de fonds et le gouvernement partenaire ou
une autre entité.

1.4.5 – Mise en œuvre

Les ressources convenues sont utilisées pour atteindre l’objectif


spécifique (= le(s) groupe(s) cible(s) perçoit (vent) les bénéfices
prévus) et les objectifs plus larges, globaux. Cette phase
implique généralement la passation de contrats d’études,
d’assistance technique, de services ou de fournitures.
L’état d’avancement du projet fait l’objet d’un suivi régulier
permettant de l’ajuster à l’évolution de la situation. A la fin de la

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mise en œuvre, la décision de clôturer ou de prolonger le projet
devrait être pris.

A ce stade il convient de faire la nuance entre maître d’œuvre et


maître d’ouvrage :

Le maître d’ouvrage est l’entité pour le compte de laquelle est


réalisé le projet, elle décide aussi sa réalisation. Il revient au
maître d’ouvrage de définir ce qu’il veut et de prendre les moyens
pour le réaliser. Pour ce faire, il doit entre autre :
- préparer les études (établir les termes de références,
etc.) ;
- contrôler la qualité des études ;
- établir le programme d’investissement ;
- organiser la concurrence entre réalisateurs ;
- suivre et veiller au bon déroulement de l’opération.

Le maître d’œuvre intervient au stade de la réalisation du projet.


Il est responsable de la conception des éléments du projet et
assure le contrôle de l’exécution. Il peut confier certaines parties
ou composantes du projet à des maîtres d’œuvre délégués.

En général, le maître d’œuvre doit :


- établir les avants projets sommaires et détailles, les
spécifications techniques détaillées et les plan
d’exécution ;
- préparer les dossiers de consultation des entreprises ;
- assister le maître d’ouvrage dans l’attribution des
marché ;
- coordonner et contrôler les travaux ;
- effectuer la réception des travaux.

Exemple : Projet d’aménagement du bassin du GOUROU


Maître d’ouvrage : MSU ci
Maître d’œuvre : BNETD

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1.4.6 – Evaluation

L’évaluation est « une fonction qui consiste à porter une


appréciation, aussi systématique et objective que possible, sur
un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de
lignes d’action, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats.
Il s’agit de déterminer la pertinence des objectifs et leur degré de
réalisation, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la viabilité par
rapport au développement. Une évaluation devrait fournir des
informations crédibles et utiles, permettant d’intégrer les
enseignements tirés aux mécanismes d’élaboration des
décisions tant des pays partenaires que des bailleurs de fonds ».
Une évaluation peut avoir lieu au cours de la mise en œuvre d’un
projet (« évaluation à mi-parcours »), à la fin d’un projet («
évaluation finale ») ou après son achèvement (« évaluation ex
post »), soit pour réorienter le projet ou pour tirer les leçons pour
les projets et la programmation futurs.
Une évaluation doit conduire à une décision de continuer,
de rectifier ou d’arrêter un projet. Les conclusions et
recommandations doivent être prises en compte dans la
planification et la mise en œuvre de projets comparables à
l’avenir.

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1.5 – Cadre Logique

Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années
1970 et utilisé depuis lors par de nombreux organismes
différents.
Cette méthode implique la mise en forme des résultats d’une
analyse de manière à présenter de façon systématique et logique
les objectifs d’un projet. La mise en forme doit refléter les liens
de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer
comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir
quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet,
susceptibles d’influencer sa réussite.
Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une
matrice : le « cadre logique » qui décrit les aspects les plus
importants d’un projet.

Le cadre logique se présente sous forme de matrice. Cette


matrice permet de structurer le contenu d’un projet de manière
complète et compréhensible pour tous. Elle comporte 4 colonnes
et 4 rangées :
- la logique verticale identifie ce que le projet vise à
réaliser, clarifie les liens de causalité et spécifie les

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hypothèses et incertitudes importantes qui échappent au
contrôle du gestionnaire de projet ;
- la logique horizontale concerne la mesure des effets du
projet, et des ressources qu’il a mobilisées, en identifiant
des indicateurs clés, et les sources qui permettent de les
vérifier.

Première colonne du cadre logique s’intitule « logique


d’intervention ». Elle indique la stratégie de base sous-jacente
au projet.

Les objectifs globaux d’un projet décrivent l’importance du projet


pour la société, en termes de bénéfices à plus long terme pour
les bénéficiaires finaux ainsi que les bénéfices plus larges pour
d’autres groupes. Ils permettent de s’assurer de la conformité du
programme avec les politiques régionales /sectorielles du
gouvernement, des organisations concernées ainsi qu’avec des
objectifs politiques cadres de la coopération des bailleurs de
fonds. Le projet, à lui seul, ne permet pas d’atteindre les objectifs
globaux. Il ne fera qu’y contribuer, d’autres programmes et
projets devront y contribuer également.

L’objectif spécifique est l’objectif à atteindre à travers la mise en


œuvre du projet, susceptible de continuer après la fin du projet.
L’objectif spécifique devrait répondre au problème central et
devrait être défini en termes de bénéfices durables pour les
groupe(s) cible(s). Il devrait exprimer les bénéfices équitables
pour les hommes et les femmes. Il ne devrait y avoir qu’un seul
objectif spécifique par projet. Si un projet implique plus d’un
objectif spécifique, il peut s’avérer extrêmement complexe et
susciter d’éventuels problèmes de gestion. La présence de
plusieurs objectifs spécifiques peut aussi révéler des objectifs
vagues et conflictuels. Clarifier et identifier précisément ce qui
déterminera la réussite d’un projet, constitue donc une étape
critique de la conception de projets.

Les résultats sont les « produits » des activités mises en œuvre.


L’ensemble des résultats contribue à la réalisation de l’objectif
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spécifique, à savoir le moment où les groupes cibles
commencent à percevoir les bénéfices durables.

4. Les activités – les actions (et moyens) qui doivent être


entreprises / fournies pour produire les résultats. Elles résument
ce qui doit être mis en œuvre par le projet.

Deuxième colonne : les indicateurs objectivement vérifiables

Les indicateurs sont des descriptions opérationnelles :


- des objectifs globaux ;
- de l’objectif spécifique ;
- des résultats.

Les moyens (intrants) physiques et non physiques nécessaires


pour mettre en œuvre les activités planifiées doivent figurer dans
la rangée la plus basse de la deuxième colonne. Il n’y a donc pas
d’indicateurs d’activités dans le cadre logique.
Une estimation des ressources nécessaires devrait apparaître
dans cette case. Les activités sont liées aux différents résultats.
Les indicateurs d’activités sont généralement définis lors de
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l’élaboration du calendrier des activités qui donne une
description détaillée des activités.

Troisième colonne : les sources de vérification

Les sources de vérification indiquent l’origine (lieu) et la forme


sous laquelle sont disponibles les informations sur la réalisation
des objectifs globaux, de l’objectif spécifique et des résultats
(opérationnalisés en indicateurs objectivement vérifiables).
Les coûts et sources de financement (bailleurs de fonds,
gouvernement, etc.) doivent être placés dans la rangée la plus
basse de la troisième colonne.

Quatrième colonne : les hypothèses

De l’étape d’analyse, il ressort de manière évidente que le projet


à lui seul ne peut pas atteindre tous les objectifs identifiés dans
l’arbre des objectifs. Une fois la stratégie choisie, reste à
identifier les objectifs non inclus dans la logique d’intervention et
autres facteurs externes, qui influent sur la mise en œuvre du
projet et sa viabilité à long terme mais échappent à son contrôle.
Ces conditions doivent être remplies pour assurer la réussite du
projet. Elles sont reprises en tant qu’hypothèses dans la
quatrième colonne du cadre logique. Dès lors, on peut dire que
les hypothèses répondent à la question suivante : « Quels sont
les facteurs externes sur lesquels le projet n’a pas de prise et qui
sont susceptibles d’entraver la mise en œuvre du projet et sa
viabilité à long terme ? »

La logique verticale du cadre logique, c’est-à-dire la relation entre


les colonnes 1 et 4, fonctionne comme suit :
- Une fois les conditions préalables réunies, les activités
peuvent démarrer ;
- Si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses
se concrétisent à ce niveau, les résultats seront atteints ;
- Si les résultats sont atteints et les hypothèses se
concrétisent à ce niveau, l’objectif spécifique sera atteint ;

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- Si l’objectif spécifique est atteint et les hypothèses se
concrétisent à ce niveau, le projet aura contribué à la
réalisation des objectifs globaux.

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1.6 – Etapes de technique de l’analyse de projet
Dans le cycle du projet, la présentation ou étude de faisabilité est
la phase qui se situe entre l’identification et sa soumission à
financement. Elle consiste en un ensemble d’analyses
permettant de justifier la viabilité commerciale, technique et
financière du projet d’une part et de montrer que compte tenu
des circonstances, le projet constitue la meilleure solution au
problème que l’on cherche à résoudre d’autre part. L’étude et le
rapport final du projet doivent comporter les aspects suivants:

1.6.1 – Étude de marché et des besoins

Étape fondamentale au niveau de l’étude de faisabilité, l’étude


de marché se proposes d’appréhender à l’aide de méthodes et
d’instruments précis les besoins de consommateurs en termes
de prix, qualité et quantité ; détermination des besoins futurs par
conséquent des recettes probables du projet, etc.

Par marché on entend généralement l’ensemble des personnes


et organisations de toutes sortes qui ont ou peuvent avoir une
influence sur la consommation et par conséquent sur les ventes
du produit ou service considéré.
Durant toute l’étude, l’investisseur doit avoir à l’esprit un certain
nombre de caractéristiques inhérentes à l’étroitesse de marché
et l’insuffisance des statistiques.

1.6.1.1 – Analyse de la demande passée et présente

La production d’un bien ou service par un projet suppose la


connaissance au préalable d’un certain nombre de
caractéristiques quant à son évolution passée. Cette analyse de
la demande passée exige la collecte de données statistiques
relatives au produit permettant d’expliquer son évolution. Cette
collecte se situe aux niveaux quantitatif (quantités physiques et
les prix) qualitatif (modes de distribution, actions commerciales,
attitude de la clientèle, actions des pouvoirs publics à l’égard du
produit, etc.)
17
1.6.1.2 – Estimation de la demande future

En dehors des enquêtes de terrain, il existe plusieurs méthodes


statistiques permettant d’avoir une estimation relativement
correcte de la demande future (projections de tendances,
méthodes économétriques, analyses des résultats d’enquêtes,
etc.)

Au terme de l’étude de marché, il faut pouvoir répondre aux


questions suivantes :
Quelle est la taille du marché et son évolution ? Quelles sont les
quantités à produire par le projet et à quel prix ? Quelles sont les
zones géographiques et secteurs d’activité dans lesquels le
projet va s’implanter ? Quelles sont les conditions de
commercialisation (prix, canaux de distribution, concurrence,
politique de vente) ?

1.6.2 – Étude technique

Cette étude s’intéresser au processus de production, la taille des


équipements à acquérir, le niveau de technicité requis, le degré
de dépendance par rapport à la disponibilité locale des
équipements, les besoins en inputs et autres moyens de
productions, étude du milieu physique, évaluation des coûts
techniques, etc. En outre, Cette étude permet la réalisation des
opérations préliminaires (étude du sol), de faire des choix
techniques, de rechercher les normes techniques
recommandées et de faire le dimensionnement du projet. Cette
étude se termine par l’évaluation des coûts.

1.6.2.1 – Processus de production

La production de biens et services peut être obtenue selon des


procédés techniques exclusifs : le choix d’un procédé implique
des investissements, des coûts de fonctionnement, des besoins
en main d’œuvre spécifique. Les éléments suivants doivent être
pris en considération :
18

FIN PROVISOIRE
- la taille des équipements à acquérir en relation avec les
quantités à produire. Il y a lieu de prendre en compte
aussi bien les équipements directement productifs, les
installations de stockage de matières premières, du
carburant, des produits finis que les investissements
annexes telles que les ateliers d’entretien, les garages,
etc.
- le niveau de technicité requis pour la mise en œuvre du
procédé de production. Dans le domaine minier par
exemple, les choix en matière de mécanisation peuvent
non seulement résulter d’une analyse technique au sens
strict mais aussi intégrer des éléments socio-
économiques.
- Le degré de dépendance par rapport à la disponibilité
locale des équipements
- Les possibilités d’extension de l’unité, soit pour répondre
à une nouvelle demande locale ou extérieure, soit pour
intégrer des activités complémentaires au sein du projet.

1.6.2.2 – Besoins en intrants et autres moyens

L’étude des besoins en inputs doit être réalisée dans le détail


pour assurer un fonctionnement normal du projet. Au-delà de la
détermination des besoins quantitatifs par type de facteurs de
production pour chaque année, l’étude doit être portée sur les
spécifications des biens, les possibilités d’approvisionnement
locales ou étrangères et les conditions d’approvisionnement
(prix, quantités minimales, régularité, etc.)
Cette étude concerne aussi bien les matières premières et les
produits semi-finis transformés par le projet que les autres
consommations intermédiaires nécessaires au bon déroulement
du processus de production.

1.6.2.3 – Localisation

La localisation, lorsqu’elle n’est pas déterminée par la nature


même du projet, doit fait l’objet d’une étude qui tient compte de
la localisation des matières premières, de la disponibilité en main
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d’œuvre, en terrains, en eau et électricité, des conditions de
transport des personnes et de biens et des lieux de
consommation.

1.6.2.4 – Calendrier des réalisations

Le calendrier des réalisations tient compte des résultats des


différentes études techniques et doit décrire la phase
d’équipement, la phase de démarrage et de montée en
production et enfin la période de croisière.
1.6.2.5 – Variantes

Il s’agit d’apprécier les alternatifs qui peuvent exister dans la


réalisation de chaque étape ou composante du projet. L’étude
des variantes s’applique au processus de production, aux types
de produits, à la taille du projet, à sa localisation, au calendrier
de réalisation et au montage institutionnel.

1.6.2.6 – Évaluation des coûts

Au regard de l’esquisse qui naît des études précédentes, il faut


procéder à une estimation des coûts. Cette étape va servir de
support aux analyses financières et économiques ultérieures.
Cette estimation doit porter à la fois sur les coûts d’équipement
et les coûts d’exploitations.

Coûts d’équipement ;
Coûts d’exploitation : la prévision des coûts d’exploitation
sur la durée du projet pose le problème de leur détermination
initiale et de leur évolution. Il faut se rapprocher de la réalité des
prix des facteurs auprès des fournisseurs. Quant à l’évolution
des coûts, la solution la plus retenue est l’estimation des coûts à
prix constants et de procéder par la suite à des tests de
sensibilité.

Dans tous les cas (investissement ou exploitation), il y a lieu de


distinguer l’origine des biens (nationaux ou importés), la

20
répartition des coûts en monnaie locale et en devises et de
précises le montant des taxes correspondantes.

1.6.3 – Études sociales

L’objectif est d’étudier la compatibilité du projet avec des us et


coutumes, les valeurs et l’organisation de la population cible et
de proposer des stratégies à adopter pour implanter avec succès
le projet.
Les principaux éléments à prendre en compte sont :
- les caractéristiques démographiques et socioculturelles
de la zone ;
- la structure des ménages et familles ;
- la division sociale du travail ;
- Rôle des femmes, des jeunes ;
- Disponibilité et mode de cession et d’utilisation des
terres ;
- les stratégies pour entraîner l’adhésion de la population
cible ;
- etc.

1.6.4 Études organisationnelles et institutionnelles

L’administration et l’organisation d’un projet peuvent


conditionner sa réussite ou son échec. Les éléments à prendre
en compte sont entre autres l’organisation interne et externe du
projet, la relation entre projet, ministères, collectivités
décentralisées, bénéficiaires et autres parties prenantes ; le
degré d’autonomie dans l’exécution des décaissements, le cadre
réglementaire d’exécution.

21
II. CYCLE DE PROJET.

2.1.1 CYCLE DE PROJET

Le cycle de projet est une boucle qui décrit les différentes étapes
d’un projet de développement.
Il existe une grande variété de modèles de description des
phases d'un projet. Ces qui varie en fonction du type de projet s'il
s'agit par exemple de la conception d'un nouveau produit, de la
construction d'un bâtiment, d'un produit pharmaceutique, du
développement d'un logiciel ou la mise en place d’une usine
d’épuration d’eau etc.

Quel que soit le modèle de cycle de projet, l’on y trouve 6 étapes


qui partent de la réflexion à la réflexion en boucle. Le schéma ci-
dessous présente ces différentes étapes.

22
Votre idée peut-elle
Faut-il continuer l’action ? être transformée en
Quel autre projet peut-on projet ?
conduit ?

6. ÉVALUATION FINALE 2. DIAGNOSTIC


Appréciations des réalisations, des Etude de faisabilité
effets positifs et négatifs du projet
projet
Faut-il réorienter Outils
le projet ? Cartographie de l’environnement Votre projet est-
Arbres à problèmes il pertinent et
Outils réalisable?
PERT, METRA

5. PILOTAGE ET SUIVI 3. PLANIFICATION


Programmation opérationnelle Élaboration de la stratégie
Mise en œuvre Définir les indicateurs
Suivi et Évaluation intermédiaire
Outils
Matrice des parties prenantes
Cadre logique

Faut-il apporter des


aménagements au 4. FINANCEMENT La proposition de projet
projet ou l’adapter ? Recherche et obtention du financement est-elle finançable ?
Auprès de qui ?
Convention de financement

23
2.1.2 COMPARAISON ENTRE LE SUIVI ET L’ÉVALUATION

A travers les définitions, il ressort que le Suivi est différent de


l’Évaluation. Par ailleurs, l’on parle souvent de système de suivi-
évaluation comme si ces deux mots allaient de paires dans la
gestion du cycle de projet.

Suivi Dimension Évaluation


Régulier, périodique Fréquence/ Quand? Épisodique, à la fin du projet
Se tenir à jour, suivi continue Finalité/ Pourquoi? Appréciation
Améliorer les progrès de la Objectif principal Améliorer la pertinence,
mise en œuvre, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la
ajuster le travail programmation à venir
Court terme Horizon Long terme, au-delà du but
d’un programme spécifique
Intrants, processus, extrants Accent est mis dans le cycle Extrants, effets, impacts
et effets directs du projet sur
Plan de travail références pour Objectifs plus larges,
Cibles de performance et comparaison stratégies et aussi des
indicateurs de référence standards externes
Mécanisme de suivi Source d’information Idem, en plus des enquêtes
habituels ou sentinelle, et études spécifiques
observations sur le terrain,
rapports réguliers, bilan
rapide
Gestionnaires de projets, Responsabilité Idem, si l’approche
parties prenantes participative prévoir les
principales, superviseurs, évaluations externes
bailleurs de fonds
Gestionnaires de projets, Produire des rapports pour Idem, si l’approche
parties prenantes participative prévoir les
principales, superviseurs, décideurs politiques et plus
bailleurs de fonds largement les parties
prenantes externes

24
INTRODUCTION

Par définition le suivi est un processus itératif de collecte et


d’analyse d’informations pour mesurer les progrès d’un projet au
regard des résultats attendus. Il fournit donc aux gestionnaires et
aux participants un retour d’information régulier qui peut aider à
déterminer si l’avancement du projet est conforme à la
programmation.

Aussi, les activités de suivi permettent de comparer le rendement


prévu avec le rendement atteint. Le suivi est aussi un outil de
gestion puisqu’il rend possible des réorientations de l’action.
Le suivi est basé sur les indicateurs qui ont été comme des outils
destinés à mesurer l’avancement des projets et à évaluer la
qualité des résultats et bénéfices que peuvent en dégager les
parties-prenantes. Ils représentent un des moyens essentiels
pour améliorer la qualité et l’impact sur le développement des
projets. Des indicateurs sont utilisés pour le suivi des activités
des projets.

Une illustration graphique du suivi du programme dans le


temps pourrait se présenter comme dans la figure ci-dessus.
25
L’indicateur de programme qui est mesuré sur l’axe « Y » pourrait
être tout élément du programme qui nécessite une surveillance,
tel que le coût des fournitures, le nombre de fois que le personnel
donne certaines informations aux clients ou le pourcentage de
clients satisfaits des services qui leur sont fournis.

Le suivi de l’exécution est probablement la tâche la plus


importante du responsable de programme. Le ou la responsable
de programme mesure les progrès réalisés dans la réalisation
des activités du projet en fonction des effets prévus et choisit les
différentes méthodes de suivi.

2.2 POURQUOI FAIRE UN SUIVI ?


Le pilotage est une étape importante dans la vie du projet, qui
permet de suivre la mise en œuvre du projet, de s’assurer de
l’obtention des résultats et de mesurer le degré de réalisation des
objectifs.
Ainsi le suivi, le pilotage de projet (étape 5 du cycle de projet) est
un processus dynamique et continu du cycle de projet (à la
différence de l’évaluation finale par exemple, qui peut être un
exercice plus ponctuel).
L’exécution des activités modifie la réalité perçue lors de l’étape
de planification. Il est donc important d’accompagner l’exécution
de l’intervention.

Les raisons du suivi


 C’est un moyen de contrôler si ce qui est fait est
conforme aux prévisions.
Exemple : Le nombre d’écoles construites est-il
conforme à ce qui était programmé ? Les coûts de
construction sont-ils conformes au devis ?

26
 C’est un moyen de repérer les écarts et de les corriger
le cas échéant.
Exemple : Révision du calendrier de formation en
fonction des disponibilités des participants, adaptation
des outils pédagogiques en langue locale au regard du
public présent…

 C’est un moyen de compléter l’étude de référence.


Exemple : Meilleure connaissance sur le système
hydraulique, sur la place des femmes dans la cellule
familiale…

 C’est un moyen de réunir les éléments pour l’évaluation


finale de l’action.
Le suivi réunit les éléments permettant une analyse de
l’action et de ses résultats en continu. Il n’y aura pas
d’évaluation finale pertinente sans un bon système de
suivi.

 C’est un outil de communication interne et externe au


projet.
Chaque action analysée à partir d’indicateurs est utile
pour présenter les résultats du projet aux partenaires,
aux financeurs et à d’autres interlocuteurs. Le suivi
ainsi favorise la transparence, les échanges
d’informations et la valorisation de l’action.

En somme, il faut suivre afin de :


 s’assurer de la mise en œuvre conforme des moyens
programmés pour atteindre les objectifs prévus ;
 apporter les appuis nécessaires et les rectificatifs aux
activités au moment opportun ;
 piloter le projet, d’animer le débat et de communiquer avec
les partenaires ;
 rendre compte de façon objective de l’état d’avancement
du projet et des résultats obtenus

27
Le dispositif de suivi doit permettre de piloter en continu les
activités et de réorienter l’intervention si nécessaire.

2.3 TYPES DE SUIVI


Sur le plan opérationnel, l’on distingue plusieurs types de suivi.
A la lecture des éléments l’on peut distinguer deux types de suivi.
Le suivi porte, d'une part, sur le processus du projet et, d'autre
part, sur l'impact du projet.

Le suivi du processus se concentre sur trois aspects :


 les activités: en quoi les contributions physiques, les
prestations des structures et l'implication des bénéficiaires
permettent la réalisation des activités? sont-elles adaptées?
faut-il les réorienter?
 les résultats: en quoi les effets engendrés par l'emploi de
ces contributions correspondent aux résultats escomptés?
sont-ils conformes? faut-il les réajuster?
 la gestion : en quoi les ressources financières, humaines
et techniques correspondent aux besoins des activités et de
résultats du projet? sont-elles mobilisées en temps utile,
suffisantes et adaptées? Faut-il les reconsidérer?

Le suivi de l’impact se concentre sur les progrès accomplis


concourant à la réalisation de son but global et sur les
changements intervenus, en particulier par rapport aux groupes
cibles.

Enfin le Suivi des risques qui pèsent sur le projet

28
2.3.1 SUIVI TECHNIQUE

Il concerne l’exécution du projet et le suivi des indicateurs de


réalisation. Il porte sur :
 le degré d’avancement des activités et les résultats obtenus
par rapport au calendrier prévu et aux indicateurs prévus ;
 l’identification et l’appréciation des facteurs affectant
l’avancement des activités ;
 l’identification des mesures à prendre pour éliminer ou
minimiser les problèmes qui entravent l’exécution des
activités, des personnes qui doivent les prendre, et du
calendrier de leur mise en œuvre.

2.3.2 SUIVI FINANCIER.

Il permet de :
 assurer la conformité des réalisations en fonction des coûts
et budgets alloués;
 veiller à la cohérence des décaissements par rapport à
l’avancement des activités ;
 établir des critères d’efficience du projet à l’aide de ratios de
charges récurrentes ou de ratios de performance financière
;
 suivre l’ensemble des paiements et contributions
financières pour les projets (les apports des bénéficiaires,
les déblocages de fonds, les paiements des sous-traitants,
ainsi que la tenue d’une comptabilité par les
coordonnateurs de projets.

Le suivi technique et financier relève de manière systématique


et régulière les ressources utilisées (input) en fonction des
prévisions, d’une part ; les réalisations (output), et les résultats
du projet (results and output) par rapport aux objectifs et au
calendrier, d’autre part. Il repose sur l’élaboration de
programmes-budgets d’activités et est sanctionné par des
rapports techniques, des rapports comptables et financiers, ainsi
que des rapports d’activités.

29
2.3.4 SUIVI ADMINISTRATIF

Il permet de :
 suivre la gestion des conventions de financement entre le
projet et les agences locales d’exécution, tant sur le respect
des procédures que sur l’utilisation des fonds ;
 gérer les contrats avec les sous-traitants, depuis la
passation de marchés (consultation ou appel d’offres)
jusqu’à la clôture du contrat ;
 gérer les relations entre les parties prenantes associées à
la programmation, à l'exécution, au suivi et à l'évaluation.

2.4 ACTEURS DU SUIVI


Le suivi est, avant tout, une mission de gestion interne, et
constitue une part essentielle de l’évaluation interne. Par
conséquent les premiers acteurs clés sont les membres de
l’équipe-projet et notamment la cellule Suivi Évaluation; si elle
existe.

Cette équipe doit fournir des informations qui aide toute l’équipe
à se situer dans la mise en œuvre de leur projet en termes de :
 avancée des activités prévues dans le projet ;
 moyens de mise en œuvre (moyens en ressources
humaines et moyens financiers) ;
 atteinte des objectifs et résultats et ;
 impact et changement pour les groupes cibles du projet
.
Ensuite l’on a les bénéficiaires qui jouent un grand rôle dans la
collecte des données qui permettent d’apprécier le niveau de
réalisation des activités.
Enfin l’on a le bailleur, qui souhaite avoir une idée de l’état
d’avancement des choses.

30
La participation de toutes les parties prenantes, notamment
des bénéficiaires du projet, au processus de suivi garantit
l’intégration du point de vue de la communauté dans le projet,
renforce l'engagement de chacun, contribue au développement
des compétences et favorise la recherche commune de
solutions. Elle est également un excellent moyen pour renforcer
la communication entre les différents niveaux d'intervention du
projet, par exemple entre les structures administratives et la
population.

2.5. DÉFINITION ET MISE EN PLACE DU SYSTÈME DE SUIVI ;


Un dispositif de suivi est constitué d’une combinaison d’acteurs,
d’outils et d’indicateurs. Différentes démarches, méthodes et
outils de suivi peuvent permettre la mise en place d’un dispositif
de suivi.

Pour pouvoir être intégré au montage du projet, le dispositif doit


être :
 Leger : il ne doit pas exiger trop de temps et de ressources ;
 Concerté, participative
 Ciblé : il s’agit de choisir très clairement les informations
qu’il faut connaitre et suivre et de déterminer les indicateurs
significatifs.

Lors de la mise au point d’un système de suivi, les points suivants


doivent être pris en compte :
 objectifs du système de suivi
 outils
 sélection de l’information et des indicateurs pertinents
 mise en œuvre du suivi (la collecte des données, l’analyse
des données, la présentation de l’information)
 Diffusion de l’information

31
2.5.1 OBJECTIF DU SYSTÈME DE SUIVI

Mais avant tout, il convient de revenir sur la formulation de ce


même projet. L’idée est d’être sûre que ses objectifs et résultats
attendus, tels qu’ils sont formulés, permettent de guider le
pilotage.

Définissez les besoins pour un système de suivi. Ceux-ci


varieront en fonction de la nature, de la taille et des buts du
projet, des structures d’organisation des groupes de participants
et des institutions impliqués, ainsi que des besoins spécifiques
de la direction du projet, des partenaires et des donateurs.

En vous posant les questions clés suivantes :


 Qui a besoin de l’information du suivi ?’
 Quelle information a-t-on besoin ?

Vous pouvez déterminer :


 Qui devrait participer à la conception ?
 Comment l’information sera collectée, analysée et
présentée ?
 Quel est le degré de précision nécessaire ?
 Quelles seront la répartition dans le temps et la fréquence
de collecte et d’analyse de l’information ?

Il peut s’avérer difficile, pour certains participants, par exemple


pour les communautés locales, de définir exactement
l’information dont elles ont besoin quand elles n’ont pas
d’expérience préalable dans le suivi. Des ateliers et des sessions
de formation peuvent être nécessaires pour les aider à identifier
leurs besoins spécifiques en information.

32
2.5.2 OUTILS POUR LE SUIVI

Il convient d’adapter les outils mis en place aux spécificités de


l’action, du projet ou du programme ainsi qu’à ses intervenants.
De même, ils seront différents (contenu, type) selon qu’ils visent
à suivre l’exécution d’une action, d’un projet ou bien le
programme d’appui.
FICHES DE SUIVI.
Elles constituent une base de recueil de données et nécessitent
ensuite un traitement de l’information pour permettre le suivi de
l’exécution (performance) et l’analyse des indicateurs (évolutions
des coûts)

Exemples de Fiches de suivi d’'avancement

Fiche1 : Permet de contrôler l’effectivité ou non des tâches aux dates prévues.
N Intitulé de Date Date Date Date Retard Source du Retard Source de
° l’activité Prévue Prévue Effective Effective début retard Fin retard Fin
Début Fin Début Fin 0.Non Début 0.Non
1.Oui 1.Oui
1 Réalisation d’un 26 nov. 28 nov. 26 nov. 28 nov. 0 RAS 0 RAS
prototype de 2012 2012 2012 2012
produit

Fiche 2 : permet d’analyser la durée d’exécution et les sources des écarts.


N° Intitulé de l’activité Temps Prévu Réalisée Si 1, Temps Ecart : Source Ecart
(Jt) 1. Oui 0. Non utilisé (Jt) TU - TP
1 Réalisation d’un 3 1 3 0 RAS
prototype de produit
2 Visite des sites 2 1 3 +1 Panne de voiture
d’implantation lors de la mission
de visite

33
Toutes ses fiches peuvent être conçues à partir de logiciels et de
l’environnement logiciel de Microsoft.

TABLEAUX DE BORD DE GESTION OU D’INDICATEURS.


Dans le domaine de la gestion, du management d'entreprise et
plus généralement de l'aide à la décision, le tableau de bord de
gestion est une notion qui reprend le concept des tableaux de
bord des véhicules.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit


d'indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution
des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence
(objectifs fixés, normes interne ou externes, références
statistiques) etc.., le plus possible en temps réel, en se
concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.

C’est un outil de pilotage qui souligne l’état d’avancement dans


lequel se trouve le processus afin de permettre au responsable
de mettre en place des actions correctives.

Les éléments composants du tableau de bord doivent être


 Simples : nombre limité d’indicateurs
 Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux
responsabilités concernées
 Synoptiques : donner une vue d’ensemble
 Personnalisés : adapté en fonction de l’utilisation du
responsable
 Facilement renseignables.

On peut distinguer deux principaux types de tableaux de bord :


 Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur
les résultats obtenus et à dialoguer entre niveaux
hiérarchiques;

34
Exemple : Tableau de bord reporting,
http://outils.ofarcy.net/index.php/outils-suivi-
evaluation/tableaux-de-bord/33-tableau-de-bord-reporting,

 Destiné au pilotage du service, permettant de suivre


l'avancement des plans d'action et les résultats obtenus par
ceux-ci.
Exemple : Tableau de bord de suivi des extrants et résultats
à court terme,
 http://outils.ofarcy.net/index.php/outils-suivi-
evaluation/tableaux-de-bord/32-suivi-des-extrants-et-des-
resultats-court-terme,

MATRICE DE SUIVI.
Cadre de suivi, matrice de suivi, cadre de mesure du rendement,
... ces différentes appellations désignent un tableau qui précisera
les modalités de mesure des résultats.

Il est difficile de disposer d’un cadre logique qui soit à la fois


synthétique et suffisamment détaillé pour constituer une base
pour le système de suivi et évaluation.

Des approches ont été développées par différentes agences de


développement ; deux tendances se dégagent :
 Dissocier la chaîne des résultats (logique d’intervention) du
dispositif de suivi évaluation;
 Compléter le cadre logique par une matrice présentant le
dispositif de suivi évaluation;

Dans un cas comme dans l’autre une « matrice de suivi »


présentant un certain nombre d’informations relatives à chaque
indicateur retenu est construite ; les formats proposés par les
différentes agences sont bien sûr différents mais ils comportent
des points communs :
 la précision de la situation de référence de l’indicateur ;
 la précision de la valeur cible de l’indicateur ;

35
 la fréquence d’actualisation ;
 les sources et/ou méthodes de collecte de données ;
 la responsabilité de la collecte d’information.

Le fait de préciser la situation de référence de l’indicateur oblige


à formuler clairement celui-ci et à retenir des indicateurs qui
soient suffisamment accessibles.
Le fait de définir une valeur cible pour l’indicateur permet de
porter un jugement sur l’efficacité du projet. L’indication de la
fréquence d’actualisation permet de distinguer clairement les
indicateurs liés aux produits et résultats intermédiaires,
observables pendant la phase de mise en œuvre du projet
d’indicateurs qui ne pourraient être calculés ou mesurés qu’en
fin de projet.

Les sources et/ou méthodes de collecte permettent d’envisager


les éventuels moyens spécifiques à prévoir pour l’obtention des
données.
La précision sur la responsabilité de la collecte d’information
engage la partie prenante citée.

Exemple : Matrice de
suivihttp://outils.ofarcy.net/index.php/outils-suivi-
evaluation/systeme-dinformation/41-martice-de-suivi,

PROGRAMME DE TRAVAIL
Le programme de travail, réalisé périodiquement (semaine…),
permet de planifier les activités, de gérer les moyens humains et
matériels, de prévoir le recueil d’informations nécessaires au
suivi évaluation et d’observer les écarts entre prévisions et
réalisations.

36
Quoi ? Quand Qui ? Où ? Comment Infos Sources
Activités ? Moyens Lieu ? indicateur d’informatio
Plannin humain d’interventio Moyens s ns
g s n matériels
Prévues
Activité 1
Activité 2

Réalisée
s
Activité 1
Activité 2

RAPPORTS MENSUELS, TRIMESTRIELS OU ANNUELS


Compilation des fiches de suivi, tableaux de bord selon un
modèle préétabli suivi de commentaires et d’explication.

RAPPORTS DE MISSIONS terrain, d’ateliers, de tables


rondes, de colloques.

2.5.3 SÉLECTION DE L’INFORMATION ET DES INDICATEURS PERTINENTS

Les indicateurs sont des indices, des signes ou des marqueurs


qui mesurent un aspect d’un programme et montrent le degré de
proximité d’un programme à sa voie et à ses aboutissements
désirés. L’on s’en sert comme éléments de référence pour
montrer les réalisations d’un programme.
Un des éléments vitaux dans la conception d’un système de suivi
est la sélection des indicateurs appropriés. Le plan de Suivi
devrait comporter les descriptions des indicateurs qui seront
utilisés pour faire le suivi de la mise en œuvre du programme et
de la réalisation des buts et objectifs.

Les indicateurs peuvent être soit quantitatifs soit qualitatifs.


Les indicateurs quantitatifs sont numériques et présentés
sous forme de chiffres ou de pourcentages.
Les indicateurs qualitatifs sont des observations
descriptives et peuvent être utilisés pour compléter les
chiffres et les pourcentages fournis par les indicateurs
37
quantitatifs. Ils complètent les indicateurs quantitatifs en
enrichissant les informations sur le contexte dans lequel le
projet opère.
L’on peut citer comme exemple « l’existence d’une déclaration
de mission stratégique claire de l’organisation » et « l’existence
d’un plan pluriannuel d’acquisition pour chaque produit offert ».

Les indicateurs fournissent des informations de Suivi vitales pour


la prise de décisions à chaque niveau et à chaque étape de
l’exécution du projet.

Les indicateurs de moyens de projet mesurent les ressources


spécifiques affectées à l’exécution d’un projet ou d’un
programme (par exemple, le montant de fonds alloués au secteur
de la santé chaque année).
Les indicateurs d’extrant mesurent les résultats immédiats
obtenus par le programme (par exemple, le nombre de poly
vitamines distribuées ou le nombre d’agents formés).
Les indicateurs d’aboutissement mesurent si l’aboutissement
a changé dans la direction souhaitée et si ce changement signifie
le « succès » du programme (par exemple, le taux de prévalence
de contraception ou de pourcentage d’enfants de 12 à 23 mois
qui ont été vaccinés au DTP3 avant l’âge de 12 mois).

2.5.4 MISE EN ŒUVRE DU SUIVI (COLLECTE DES DONNÉES, ANALYSE DES DONNÉES)

Pour mieux effectuer la collecte, il faut disposer d’un système


d’information.

On désigne par système d'information "un ensemble organisé


de ressources (personnel, données, procédures, matériel,
logiciel, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer
et de communiquer des informations sous forme de textes,
images, sons, ou de données codées dans des
organisations.

38
Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes
d'information supports d'opérations (traitement de transaction,
contrôle de processus industriels, supports d'opérations de
bureau et de communication) et des systèmes d'information
supports de gestion (aide à la production de rapports, aide à la
décision…)."

Un système d'information de gestion (aussi système intégré


de gestion, GSI ou encore système de pilotage) repose sur la
mise en place d'indicateurs permettant de suivre en
permanence les principaux résultats des divers secteurs
d'activité d'une entreprise (secteur commercial, production,
finance, ressources humaines, etc.) par rapport aux
prévisions, objectifs et budgets.

Un tel système fait largement appel à l'utilisation d'une base de


données de gestion traitée par informatique.

COLLECTE DES DONNEES

La faisabilité de la collecte des données destinées à alimenter


les indicateurs et outils doit être vérifiée dès la phase
d’identification, et tout au long du projet lors de l’actualisation ou
de la détermination de nouveaux indicateurs.

L’utilisation des informations quantitatives ou plus qualitatives


recueillies sur le projet, lors des temps de rencontre durant
lesquels se réalisent les interventions ou sur la base des rapports
d’activités permet une analyse globale du projet.

Les données sont à recueillir :


 aux différents niveaux d’acteurs et d’activités qu’il convient
d’identifier et de définir ;
 de manière régulière et à une fréquence significative, pour
les exploiter ;
 à des coûts, temps et délais acceptables pour l’ensemble
des parties.
39
Pour recueillir l’ensemble des informations de tout type
nécessaire à alimenter et/ou suivre les indicateurs, on utilise :
 une gamme de fiches d’enquête ;
 questionnaire ;
Comme support pour les :
 entretiens individuels
 entretiens de groupe (focus groupe)
Lors des enquêtes terrain, des missions de suivi ou des missions
d’appui aux bénéficiaires, des réunions entre partenaires et des
animations de groupe.

ANALYSE DE DONNEES
Les données recueillies doivent être analysées pour en tirer des
enseignements utiles au pilotage du projet. Pour ce faire, deux
étapes sont nécessaires.

 Il faut élaborer un outil pour centraliser les données


recueillies. D’un point de vue informatique, il s’agira le plus
souvent d’un tableau réalisé avec un tableur.
 Ensuite ressortir les résultats à travers des outils d’aide à la
décision (tableaux de bord), destinés à présenter les
résultats de l’analyse aux décideurs et ; interpréter les
données recueillies.

2.5.5 PRÉSENTATION ET DIFFUSION DE L’INFORMATION

40
Les résultats peuvent être présentés à travers les tableaux, les
graphiques et les histogrammes.

Les graphiques parlent le même langage que notre cerveau,


c'est pourquoi il très facile de remarquer une déviation dans un
graphique, alors que déceler la même déviation dans un tableau
de chiffres demande beaucoup plus de temps.

S’il y a moins de chiffres à priori dans un graphique statique que


dans un tableau, les graphiques qui possèdent des capacités
dynamiques et de listes déroulantes peuvent remplacer des
dizaines voire des centaines de tableaux, tout en ne demandant
que très peu d'effort de concentration lors de l'analyse.

Egalement, dans un certain nombre de cas, il peut être utile de


prévoir l’organisation de séances d’échange et de réflexion
rassemblant les acteurs concernés, afin d’aboutir à une analyse
plus fine des données recueillies. Il convient alors de les préparer
avec soin :
 qui inviter ?
 quelle préparation en amont pour plus d’efficacité le
moment venu ? Il peut parfois y avoir un premier niveau
d’analyse préparatoire à faire, au préalable, pour faire
gagner du temps au groupe ;
 bien clarifier les objectifs de ce travail d’analyse et ce qu’on
en attend au final, tant sur la forme que sur le fond.

2.6 CONTRAINTES RELATIVES AU SUIVI ET PRÉCAUTIONS


UTILES À PRENDRE

41
Plusieurs contraintes peuvent entacher la bonne mise en œuvre
du suivi. Parmi celle-ci l’on peut citer :
 la relative difficulté d’élaboration des outils et le degré
d’investissement (ressources humaines et financières) et
de maitrise nécessaires (outil de suivi, objectif, temps et
délais, rôles des partenaires dans le suivi, partage des
conclusions) et la surestimation du besoin d’information
(pléthore d’informations non profitables);
 la difficile harmonisation des objectifs, des attentes, du
sens donné aux résultats, aux indicateurs et aux
terminologies en claire la difficile compréhension du cadre
logique ou du cadre de résultats;
 la mise en œuvre insuffisante du dispositif de suivi
(sélection de ses animateurs, coût, motivation pour
permettre l’utilisation des conclusions et recommandations
 la contrainte de participation des bénéficiaires dans la
mise en place et la gestion du suivi (rythme, l’expression
lors des échanges, la pédagogie.

Pour ce faire, il faut :


 planifier et estimer (ressources humaines et financières) le
suivi
 associer toutes les parties prenantes au processus de suivi
 valider les possibilités de collecte des données et
d’alimentation des indicateurs et des outils
 s’assurer de l’actualisation du dispositif lui-même (outils,
indicateurs, forme) ;
 définir les fonctions et attributions de chaque acteur dans le
système.

2.7 CE QU’IL FAUT RETENIR EN PRATIQUE


Avant de mettre en place un dispositif de suivi, il faut clairement
en définir son objectif et répondre aux questions suivantes :
42
 Suivre pour qui ? Pourquoi ? Démarche sous tendant
l’élaboration du dispositif pour le projet
 Qui va suivre ? Importance du choix des acteurs du suivi
et précision des rôles et responsabilités à chaque niveau.
Quel appui extérieur serait nécessaire ?
 Suivre Quoi ? Ciblage et sélection des indicateurs
significatifs de suivi
 Suivre par rapport à quoi ? Objectifs prévus, baseline,
référence et source de vérification (interne, externe,
existence et accès)
 Suivre Quand ? Importance de la fréquence et de la
planification par rapport au projet.
 Suivre comment ? Mise en place des outils et indicateurs
réalistes et réalisables en fonction du contexte, des moyens
(temps, hommes, finance). Définir les moyens de collecte
et d’analyse des informations.
Tableau synthèse d’un dispositif de suivi technique

Résultats Indicateurs Valeur Valeur Source de Risques ou Résultats Mesures


attendus de Cible vérification hypothèses obtenus correctives
Base

Tableau synthèse d’un dispositif de suivi technique

Activités Budget Engagement Décaissement Taux Taux de


B E D d’exécution décaissement
budgétaire
S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2
Activité 1
Activité 2

43