Vous êtes sur la page 1sur 8

UFR des sciences

Code du module : D412


Intitulé du module : Stratégie d’entreprise
Nom de l’enseignant-tuteur : Corinne Généreux
Nom de l’apprenant : Mbuta Ikoko Dodi Alphonse

ACTIVITE PEDAGOGIQUE N#2 : QUELLE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT OU


NOUVELLE VISION PROSPECTIVE POUR LES ACTIVITES DE LA FIRME BIC

Mbuta Ikoko Dodi Alphonse, MSc

AVRIL 2019

Page 1 sur 8
Introduction

Ce working paper est rédigé pour répondre au besoin d’information de la firme BIC, et cela, en terme
d’une nouvelle vision prospective afin de pouvoir proposer à leurs dirigeants des grands axes
stratégiques à l’horizon 2020-2025.
Le premier point présente l’environnement et le cadre de référence de la firme BIC, il effectue
l’analyse des MOFF (menaces, opportunités, forces et faiblesses). Il commence par une segmentation
de différentes activités stratégiques de la firme (lire Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal,
2008 ; et Kotler Philip et al, 2009). Le second point effectue un diagnostic et une évaluation des
compétences de la firme BIC d’un point de vue commercial, exploitation et financier.
Tenant compte du diagnostic et de l’analyse des MOFF à effectuer, le troisième point va présenter une
prospective claire de la situation analysée et proposer un (re)positionnement stratégique de la firme, et
cela, suivant les différentes fonctions ou compétences opérationnelles de la firme BIC qui viennent
d’être diagnostiquées pour les cinq années à venir (2020 à 2025). Sur ce, le dernier point va enfin
énumèrer les objectifs, les actions et les stratégies de la firme pour les différentes fonctions ou
compétences diagnostiquées et les usines implantées à travers quatre zones géographiques mondiales
pour la même période. Rappelons toutefois ici aux différents lecteurs que le document et/ou les
annexes mis à notre disposition par la firme, pour cette analyse stratégique, datent de 2001. Donc, la
situation actuelle de la firme aurait peut-être déja évoluée.

I. Environnement et cadre de référence de BIC

1. Segmentation
D’après la lecture du document stratégique mis à notre disposition et/ou de ses 5 annexes, il est dit que
la firme BIC a été créée en 1953 en France par M. BICH et son associé M. BUFFARD. Démarrant
réellement ses activités avec le stylo bille cristal, la firme dispose aujourd’hui, plus de 50 ans après, de
3 domaines d’activités stratégiques (DAS) qui sont :
- la papeterie : les différents articles de ce premier DAS sont présents sur le marché local et
international grâce à un réseau des fournituristes de bureau (ventes sous contrat ou grandes
surfaces spécialisées) et la grande distribution dans les pays développés, ainsi que des
magasins traditionnels dans les pays en croissance (intégration verticale voilée). Avec la
politique d’achat des brevets et licences en continu (intégration verticale et coopération), la
firme BIC utilise aujourd’hui des procédés très sophistiqués et bien maîtrisés pour produire les
différents articles de papeterie à moindre coût (domination par les coûts) et qui devraient donc
servir à l’écriture et autres types de design (stylos bille cristal, instruments d’écriture haut de
gamme, outils correcteurs, etc.). D’ailleurs, plusieurs millions d’euros sont affectés aux
activités de R&D par la firme pour la papeterie et pour les deux autres DAS que nous

Page 2 sur 8
présentons ci-dessous. Il existe à ce jour 18 sites de production dédiés seulement aux articles
de ce DAS et son chiffre d’affaires est de 53% (cf. Annexe 1).
- rasoirs : Représentant 21% du chiffre d’affaires de la firme (cf. Annexe 1), les rasoirs
permettent au commun de mortels de se raser la barbe ou . Des milliers de rasoirs BIC (Mono
lame, SOFTWIN, Comfort-Twin, etc.) sont produits chaque jour dans les 4 sites ou usines
dédiés et sont livrés et vendus à travers le monde grace aux différents canaux de distribution
traditionnels (magasins de proximité, tabacs et stations service) et de la grande et moyenne
distribution (cf. Annexe 3).
- briquets : ils servent à allumer ou produire du feu (flamme pour cigarettes, barbecues, etc.) et
représentent 21% du chiffre d’affaires de la firme (cf. Annexe 1). Ce DAS représentant 26%
du chiffre d’affaires de la firme est rendue possible, tout comme pour les DAS « papeterie » et
« rasoirs », grâce aux techniques de moulage des matières plastiques. Les différents articles de
ce dernier DAS (briquet multi-usages, mini briquet électronique, etc.) sont produits dans 4
sites qui sont aussi dédiés pour la cause. Ils sont présents sur le marché local et international,
ces différents articles, grâce également aux grandes et moyennes distributions et/ou canaux de
distribution traditionnels (magasins de proximité, tabacs et stations service).

Toujours, d’après le document stratégique et les différentes annexes mis à notre disposition,
l’ensembe de ces sites ou usines de production évoqués (24 au total) sont implantés partout à
travers le monde (précisement dans 4 zones géographiques : (1) Europe occidentale ; (2) Amérique
du Nord et Centrale + Océanie ; (3) Amérique du Sud ; et (4) Europe de l’Est, Moyen-Orient,
Afrique et Asie, cf. Annexe 1). En plus, depuis 1981, la firme BIC a commencé également à
investir dans d’autres domaines d’activité (planches à voile, haute couture, etc.) dont le succès est
et/ou a été variable (représentant aujourd’hui près de 3% du chiffres d’affaires de la firme). En
somme, nous disons simplement que la firme bénéficie aujourd’hui d’une notoriété exceptionnelle
sur le plan mondial.

2. Opportunités et contraintes de l ‘environnement BIC


1° Contraintes et menaces de l’environnement externe
Plusieurs menaces parmi tant d’autres pèsent sur l’environnement externe de BIC. Il s’agit par
exemple de contraintes et menaces :
- Politiques : hormis des arrangements et parfois des contraintes politiques sombres entre
certains états, la firme BIC, qui connaît une croissance et un développement positifs à
l’international, pourrait être victime de l’instabilité politique et des certains rapports de forces
entre les puissances dans certains coins de la planète où ses sites sont implantés actuellement ;
- Economiques : une concurrence intra-sectorielle (cf. Porter Michael, 1982 et 1986, cité par
Mbuta Ikoko, 2003), notamment de la part des autres marques dans le secteur de la papeterie
(GILETTE, PILOT, NEWELL, REYNOLDS SCHWAN), de rasoirs (GILETTE WARNER

Page 3 sur 8
LAMBERT, SHICK, WILKINSON) et de briquets (SWEDISH MATCH, TOCKAI,
RASOIRS CHINOIS).
- Socio-culturelles : l’annexe 1 indique une menace de la part des Associations anti-tabac. Cela
concerne plus les briquets pour lutter contre le tabagisme, une des causes de l’augmentation du
cancer dans le monde actuellement.
- Technologiques : le remplacement progressif de la papeterie par les outils numériques1. En
plus, même si BIC applique une politique de protection et d’achats de brevets ou licences pour
ses trois DAS, il faut faire noter ici sous-reserve ou sous silence que les réseaux asiatiques de
piratérie et de contrefacon de différentes marques européenes existent toujours. Donc, la firme
BIC ne saurait échapper à cette variable.
- Ecologiques : Tous les différents articles de nos trois DAS sont jetables. Toutefois, dans les
marchés d’Europe de l’Ouest et d’Amérique du Nord, le concept de jetable est de moins en
moins compatible avec l’essor des mouvements écologiques (cf. Exigences européennes pour
les cycles de vie de produits).
- Legislatives (juridiques) : Il y a aucune indication juridique ou legislative présente dans le
document stratégique analysé et ses annexes hormis les parts sociales des actionnaires.
2° Opportunités de l’environnement
L’environnement global d’affaires de la firme présente aussi des opportunités parmi tant d’autres :
- Politiques : le véritable coeur de son métier se trouve dans une zone géographique (Europe
occidentale) où la stabilité des institutions est garantie ;
- Economiques : la mondialisation et la globalisation des économies a permis à la firme de
s’internationaliser et de se positionnement sur des marches émergents : Amérique latine,
Afrique et Asie. D’ailleurs, son résultat net pour l’exercice 2001 était en hausse et avait même
dépassé les 100 millions d’euros. La politique d’une main d’oeuvre à bas coût,
institutionnalisée dans certains pays de la zone géographique Europe de l’Est, Moyen-Orient,
Afrique et Asie, permettrait à la firme de continuer à réaliser des bénéfices et des productions
importantes (cas de la variation de +12% entre 2000 et 2001, annexe 1) ;
- Socio-culturelles ; la firme Bic a su rendre ses produits indispensables pour les
consommateurs du monde entier. Ils sont devenus, les produits BIC, une marque de confiance
et familière, à tel point que le mot Bic semble avoir remplacer les termes stylo et briquet.
- Legislatives (juridiques) : la contrefacon de produits BIC reste assez faible, notamment dans
les pays développés, où le cadre légal reste très restrictif et contraignant en la matière.

3. Forces et faiblesses de la firme BIC


1° Forces de BIC
Elles sont nombreuses :
- Une situation financière dégageant des valeurs positives sur une longue période ;

1
Le secteur de l’enseignement et celui de l’entreprise, qui sont des grands consommateurs des différents articles
de la papeterie, sont actuellement en pleine digitalisation ou numérisation.

Page 4 sur 8
- Une maîtrise considérable et une très longue expérience dans les techniques et procédés de
fabrication des articles de papeterie, des rasoirs et des briquets, particulièrement dans le
moulage des matières plastiques ;
- La firme BIC respecte ses propres standards et normes de fabrication et exige et contrôle le
respect de ces derniers auprès de ses différents partenaires d’affaires ;
- Un portefeuille d’activités commerciales maîtrisé et par conséquent équilibré ; surtout avec
une politique mise en place de dépot et achat des brevets et licences qui empêchent voire les
nouveaux entrants et les produits de substitution (cf. 5 forces de Porter Michael, lire Mbuta
Ikoko, 2003 et Porter Michael, 2000) ;
- La firme BIC est le leader mondial mais pas dominant pour les activités de papeterie et de
briquets et le numéro 2 mondial pour les rasoirs ;
- L’activité de R&D permet à l La firme BIC de continuer à innover et à se différencier
davantage sur ses produits ;
2° Faiblesses de BIC
La seule faiblesse viable de BIC repose sur un fil :
- Aucune indication est faite sur l’usage des standards et normes internationaux liés à ses
différents domaines d’activités stratégiques et au développement durable. Egalement sur les
legislations en vigueur liées aux différents DAS de la firme BIC. Cette non indication nous
inquiète et nous ne savons pas si la firme a une politique d’engagement ferme vis-à-vis de
certaines exigences internationales, etc.

II. Diagnostic et évaluation des compétences de la firme BIC


Ce diagnostic effectue une évaluation des compétences managériales de BIC. Cette évaluation est
effectuée ici sur le plan de la fonction commerciale et d’exploitation, ainsi que sur le plan financier et
économique car il est toujours difficile d’aborder la problématique de ressources humaines des firmes
multinationales au pouvoir considérable.
Toutefois, il a été noté que depuis l’arrivée de de B. BICH à la tête de la firme, fils de M. BICH,
plusieurs réorganisations ont eu lieu. On peut alors croire que la firme et ses filiales, en terme des
ressources humaines, poursuivent entre autres comme objectif l’apprentissage organisationnel pour
maintenir au top la paix sociale et son coeur de métier (cf. Notion de coeur de compétences avec
Prahalad et Coimbatore, 1994, lire Mbuta Ikoko, 2003). D’ailleurs, en affectant beaucoup d’argent
dans l’activité de R&D, nous imaginons aussi que les recrutements au sein de cette firme devraient
donc être faits en terme des compétences rares recherchées pour rendre encore dynamique et innovante
la firme.

1. Diagnostic de la fonction Commerciale et de la fonction Exploitation


La problématique ici est celle de s’assurer de la capacité de la firme BIC à mettre en œuvre l’énorme
portefeuille d’activités qu’elle possède à ce jour.

Page 5 sur 8
Pour ce faire, le diagnostic commercial réalisé nous montre que cet énorme portefeuille d’activités est
diversifiée, car basée non seulement aussi sur les trois domaines d’activités stratégiques mais
également sur d’autres activités à caractère aussi communicatif et publicitaire (promotion, sponsoring,
etc.). Actuellement, la firme se sert donc des techniques du marketing mix (distribution,
communication multi-canal, etc., lire Annexe 3) pour commercialiser les différents articles produits.
Par exemple, à part l’utilisation de son logo comme marque de production et de commercialisation de
ses articles, la firme effectue aussi parfois du co-branding (association de deux marques sur un même
produit) avec certains de ses partenaires d’affaires, le cas de NIVEA, DISNEY, CITROËN, etc., car
n’oublions pas qu’elle possède une très longue culture de partenariats d’affaires.

2. Diagnostic financier
La firme BIC présente une santé financière en équilibre : son résultat net de l’exercice 2001 était en
hausse et avait dépassé les 100 millions d’euros (118 millions), avec un chiffre d’affaires de 1.533
millions d’euros. L’encyclopédie en ligne wikipédia parle voire d’un résultat net de 173 millions
d’euros pour l’exercice 2018, avec un chiffre d’affaires de 1.950 millions d’euros.

III. Prospective et positionnement stratégique de BIC


A présent, nous pouvons reformuler quelques stratégies, pour assurer encore à la fime BIC un
avenir radieux et un positionnement stratégique sans précedent et plus rentable.
Ces remèdes nous le situons à deux niveaux :
- du point de vue commercial et d’exploitation,
- et du point de vue financier.

1. Prospective commerciale et d’exploitation


La première solution et la plus importante est de chercher à maintenir l’équlibre de ce portefeuille
d’activités par l’opérationnalisation (concrétisation) des différents projets existants à ce jour au sein de
ses équipes de R&D. Cette opérationnalisation devra se faire en tenant compte de la nature de chaque
projet et en y employant une méthode d’exploitation et une stratégie toujours adaptée (coopération ou
intégration). Les opportunités à gagner derrière cette opérationnalisation pourront être nombreuses.
En plus, en terme de concurrence, la menace que représente les produits de substitution dans les trois
DAS de BIC reste faible à ce jour car ce n’est pas dans 5 ans que les articles de papeterie par exemple
vont disparaitre totalement et laisser la place au digital. Ici, Mais, l’on ne devra pas aussi oublier que
l’accroissement de cette menace peut être possible dans certains pays avec le phénomène de la
contrefaçon qui reste très mal régulé.

2. Prospective financière
Avec une santé financière en équilibre, nous pouvons simplement dire que cette situation devrait alors
permettre à la firme BIC de redéfinir correctement sa capacité financière à mobiliser les ressources
pour un développement garanti et continu à l’international. La seule façon de poursuivre cette santé

Page 6 sur 8
financière par la firme BIC consiste donc en l’affectation sectorielle de chaque recette d’une activité à
une problématique spécifique (Application de la méthode ABC : Activity Based Cost).
Ainsi, il y aura même pour avantage dans cette approche souhaitée celui de sécuriser les différents
projets de développement ou de croissance dont elle a toujours financé à la hauteur de millions
d’euros.

IV. Objectifs, Actions et Stratégies pour la BIC


Dans le domaine industriel qui est celui de la firme BIC, l’on juge les performances d’une firme par
rapport à la rentabilité de ses ventes réalisées. Rentabiliser les ventes voudrait dire découvrir et
maîtriser les faits saillants qui se traduisent par des questions suivantes :
- Quel est le niveau des revenus ?
- Quel est l’impact des charges ?
- Quel type de produit l’on fabrique et à quel taux car la politique identitaire et culturelle de la
firme est celle du moindre coût.
- Quel type de contrôle pour nos partenaires d’affaires ?
- Quelle démarche de développement durable s’engager ?
- Etc.
La meilleure façon pour la firme BIC d’assurer la continuité de son succès est de s’adapter toujours à
la dynamique de l’environnement global de ses affaires. Toutefois, à l’instant, la firme devrait donc
poursuivre avec les stratégies de différentiation et de la domination par les coûts, ensemble avec la
diversification de ses différents produits (Ici, une diversification verticale devrait ainsi être ajoutée en
devenant l’acheteur de ses propres produits vendus une fois jetés après consommation. C’est une
forme de recyclage qui pourrait confirmer son engagement ferme au développement durable.).
L’innovation en douceur de ses différentes équipes de R&D ne devrait pas également être mis de côté.

Conclusion
Plus d’un démi siecle après sa création, la firme BIC a démontré au monde des affaires qu’elle a
réussie et continue toujours de réussir à diversifier ses activités stratégiques et à s’imposer sur son
marché ou secteur d’activités, tant au niveau local qu’au niveau international. La croissance continue
de sa santé financière (1999, 2000 et 2002, puis voire 2018) prouve qu’elle maitrise bien son
environnement global d’affaires avec une politique de vente à bas coût, même si une concurrence
interne du secteur commence à être de plus en plus tendue.
Toutefois, en dehors de cet aspect économique, elle doit aussi chercher à se conformer aux normes
internationales d’affaires et de développement durable (question écologique), mais aussi également à
la culture et/ou à l’idéologie de chaque endroit de son expansion ou de celles de ses activités à travers
la planète, car les décisions politiques ou les pressions socio-culturelles de ces différents endroits
peuvent parfois être surprenantes (lire à propos Mintzberg Henry, 1982 et 1986 ; Schein Edgar, 1985 ;
et Hofstede Geert et Bollinger Danie, 1987 ; cités par Mbuta Ikoko, 2003).

Page 7 sur 8
En plus, avec la digitalisation ou la numérisation actuelle des entreprises et l’usage confirmée des
outils, applications et/ou services TIC au sein de différentes organisations, voire dans le secteur de
l’éducation, la firme BIC devrait donc avoir un regard très évolutif sur son DAS de papeterie, qui est
même le véritable coeur de son métier (avec plus de la moitié de son chiffre d’affaires), complété bien
sûr par les rasoirs et les briquets. En ce terme, elle devrait ainsi être rapide sur le nouveau marché de
l’écriture digitale (pour reconsolider son modèle d’affaires avec du numérique). Au fait, elle devrait
faire quelque chose, en s’appuyant sur son équipe de R&D, pour essayer de faire survivre son véritable
coeur de métier dans le futur.

Bibliographie
- Document stratégique et rapport annexes de la firme BIC pour la période 2002.
- KOTLER Philip and KELLER Kevin Lane, trad. par DUBOIS Bernard et MANCEAU
Delphine, Marketing management, Pearson Education / Nouveaux Horizons, Paris, 2009.
- LAMBIN Jean Jacques et De Moerloose Chantal, Marketing stratégique et marketing
opérationnel : du marketing à l’orientation - marché, 7ième édition, Dunod, Paris, 2008.
- MBUTA IKOKO Dodi Alphonse, Les différents modèles et techniques marketing de
commercialisation des produits et services personnalisés en ligne, Université de Picardie Jules
Verne, UFR des Sciences, M2 MIAGE-SIIN, Activité pédagogique sous la supervision du
Professeur EYNARD Francis, 2017.
- MBUTA IKOKO Dodi Alphonse, La mise en place d’un ERP (Enterprise Ressource
Planning) : CS/3 SAGE vu comme solution progicielle pour l’intégration des différents
systèmes d’information de la RVM (Régie des Voies Maritimes), Université Libre de
Kinshasa, Faculté des Sciences Economiques et Gestion, Département d’Informatique de
Gestion, Directeur Professeur IVINZA LEPAPA Alphonse Christian, Mémoire – Projet, 2003.
- PORTER Michael, « Avantage Concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et
maintenir son avance », 2ième édition, Dunod, Paris, 2000.

Page 8 sur 8