C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS

Tema 1

Construyendo el concepto de evaluación de

conflictos

1.1 Enfoques en la evaluación de conflicto

Cada vez más, los conflictos socioambientales se encuentran en el centro de la atención, lo
que ha llevado a que se realicen diversos esfuerzos e intervenciones destinadas a evitar que
estos escalen a niveles de violencia, o a tratar de manejarlos en “situaciones o contextos de
crisis”. Consideramos que dichos esfuerzos, que por lo general son de muy corto plazo,
podrían ser notablemente potenciados si se llevan adelante, como punto de partida,
evaluaciones de conflicto.

La gran complejidad de los conflictos socioambientales exige que la evaluación sea el primer
paso antes de iniciar cualquier intervención que busque una transformación. Y mucho mejor
sería si dicha evaluación se realiza desde un enfoque preventivo, vale decir, evaluaciones
tempranas de conflictos que busquen identificar los conflictos potenciales (que podrían ocurrir
debido a la presencia de fuentes o condiciones potenciales de conflictos) en los momentos
iniciales de un proceso extractivo, es decir, las primeras etapas previas a la explotación de los
recursos (Anchante, 2009).

Es poco lo que se conoce desde una perspectiva académica acerca de estos conflictos. Como
bien señala Bebbington (2007), si bien desde la academia se han dado algunos aportes, aún
estamos en “una fase analítica muy preliminar”, por lo que resulta indispensable investigar
acerca de este tema, a fin de brindar mayores elementos técnicos para la comprensión de los
conflictos 1 y, con ello, ampliar la gran cantidad de análisis que se vienen realizando desde
perspectivas políticas e ideológicas.

El material de enseñanza que desarrollamos a continuación intenta contribuir en dar una

respuesta a esta necesidad de entender y de analizar los conflictos socioambientales, de una
manera más sistemática y ordenada.

Comenzaremos señalando que la comprensión dinámica del proceso de un conflicto,

desarrollada en el curso Dinámica del Conflicto Socioambiental, nos permitió advertir que un
conflicto puede moverse en distintas direcciones: funcional o constructivo versus disfuncional
o destructivo para las partes involucradas. Por tanto, la evaluación de un conflicto requiere
incorporar esta noción de proceso dinámico del conflicto que nos permite conocerlo y
entenderlo lo mejor posible en su complejidad y dinamismo.

Al igual que en la forma de entender los conflictos, también existen distintos enfoques para su
evaluación. Evaluar los conflictos es el primer paso antes de iniciar cualquier intervención que

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El autor se refiere a los conflictos mineros; sin embargo, también lo consideramos válido para los
conflictos socioambientales.

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apunte a una transformación del conflicto. ¿Pero quién debe hacerlo y cómo se debe realizar
el proceso de evaluación de un conflicto?

En relación con quién debe hacer la evaluación de conflictos, coincidimos con Susskind (1999:
3) en que dicha evaluación debe estar a cargo de un neutral. Entenderemos por neutral a aquel
evaluador (consultor individual o de equipo) que no tiene conflicto de intereses con las partes
involucradas en el conflicto. De tal forma que la neutralidad del evaluador permita lograr que
las partes de un conflicto sientan la confianza suficiente para dar a conocer sus intereses
(preocupaciones, motivaciones, expectativas, frustraciones, entre otras) y, a la vez, garantice
el salvaguardar la confidencialidad de las partes interesadas en el conflicto.

Como señala Poirier Elliot (1999: 218), existen dos principios claves que deben llevar adelante
quienes juegan el papel de terceros, la neutralidad y accountability. Para este autor solo
quienes sean percibidos como neutrales podrán ganarse la confianza de todas las partes en
conflicto, que, en el caso de los procesos de evaluación de conflicto, resulta esencial debido al
intercambio de información que se produce, mientras que el accountability implica poner en
práctica determinados estándares profesionales que son aceptados por las partes en el
entendido de que ayudarán a lograr compromisos.

Ahora bien, en el caso de los conflictos socioambientales, vale la pena reflexionar acerca de
si ¿es posible hablar de neutralidad? El mismo Pourier Elliot (1999: 218) considera que, en
general, es difícil en la práctica de alcanzar la neutralidad pura y más aún señala que es
imposible verificarla. Y en el caso particular de los conflictos sociales o públicos, Gachi Tapia
concluye, después de diez años de experiencia profesional, que los procesos de resolución de
conflictos en contextos sociales no son procesos neutrales. Ello porque dichos conflictos
operan frente a un sistema complejo, frente al cual los terceros neutrales, de una u otra forma,
buscarán en sus intervenciones algún tipo de dirección ya sea mantener el statu quo o generar
algún tipo de cambio social.

En el caso de los conflictos socioambientales, creemos que este es un tema especialmente

sensible, pues se ponen en juego tanto intereses personales como colectivos. En el primer
caso, hemos podido advertir, en más de una ocasión, el juego de poderes en el ámbito
político, que genera los conflictos u obstaculiza la gestión de los conflictos. Y en el caso de los
intereses colectivos es evidente que existen preocupaciones compartidas, por ejemplo,
vinculadas con la conservación del ambiente en que vivimos o preocupaciones relativas a la
superación de la pobreza. Frente a este tipo de temas o preocupaciones, el evaluador de
conflicto en su calidad de ser humano tiene una posición personal, que va más allá del
conflicto específico y de las partes involucradas en el mismo. En este punto, vale la pena citar
a Cordero Sanz y Bataller Osorio (2006) quienes hablan de los derechos de tercera generación
o “derechos de la solidaridad”, que apuntan a incentivar el progreso social, así como a elevar
el nivel de vida de todos los pueblos, y entre los cuales se encuentran el derecho a un medio
ambiente sano, el derecho a un desarrollo que permita una vida digna o el derecho a la paz.
Sin duda alguna, asuntos que escapan a la dimensión personal y claramente se instalan en el
ámbito de lo colectivo.

Una variación en relación con quién puede hacer la evaluación de conflictos en vez de un
tercero independiente consistiría en convocar a un grupo de partes claves que estén
debidamente asesorados por un consultor y que se encarguen de identificar a los participantes
y de diseñar el proceso de evaluación de conflictos. Este enfoque puede tener el peligro de
que los participantes no sientan la confianza suficiente para expresar sus verdaderas

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preocupaciones. Esto podría quedar salvado con la participación activa y confiable del
consultor asesor.

Las diferencias en los enfoques de evaluación de conflictos no solo se centran en quién la hace
sino en cómo se hace. Sobre este último punto, un asunto de partida tiene que ver con el
término que se utiliza para referirse a un proceso de evaluación de conflictos. Por un lado,
existe consenso en utilizar el término “evaluación del conflicto” para describir el proceso; por
otro lado, otros prefieren utilizar términos como “evaluación de temas”, “evaluación de la
situación”, “evaluación del convocador”, “análisis del conflicto” o “análisis de las partes”
(McKearnan, 1997). Incluso, existen variantes en la forma de denominar al informe que se
elabora como producto de una evaluación de conflictos, por ejemplo, “informe de evaluación
del conflicto”, “informe del convocador”, entre otros.

Si bien las diferencias en los términos para referirse al proceso de evaluación de conflictos
pueden parecer irrelevantes, la experiencia nos ha mostrado que podrían, en algunos casos,
influir en asuntos de fondo. Por ejemplo, aceptar o no utilizar el término “conflicto” para
referirse a la evaluación podría evidenciar aceptar o no la existencia de un conflicto entre las
partes. Este hecho se vuelve especialmente importante para los casos en los cuales sí existen
(se perciben) relaciones conflictivas y alguna de las partes lo niega a fin de proteger su
imagen, o como resultado de una forma evasiva de enfrentar un conflicto. Al respecto, vale la
pena recordar que, según Robbins (2004: 401), en el proceso de un conflicto, existe una etapa
denominada “intenciones”, referida a las decisiones de actuar de determinada manera frente
al conflicto. Las personas infieren las intenciones de las otras personas y ello influye en cómo
actuarán frente a una situación de conflicto. Una de las intenciones en el manejo de conflictos
es la evasión, que consiste en que aun cuando se sabe que hay un conflicto se prefiere
ignorarlo y evitar a las personas con las que no se está de acuerdo.

Por otro lado, también es posible que al no percibir la existencia de conflictos entre las partes,
resulte verdaderamente inapropiado utilizar el término “evaluación de conflictos”. A ello se
suma que también podría darse el caso de que utilizar términos como “evaluación de
conflictos” puede también agravar las relaciones entre las partes, por un efecto comunicativo
y de expectativas (Harter, 1992). Por tanto, en algunos casos en donde las partes no se sienten
aún en conflicto (no lo perciben en estricto) o son muy sensibles al término conflicto, será
necesario evaluar la posibilidad de sustituirlo por otro término que no tenga una connotación
negativa.

Sin embargo, tal como señalamos anteriormente, será muy importante tener en claro si la
variación en la utilización de un término afecta asuntos de fondo. Por ejemplo, debemos
señalar que el término “evaluación de los temas” puede tener un significado distinto al del
esfuerzo que realiza una parte neutral para reunir la mejor información disponible sobre un
tema dado, sin aludir a los intereses o preocupaciones de las partes que son puntos centrales
de un proceso de evaluación de conflictos.

Otro punto de diferencias en el enfoque del proceso de evaluación de un conflicto tiene que
ver con su duración. Existe quienes prefieren un enfoque “rápido y breve”, que consiste en
hablar con algunas de las partes a fin de tener un panorama muy general del asunto o del
conflicto, mientras que para otro es preferible entrevistar a todas las partes con toda la
minuciosidad que sea necesaria o posible.

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Una última diferencia, también relativa al proceso, tiene que ver con las formas en que se
presentan los resultados de la evaluación. Algunos evaluadores prefieren presentar al finalizar
el proceso de evaluación un breve informe oral al solicitante de la evaluación, mientras que
otros optan por elaborar un documento detallado y preliminar que se distribuye al convocador
y las partes para su revisión previa antes de un informe final (McKearnan, 1997).

En resumen, lo que podemos mencionar hasta aquí es que la conveniencia de utilizar uno u
otro enfoque en relación con quién hace la evaluación y cómo la hace dependerá de las
características particulares de la situación en la que debe llevarse a cabo la evaluación de
conflictos. A manera de criterio general, podemos señalar que aquello que decidamos deberá
contribuir positivamente en el entendimiento, mejora y construcción de relaciones positivas
entre las partes del conflicto, basados en los principios de transparencia, confianza y
credibilidad.

1.2 Definición de evaluación de conflicto

Para abordar este punto, tomaremos como primera referencia la definición propuesta por
Susskind (1999:10-11), uno de los más reconocidos especialistas a nivel mundial en el campo
de los conflictos ambientales y en los procesos de creación de consenso. Para él la evaluación
de conflicto se define como un documento que explica en detalle los temas centrales de un
conflicto, los intereses de los grupos de interés (stakeholders), los ámbitos en los cuales están
en desacuerdo y aquellos otros en los que están de acuerdo, así como los intereses o aspectos
comunes a todos los grupos de interés. De acuerdo con Susskind, dicho documento es, por lo
general, preparado por un tercero neutral a partir de entrevistas confidenciales con los grupos
de interés claves. El mismo autor sostiene que las recomendaciones producto de la evaluación
de conflicto no significan la última palabra, dado que solamente a los grupos de interés
involucrados en un conflicto les toca decidir cómo desean proceder y cómo organizar mejor
sus esfuerzos.

Por su parte, el Consensus Building Institute (2002) define la evaluación de conflictos como un
reporte verbal o escrito, basado en entrevistas confidenciales, que buscan ayudar a las partes
a entender sus intereses, aclarar sus opciones, incrementar su comprensión de los principales
asuntos e intereses de los otros, así como determinar si un proceso de consenso es apropiado.

Teniendo como referencia las definiciones previas, proponemos definir una evaluación de
conflicto como el proceso mediante el cual se identifica a las partes interesadas (también
llamados actores del conflicto), los aspectos o asuntos claves del conflicto, la viabilidad para
un proceso de consenso y el diseño de un plan de acción para la transformación positiva del
conflicto.

La experiencia nos ha mostrado que, en ocasiones, algunas partes o convocadores consideran

que llevar adelante una evaluación de conflictos no es realmente necesario. El argumento más
frecuente que se tiene para sustentar esta posición es la “presión de tiempo por resolver el
conflicto”, la idea de “no hay tiempo que perder” en asuntos preliminares.

Un elemento adicional que hemos encontrado en la práctica para no considerar importante la

realización de una evaluación de conflictos es la idea equivocada en relación con que los
temas claves son evidentes u obvios para todas las partes. Esto último no es muy acertado si
recordamos la importancia que la percepción puede tener en los conflictos. Al respecto,

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recordemos que es posible que varias partes de un conflicto mirando lo mismo puedan
percibir cosas diferentes y, en ocasiones, discrepantes entre sí.

En consecuencia, se refuerza el enfoque de que es conveniente que un tercero neutral sea el

encargado de conducir y realizar un proceso de evaluación de conflicto. Ello permitirá, por un
lado, que las partes puedan tener, desde el enfoque de un tercero independiente, una
evaluación y un análisis de los conflictos; por otro lado, podrán recibir recomendaciones
dirigidas a la prevención y manejo adecuado de los conflictos.

El tercero neutral, debido a su condición de independiente, está en capacidad de indagar

acerca de las opiniones de todas las partes. Como resultado de ello, estará también en
capacidad de identificar los obstáculos y las fortalezas en las relaciones que tienen las partes
entre sí, y, del mismo modo, identificar qué partes están dispuestas a participar o no de un
eventual proceso de consenso.

Más allá de lo señalado, un punto central es que una evaluación de conflicto debe estar a
cargo de alguien a quien todas y cada una de las partes perciban como imparcial (Susskind y
Larmer 1999: 106). Esto quiere decir que el evaluador no debe tener algún interés en juego
dentro del conflicto. Si un evaluador tiene algún interés particular, se desempeñará de manera
parcializada y ello perjudicará, sin duda, al proceso y a las partes.

Un elemento adicional, según Carpenter y Kennedy (1998), es que quienes evalúan un

conflicto deben tener cierto conocimiento del tema en discusión. Si bien es cierto que no se
requiere un conocimiento profundo y especializado, sí es fundamental conocer los aspectos
claves vinculados con la problemática en cuestión. Además de contar con conocimientos, el
evaluador de conflictos debe tener habilidades y experiencias que le permitan “conectarse
adecuadamente con las partes” del conflicto sin perder su neutralidad. Estos puntos serán
desarrollados con mayor detalle más adelante cuando tratemos el perfil del evaluador de
conflictos.

Al haber aclarado hasta aquí la importancia de un proceso de evaluación de conflictos, vale la

pena preguntarnos cuál es el riesgo que puede ocurrir de no realizar dicho proceso. El principal
riesgo de no realizar una evaluación de conflicto es omitir a una o varias partes claves tanto
para analizar el conflicto como para plantear estrategias de prevención o gestión según sea el
caso. La experiencia de trabajo nos ha enseñado que omitir involuntariamente a una parte
puede tener consecuencias sobre la legitimidad del proceso de evaluación de conflictos y
sobre sus resultados.

Una consecuencia negativa adicional, producto de la omisión anterior, sería que el evaluador
diseñe recomendaciones que no sean apropiadas en la media que no abarcan los temas
pertinentes, vale decir las principales preocupaciones de todas y cada una de las partes
involucradas en un conflicto. El no recoger los verdaderos intereses y preocupaciones de todas
las partes impactará negativamente en la credibilidad del proceso y de las acciones que se
deriven de él.

Un último riesgo, de no llevar adelante una evaluación de conflictos, tiene que ver con la
posibilidad de no conocer oportunamente la probabilidad de éxito que puede tener un
esfuerzo de creación de consenso. Una evaluación de conflicto oportuna y adecuadamente
realizada podría indicarnos que no vale la pena invertir en siquiera iniciar un proceso de
diálogo. Existen casos en los que se puede advertir que una de las partes tiene un motivo,

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desde su perspectiva lo suficientemente importante, como para invalidar o no aceptar

cualquier acuerdo que se logre. Hechos como estos nos han mostrado que no vale la pena
efectuar acuerdos que desde un inicio estén condenados al fracaso.

1.3 Perfil del evaluador de conflictos

Según Susskind y Larmer (1999: 107), el evaluador de conflictos debe contar con
conocimientos, habilidades y experiencias. En relación con los conocimientos, ya hemos
mencionado que el evaluador debe conocer los temas de discusión a nivel básico, por lo
menos. En relación con las habilidades, en nuestra experiencia, aquellas vinculadas con las
habilidades de observación, entrevista y habilidades de comunicación en general son
fundamentales. El evaluador debe ser un entrevistador efectivo; debe saber cómo obtener
respuestas directas, pedir mayor elaboración, aclaraciones, resumir contenidos y entender
expresiones faciales y el lenguaje corporal (Moore, 1986). Ser un entrevistador efectivo es un
requisito indispensable en la medida que, como parte de la metodología de evaluación de
conflictos, se realizan entrevistas personales con las partes o grupos involucrados en el
conflicto. Esto lo trataremos con detenimiento en el punto de metodología para la evaluación
de conflictos.

Considerando que la mayoría de evaluaciones están a cargo de profesionales de la resolución

de conflictos (por ejemplo, conciliadores) que esperan poder facilitar el proceso de consenso
que se derive, es recomendable que el evaluador tenga experiencia en la práctica de creación
de consenso, ya que explicar a las partes acerca de este tema es más sencillo si se tiene
experiencia práctica (Susskind y Thomas Larmer, 1999:106).

Desde nuestro punto de vista, lo importante es que los profesionales que estén a cargo de las
evaluaciones de conflicto sean especialistas en la materia. Si bien no descartamos la
posibilidad de que un no especialista, por ejemplo, un miembro reconocido de la comunidad,
un sacerdote o anciano de una tribu, pueda realizar una evaluación de conflicto, es necesario
que esté capacitado y entrenado para ello.

El Centro de Análisis y Resolución de Conflictos de la Pontificia Universidad Católica del Perú

(2004), como resultado de su experiencia realizando evaluaciones de conflicto, ha elaborado
un perfil de quienes se encargan de realizar procesos de evaluación de conflictos. En dicho
perfil, se han distinguido cuatro áreas: personal, ética, social y profesional. En el siguiente
cuadro, se resumen los aspectos específicos identificados para cada una de las áreas del perfil.

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AREAS ASPECTOS ESPECÍFICOS

• Habilidades de comunicación
• Habilidades de interacción social
Personal • Habilidades intelectuales
• Habilidades para prevenir y manejar conflictos
• Estabilidad emocional
• Definición ética y moral
• Convicción por una cultura de paz
Ética
• Convicción por la responsabilidad social
• Convicción por el desarrollo sostenible
• Conocedor del sector donde intervendrá (rural o urbano)
Social
• Promotor del desarrollo humano sostenible
• Actualización profesional
Profesional • Especialista en disciplinas vinculadas a las relaciones comunitarias
• Vocación por el trabajo con comunidades

Lecturas recomendadas

A continuación, encontrará las lecturas que complementan el estudio del

tema y que se encuentran disponibles en la plataforma educativa Paideia
PUCP.
Lectura 1

ANCHANTE RULLÉ, Marlene

2009 “Evaluación de conflictos socioambientales”. Punto Medio. Revista
Peruana de Análisis, Prevención y Gestión de Conflictos. Lima, año
II, número 2, pp. 7-23.
Lectura 2

HOBEN, Merrick & CONSENSUS BUILDING INSTITUTE

2007 “La relación entre la corporación, el cliente y el compromiso
público comunitario. Lecciones aprendidas de las Américas”. Punto
Medio. Revista Peruana de Análisis, Prevención y Gestión de
Conflictos. Lima, año 1, número 1, pp. 11-18.
Lectura 3
TAPIA, Graciela
2004 “Análisis de Actores Involucrados en procesos participativos”.
Fundación Cambio Democrático. Buenos Aires. Consulta: 08 de
febrero de 2011.
<http://www.cambiodemocratico.org/publicaciones/Actores%20en
%20procesos%20participativos.pdf>

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