Problemas únicos para los distritos escolares

Tres problemas serios en los distritos escolares dificultaron la implementación exitosa

de los sistemas ERP. Cada uno estaba profundamente arraigado en la forma en que
nuestra sociedad ha elegido administrar las escuelas, y no se vislumbraba ninguna
solución a corto plazo.

Riesgo persistente
De nuevo, esto puede sonar demasiado bueno para ser verdad.
Desafortunadamente, demasiado a menudo lo era. Hasta la fecha, la planificación
de los recursos institucionales no ha cumplido casi lo prometido en los distritos
escolares. Por cada fallo completo en la implementación, ha habido incontables
fracasos parciales en los que los ejecutivos de las escuelas terminaron con
sistemas que no servían a sus necesidades. En todo el país, los distritos informaron
de un nivel muy bajo de satisfacción con los sistemas empresariales. Muchos
estaban finalmente comenzando a examinar por qué esto era así.

Problemas únicos para los distritos escolares

Tres problemas serios en los distritos escolares dificultaron la implementación exitosa
de los sistemas ERP. Cada uno estaba profundamente arraigado en la forma en que
nuestra sociedad ha elegido administrar las escuelas, y no se vislumbraba ninguna
solución a corto plazo.

PRESUPUESTOS LIMITADOS
Un gran desafío que enfrentaron los distritos ante la persistente falta de fondos
necesarios para apoyar el desarrollo de sistemas empresariales exitosos. En
comparación con otras industrias, los gerentes de educación gastaron una cantidad
desproporcionadamente baja de sus fondos en TI. Los distritos a menudo encontraron
que no tenían los recursos necesarios para comprar productos líderes en la industria y,
por lo tanto, decidieron comprar sustitutos inferiores. Los distritos también tendían a
invertir poco en ERP, a menudo gastando una cantidad igual en honorarios de
consultoría y software cuando el sector privado gastaba regularmente entre dos y
cinco veces más en consultoría.
PERSONAL NO CUALIFICADO
La falta de personal capacitado entre los empleados del distrito fue la razón principal
del fracaso de ERP en los sistemas escolares. A menudo, el personal de TI del distrito
estaba formado por antiguos maestros y administradores que se destacaron en el uso
de la tecnología en el aula. Cuando se llevó a cabo una implementación de ERP a gran
escala, los distritos se volvieron excesivamente dependientes de los consultores y
otros expertos externos, lo que hizo que pocos miembros del personal del distrito
desarrollaran las habilidades necesarias para mantener el sistema una vez que estuvo
en funcionamiento. Esto llevó a los sistemas ERP que funcionaron durante un breve
período de tiempo, pero se desintegraron poco después.

CAMBIANDO EL LIDERAZGO
Finalmente, una debilidad del personal clave en los distritos escolares que socavó el
éxito de ERP fue la falta de continuidad en el liderazgo superior. De los veinte distritos
escolares más grandes de los Estados Unidos, el superintendente con la permanencia
más larga había estado en el trabajo durante seis años. ERP por su propia definición
fue una empresa a gran escala ya largo plazo. Incluso los proyectos modestos
requerían rutinariamente ciclos de implementación de veinticuatro meses. De todos
los factores de éxito comúnmente vistos por expertos en ERP del sector privado, el
principal de ellos fue la administración constante de la alta dirección. El cambio
constante de liderazgo estaba paralizando los esfuerzos de muchos distritos para
modernizar sus sistemas empresariales.

El ERP Big Picture en SDCS

La gerencia de SDCS buscó desarrollar un sistema empresarial que ayudara a reformar
y modernizar casi todos los aspectos de las operaciones comerciales del distrito.
Durante más de dieciocho meses, el personal del distrito había estado elaborando
planes para implementar módulos de ERP en las áreas de finanzas, recursos humanos y
SIS. Cuando Wiemann se incorporó, Froman lo dirigió a desarrollar un calendario de
implementación que se ajustara a los objetivos a largo plazo del distrito.
El distrito consideró que un sistema SIS era el "santo grial" de los módulos de ERP, una
mejora para revolucionar casi todas las operaciones del distrito. Pero la encuesta
inicial de Wiemann de los sistemas SIS disponibles en el mercado reveló que incluso los
mejores ofrecían solo el 50 por ciento de la funcionalidad que el distrito requería. Por
lo tanto, he decidido implementar un módulo de recursos humanos primero, sabiendo
que el jefe de recursos humanos del distrito había implementado con éxito un módulo
de recursos humanos en una tarea previa y tenía una experiencia práctica importante.
Wiemann esperaba lograr un éxito temprano con el módulo de recursos humanos, lo
que generaría una mayor aceptación entre el personal del distrito para futuras
iniciativas de ERP.