TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO.

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE PEROTE.

INGENIERÍA INDUSTRIAL.

DISEÑO EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD.

PLANEACIÓN EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD.

M.G.C. Daniel Bello Parra

M.C. Félix Murrieta Domínguez
M.A.P. Luis de Jesús Montero García

PROYECTO:
“Análisis del área de mantenimiento que permita una mejora
competitiva de sus procesos en la empresa Champiñones Rioxal FX
S.A. de C.V.”

INTEGRANTES:

Rodrigo Rodríguez Arias 14020006

José Evelio Hernández Ortiz 14020007
Jesús Alberto Ortiz Pérez 14020009
Héctor Julio Juárez Lozano 14020011
Yessica Andrea Sánchez Vargas 14020013
Jhan Carlos Ortega Landa 14020048
Gerardo de Jesús Apolinar 14020123
 CONTENIDO
Pagina.
INTRODUCCION............................................................................
CAPUTILO I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..........................
1.1. Antecedentes...........................................................................
1.2. Misión ......................................................................................
1.3. Visión.......................................................................................
1.4. Valores ....................................................................................
1.5. Política de calidad e inocuidad ................................................
1.6. Organigrama............................................................................
CAPITULO II. Objetivos, descripción del proceso y marco teórico
2.1. Objetivo general ......................................................................
2.2. Objetivos específicos ...............................................................
2.3. Planteamiento del problema ....................................................
2.4. Alcance....................................................................................
2.5. Justificación .............................................................................
2.6. Limitaciones ............................................................................
2.7. Marco teórico ...........................................................................
Control del proceso..................................................................
Mejora continua .......................................................................
Mecanismos para la evaluación y seguimiento de los
procesos ..................................................................................
Kaizen .....................................................................................
Metodología de las 5´S ............................................................
Benchmarking..........................................................................

1
2.8. Metodología .............................................................................
2.8.1. Diagnóstico del área de mantenimiento de composta,
analizando la situación actual ...............................................
Tipo de investigación ............................................................
Descripción del proyecto ......................................................
Diagnóstico y análisis de la situación actual .........................
2.8.2. Mapeo del proceso del área de mantenimiento de
composta ..............................................................................
Diagrama de bloques............................................................
Diagrama de operaciones .....................................................
Diagrama de flujo..................................................................
Diagrama de recorrido ..........................................................
CAPITULO III. IDENTIFICACIÓN ..................................................
3.1. Identificación de variables .......................................................
3.2. Identificación de características ...............................................
3.3. Identificación de elementos .....................................................
3.4. Indicadores de medición ..........................................................
CAPITULO IV. DOCUMENTACIÓN ...............................................
4.1. Sistemas de gestión de la calidad ...........................................
4.2. Requisitos de la documentación ..............................................
4.3. Manual de la calidad ................................................................
4.4. Control de los documentos ......................................................
4.5. Control de los registros ............................................................
4.6. Documentación mínima según ISO 9001:2015........................
CAPITULO V. MEJORA.................................................................

2
5.1. Implementación de la metodología de 5’s. ...............................

3
 CAPITULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. ANTECEDENTES.

En 1993 Inician relaciones comerciales entre una empresa española y empresa

mexicana para atender el mercado de champiñones en conserva de ese año. Se
da inicio a la empresa como nombre Rioxal FX S.A de C.V, se inician obras de
construcción de la planta de composta. Es ahí cuando en 1995 la empresa cuenta

4
con 5 invernaderos propios. En 1996 se forman los agrosocios, donde se
construye la sociedad Hongos Rioxal FX S.A de C.V en la ciudad de Xalapa. En el
año del 2002 se inicia producción de aderezos y mayonesas. En el año 2006 se
inicia con la producción de chiles de conserva, y champiñones en escabeche.
Grupo Altex conoce la actividad y el modelo de este grupo de empresa, donde
empiezan a mostrar empatía e interés es su adquisición. El 16 de mayo del 2013
Grupo Altex se integra a Rioxal como socio donde le da un giro al nombre y queda
como Champiñones Rioxal FX y Frexport Xalapa.

1.2. MISIÓN.

Proveer a nuestros clientes y consumidores productos alimenticios cultivados y

manufacturados a partir de materias primas de calidad, provenientes
principalmente de la agricultura nacional, aplicando alta tecnología y procesos
sustentables, agregando valor en cada una de nuestras instalaciones,
promoviendo el desarrollo, bienestar y riqueza de colaboradores y grupos de
interés.

1.3. VISIÓN.

Somos la empresa líder a nivel nacional e internacional en productos alimenticios

manufacturados, con alta rentabilidad, pleno desarrollo humano y profunda
responsabilidad social.

1.4. VALORES.

VALORES RETOS VIRTUDES PRINCIPIOS

Integridad Alta rentabilidad Justicia Bien común

Calidad

Servicio Innovación Liderazgo Subsidiaridad

Austeridad

Tabla 1.1. Los valores que representan la empresa. de C.V.

1.5. POLÍTICA DE CALIDAD E INOCUIDAD.

Para todos los que trabajamos en Rioxal FX S.A de C.V, nuestros clientes son los
más importantes; es por ello que nos aseguramos de conocer sus necesidades,
ofreciendo productos inocuos que cumplan con sus requerimientos, garantizando
la cadena de suministro y el cumplimiento con las regulaciones nacionales e
5
internacionales, a través de la mejora continua, actitud de servicio y sistemas
sustentables.

1.6 ORGANIGRAMA.

DIRECCION GENERAL

JEFE DE
GERENTE DE JEFE DE PRODUCCION ASEGURAMIENTO DE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE SUPERVISION DE SUPERVISOR DE
JEFE DE PLANEACION INVESTIGACION Y
ADMINISTRACION INDUSTRIAL CALIDAD RELACIONES MANTENIMIENTO SERVICIO A CLIENTES
DESARROLLO

AUXILIAR DE
SUPERVISORES DE SUPERVISOR DE
ASEGURAMIENTO DE SUPERVISOR DE MTTO SUPERVISOR
PRODUCCION 5SHIMA
CALIDAD ALMACENES Y
EMBARQUES
INDUSTRIALES

ANALISTA DE
AYUDANTE CONTROLADOR DE
ASEGURAMIENTO DE
3 CHAMPIÑON PLAGAS
CALIDAD
3 MAYONESA SUPERVISOR
14 CHILE ALMACENES Y
EMBARQUES
AGRICOLAS
ANALISTA DE
ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD (AGRICOLA)
AYUDANTE
3 CHAMPIÑON
3 MAYONESA SUPERVISOR DE
14 CHILE LOGISTICA
ANALISTA DE
ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD (INDUSTRIAL)

AYUDANTE
3 CHAMPIÑON SUPERVISOR DE
3 MAYONESA COMPRAS
14 CHILE ANALISTA DE INDUSTRIALES
ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD DE INGRESO

AYUDANTE
3 CHAMPIÑON
3 MAYONESA
14 CHILE

FIGURA 1.1: Organigrama general de Rioxal FX S.A de C.V.

6
CAPITULO 2
OBJETIVOS, DESCRIPCIÓN DEL
PROCESO Y MARCO TEÓRICO.

7
2.1. Objetivo General

Elaborar un plan de acción para la mejora continua en el área de mantenimiento

de la empresa Rioxal FX S.A de C.V., con la finalidad de lograr un ambiente de
trabajo productivo, seguro y confortable que permita garantizar el cumplimiento de
las condiciones de orden, higiene y seguridad, basado en la metodología de las
5´S.

2.2. Objetivo Específicos

 Diagnosticar el área de mantenimiento, analizando la situación actual

en la que se encuentra.
 Realizar un mapeo del proceso del área de mantenimiento de
composta mediante el uso de técnicas de identificación de
operaciones.
 Identificar el proceso de trabajo del área.
 Documentar el proceso, basándose en un Sistema de Gestión de la
Calidad bajo la normativa ISO 9001:2015.
 Proponer alternativas de soluciones a los problemas existentes a
través de la metodología de mejora continua.
 Realizar un comparativo a través del benchmarking.
2.3. Planteamiento del problema.

Para identificar la problemática del área de mantenimiento de la empresa Rioxal

FX S.A de C.V. Se recurrió al diagrama de causa y efecto que nos muestra las
causas que contribuyen a generar el problema.

Figura 2.1. Diagrama de pescado.

8
El proyecto se llevara a cabo en una empresa productora de champiñones, la cual
ha utilizado el mismo método de trabajo, desde su comienzo hasta la actualidad.
Esto ha generado diversos problemas en las áreas de la compañía, entre las que
se encuentra el área del taller de mantenimiento ya que ésta no cuenta con el nivel
de organización y limpieza adecuado, además no tiene una clasificación y
organización de los herramentales, por lo que se pierde tiempo en buscar un
herramental.

Así mismo, el área de taller de mantenimiento no cuenta con un sistema de

limpieza conveniente, puesto que los desechos están en las mesas de trabajo y en
el piso, debido a que el área carece de contenedores para la basura, tableros de
herramientas, así como materiales de uso continuo clasificados.

Las áreas de trabajo no estan delimitadas por lo que los objetos personales se
mezclaban con las herramientas de trabajo, las cajas de herramentales no
cuentan con etiquetas legibles lo que causa confusión entre los diferentes tipos de
herramentales.

La inadecuada distribución del área de taller no permite aprovechar el espacio

existente debido a la presencia de equipo que no es utilizado, como consecuencia
el espacio entre el personal se ve reducido.

2.4. Alcance.

En base al método de las 5’s, el presente proyecto solamente se centra en la

implementación de las primeras 4s, debido a que el tiempo con el que se cuenta
es muy poco para lograr desarrollar un hábito. Con ésta implementación se espera
eliminar del espacio de trabajo todo lo que no sea de utilidad para el personal y
proporcionar un lugar específico para cada cosa, de tal manera que se organice
mejor el espacio. Además, se espera mejorar el grado de limpieza del área de
trabajo. De igual manera, se buscará reducir el tiempo perdido al buscar lo
herramentales.

2.5. Justificación.

De acuerdo a las necesidades de la empresa, el jefe del área de mantenimiento

especificó que es se realizará un plan de mejora basado en la aplicación de las
5"S en el área de mantenimiento, con la finalidad de lograr un mejor
acondicionamiento del mismo y las partes que lo integran. Para ello es
recomendable realizar continuamente prácticas de mejora a fin de garantizar la
organización de la mercancía, insumos y la distribución más apropiada de los
espacios necesarios para la optimización de las actividades que se llevan a cabo

9
en el mencionado lugar, a fin de mejorar las condiciones laborales a manera de
que se tenga un área de trabajo cómoda, higiénica, segura y organizada.

2.6. Limitaciones.

Las limitaciones en la elaboración del proyecto son las siguientes:

 A los trabajadores se les dificulta optar por una nueva cultura laboral.
 Los integrantes del equipo no trabajan en la empresa.
 El tiempo con el que se cuenta es muy poco para lograr desarrollar un
hábito.

2.7. Marco teórico.

a) Control del proceso.

En el diseño de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para

obtener el mejor resultado.
Por eso, se considera que un proceso está en CONTROL o estabilizado cuando:
 Se conoce su propósito (Misión).
 Están descritos sus pasos (Subprocesos).
 Están identificadas sus entradas y salidas.
 Están identificados sus clientes y proveedores.
 Existe un Responsable.
 Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

Figura 2.2. Ciclo de Shewart. Fuente: Francisco Vallejo Serrano, Guía de diseño y
mejora continua de procesos asistenciales, 2001.

10
 b) Mejora continua.

La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, a través de la

aplicación del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que
conforman el mismo: su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.

 PLANIFICAR LA MEJORA

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios

en el proceso previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los
aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido,
debe responder a las siguientes preguntas:

¿Quién lleva a cabo la mejora?:

Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicación de los
profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir
innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.

¿Cómo se lleva a cabo?:

Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como
quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo,
etc.).

¿Cuándo?:
Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas
en el trabajo diario, etc.

¿Qué se necesita?:
Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

 EJECUTAR (do).

Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se miden los resultados en
cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de
servicios, la calidad de los mismos, etc.). Así, hay que medir el tiempo de
realización de las tareas previstas y el lugar más idóneo donde éstas se ejecutan,
es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no sólo desde
el punto de vista de la calidad científico técnica (que siempre tienen en cuenta los
proveedores), sino también de la percibida por los usuarios.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de

Información Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la
calidad, se utilicen diferentes métodos para obtener la información, y estén
diseñados los indicadores de evaluación precisos.

11
 Es decir, un sistema de evaluación y seguimiento de calidad de un proceso exige
de un sistema de información que lo sustente, y que se constituye como la base
fundamental para la valoración de la mejora a largo plazo. Éste ha de tener
cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de indicadores globales
y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestión de casos y la
trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso. (Francisco Vallejo Serrano, Guía
de diseño y mejora continua de procesos asistenciales, 2001).

Figura 2.3. Factores a considerar en la evaluación de los procesos. Fuente:

Francisco Vallejo Serrano, guía de diseño y mejora continua de procesos
asistenciales, 2001.

Tabla 2.1. Sistema de Información Integrado (ejemplo).

Dimensión Medición Método
Calidad de proceso asistencial. Aplicación de guías. Indicadores de monitorización
(Cuadro de mando).

Informes de grupos de mejora.

Indicadores centinela.
Producción de servicios Actividad.
Consumo de recursos externos.
Usuario Accesibilidad a los servicios.
Satisfacción y utilización.
Indicadores de monitorización.
Encuestas de satisfacción.
Evaluación de reclamaciones.
Auditorías de accesibilidad.

Impacto en salud Morbilidad-Mortalidad. Tasas, indicadores.

Incapacidad. Cuestionarios.
Calidad de vida. N° de casos.
Eficiencia Cuenta de resultados. Seguimiento de presupuesto.
Indicadores de monitorización.

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En esta fase de medición del proceso, y al objeto de contemplar todos los
aspectos presentes en el mismo, puede ser de utilidad contestar a una serie de
preguntas como las que siguen:
 ¿Están satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la
cantidad, calidad y entrega de servicios?
 ¿Están satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas
del proceso, con las entradas que le proporcionan sus proveedores?
 ¿Los costes del proceso son adecuados?
 ¿Los resultados del proceso son los deseados?
 ¿Los tiempos de ejecución son los previstos? (puntos críticos)
 ¿Se ha minimizado la variabilidad del proceso?
 ¿Cuál es nuestra situación con relación a los demás?

 EVALUAR (check).

Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones

en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las
expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien
consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis
en el ‘para quién’ se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer.

Para la evaluación de los procesos se pueden plantear múltiples herramientas y

mecanismos de actuación, de entre los cuales se aconseja utilizar los que se
proponen en el último apartado de este capítulo.

 Repetición del Ciclo de Mejora.

 Realización de Auditorías de Calidad.
 Aplicación de Técnicas de Benchmarking.

 ACTUAR (act).

Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar
los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del ámbito
concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo
lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar
adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se
puede lograr, por ejemplo, mediante la construcción de una matriz DAFO, en la
que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y
amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento
ayudará a diseñar la estrategia de intervención.

La forma más operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, y

uno de los puntos clave en la gestión de calidad de los mismos, es la constitución

13
de GRUPOS DE MEJORA, implicando a las personas que los desarrollan y que,
por tanto, los conocen bien.

 GRUPOS DE MEJORA

Ofrecen un marco idóneo para que las personas de la organización puedan

cambiar y mejorar las cosas, aprender y aplicar metodología de calidad,
desarrollar la gestión participativa,...

Se trata de formar grupos de trabajo que actúen como equipo, que lleven a
cabo su labor no sólo utilizando el buen juicio sino sobre la base de una
metodología, que les permita aprender y experimentar, compartiendo riesgos,
conocimientos y la responsabilidad en función de unos resultados previstos.

¿Qué es un Grupo de Mejora?

Un grupo reducido de profesionales que trabajan en una situación mejorable
concreta, por un periodo limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar
los procesos “defectuosos” y rediseñarlos orientándolos hacia el usuario. Es
decir, es una potente herramienta para la redefinición de los procesos.

¿Quién lo forma?
Deben estar representados todos los profesionales implicados en cada una de
las áreas que se vayan a evaluar y mejorar: personas conocedoras del
problema, interesadas y motivadas por la mejora, e implicadas en los posibles
cambios, con capacidad de diálogo, tolerancia, respeto y perseverancia,
comprometidos con la participación y dinámica de las reuniones.

¿Qué hace el Grupo de Mejora?

Identifica y prioriza los problemas, analiza sus causas, plantea posibles
soluciones y propone los cambios necesarios. También debe establecer un
mecanismo sencillo de revisión periódica (es decir, implantar el Ciclo de Mejora
Continua).

Premisas previas a la formación de los Grupos de Mejora:

 Su misión debe estar de acuerdo con la política y objetivos de

calidad de la organización.
 Deben contar con el apoyo explícito de la Dirección o Gerencia de la
institución.
 Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir
formación conceptual y metodológica en Mejora Continua de la
Calidad.
 Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos.
 Deben definir las fuentes de información que hay que utilizar y el
circuito de las mismas.

14
  Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte,
asesoramiento, logística, etc.
 Su tamaño recomendable es de 6-10 personas.

(Francisco Vallejo Serrano, guía de diseño y mejora continua de procesos

asistenciales, 2001).

c) Mecanismos para la evaluación y seguimiento de los procesos.

Figura 2.4. Ciclo de mejora. Fuente: Francisco Vallejo Serrano, guía de diseño y
mejora continua de procesos asistenciales, 2001.

Es necesario dotar a los responsables del proceso de las técnicas básicas para
evaluar la efectividad y eficiencia de los procesos y buscar permanentemente su
mejora.

Para el desarrollo del ciclo de mejora existen diferentes técnicas difundidas en la

literatura científica. La mayoría de ellas no son técnicas específicas de gestión de
calidad, sino técnicas de consenso, de análisis cualitativo y de entrevista, que
pueden ser empleadas indistintamente en cualquier momento del ciclo, si bien
algunas son más útiles en fases específicas.

A continuación se describen las diferentes fases del ciclo y las herramientas

recomendadas en cada una de ellas:

15
PRIMERA FASE: Detección y Definición de problemas.

 Identificar y listar situaciones mejorables.

 Priorizarlas.
 Asignar responsabilidades y definir equipos de mejora.
Se debe especificar el problema u oportunidad de mejora detectado en términos
cuantificables, que permitan distinguir entre el problema en cuestión y otros que
presentan síntomas parecidos. Para ello, se debe recoger información adicional
que ayude a responder a las siguientes cuestiones:

 Tipo de problema.
 Situación.
 Temporalidad.
 Actividades empleadas en su corrección.
 Impacto sobre la globalidad del proceso.
En función de la gravedad del impacto que el problema está teniendo sobre los
usuarios y la organización, el Responsable habrá de plantearse la conveniencia de
poner en marcha actividades de contención, que minimicen o anulen a corto plazo
el efecto del problema sobre el entorno. Tendrán carácter provisional, ya que, con
posterioridad, serán sustituidas por una solución definitiva.

Se deben especificar los objetivos a alcanzar en el proceso de resolución,

procurando especialmente no incluir hipótesis causales, culpables ni sugerir
soluciones predeterminadas.

Tabla 2.2. Herramientas útiles de primera fase.

Herramientas útiles
Identificación Priorización
 Monitorización de Indicadores  Clasificación ordenada y simple
 Diagrama de flujos  Comparación de pares
 Tormenta de ideas  Parrilla de análisis
 Grupo Nominal
 Comunicación interna de
situaciones mejorables
 Grupo focal
 Estudio de perfiles

Dificultades
 Unificar la visión de los distintos miembros del equipo.
 Limitar la tendencia a obtener respuestas rápidas sobre causas y
soluciones, sin completar el ciclo de resolución de problemas.

16
 SEGUNDA FASE. Análisis de las causas raíz del problema. Priorización.

 Analizar las causas.

 Considerar posibles soluciones.
 Escoger las soluciones factibles.
 Establecer mecanismos de control.
 Detectar y analizar las resistencias al cambio.

Se procede a identificar aquellas causas que tienen un efecto significativo sobre el

problema, son controlables, y sobre las que se puede actuar para minimizar o
eliminar su efecto. Para su identificación es conveniente:

1. Analizar los síntomas y el entorno del problema con la profundidad

suficiente para aproximarse a las causas. Se cuantifican los síntomas y se
estratifica la cuantificación sobre la base de las variables que pueden influir
en el problema. Se analiza el proceso o subproceso donde aparecen los
síntomas del mismo.
2. Formular las posibles causas identificadas. Es conveniente especificar la
probabilidad de que sean causas reales y la facilidad de comprobación.
3. Evaluar el grado de contribución de cada causa al problema.

Tabla 2.3. Herramientas útiles segunda fase.

Herramientas útiles
Análisis de síntomas Formulación de posibles Comprobación de teorías.
 Diagrama de flujo. causas.  Hojas de recogida y
 Gráfico de Pareto.  Tormenta de ideas. análisis de datos.
 Diagrama de causa-efecto.  Diagrama causa-efecto  Histogramas.
 Hojas de recogida y
análisis de datos.
 Estratificación.
 Histogramas.

Dificultades:

 Alcanzar la suficiente profundidad en el análisis de los síntomas y el

entorno del problema para obtener una relación adecuada de posibles
causas susceptibles de comprobación.
 Controlar las causas preconcebidas que limitan la posibilidad de
encontrar todas las causas reales.
 Evitar que la intuición sustituya al proceso de obtención y análisis de
datos.
 Disponer de suficiente apoyo metodológico.

17
TERCERA FASE: Definir e implantar la solución al problema. Mejora

 Aplicar soluciones.
 Controlar el proceso de su aplicación.
 Detectar y paliar las resistencias al cambio.
 Considerar soluciones alternativas

Para conseguir, entre varias posibilidades, la solución óptima se procede a:

1. Listar todas las posibles soluciones a la causa raíz detectada.

2. Evaluar las diferentes alternativas en función de criterios que permitan la

optimización de la solución final adoptada, sobre la base de:
 Impacto o eficacia en la resolución del problema.
 Coste de la solución.
 Relación coste/beneficio.
 Resistencia al cambio de los impactos derivados de la solución.
 Tiempo de implantación.

3. Diseñar la solución escogida con definición de:

 Nuevos procedimientos.
 Modificaciones de recursos materiales y humanos.
 Adecuación o modificación de infraestructuras.

4. Diseñar el sistema de control de la nueva situación de manera que

dispongamos de mediciones periódicas del nuevo proceso y de los
resultados alcanzados. Se describirán:
 Parámetros a controlar y estándares de funcionamiento.
 Procedimientos de actuación para el control sistemático y ante
desviaciones.
 Recursos necesarios para garantizar el funcionamiento del sistema
de control.

La fase de implantación de la solución se debe llevar a cabo de forma sistemática

y con éxito. Ello dependerá de la participación de los profesionales implicados, de
su grado de conocimiento sobre el objetivo que se pretende, y de la disponibilidad
de recursos considerados necesarios. Se procederá a:

1. Tratar la resistencia al cambio. Supone un aspecto crítico en el éxito de

la implantación. Para acometer esta tarea, se debe:
 Identificar las fuentes de resistencia y de apoyo más probables.
 Valorar y priorizar dichas fuentes en función de su impacto
potencial.
 Identificar acciones para vencer los obstáculos mediante
información, participación, y contacto con líderes.

18
 2. Desarrollar el Plan de Implantación:
 Actividades que hay que realizar para la implantación (formación,
procedimientos, cambios de personal e instalaciones, etc.).
 Nombrar responsables.
 Determinar cronograma.
 Seguimiento del Plan.

3. Cuando la implantación de la solución implique importantes cambios

sobre la organización actual, se debe, previamente, verificar su eficacia
mediante implantaciones controladas.

Tabla 2.4. Herramientas útiles tercera fase.

Análisis de soluciones y Diseño de intervención.
evaluación de alternativas.
 Tormenta de ideas.
 Grupo Nominal.
 Diagrama de
Afinidades.
 Análisis de campos de
fuerza.
 Diagrama de
Problemas anticipados.
Herramientas útiles
 Diagramas de flujo.
 Diagrama de matriz
Desarrollo Plan de
Implantación.
 Diagrama de flechas
(PERT).
 Diagrama de Gant.
 Diagrama de
decisiones de acción.

Dificultades:

 Optimizar la elección frenando el impulso de adoptar la primera solución

sin tener en cuenta todas las posibilidades analizadas.
 Establecer, con carácter previo, los criterios de evaluación de las
posibles alternativas con el fin de evitar los conflictos de intereses entre
los miembros del equipo.
 Profundizar en el diseño de la solución para evitar demoras posteriores
en la implantación.
 Contemplar las resistencias al cambio cuando los responsables de la
resolución de problemas son claramente partidarios de él.

CUARTA FASE: Monitorización.

 Revisar los resultados.

 Monitorizar.
 Reiniciar el ciclo.
(Francisco Vallejo Serrano, guía de diseño y mejora continua de procesos
asistenciales, 2001).

19
 d) Kaizen

La palabra japonés kaizen, creada por Masaaki Imai, tiene su raíz en dos términos
japoneses: Kai que quiere decir “cambio” y Zen que significa “para mejorar”. En
otras palabras se traduce como “mejoramiento continuo”.

El kaizen se utiliza para formar equipos de trabajo, basándose en la ingeniería

industrial, con el objetivo de mejorar continuamente los procesos productivos de
una organización.

Es usado en las empresas como un método o filosofía para realizar cambios

mínimos en la manera de trabajar, obteniendo mejor calidad de los resultados
(outputs) en una línea de producción.

En la actualidad, gran variedad de empresas occidentales invierten demasiado en

recursos para la innovación tecnológica, mientras que las empresas japonesas
que siguen la filosofía kaizen han apostado más por la mejora continua, realizando
pequeños cambios en las áreas de trabajo para trabajar eficazmente.

El profesor Imai (1989) define al kaizen como “mejoramiento o mejoramiento

continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual”.

Existen diversos autores que interpretan la palabra kaizen de distinta manera,

como por ejemplo un cambio bueno o como el hombre que cambia su interior de
manera constante. En otras palabras, el kaizen puede entenderse como una serie
de principios personales que hacen cambiar a una persona para formarla y hacerla
crecer, mejorándola de manera constante para tener buenos hábitos dentro o
fuera de una organización.

Imai (1989, 1997) indica que el kaizen puede apreciarse en tres formas:

1. Kaizen management: Enfocado en la estrategia organizacional (políticas y

objetivos) y en el sistema de gestión, involucrando a todos y cada uno de
los directivos y trabajadores de la organización.
2. Kaizen grupal: Centrado en los equipos de mejora o círculos de calidad,
dirigido a la solución de problemas que ocurren día con día.
3. Kaizen individual: Centrado en el diseño organizacional del tipo bottom up,
es decir, las propuestas de mejora para la solución de problemas que
surgen de los propios empleados que se encuentran en el área de trabajo,
debido a que dichos trabajadores saben mejor los procesos productivos,
sugiriendo soluciones eficaces para los problemas que aparecen en la
operación de los mismos.

20
En la filosofía kaizen se contemplan principios, es decir, afirmaciones básicas que
proporcionan una orientación a los pensamientos y a la práctica, para alcanzar un
cambio en una organización. Sin embargo, un principio rector es la búsqueda u
orientación hacia aquello de lo que están hechas las cosas. Una serie de
principios rectores, en el kaizen, sirven de base teórica para implementar los
conceptos teóricos de la filosofía.

Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011), enlistan los principios rectores del kaizen:

Principio reactor 1: Elementos básicos.

Se refiere qué es lo primero que se tiene que implantar para cimentar el kaizen.
Las técnicas que se contemplan son: Las 5’s y la estandarización.

Principio 2: Mantenimiento y mejora de los estándares.

La mejora continua tiene como requisito fundamental el establecimiento de

estándares. La técnica aplicada en este principio es: Aplicación del ciclo PDCA.

Principio rector 3: Enfoque de procesos.

Se centra en mejorar todos los procesos de la organización. La técnica utilizada

es: Rediseño de procesos.

Principio rector 4: Enfoque a las personas.

Centrado en la mejora mediante la colaboración de los empleados. Las

herramientas empleadas en este principio son: Red de equipos de mejora,
educación y capacitación, y relación “senpai - sensei - kohai (maestro-aprendiz).

Principio 5: La mejora continua del trabajo diario.

Enfocado en la mejora constante cotidiana a través de la solución de problemas

en el lugar de trabajo (gemba) y la eliminación del muda (palabra japonesa que se
refiere al desperdicio o despilfarro de cualquier actividad que utilice recursos y no
cumpla con las expectativas del cliente). Las técnicas que abarcan este principio
son: Administración del gemba (lugar de trabajo), talleres de mejoras rápidas del
kaizen y la historia de la calidad (QC Story).

Específicamente, el kaizen es usado para:

 La gestión de la calidad: Mejora de la calidad en una línea de

producción. Basados en el modelo de la Calidad Total, cada persona de
la empresa está implicada para alcanzar la calidad perfecta o cero
defectos.

21
  Mejora de la productividad: Aumento de la productividad. Aquí se
pueden incluir factores desfavorables para la producción de una
empresa como por ejemplo: puestos no productivos o líneas de
producción lentas, por lo que se puede aplicar la herramienta SMED
(Single-Minute Exchange of Die) que reduce el tiempo del cambio de la
calibración y de las herramientas para la elaboración de otro producto.
Otras herramientas empleadas son el “Justo a Tiempo” o “Just – In –
Time”, la cual las piezas para realizar un producto llegan en el momento
preciso y en el lugar correcto en la cadena de producción, evitando
interrupciones en la fabricación debido a la falta de piezas.

 Reducción de costes: Aplicando los demás actividades se obtienen más

ganancias a través de la eliminación de los despilfarros.

 Mejora de las condiciones de trabajo: Se optimiza el entorno laboral

para aumentar la productividad y/o calidad. Éste método puede motivar
al personal con la reducción de accidentes. La metodología 5’s, que
proviene del taylorismo, es utilizado directamente en el área de trabajo
con este fin: Seiri (Seleccionar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Seguir o disciplinar).

e) Metodología de las 5´s.

 Definición del método de las 5S´s.

Las 5s es un método de origen japonés, el cual permite que la clasificación, el
orden, la limpieza y estandarización se vuelvan un hábito en el área de trabajo,
desarrollando así una cultura laboral.

Éste método se puede utilizar en cualquier tipo de empresa y área de trabajo de la

misma. (Barcia Villacreses Kleber F., 2006).

 Definición de cada una de las 5S´s.

La metodología de las 5s recibe ese nombre porque representa los 5 pasos que se
deben seguir para cumplirla, los cuales se expresan en palabras japonesas que
comienzan con s, a continuación se mencionan más detalladamente:

Seiri (Clasificación). La palabra Seiri significa identificar, clasificar y separar los

materiales necesarios de los innecesarios y eliminar éstos últimos. Es muy común
que en el lugar de trabajo se acumulen muchas cosas como herramientas,
máquinas, hojas, libretas, libros que no son muy necesarios y sin embargo forman
parte del área de trabajo. El exceso de todo este tipo de objetos crea problemas

22
como la pérdida de tiempo al buscar lo que se requiere, falta de espacio, malas
condiciones de trabajo, estrés y condiciones inseguras, ya que también generan
accidentes. Los impactos que Seiri tiene en el área de trabajo, es que ésta sea
más productiva y segura, sin embargo, su principal impacto es la seguridad.

Seiton (Orden). Ya que se hayan clasificado todos los elementos y eliminado todo
lo innecesario, se debe organizar los elementos que estén clasificados como
necesarios, de tal manera que se les asigne un lugar a cada uno ellos. Para esto,
se requiere analizar bien el área de trabajo, lo que permitirá establecer una
ubicación que facilite la identificación, uso y devolución de los elementos, lo que
ayuda a cumplir con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Seiso (Limpieza). Una vez que se tengan solamente los elementos necesarios y
que estén debidamente identificados y ubicados, es necesario que éstos se dejen
en las mejores condiciones para su uso. Por lo que en Seiso se busca identificar y
eliminar las fuentes de suciedad, con el objetivo de que todo esté en buen estado
para su uso. Para que aplicar correctamente Seiso se debe adoptar la limpieza
como parte del trabajo diario.

Seiketsu (Estandarizar). Seiketsu consiste en estandarizar las actividades de una

forma visual, para asegurar que los logros obtenidos se mantengan. Es son
necesario establecer un sistema que permitan tener una retroalimentación rápida
de la situación, para ello se utilizan los controles visuales. Un ejemplo de dichos
controles visuales son las etiquetas rojas para fallas, gráficas e indicadores de
proceso, paneles con siluetas, etc.

Shitsuke (Disciplina y hábito). Shitsuke significa lograr obtener el compromiso

en todo el personal, para trabajar de forma permanente con las normas
establecidas en las 4´S anteriores. (Villaseñor Contreras A. et al, 2011).

 Beneficios de las 5S´s.

i. Ayuda a reducir los accidentes.
ii. Permite identificar visualmente las herramientas de trabajo.
iii. Mejora el clima laboral, las condiciones de trabajo y la
motivación del personal.
iv. Permite aprovechar mejor los espacios de trabajo, de tal
forma que se disminuyen los movimientos innecesarios.
v. En consecuencia de los anteriores beneficios, otros aspectos
como la calidad, productividad y competitividad se mejoran.
vi. Ayuda a generar una cultura de trabajo. (Rigoberto del Castillo
Jesús et all, 2012)

23
 f) Benchmarking.

El Benchmarking es un método de comparación de los procesos de una

organización con los que realiza otra, escogida por ser representativa de las
mejores de su clase. Sus objetivos y características principales son:

 Pretende mejoras rápidas en procesos ineficientes que precisan cambios

mayores.
 Se centra en procesos y prácticas, no en productos.
 Requiere planificación y documentación precisa de los procesos que se van
a abordar.
 Es un proceso sin fin puesto que ser “el mejor” es un concepto dinámico.
 Requiere de un compromiso explícito de la Dirección en su disposición al
cambio y en el apoyo a la globalidad del proceso.

Los métodos de seguimiento y mejora pueden generarse desde la propia

organización con un ámbito de aplicación circunscrito a la misma (benchmarking
interno), o recurrir al exterior para buscar modelos de referencia (benchmarking
externo).

Benchmarking interno: Comparaciones que se realizan dentro de la propia

organización para identificar dónde ciertos procesos son más eficientes; constituye
el paso previo para conocer los estándares iniciales; requiere procesos
descentralizados y facilita la obtención de la información buscada.

Benchmarking externo: Proceso continuo de medición y comparación de las

operaciones o procesos internos de una organización con otras organizaciones
líderes del sector, para conocer qué acciones deben realizarse con el fin de
emular su nivel de logro o excelencia. Es una herramienta para establecer dónde
se deben asignar los recursos de Mejora. A partir del conocimiento de cómo y con
qué prácticas efectúan sus procesos otras organizaciones, se pueden mejorar
procesos claves y acelerar la capacidad de innovación y cambio.

Aspectos determinantes en la apertura de la organización al exterior son el

impulso de la Dirección, y la participación de los profesionales dispuestos a
aprender de otros y a competir para satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.

Niveles de benchmarking.

Estratégico: cuando se pretende conocer las estrategias de éxito de las

empresas líderes; afecta a la posición de la empresa en relación con sus
competidores.
Funcional: compara prácticas y servicios; está en relación con procesos internos
más próximos al cliente (tiempo de respuesta, servicios alternativos).

24
Operativo: identifica las prácticas más efectivas y mejora aspectos concretos
(reducir tiempos, evitar duplicidades).

Proceso de Benchmarking. Etapas.

Identificar el área a analizar: implica conocer los procesos de la organización,

comprenderlos, documentarlos y entender lo que es más importante para su éxito
y que ello figure entre las preocupaciones de la alta Dirección; la comparación de
nuestros indicadores con los de nuestro competidor más directo permite conocer
los aspectos involucrados (tiempo, producción, personal, proveedores).

Selección del proceso: a partir de los procesos deficientes, debemos centrarnos

en los que aporten mayor valor añadido al cliente y estén en relación con su
satisfacción; en esta etapa, se requiere la participación activa de las personas que
mejor conozcan el proceso seleccionado, con el fin de valorar conjuntamente su
eficiencia, flexibilidad, tendencias, y actitudes de los proveedores y clientes
internos.

Creación del equipo de trabajo: se incluirá a personas con conocimientos

globales sobre la organización y su entorno, capaces de recoger información de
múltiples sectores, de sintetizarla, y transformarla en decisiones que se difundan
de acuerdo a un Plan de Comunicación externa e interna; es responsabilidad del
equipo determinar qué aspectos se quiere medir, y desarrollar el indicador que
permita la comparación con otros.

Determinar las empresas a estudiar: la elección acertada de las organizaciones

con las mejores prácticas y procesos condiciona el éxito del benchmarking. Así, es
necesario recurrir a las Redes Formales de Benchmarking, en las que diferentes
grupos de empresas crean sistemas de información de uso compartido, a
publicaciones del sector sanitario (Dartmouth Atlas of health Care), y a empresas
de nuestro entorno dispuestas a prestar sus conocimientos y experiencias, así
como la información obtenida de los proveedores tecnológicos. La formalización
de un acuerdo con los socios de bechmarking es necesaria para determinar la
disposición real, conocer a los colaboradores, organizar visitas y explicitar el
código de conducta, normas éticas y reglas de protocolo.

Análisis de la información obtenida: se determinan los factores críticos de éxito

para alcanzar la satisfacción de los colectivos claves –clientes, empleados y
líderes de opinión–, en número razonable, válidos, cuantificables, disponibles y
comparables; cuando se establecen las diferencias entre las empresas y se
explican las razones de las diferencias tangibles, y los costes y ventajas asociados
a las mismas, debe concluirse con la decisión de reemplazar nuestro proceso.

Implantación: no debe procederse a implantar una copia del proceso, ya que el

esfuerzo de adaptación a nuestra organización debe intentar superar al mejor; ello
requiere comunicación, entrenamiento y supervisión.

25
Monitorización del cambio: atender la evolución del proceso mediante un control
estadístico y aplicar la mejora continua para superar al mejor.

Garantizar la actualización periódica de los benchmarks: al entenderse como

un proceso continuo, precisa de actualizaciones periódicas que iniciarán nuevos
ciclos de benchmarking. (Francisco Vallejo Serrano, guía de diseño y mejora
continua de procesos asistenciales, 2001).

2.8. Metodología.
Diagnosticar el área de
mantenimiento de composta,
analizando la situación actual.

Realizar mapeo de proceso del

área de mantenimiento de
composta.

Identificar el proceso de
trabajo del área.

Documentar el proceso, bajo

la normativa ISO 9001:2015.

Proponer posibles mejoras a

través de una metodología
de mejora continua.

Realizar
Benchmarking
interno.

Figura 2.5. Metodología del proyecto. Fuente: Elaboración propia (2018).

2.8.1. Diagnosticar el área de mantenimiento de composta, analizando la

situación actual.

a. Tipo de investigación.

Esta investigación es de índole descriptiva-evaluativa, puesto que se propone

revisar, analizar y describir la situación inicial, lo que permite identificar el
problema y diseñar la solución basada en la estrategia de la metodología

26
de 5s, para luego implementarla y al finalizar evaluar la situación obtenida
en base a lo medido inicialmente.

b. Descripción del proyecto.

Este proyecto consiste en la elaboración de un diseño y posterior implementación

de un programa de 5s la empresa Rioxal FX S.A de C.V., con la finalidad de
mejorar el área de mantenimiento composta de la misma, en cuanto a
diversos factores que permitan el desarrollo y la satisfacción del personal,
disminución de los desperdicios, mejorar el aspecto visual y sobretodo las
relaciones al interior de la planta y el desempeño de los operarios.

Para el desarrollo de esta investigación se han identificado una serie de variables

que darán a conocer a fondo la situación real de la empresa en cuanto a
las mismas y permitirán el posterior diagnostico una vez implementado la
metodología mencionada.

Para la elaboración del diseño del programa de 5s y la implementación del mismo,

primero se realizará el diagnóstico de la situación actual de la empresa, en donde
se analiza el estado de la misma con respecto a la metodología de las 5S y se
identifican las deficiencias en el área de mantenimiento.

Gracias al diagnóstico de la situación actual, se procederá a establecer los

indicadores que se medirán una vez implementada la metodología, los cuales se
basaran en los aspectos que se desean mejorar dentro del área de mantenimeinto
de la empresa.

Luego, se diseña e implementa el programa de 5S, mencionando las actividades

que se deben realizar para la implementación de cada S, haciendo uso de
herramientas como capacitaciones al personal, tarjetas rojas, Mapas de 5S,
Formatos de Inspección de Limpieza, Políticas, Checklist, entre otras.

Finalmente, es necesario evidenciar que resultados se han obtenido luego de

haber aplicado la filosofía 5S en el área de mantenimiento, para esto se medirán
los indicadores, y se darán las pertinentes conclusiones y recomendaciones al
respecto, para la mejora continua de la metodología aplicada.

c. Diagnóstico y análisis de la situación actual.

Antes de la implementación de la metodología de mejora 5s en la empresa Rioxal

FX S.A de C.V., es necesario conocer cuál es la situación actual de la empresa,
con el fin de evaluar la eficacia de la implementación y los resultados obtenidos,
es por ello, que en este capítulo se muestra la situación de la empresa antes de
ejecutar dicha metodología. La información necesaria para conocer el estado de la
empresa está enfocada a verificar si se tienen estándares de orden-limpieza y la
toma de datos de acuerdo a los indicadores seleccionados.

27
  RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Para la recolección y organización de la información se utilizará la siguiente

metodología que indica la secuencia de las actividades, por medio de la cual se
llegará a la comprensión de la situación actual del área de mantenimiento de la
empresa Rioxal FX S.A de C.V., con respecto a la metodología a implementar.

Los pasos para el proceso de recolección son los siguientes:

 Formulación del Problema (Observación y Entrevistas Informales).

 Trabajo de Campo (Cuestionario).
 Análisis y Presentación de los Resultados (Presentación del Diagnóstico).

De acuerdo a la metodología descrita en el párrafo anterior, podemos resaltar que

el proceso se basa en la observación directa del área de producción y la fuente
más certera para analizar la situación real de la empresa son las personas que
laboran dentro de ella, por lo cual se hace uso en primera instancia de entrevistas
y conversaciones informales con los mencionados.

Es indispensable tener en cuenta la información que ya existe al interior de la

empresa, es decir, la forma actual de cómo se realizan las cosas, para ello se
llevaron a cabo encuestas y cuestionarios por medio de los cuales se pretendía
determinar el nivel actual de la empresa respecto al tema de las 5S.

Finalmente analizar los datos en bruto arrojados por cada una de las técnicas
utilizadas nos llevó a tener una idea de los aspectos más críticos y fuertes de la
empresa, permitiendo la presentación del diagnóstico inicial con fines de tener un
parámetro de referencia y valorar al finalizar el proyecto si lo implementado aportó
significativamente al desarrollo de la empresa en los aspectos evaluados
inicialmente.

 SITUACIÓN ACTUAL ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN.

Evaluación del nivel de 5S en el área de estudio: Antes de iniciar con el

proceso de implementación de la metodología a estudiar, es necesario conocer la
situación real del área de estudio (mantenimiento) con respecto a cada uno de los
aspectos que hacen parte de las 5S.

28
 Figura 2.6. Observación inicial del área de mantenimiento.

Para la evaluación del nivel de 5S, se desarrolló un cuestionario en donde

se evaluaron unos ítems, cuyo contenido y desarrollo se mencionan a
continuación:

Cada una de las 5S se medirá por medio de preguntas sencillas, las cuales
serán ponderadas en una escala de 0 a 2, donde 0 representa Muy mal, 1
representa Promedio, 2 representa Bien. (Ver anexo 1)

Dicha evaluación sirve para registrar los resultados en la Tabla 2.5.

Tabla 2.5. Resultados de las tablas de verificación.

AREAS PUNTAJE MAXIMO: 60 PUNTOS TOTAL

Clasificar Ordenar Limpieza Disciplina Estandarización
Taller 1 3 2 1 1 8
Almacén 2 2 1 2 0 7
Área de 4 6 2 6 6 24
M.P.
Oficina 7 6 5 7 4 29

29
Tabla 2.6. Tabulación inicial de las 5´s.

Pilar Clasificación Máximo %

Clasificación 14 20 70%
Orden 17 20 85%
Limpieza 10 20 50%
Estandarización 16 20 80%
Disciplina 11 20 55%
Total 68 100 68%

De acuerdo a las tablas anteriores, podemos observar que el nivel de 5S en el

área de mantenimiento de la empresa Rioxal FX S.A de C.V., es de un 68%.
También es evidente que la S que más nivel posee es la de Orden en el área de
M.P. y de oficina aunque en el área de taller y de almacén cuenta con un nivel
bajo. Así mismo, es de resaltar que la S que menos nivel tiene es la de limpieza,
por lo que no se poseen lugares definidos para los utensilios y servicios que se
elaboran en esta área.

2.8. Mapeo de proceso del área de mantenimiento de composta.

La empresa Rioxal FX S.A de C.V. tiene una interacción con varios procesos para
lograr el cumplimiento de los requerimientos del cliente, en el siguiente mapa de
procesos se presenta dicha interacción y se identifica el lugar que ocupa el
proceso en el cual se estará trabajando (gris).

Figura 2.6. Mapeo del proceso. Fuente: Elaboración propia (2018).

2.8.1. Diagrama de bloques.

La presentación del diagrama de bloques de un proceso nos permite una idea

global de mismo, a continuación se muestra el diagrama de bloques del proceso
del área de mantenimiento composta.

Figura 2.7. Diagrama de bloques. Fuente: elaboración propia (2018).

2.8.2. Diagrama de Operaciones.

El diagrama de operaciones nos muestra las tareas o actividades de un proceso

de manera secuencial, tomando en cuenta el desarrollo de un producto o servicio,
es de gran utilidad para nosotros ya que nos permite observar las actividades que
generen valor en el desarrollo del mismo.

30
A continuación se muestra el diagrama de operaciones para el proceso del área
de mantenimiento composta.

Figura 2.8. Diagrama de operaciones del área de mantenimiento composta.

Fuente: Empresa Rioxal FX S.A de C.V.

2.8.3. Diagrama de flujo.

Figura 2.9. Diagrama de flujo del área de mantenimiento composta.

Fuente: elaboración propia (2018).

31
2.8.4. Diagrama de recorrido.

Figura 2.10. Diagrama de recorrido. Fuente. Empresa Rioxal FX S.A de C.V.

32
CAPITULO 3
IDENTIFICACION

33
3. IDENTIFICACIÓN.
Visualizando el taller de mantenimiento como el proceso de trabajo a evaluar, este
tendría servicios que realizar a diferentes áreas ya sea para reparación de equipos
menores, tales como motores, bombas, bandas entre otros de uso frecuente.

Así como también reparación y remodelación de maquinaria pesada.

A continuación, se muestra un diagrama de proceso de la planta de composteo e

invernaderos.

FIGURA 3.1: Proceso de composteo e invernaderos (Fuente: CHAMPIÑONES

RIOXAL FX)

En la siguiente tabla se indican las funciones, características y/o requerimientos de

cada uno de ellos dejando un poco de lado el PSDI (de Productos, Servicios,
Documentos e Información) que se abordara en temas siguientes.

TABLA 3.1. Descripción de las interacciones.

Área o Características y/o Tipo de
Tipo
Departamento Requerimientos Insumo
Proveedor del Proveedor

Silos de Requiere de sistema de rocío

Producto
llegada continuo para que la paja siempre
intermedio
(pudrición) este en proceso de pudrición
Calidad planta provee
Calidad
información específica sobre las Información
Planta
cantidades de pollinaza, yeso
Provee proveedores y costos de
las materias primas, piezas,
Compras herramientas con el fin de Información
Final

obtener el mejor rendimiento y

costos

34
 TABLA 3.1. Descripción de las interacciones.
Área o Características y/o Tipo de
Tipo
Departamento Requerimientos Insumo
Provee información del estimado
de producción para hacer Información /
Manufactura
programas de mantenimiento Documentos
preventivo en maquinas
El encargado del área reporta al
Información /
departamento de mantenimiento
Documentos
Área de silos las condiciones del sistema de
riego y elabora un plan semanal
de mtto
Provee la paja mezclada que debe Producto
mezclado
ser distribuida en los bunkers intermedio
Provee información sobre las
Calidad en etapas de llenado de bunkers Información /
Proveedores

bunkers para la correcta planeación de Documentos

mantenimientos preventivos
Esta determina el flujo del
empaquetado proceso para que no haya Información
tiempos muertos en la línea
El área de empaquetado realiza el
Intermedio

Transporte transporte del champiñón a

Proceso y
Cliente

del servicios Altex de acuerdo a los

Servicio
champiñón requerimientos de este para el
enlatado
Los centros comerciales tienen
pedidos ya establecidos por
centros Requerimient
Cliente

periodos de tiempo
comerciales o
Final

determinados. Los cuales son

cubiertos de forma periódica

3.1. Identificación de variables.

De acuerdo a la metodología de administración para identificar un proceso es

necesario visualizar 4 variables principales, en la siguiente tabla se indican las
variables requeridas y los resultados del proceso:

TABLA 3.2. Identificación de las variables del proceso.

LA TIENE
VARIABLE OBSERVACIONES
SI NO
Las diferentes áreas en
a) Cliente usuario
X Altex Rioxal son el receptor
(receptor final)
final.
b) Proveedor del X Son los fabricantes de

35
 TABLA 3.2. Identificación de las variables del proceso.
LA TIENE
VARIABLE OBSERVACIONES
SI NO
proveedor final piezas y herramientas que
el taller de mtto solicita
Producto, servicio, Se sugiere un reporte de
documento o información x fallo como entrada y un
(de entrada y salida) plan de mtto.
La información de entrada
Tarea y actividades de
se transforma para
transformación o
X programar los servicios y
deformación de la entrada
cubrir requerimientos de
(flujo)
las diferentes áreas

A continuación, se detalla indica el PSDI del proceso.

Además, como referente se indica el PSDI de las áreas que intervienen como
agentes externos e influyen en el servicio que brinda el proceso y se detallan
algunas de sus características:

TABLA 3.3. PSDI que intervienen de manera externa en el Despacho de

Alimento.
Áreas que
N Descripció Características y/o
P S D I Interviene
o n Condicionantes
n
La paja necesaria para el
Pasteurizac proceso de siembra
1 X bunkers
ión proviene del área de
bunkers d
En los requerimientos de la
Requerimie
empacadora se establece la
ntos de la Áreas de
2 X X cantidad disponible de
empacador siembra
hongo en la planta y la
a
cantidad requerida.
Transport
e de
Disponibili Se requiere conocer las
producto
9 dad de X unidades y operadores que
recién
transporte realizaran el transporte
cosechad
o
Empacad
Transporte Control de tráfico coordina
1 ora,
de X los movimientos de Altex
0 control de
champiñón Rioxal a servicios Altex
trafico

36
 3.2. Identificación de características.

De acuerdo a la metodología de administración para identificar un proceso es

necesario visualizar 4 variables principales, en la siguiente tabla se indican las
variables requeridas y los resultados del proceso:

TABLA 3.4. Identificación de características del proceso.

LA
TIENE
VARIABLE OBSERVACIONES
SI N
O
a) Debe ser medible y Se tienen indicadores para la
X
controlable medición y control del proceso
Las tareas que conforman el proceso
b) Debe contener
de despacho son de importancia para
tareas con alto valor X
cubrir con el requerimiento de
agregado
clientes interno y final.
c) Se deriva de
actividades repetidas La importancia de este dentro del
X
en el proceso de proceso de negocio es repetitiva
negocio
La supervisión del proceso se da
mediante una función específica la
d) Debe contener cual está facultada para la toma de
X
puntos de decisión decisiones que afecten el
cumplimiento del requerimiento del
cliente.
Los clientes intermedio y final tienen
e) El emisor y el una estrecha comunicación entre
receptor deben estar X ellos para lograr los objetivos de
interrelacionados cada actividad que interviene en el
proceso.

3.3. Identificación de elementos.

De acuerdo a la metodología de administración para identificar un proceso es

necesario identificar 5 elementos principales, en la siguiente tabla se indican los
elementos requeridos y los resultados del proceso:

TABLA 3.5: Identificación de elementos del proceso.

LA TIENE
ELEMENTOS OBSERVACIONES
SI NO
a) Debe tener un dueño
El ingeniero a cargo del taller
natural con capacidad
X es el dueño del proceso de
de actuación y de
mantenimiento
trabajo en equipo.

37
 TABLA 3.5: Identificación de elementos del proceso.
LA TIENE
ELEMENTOS OBSERVACIONES
SI NO
El proceso está identificado,
b) Debe ser identificado
X aunque carece de la
y documentado
documentación suficiente.
c) Debe favorecer la
participación de los
grupos naturales de
Existe una participación del
trabajo (empleados y X
personal muy pobre o nula
trabajadores que tienen
que ver con las diversas
actividades)
d) Puede ser
El proceso permite la mejora
administrado, mejorado,
X para la optimización de tiempos
rediseñado, comparado
y recursos
o simplificado
e) Puede ser eliminado
No puede ser eliminado, ya que
en caso de que no forme
X fes parte importante dentro del
parte del proceso de
proceso
negocio

Cabe mencionar que los operadores trabajan en parejas y los turnos no son de 8
horas, ellos trabajan 3 días cada uno de 16 horas, por lo que los operadores 1 y 4
son el grupo 1 de trabajo y los operadores 2 y 3 son el segundo grupo de trabajo.
Cada integrante del grupo tiene tareas específicas a realizar.

3.4. Indicadores de medición.

Es necesaria la identificación de los parámetros de medición del proceso es decir
identificar aquellos indicadores que son clave para medir el desempeño del
proceso. En la siguiente tabla se muestran los principales indicadores del proceso
de composteo

TABLA 3.6: Principales Indicadores del proceso de siembra.

No Indicador Instrumento de Medición Métrica
Toneladas Factura de compra que
1 por silo de específica la cantidad
pudrición que entra al silo
Toneladas al
2 área de No cuenta .
mezclado
Bunkers
Reportes de llenado de
3 llenados por
bunker
semana

38
Diagrama 3.1. Análisis de proceso.

39
 Diagrama 3.2. Diagrama de proceso.

tiempo total de proceso 292 min , 4.86 hr

tiempo total de operación 152 min
productividad del proceso 47.94%
tiempo improductivo 52.05%

El resultado anterior se muestra en la gráfica 3.1.

40
 Gráfica 3.1. Productividad del proceso.

Productividad del proceso

47.94, 48%

52.06, 52%

productividad inproductividad

PRODUCTIVIDAD POR OPERARIO.

La productividad por operario es difícil obtenerla debido a que las actividades

realizadas por estos no son las mismas todos los días , la razón es que se dedican
a dar mantenimientos a diferentes maquinas ,equipos e instalaciones es por esto
que es difícil definir un diagrama que muestre el flujo de sus actividades.

Sin embargo, cabe mencionar que existen muchos retrabajos, así como tiempos
muertos en el área.

Diagnóstico de la empresa

La principal problemática dentro de la empresa es el orden y limpieza dentro del

área, así como el desorden en almacén de materias primas, insumos y refacciones
de taller.

Orden y limpieza

Los problemas de orden y limpieza en el área son debido a los mantenimientos

realizados por el personal de mantenimiento.
Las áreas con las que cuenta el taller de mantenimiento son: almacén de
materiales y refacciones, área de afinaciones y cambios de aceite, área de taller
general.

41
Actualmente en la empresa y en el área no hay un plan de trabajo claro y definido
que sigan los trabajadores a sí que no es difícil encontrar herramienta des
acomodada y sin un lugar fijo e identificado de la misma

En el área se observan manchas de aceites y otros aditivos, exceso de materiales

de uso común (laminas, tornillería diversa, partes de herramientas y equipos)
aparte de no a ver un orden en las herramientas que a diario utilizan ni
clasificación de las mismas

42
 CAPITULO 4
DOCUMENTACIÓN

43
4. DOCUMENTACION.

4.1. Sistemas de gestión de calidad.

Actualmente el nivel de exigencia de los clientes respecto a la calidad de los

productos o servicios que comercializan las empresas, obliga a estas a tener una
estructuración de trabajo que permita que todas las variables que intervienen en
los distintos procesos (diseño, de producción o de comercialización, etc.) estén
controladas de forma que el resultado que se obtenga sea, no solo predecible,
sino siempre el mismo.

Un sistema de calidad permite a cada integrante de la plantilla de una empresa

saber que se espera de su trabajo, como realizar su trabajo y cuando hacer su
trabajo y esto, a su vez, permite obtener un resultado predecible y, por tanto,
controlable.

Por tanto, un sistema de calidad tiene como objetivo principal que la empresa
funcione en total sincronía, de forma que esta pueda asegurar que sus productos
y/o servicios están sujetos a unas especificaciones y cumplen unos estándares de
calidad fijados previamente.

Para implantar un sistema de calidad es necesario planificar las etapas y acciones

necesarias. Se debe realizar una programación temporal y fijar claramente las
responsabilidades tanto de la empresa como del equipo consultor que asesorara
el proceso.

El director general o el gerente, junto con el equipo directivo, deben ser los
primeros implicados para que la filosofía y los procedimientos de calidad sean
asimilados con rapidez por los trabajadores de todos los departamentos.

Por tanto, para evitar la falta de preparación y competencias de los trabajadores

que lideraran el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad, es
decir los mandos intermedios, es aconsejable primero formar al equipo de mandos
en técnicas de liderazgo, gestión, motivación, coordinación, comunicación y,
posteriormente, iniciar la implantación de calidad en la empresa.

Antes de iniciar la implantación, deberá hacerse un diagnostico o evaluación de la

situación de la organización porque esto proporcionara información relevante para
diseñar el proceso. Dado que la calidad corresponde a la lógica, al realizar este
chequeo se descubrirá que muchas cosas ya se están haciendo conforme a la
norma ISO de forma espontánea y, con ello, se ahorraran esfuerzos y recursos
tanto temporales como económicos.

44
Hay que tener en cuenta que no se trata de normalizar los sistemas de calidad y
que todos sean iguales, sino de orientar prácticas y técnicas que van a reforzar la
competitividad de la empresa y a conseguir la calidad de manera rentable,
partiendo de las características y situación actual de la empresa.
Una buena planificación del proceso de implantación, ajustada a las necesidades
de la empresa, permitirá obtener beneficios a la empresa más allá de los que
supone la mera certificación: mejorara procesos, eliminara gastos superfluos,
rentabilizara la gestión, creara un buen clima de trabajo e implicara a todos los
integrantes de la empresa a obtener mejores niveles de calidad en su trabajo.

Antes de describir las fases del proceso de implantación de un sistema de gestión

de la calidad, es necesario mencionar una serie de condiciones necesarias para
que el proceso de implantación tenga éxito:

 Compromiso de la dirección.
 Motivación personal.
 Disposición de recursos.
 Formación y entrenamiento.
 Información sobre el progreso de lo conseguido.
 Reconocimiento de los éxitos.

Si alguna de estas acciones no se lleva a cabo de manera eficaz, el proyecto de

implantación del sistema de calidad fracasara.

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema

de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta norma internacional.

La organización debe:

 Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad

y su aplicación a través de la organización.
 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
 Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
 Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de
estos procesos.
 Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de

esta norma internacional.

En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier

proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la
organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de

45
control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar
definido dentro de un sistema de gestión de la calidad.

El requisito básico de un sistema de gestión de la calidad es que la organización

debe identificar y gestionar la familia de procesos necesario para garantizar la
conformidad del sistema con la norma y del producto los requisitos. Este requisito
básico no ha cambiado con respecto a versiones anteriores. El sistema de gestión
de la calidad garantiza que se observa la política de la calidad, que se cumplen los
objetivos de la calidad de los productos satisfacen los requisitos reglamentarios
aplicables.

Entre las actividades que las organizaciones necesitaran tener en cuenta, se

incluyen las siguientes:

 Identificación de los procesos y sus interrelaciones.

 Establecimiento de los criterios y los medios para el funcionamiento, el
seguimiento, la medición, el análisis y el control eficaces de los procesos.
 Control de los procesos del sistema de gestión de la calidad que se
subcontratan a otra organización y que afectan a la conformidad del
producto.

Comprender y utilizar este enfoque basado en procesos resulta fundamental para

la conformidad con ISO 9001:2015. (Gestión de la Calidad ISO 9001:2015).

4.2. Requisitos de la documentación.

La documentación de un sistema de calidad debe incluir:

 Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de
calidad.
 Un manual de calidad.
 Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta
norma internacional.
 Los documentos incluidos Los registros de la organización, determina que
son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y
control de sus procesos.

La documentación constituye La base para poder entender el sistema comunicar

sus procesos y requisitos dentro de la organización, describírselo a otras
organizaciones Y determinar la eficacia de la implementación. Se exige que la
organización establezca, documente, mantenga y mejore el sistema de gestión de
la calidad. Es responsabilidad de la dirección facilitar el establecimiento del
sistema.

El sistema documentado debe reflejar actividades que realmente se lleven a cabo

para garantizar la conformidad.

46
Los requisitos de documentación de ISO 9001 2015 Conserva la simplicidad de
ISO 9001 2008, el énfasis sea desplazado de la documentación de procedimientos
a la gestión de un sistema de procesos para lograr objetivos de la calidad
específicos.

4.3. Manual de la calidad.

La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:

 El alcance del sistema de gestión de la calidad incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión.
 Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión
de la calidad o referencia a los mismos.
 Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión
de la calidad.

El manual de calidad es el documento que describe el conjunto del sistema de

gestión de la calidad, sus procesos y las interrelaciones entre esos procesos.

Puede contener o bien remitir a procedimientos documentados más detallados. El

manual debería ser de utilidad para facilitar la comprensión del sistema de gestión
de la calidad, y la organización no debería sentirse obligada a utilizar un formato
concreto para el control del manual. El formato y el contenido deben desarrollarse
de forma que describan el modo en que funciona realmente el sistema de gestión
de la calidad de la organización.

Es recomendable que el manual incluya una descripción de la interacción entre los

procesos que componen el sistema. En la nueva ISO 9001 2015 no es obligatorio
contar con un manual de calidad. No obstante, se sigue recomendando para
organizar el sistema de la gestión de calidad. Este concepto es fundamental en el
manual de calidad. El manual de calidad tiene que incluir el sistema de gestión de
la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión que la
organización haya realizado.

4.4. Control de los documentos.

Es muy importante que los documentos requeridos por el sistema de calidad se

controlen. Según el apartado 7.5.3. de la ISO 9001 2015, se requiere que la
información documentada que se requiere por el sistema de gestión de la calidad y
por la norma ISO 9001, debe estar controlada para asegurarse de que se
encuentra disponible y sea idóneo para utilizarlo, cuándo y dónde se necesite y se
encuentre adecuadamente protegida.

Por ello es recomendable que se establezca un procedimiento que defina los

controles necesarios para:
 Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.

47
  Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobar los
nuevamente.
 Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión
vigente de los documentos.
 Asegurarse de qué las versiones pertinentes de los documentos aplicables
se encuentran disponibles en los puntos de uso.
 Asegurarse de quién los documentos de origen externo, que la organización
determina son necesarios para la planificación y la operación del sistema de
gestión de la calidad, se identifican y qué se controla su distribución.
 Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier
razón.

4.5. Control de los registros.

Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los

requisitos así como la operación épicas del sistema de gestión de la calidad deben
controlarse.

Es recomendable qué la organización establezca un procedimiento documentado

para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, retención y la disposición de los registros. Los
registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.

Los documentos que forman parte del sistema de gestión de la calidad deben ser
objeto de control, para garantizar que se dispone de los requisitos correctos. Los
controles de los documentos deben incluir una serie de actividades específicas.
Muchas organizaciones consideran útil incluir un proceso de revisión interna de los
documentos por todas las unidades de la organización qué se vean afectadas
cómo parte del proceso de revisión previa a la publicación.

Hay que crear sistemas para garantizar que los documentos se revisen de forma
periódica y programada, para asegurar su permanente idoneidad. Debe de existir
unos procedimientos escritos de control de los documentos qué especifiquen el
modo en el que ha de llevarse a cabo este control.

Un registro es un tipo especial de documento que posee sus propios requisitos de

control. Los registros son documentos que proporcionan pruebas de que sea
llevado a cabo Una actividad o de que se ha producido un suceso.

4.6. Documentación mínima según ISO 9001:2015.

La norma ISO9001:2015 es más laxa que las versiones anteriores en cuanto a los
requisitos de documentación. Además desaparece el término de “procedimiento

48
documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán
mantener “información documentada” en relación con sus actividades.

¿Qué se entiende por “información documentada”?

Es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el

medio en el que está contenida.

Según como este expresada en la ISO 9001:2015 esta necesidad de guardar la

información documentada, la interpretaremos como procedimiento o como
registro:

 Si en la norma se indica cómo se debe “mantener información

documentada”, se refiere al documento que describa como llevar a cabo un
proceso o actividad, es decir, lo que en la anterior versión se llamaba
procedimiento.
 Si habla de conservar información documentada” son documentos
necesarios para proporcionar evidencia de la conformidad de los requisitos,
lo que en la versión anterior se conocía como registro.

Los documentos obligatorios en la ISO 9001:2015 se presentan en la tabla 4.1.

Tabla 4.1. Documentos obligatorios en la ISO 9001:2015

MANTENER INFORMACION
DOCUMENTADA CLAUSULA ISO 9001:2015
(=REQUISITOS)
Alcance del Sistema de Gestión de 4.3.
Calidad.
Operación de los procesos. 4.4.2.
Política de calidad 5.2.
Objetivos de calidad y planes de mejora 6.2
CONSERVAR INFORMACION CLAUSULA ISO 9001:2015
DOCUMENTADA (=REGISTROS)
Planificación y control operacional 4.4.2; 8.1.
Mantenimiento y calibración 7.1.5.1; 7.1.5.2.
Competencias 7.2.
Revisión de requisitos de producto 8.2.3.
servicio y nuevos requisitos.
Datos de entrada en el diseño 8.3.3.
Controles en el diseño 8.3.4.
Datos de salida en el diseño 8.3.5.
Cambios en el diseño 8.3.6.
Control de procesos contratados 8.4.1.
externamente productos y servicios
(procesos externalizados)

49
 Fichas de producto o servicio 8.5.1.
Identificación y trazabilidad 8.5.2.
Cambio en las necesidades del cliente 8.5.3.
Cambios en la planificación de 8.5.6
producción
Evidencia de conformidad del producto 8.6.
No conformidades 8.7.2:10.2.2.
Supervisiones 9.1.1
Auditorías internas 9.2.2.
Revisión por la dirección 9.3.
No conformidades y acciones 10.2.2.
correctivas

Fuente: Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015).

4.7. Documentación de la implementación de la metodología de las 5´s.

Teniendo en cuenta lo anterior con respecto a la documentación se genera un

Manual de Procedimientos para la implementación de la metodología de la 5´s en
el área de mantenimiento composta, de la empresa “Champiñones Rioxal FX S.A.
de C.V.”, el cual se muestra en el Anexo B del presente trabajo.

Se toman datos existentes y se adecuan para que cumplan con lo estipulado en el

modelo de gestión ISO 9001:2015.

50
CAPÍTULO 5
MEJORA

51
5. MEJORA.

La propuesta de mejora para el área de mantenimiento está enfocada y dirigida a

combatir el desorden en el área de mantenimiento que actualmente afecta el
rendimiento en las operaciones de mantenimientos. La cual se trabajará en tres
etapas:

Capacitación en la
Propuesta de mejora Implementación
nueva metodología
a los encargados de de la
al personal del área
la empresa metodología
de taller de
mantenimiento

Figura 5.1. Etapas de mejora.

Se propone la implementación de una herramienta de lean manufacturing 5’S.

Con el cual se reorganizará el área dándole otra imagen al área, así como una
mejor organización y clasificación a los materiales y herramientas usados por el
personal que se ve involucrado.

Teniendo como base un diagnóstico del taller de mantenimiento estableciendo

procedimientos para los diferentes procesos de mantenimiento.
Generar una alternativa confiable de control de orden y limpieza con la finalidad de
mantener una disciplina y una cultura del orden dentro del área y no solo del área
sino también de la empresa.

Todo lo anterior con la finalidad de que los trabajos en el área sean más fluidos y
sin contratiempos, además que evitaríamos muchos accidentes en el área por
obstrucción de pasillos, objetos tirados, lubricantes y otros residuos tirados en el
suelo. Con la clasificación de los materiales, herramientas y refacciones también
se eficientizan los tiempos de demoras por búsquedas de herramienta, materiales
y/o refacciones.

5.1. Implementación de la metodología de 5’s.

Partiendo de lo anterior el primer punto se enfoca en eliminar operaciones

innecesarias, tales como retrabajos, traslados innecesarios, inventarios altos.

Aspectos a tener en cuenta para la propuesta:

 Determinar la superficie necesaria para la ubicación de estantería con la

nueva clasificación de materiales y refacciones.

52
  Ubicar las estanterías estratégicamente de manera que los materiales estén
al alcance del operario sin que incurra en largos desplazamientos y riesgos
innecesarios.

Esto se realizará ya que la zona asignada actualmente para estos procesos de

mantenimiento es una de las más importantes dentro de la empresa, que puede
ser utilizada para el almacenado de algunos productos que tiene un alto valor
agregado para la empresa con una rotación de inventario lenta en algunas piezas
y refacciones y rápida en otros como lubricantes y algunos otros fluidos para
motor.

En la parte superior del taller de mantenimiento es donde quedara ubicada la

estantería de productos nuevos así como de refacciones. Los productos
denominados como (grano 2, impalpable) se asignaran en la zona 3 del almacén
debido a que esta párate es la que se ubica más lejos de la recepción del producto
terminado con un difícil acceso, manteniendo la zona 3 ocupada más tiempo con
el producto con baja rotación ya que son los producto con menos movimientos,
esto permitirá reubicar el producto con mayor rotación en la zona 2 liberada lo cual
tendrá como resultado la reduciendo de tiempos de almacenado así como también
de carga en donde queda un espacio de tiempo disponible para agilizar la
producción y el almacenado del producto con mayor rotación.

Categorización de actividades que no agrega valor al proceso.

Una vez determinadas y asignadas las áreas del taller para cada uno de los
procesos de mantenimiento podremos identificar las mejoras en el proceso de
mantenimiento lo cual dará como resultado un incremento en la productividad para
esto fue necesario categorizar las actividades tomando en cuenta lo siguiente:

 Se enlistaron las actividades

 Se obtuvo el tiempo promedio de cada una de estas actividades
 Se categorizo cada una de las actividades tomando en cuenta los
siguientes criterios:

Tabla 5.1. Significado de siglas utilizadas.

Siglas Significado
NYAV Necesaria y Agrega Valor
NYNAV Necesaria y No Agregó Valor
NNYNAV No Necesaria y No Agrega Valor

Estos criterios serán tomados para eliminar aquellas actividades que no sean
necesarias y no agreguen valor, a estas se les asigna una prioridad quedando de
la siguiente manera.

53
 Tabla 5.2. Medición de tiempos con la mejora aplicada.
AREA ACTIVIDAD TIEMPO OCURRENCIA TIEMPO PRIORIZACION
PROMEDIO POR DIA TOTAL
Recepción de 1 minuto 3 3 NYNAV
requerimiento minutos
de servicio
Traslado del 5 minutos 3 15 NNYNAV
Taller de mantenimiento

equipo al área minutos

de taller
Primer 10 minutos 3 30 NYAV
diagnóstico del minutos
equipo a
reparar
Búsqueda de 10 10 100 NNYNAV
herramientas minutos minutos
para iniciar
proceso de
reparación de
equipo
Búsqueda de 3 15 45 NYNAV
repuestos y minutos minutos
Taller de mantenimiento

refacciones
Reemplazo de 180 3 540 NYAV
piezas minutos minutos
dañadas
Re armado del 30 3 90 NYAV
equipo minutos minutos
Prueba de 10 3 30 NYNAV
funcionamiento minutos minutos
Almacenaje 3 1 3 NYNAV
del equipo minutos minutos
reparado

Por lo tanto las actividades que se atacaran con métodos de ingeniería industrial
con la finalidad de eliminarlas serían las siguientes:

Tabla 5.3. Actividades que no agregan valor al proceso.

AREA ACTIVIDAD TIEMPO OCURRENCIA TIEMPO PRIORIZACION
PROMEDIO POR DIA TOTAL
Traslado del 5 minutos 3 15 NNYNAV
mantenimiento

equipo al minutos
Taller de

área de taller
Búsqueda 10 10 100 NNYNAV
de minutos Minutos
herramientas
para iniciar

54
 proceso de
reparación
de equipo

El tiempo estimado total a reducir eliminando las tareas anteriores seria de 1:09:16
horas diarias.

Proceso ideal.
Una vez eliminadas las tareas antes mencionadas se obtienen un proceso ideal el
cual se muestra en la siguiente gráfica.

Diagrama 5.1. Análisis del proceso.

Tabla 5.4. Tiempos.

Tiempo total de proceso 149 minutos
Tiempo total de operación 109 minutos
productividad del proceso 73.15%
tiempo improductivo 26.85%

55
Gráficamente se muestra de la siguiente manera:

Grafica 5.2. Productividad.

Grafico de productividad con un proceso

ideal

26.85

productividad
inproductividad
73.15

Como se puede notar la productividad aumento en un 25% más, quitando ciertas

actividades que no agregan valor al proceso.

Podemos notar que el aplicar la metodología de 5s’ nos da resultados positivos ya

que al clasificar las piezas y refacciones ahorramos mucho tiempo en búsquedas
largas así como de herramienta que son de uso continuo.

56