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LA CONDUITE DU CHANGEMENT POUR ET AVEC LES

TECHNOLOGIES DIGITALES
David Autissier, Kevin J. Johnson, Jean-Michel Moutot

I.M.C.F | « Question(s) de management »

2014/3 n° 7 | pages 79 à 89
ISSN 2262-7030
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2014-3-page-79.htm
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David Autissier et al., « La conduite du changement pour et avec les technologies
digitales », Question(s) de management 2014/3 (n° 7), p. 79-89.
DOI 10.3917/qdm.143.0079
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La conduite du changement pour et avec
les technologies digitales
The actions of change management for and with digital technologies

David AUTISSIER, Kevin J. JOHNSON & Jean-Michel MOUTOT

Résumé n n Summary

Avec le développement des projets informatiques visant à With the development of IT projects to implement digital
implanter des applications digitales dans les entreprises, applications in business, a concept emerges as a response
un concept émerge comme une réponse à un besoin to a need without the scope and the content thereof is
sans que le périmètre et le contenu de celui-ci soit completely stabilized. This is the concept of Change Digital.
complétement stabilisé. Il s’agit du concept de Change The anglicism used is in line with international and global
Digital. L’anglicisme utilisé est en adéquation avec la dimension of the digital wave. This article aims to give a
dimension internationale et mondialisée de la vague definition of Change Digital exploratory manner from the
digitale. En français nous pourrions ainsi parlé de conduite first theoretical and empirical work on the subject. The
du changement digitale. Cet article ambitionne de donner digital exchange appears as a way to drive change for
une définition du Change Digital de manière exploratoire projects of digital technologies in the context of digital
à partir des premiers travaux théoriques et empiriques sur revolution. It is also a way to mobilize digital technologies
le sujet. Le change digital apparaît comme une manière de to realize the actions of change management and consider
conduire le changement pour les projets des technologies further. In connection with the theories and practices of

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digitales dans un contexte de révolution digitale. C’est the social construction of technology solutions, the digital
aussi une manière de mobiliser les technologies digitales exchange involved in digital strategy and organization plays
pour réaliser les actions de conduite du changement et en a pivotal role.
envisager de nouvelles. En lien avec les théories des usages
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et de la construction sociale des solutions technologiques, n Keywords: digital, innovation, change management,
le change digital participe à la stratégie digitale des change digital.
organisations en y jouant un rôle structurant.

n Mots-clefs : digital, innovation, conduite du


changement, change digital.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°7 / Septembre 2014 / 79


La conduite du changement pour et avec les technologies digitales

1. La révolution Digitale Les investissements informatiques dans les


entreprises, estimés à environ 2 % du chiffre
Dans leur ouvrage, The Second Machine Age
d’affaires, ont été jusqu’à peu consommés par
(W. W. Norton & Company), Erik Brynjolfsson et
les Capex (dépenses d’investissement). Des
Andrew McAfee, chercheurs au Massachusetts
achats de matériels et de développements ap-
Institute of Technology, comparent la révolution
plicatifs qui faisaient l’objet d’immobilisations
digitale (qu’ils nomment numérique) à la révo-
comptables. Comme le montre le baromètre
lution industrielle du XIXe siècle. Pour ces der-
des investissements informatiques d’Accenture
niers, la révolution industrielle, par l’invention
20132, les dépenses informatiques sont de plus
de machines productrices de la force motrice, a
en plus de type Opex (dépenses de consomma-
permis à l’homme de se libérer des limites phy-
tions) sous l’impulsion :
siologiques de sa force de production. La révolu-
- des supports mobiles (tablettes, smartphone et
tion numérique, incarnée par la généralisation de autres) qui représentent 80 % des ventes ;
l’info-télécommunication (couplage de l’informa- - les programmes BYOD (Bring Your Own
tique et des télécoms), est en train de proposer Device) et BYON (Bring Your Own Network)
des machines avec des capacités calculatoires par lesquels les salariés choisissent eux même
et combinatoires permettant une automatisation leur matériel ;
croissante de l’ensemble des processus infor- - les solutions SaaS, Software as a Service, qui
mationnels et transactionnels. proposent des applications collaboratives avec
Les anglo-saxons parlent volontiers de ICT et des paiements à la demande.
non simplement d’IT pour décrire l’offre tech- Si la technologie de l’info-télécommunication
nologique actuelle. ICT signifie Information and est à l’origine de ce mouvement, il est relayé
Communication Technology et IT Information par une forte attente sociétale de prestations
Technology. La technologie informatique (capa- dématérialisées. Les livres électroniques (e-
cité de traitement) est couplée à celles des télé- books) représentent désormais 20 % des
communications pour créer des applications et ventes aux USA contre 2 % en France et 15 %
systèmes partagées entre ordinateurs dans le en Grande Bretagne. De nombreuses presta-
monde entier sans contrainte de temps et d’es- tions telles que les réservations de spectacles,

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pace. En français nous parlons d’info-télécom- de billets d’avions, d’hôtels, etc. se font quasi
munication pour illustrer ce qu’est internet, les exclusivement par internet. Cela préfigure ce
réseaux sociaux et toutes les applications infor- que nous pouvons appeler une mutation des
matiques dite portables. usages. L’environnement sociétal pousse les
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Selon La fevad (www.fevas.com), les ventes en organisations à proposer des solutions digitales
lignes en France ont augmenté de 13 % pour pour un plus grand confort et ainsi s’affranchir
atteindre 51 milliards d’euros. Le site de com- de coûts de transaction élevés (ne serait-ce que
merce en ligne Amazon enregistre 1 800 000 vi- les transports occasionnés).
siteurs par jours. 33,8 millions de Français Les entreprises et plus généralement toutes les
achètent sur Internet, soit +1,655 million sur un organisations privées et publiques sont dans
an. Il s’est vendu en 2013 plus d’un milliard de le couloir du digital. Les technologies sont sur
smartphones dans le monde et plus de 300 mil- le marché et peuvent, si elles ne sont pas dé-
lions de tablettes, soit un peu plus que de PC, ployées, créer des avantages concurrentiels à
dont les ventes fléchissent. Internet représente des nouveaux acteurs. Dans la presse française,
désormais ¼ des investissements publicitaires on peut voir sur une même page un article dé-
juste derrière la télévision. Il y a en 2014 selon veloppant le succès du site de ventes en ligne,
l’étude «We are Social»1 : ventes-privées, et les difficultés économiques
- 2,5 milliards d’internautes (sur 7) dans le de la grande maison de vente par correspon-
monde. dance La Redoute. Les clients sont demandeurs
- 1,8 milliards d’utilisateurs actifs des réseaux de prestations dématérialisées car ces derniers
sociaux. ne veulent plus perdre de temps et veulent choi-
- 5,6 milliards d’utilisateurs de téléphones sir de chez eux aux moyens de leurs terminaux
mobiles. portables (smartphone, tablette) mais aussi don-
- 1, 2 milliards d’utilisateurs de Facebook ner leur avis et participer via les réseaux sociaux

1 http://wearesocial.fr/ 2 http://www.accenture.com/

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à une forme d’agora virtuelle tout aussi identi- conférence, ce n’est pas uniquement faire des
taire qu’informationnelle. Il n’est pas rare qu’une réunions à distance, c’est aussi penser un nou-
personne commande ses courses par un site en veau fonctionnement (en préparant davantage
ligne et soit en même temps sur des réseaux le contenu des échanges) incluant notamment
sociaux pour s’assurer de la pertinence et de les postures (en visio le respect des temps de
l’intérêt de certains achats. parole est très important).
Avec l’objectif d’avoir une représentation des
2. Des projets digitaux multiples et principaux projets de technologie digitale impac-
foisonnants tant l’entreprise, nous avons classé les princi-
L’entreprise doit, dans un contexte concurren- pales applications digitales en cherchant à savoir
tiel, se doter d’une stratégie digitale avec des si elles impactaient plus principalement les actes
investissements tant sur ses offres que sur son de production ou de management. Nous avons
organisation, ses applications informatiques et ainsi recensé huit grands projets de technologie
les postures des utilisateurs. Comme cela a été digitale se répartissant sur la matrice suivante.
fait dans les années 1990/2000 avec la vague Un premier cercle périphérique nous donne des
des ERP (Entreprise Ressources Planning), les technologies plus spécifiques et un deuxième
entreprises sont face à une nouvelle vague cercle central nous donne des applications plus
d’investissements technologiques accompa- multiples dans leur utilisation.
gnés de programme de BPR (Business Process Social Network : Il s’agit de tous les réseaux
Reengineering) mais aussi d’accompagnement sociaux. Ils peuvent être publics comme
du changement auprès des salariés pour que facebook ou encore limités aux parties prenantes
ces derniers fassent évoluer leurs usages et d’une organisation. Des produits comme Jive ou
leurs postures. Apprendre à travailler en visio- Zinchro sont des réseaux sociaux d’entreprise.

Figure 1 : La matrice des technologies digitales

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La conduite du changement pour et avec les technologies digitales

Cela pose la question de la manière de travailler tions diverses en relation avec les prestations.
avec ces derniers dans une logique collaborative. Par exemple, l’entreprise Ikea propose sur son
La SSI française ATOS a par exemple supprimé site une application pour faire le plan de sa cui-
les échanges par e-mail pour les remplacer par sine et ainsi préparer la commande des diffé-
un RSE pour une meilleure visibilité des infor- rents éléments constitutifs de cette dernière.
mations par tous et développer l’intelligence Data Management : Toutes les applications
collective. L’information étant encore largement sont des capteurs d’informations. Les informa-
perçue comme une propriété individuelle, ces tions ainsi recueillies peuvent faire l’objet d’ana-
projets nécessitent des accompagnements. De lyse et al.imenter des algorithmes en temps
plus il est important d’apprendre aux utilisateurs réel et différé. Les informations sont stockées
de gérer leur e-réputation. dans des datawarehouse et analysées pour
Digital Learning : Ce sont toutes les applica- comprendre des phénomènes et construire des
tions pour adresser des formations en ligne. solutions intelligentes.
Cela peut être du e-learning, des classes vir- Cloud Computing : Les données et les
tuelles ou encore des Mooc. Les Mooc (Massive applications ne sont plus sur des postes infor-
Open Online Courses) sont des applications qui matiques mais sur des serveurs accessibles via
permettent à des étudiants de suivre un cours internet par n’importe quel terminal. Microsoft
en ligne avec la mise à disposition de ressources propose sa plateforme de Cloud intitulée Azure.
(tels que des supports). Les cours enregistrés Les serveurs des applications sont dits dans les
en séquences peuvent être ensuite réutilisés en nuages car ils sont concentrés dans des fermes
fonction des besoins et s’inscrire dans des pro- à serveurs.
grammes avec des certificats. Le mouvement a Digital Apps : Google et Apple avancent cha-
été lancé aux USA. Les deux premières plates- cun environ 1 million apps, de petites applica-
formes, imaginées en 2012 par des professeurs tions que l’on télécharge sur son smartphone
de Stanford sont Udacity et Coursera. Cette der- ou sa tablette. Initialement ludiques, les apps
nière propose 250 cours de grands noms d’uni- deviennent des applicatifs de travail et/ou de
versités et de professeurs à plus de 3 millions coordination avec les parties prenantes. Les
d’inscrits. Le MIT, Harvard et Berkeley se sont distributeurs de système de surveillance com-

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associés pour lancer edX. En France, les univer- mercialisent toujours des caméras et détecteurs
sités proposent la plateforme FUN. en tout genre mais aussi des apps à partir des-
e-workshop : Il sagit d’applications quelles les clients surveillent eux même leur
informatiques permettant à plusieurs utilisateurs habitation modifiant ainsi la prestation et la ma-
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à distance d’interagir entre eux dans une logique nière de travailler.


de résolution de problèmes avec des techniques
d’atelier participatif et un animateur à distance. 3. L’entreprise digitale : une organisation
L’ensemble des échanges sont tracés et adres- décentrée permise par les évolutions
sés aux participants dans une logique collabora- d’usages
tive.
Digital Working : Digital Working regroupe La mise en place de ces technologies digitales,
des applications permettant aux personnes par leur dimension communicante et ouverte im-
de travailler entre elles et de se coordonner. pacte l’organisation traditionnelle que l’on qua-
Les applications de viso-conférence et de lifie de structuro-fonctionnelle. Calquée sur les
téléprésence sont dans cette catégorie. Cela modèles militaires, les entreprises se sont orga-
peut être aussi des applications de partage de nisées de manière hiérarchique avec des struc-
documents tels que Google Drive par exemple. tures auxquelles étaient confiées des fonctions.
Cela peut être aussi des applications internes. Chaque structure avait sa fonction et devait s’en
Le quotidien les Echos du 07/07/2014 faisait état tenir à cela conduisant de fait à des fonctionne-
d’une application dans l’entreprise La Mondiale ments en silos. Les technologies digitales multi-
qui permet aux salariés d’avoir tous leurs plient les communications entre personnes tant
éléments de rémunération. en interne qu’en externe pouvant conduire à des
Digital Customer : Cette catégorie regroupe manifestations de surcharges informationnelles
toute les applications qui sont proposées aux par ailleurs. Cela contraint les entreprises à re-
clients. Cela peut être un site marchand mais voir les organisations existantes mais également
aussi un réseau social ou encore des applica- les postures et les modes de gouvernance.

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Les projets digitaux changent le fonctionnement tion c’est une innovation qui marche selon ses
d’une organisation mais pour les mettre en ternes. Une invention est une innovation accep-
œuvre il faut que les personnes qui les déploient tée et qui trouve des usages par expérimentation
changent de posture et soient dans une logique auprès des personnes concernées. Alter reprend
d’incrémentalisme (Quinn, 1980) avec une solu- les deux grandes théories explicatives de la diffu-
tion qui se construit chemin faisant. Les pro- sion de l’innovation, la théorie du gain et celle du
jets informatiques ERP visaient à informatiser luxe. La théorie du gain est la plus intuitive. Une
et automatiser certains processus connus. Les innovation deviendra une invention si elle est utile
projets digitaux suppriment les anciens proces- pour les personnes. Or de nombreux exemples
sus et nécessitent de les réinventer sans que dans l’histoire montrent que l’utilité ne suffit pas.
l’on ait la solution. Cela contraint à mettre les Alter cite le cas des moulins à eau en France.
bénéficiaires dans une situation de changement Inventés au IVe siècle, ils se sont vraiment déve-
avec l’obligation d’inventer un futur inconnu. On loppés au XVIIe siècle en France, malgré des gains
peut parler de construction sociale de la tech- évidents de productivité. L’incapacité des acteurs
nologie car ce travail de construction des futurs locaux (les seigneurs) à s‘entendre sur des pro-
usages est obligatoirement social par la conti- jets collectifs et l’absence de technophiles dans
nuité, l‘évolution et la rupture des normes des les campagnes sont des éléments explicatifs. La
groupes sociaux en présence. Un usage est une théorie du luxe, en relation avec le consumérisme
manière de faire accepter par un groupe social futile, avance l’idée que plus c’est cher et mieux
et pouvant être généralisée de manière contex- ça marche même si le gain pour l’utilisateur est
tuelle. L’usage ainsi légitimé peut être ensuite faible. Alter (2010) prend l’exemple du premier
expérimenté, développé et généralisé. L‘usage Iphone qui n’offrait pas d’autres fonctionnalités
peut ainsi devenir une norme et s’ancrer dans le que la téléphonie comme les autres téléphones.
quotidien de manière durable avec un objectif de Dans les deux théories, l’innovation est éprouvée
performance et de reconnaissance. par le corps social en place créant ainsi de mul-
La notion d’usage a été abordée par différents tiples expérimentations qui participent à l’émer-
courants de recherche tels que la diffusion so- gence d’usages qui conditionnent le développe-
ciale des innovations de Rogers (2003, 1995), ment de l’innovation. Les théoriciens de la théorie

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l’action située de Conein (2004), les théories de la traduction comme Callon (1986) avancent
d’adoption des innovations d’Alter (2010) ou en- l’idée que le monde ne se pense pas en groupes
core le modèle de la traduction de Callon (1986). sociaux normés mais en réseaux dynamiques.
Alter (2010) dit que ce qui différencie une inno- Le social est un phénomène de relations et de
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vation d’une invention c’est son usage. Pour ce médiations. L’usage est moins vu comme une
dernier une innovation c’est proposer quelque norme qu’un arrangement ponctuel entre per-
chose de nouveau en mode rupture et l’inven- sonnes pour réaliser leur activité et faire vivre le

Figure 2 : L’entreprise digitale

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La conduite du changement pour et avec les technologies digitales

collectif. Ces auteurs proposent une sociologie travail pour tous et non comme une super ma-
des organisations en 10 étapes qui sont : l’ana- chine à écrire réservée au personnel administra-
lyse du contexte en termes d’enjeux et de forces tif. Le changement de perception a ainsi créé de
en présence, la problématisation du traducteur nombreuses expérimentations qui ont permis à
mettant en avant les notions de leader capable cette technologie de trouver sa place et d’être un
de formuler la bonne question qui unit, les points facteur de productivité.
de passage qui constituent les fondements du Cette notion est reprise et vulgarisée par un prix
collectif, les prescripteurs qui portent la bonne Nobel, Robert Solow (2014) en 1987. Il a été à
parole, les conventions entre parties prenantes, l’origine de ce de ce que l’on appelle le paradoxe
les réseaux d’intermédiaires, les éléments de de Solow. Il y un décalage entre le moment de
mobilisation (qui fait quoi dans collectif), dévelop- l’investissement informatique et les premiers
per le réseau, la vigilance, la transparence et la effets sur la productivité. En 1987, l’économiste
ponctualisation de ce qui se fait. avait dit : «you can see the computer age
Les technologies digitales sont des innovations everywhere except in the productivity statistics».
au sens d’Alter qui, pour devenir des inventions, 5 ans plus tard, l’économie américaine a connu
doivent s’incarner dans les pratiques et les une croissance économique soutenue expliquée
usages des parties prenantes de manière expé- en partie par les efforts de productivité des
rientielle. Les fonctionnalités techniques de- entreprises américaines par l’utilisation de la
viennent des usages qui permettent tout autant technologie informatique. Cela s’explique par le
qu’ils incarnent les changements nécessaires temps d’apprentissage non seulement sur les
et d’autres de manières non prévues dans une fonctionnalités par rapport à ce qui se faisait mais
logique de dynamique sociale. à la découverte de nouvelles fonctionnalités pour
opérer et s’organiser différemment avec tous les
4. Le change Digital : savoir gérer le temps d’ajustement au changement.
détour de production des technologies Les projets digitaux sont des opportunités
digitales. de changement (Barley 1986) car ils obligent
les acteurs à reconfigurer leurs interactions
Au début du XXe siècle, l’économiste Von Bohm- et ainsi permettre de nouvelles expériences

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Bawerk (1929) avance l’idée de détour de produc- de fonctionnement, d’organisation et de gou-
tion. Cela désigne l’idée paradoxale qu’un inves- vernance. Pour cela les acteurs doivent être
tissement n’est pas immédiatement rentable et aidés par des éléments organisationnels dans
qu’au lieu de produire des gains de productivité, une logique adaptive selon DeSanctis et Poole
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ils les détériorent pour les augmenter de manière (1994). L’organisation en place mais aussi des
plus importante après. Le détour de production organisations temporaires tels que des projets,
peut se définir de la manière suivante. Lorsqu’une des trajectoires de changement, des moments
entreprise fait un investissement, elle débourse et lieux d’expérimentation constituent des vec-
une somme d’argent se privant ainsi d’une par- teurs et des moyens de transformation. Les
tie de trésorerie pouvant être allouée à d’autres acteurs deviennent, par ces dispositifs adapta-
types de dépenses. L’investissement réalisé, par tifs qu’ils conçoivent, les co-constructeurs de la
exemple une machine, va introduire un change- technologie qu’ils utiliseront (Orlikowski 1992).
ment et ainsi perturber la production et la produc- La technologie est à fois le prétexte, le moyen et
tivité pendant un certain temps. On appelle cela le le média pour créer du sens avec l’objectif d’ins-
temps d’apprentissage. C’est un temps pendant titutionnaliser des pratiques expérimentales en
lequel les salariés vont apprendre à utiliser la nou- usage (Swanson et Ramiller 1997)
velle machine mais surtout à découvrir ses nou- La conduite du changement devient alors un de-
velles fonctionnalités qui permettront des gains sign socio-organisationnel pour « embarquer »
pour absorber l’investissement initialement réa- les individus non pas dans un projet mais dans
lisé et créer de la valeur économique. Les travaux l’expérimentation des éléments d’un projet pour
de Davis (1989) dans les années 1980/1990 sur créer, dans une logique constructiviste, une dy-
le modèle TAM (Technology Acceptance Model) namique sociale constitutive de sens et de résul-
ont montré que le déploiement de la micro-in- tats opérationnels. Dans les projets digitaux, la
formatique avait nécessité 4 ans dans certaines technologie est à la fois une un objet externe à
entreprises parce qu’il fallait que l’ensemble des déployer mais aussi une ressource interne pour
personnes voient l’ordinateur comme un outil de faire interagir les acteurs. Cela peut nous ame-

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David AUTISSIER, Kevin J. JOHNSON & Jean-Michel MOUTOT

Figure 3 : La chaîne de transformation digitale

ner à définir le change digital comme le dispositif Le change digital pour la transformation digitale
d’accompagnement au changement d’un projet Les projets digitaux ne visent pas seulement à
digital qui utilise les technologies digitales pour intégrer une technologie dans l’organisation dans
faire interagir les parties prenantes pour des une logique de modernisation. Nous pouvons
objectifs de construction de la cible et de déve- parler de rupture car les projets digitaux visent
loppement des interactions entre les personnes à créer l’entreprise digitale, une entreprise qui
dans une logique d’expérimentation. aura, pour son fonctionnement et son écosys-
Autissier et Moutot (2013a) ont modélisé le tème, digitalisée tous ses processus éligibles.
design des dispositifs de conduite du change- L’objectif est d’avoir des entreprises dématéria-
ment selon le schéma ci-dessous avec un noyau lisées dans leurs transactions. Cela reprend le
central de diagnostic et d’ateliers participatifs ali- veille objectif de Coase de 1937 développé en-
mentant un cycle d’actions d’accompagnement suite par Williamson (1979) sous l’appellation de
et un cycle de pilotage dans une logique conti- « théorie des coûts de transactions ». Selon cette
nue. Pour un projet digital, ce modèle évolue- théorie, une entreprise cherche en permanence à
rait en intégrant les dispositifs présentés dans réduire ses coûts de transactions. La technologie
la Figure 1 en prévoyant un réseau social pour digitale, de par ses fonctionnalités par lesquelles

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la communication, des Mooc pour la formation, il est possible de s’affranchir des contraintes de
des e-workshop pour la gestion des hommes,
temps et d’espace, constitue une opportunité de
des tableaux de bord du changement et des dia-
réduction des coûts de transaction.
gnostics avec des outils de Data Management.
La transformation digitale a longtemps été
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Le coût de la conduite du changement est esti-


considérée comme un empilement de techno-
mé à 5 % du coût global d’un projet (Autissier,
logies. Plus une entreprise avait mis en place de
Moutot 2013b). L’introduction des technologies
technologies digitales et plus son niveau de « di-
digitales doit se faire à coûts constants voire avec
des économies pour justifier ces approches. gitalisation » était réputé élevé. Les premières
approches à remettre en cause cette logique
Figure 4 : Un modèle de conduite du changement d’empilement sont ceux portant sur la maturité
(Autissier, Moutot, 2013a) digitale. Gartner group a été un des premiers
à proposer une analyse en termes de maturité
digitale en se focalisant sur la maturité des tech-
nologies. Nous qualifions cette approche de ma-
turité digitale exogène. En proposant la courbe
des innovations Hype3, le Gartner Group analyse
chaque année les technologies et les positionne
sur la courbe suivante permettant ainsi aux en-
treprises de considérer les technologies propo-
sées en fonction du degré de maturité de ces
dernières en fonction de leurs besoins internes.
Cette courbe permet de classifier les technolo-
gies sur le marché en fonction de leur maturité
afin de différencier celles qui sont en phases

3 http://www.gartner.com/newsroom/id/2575515

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La conduite du changement pour et avec les technologies digitales

Figure 5 : Courbe Hype des innovations du Gartner Group

d’explosion (les 3 premières étapes) et celles qui suffisent pas à mobiliser la majorité pragma-
sont en phase d’opérationnalisation sur le mar- tique et la majorité suiveuse (les 2/3 des inté-
ché (les deux derniers étapes). L’étape 3, Trough ressés). Ces derniers attendent des réponses à

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of Disillusionment, est clé car c’est le passage leurs problèmes et questionnements. Ce n’est
de l’innovation à l’invention tel que cela a été plus alors le produit qui est mis en avant mais
décrit précédemment en référence aux travaux les solutions qu’il apporte. Le produit est alors
d’Alter (2010). Le produit devient une solution problématisé aux regards des usages. On parle
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opérante et rentrent ainsi dans les usages. alors de maturité digitale d’usage aux regards
La courbe Hype peut se lire avec la courbe en des solutions apportées ou du potentiel de solu-
cloche de Rogers (2003, 1ere édition en 1995) sur tions envisageables au regard des précédents
l’adoption des innovations technologiques par développements sur la construction sociale de
les utilisateurs. Dans une logique marketing, il la technologie.
introduit des typologies d’utilisateurs dont les Les travaux réalisés par le MIT sur le thème des
comportements conduisent à une explication stratégies digitales en partenariat avec le cabi-
des phénomènes d’adoption des technologies. net de conseil CapGémini en 20144 ouvrent un
Il met en avant aussi ce que nous appelons le champ d’investigation sur le thème de l’inten-
point de bascule, the chasm, le moment où une sité digitale. L’intensité digitale est appréciée
majorité d’utilisateurs peut se créer par le pas- selon deux axes. Le premier axe est celui de la
sage d’une situation de niche de spécialistes à digitalisation des processus de l’entreprise. Cela
une utilisation étendue. Rogers parle du passage consiste à lister les processus de l’organisation,
d’un marché de niche à un marché de masse. à s’assurer de leur éligibilité digitale et à mesu-
Cette courbe d’adoption prend la forme d’une rer leur niveau de digitalisation. Cela produit un
loi normale. Les cibles adoptent la technolo- pourcentage représentatif des efforts digitaux
gie de manière progressive dans le temps. Le
point de passage est matérialisé par le fait de 4 The digital Advantage: How digital leader
faire adopter la technologie à ceux qui ne sont outperform thier peers in every industry, 2nd report of
Capgemini Consulting’s joint research program with MIT
pas centrés sur l’intérêt technologique mais sur
CDB, 2012 MIT center For Digital Busines and Capgemini
des solutions opérantes pour leur activité. Les Consulting - www.fr.capgemini-consulting.com/digital-
fonctionnalités techniques et la nouveauté ne transformation

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David AUTISSIER, Kevin J. JOHNSON & Jean-Michel MOUTOT

Figure 6 : Courbe en Cloche de l’adoption technologique de Rogers (2003)

consentis dans une organisation. Le deuxième ment des changements organisationnels, de


axe est celui de l’intensité de portage du digi- gouvernance et de posture. Au regard de nos

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tal par la ligne managériale et comment cette développements sur les usages et la construc-
dernière s’approprie les enjeux, les méthodes tion sociale de la technologie, les managers et
et les postures de la transition numérique tout tous les relais d’influence ont un rôle clé qui,
en prenant conscience du changement de pos- pour être effectif, nécessite bien souvent un
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ture qui s’opère à leur niveau. Ce deuxième axe changement de posture de leur part. « Changer
est clé car il s’intéresse non pas à la technologie pour faire changer et être digital » pourrait être
mais à la capacité d’une organisation à porter la devise du changement managérial pour le digi-
les changements pour que cette technologie se tal.
déploie. Le croisement des deux axes a produit La matrice distingue les débutants avec peu de
la matrice suivante qui permet d’avoir une typo- processus en voie d’être digitaux et un portage
logie des organisations. On peut ainsi parler de quasi nul par la ligne managériale. La stratégie
maturité digitale endogène car les deux axes digitale se limite alors à quelques expériences
portent sur des éléments internes. Ces deux technologiques isolées difficilement générali-
axes donnent aussi des pistes aux entreprises sables. Les conservateurs sont une catégorie
pour définir des actions en vue de construire une intéressante. La ligne managériale est très moti-
stratégie digitale. Une stratégie digitale pensée vée et compétente pour le changement mais
à partir de cette matrice se décompose en deux mobilise peu le digital pour cela. Les imitateurs
axes. Le premier vise à définir les processus technologiques représentent ceux qui pensent
critiques en termes de digital et les alternatives que le changement se fait uniquement par
technologiques pour cela (Cf. Figure n°1). Les l’outil. Ils adoptent toutes les technologies à la
processus peuvent ainsi faire l’objet de projets mode sans s’assurer de leur utilité et du portage
de manière séparée ou par grappe en fonction de ces dernières par les lignes managériales.
des contraintes technologiques et organisation- Les digitaliseurs sont les plus compétents pour
nelles. Le deuxième vise à former la ligne mana- opérer la transition digitale. Ils veulent et savent
gériale à son rôle double de relais et co-construc- mobiliser les technologies tout en mobilisant la
teur des processus digitaux avec l’accompagne- ligne managériale. Ils disposent d’un réseau de

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La conduite du changement pour et avec les technologies digitales

Figure 7 : Matrice d’intensité digitale du MIT

leaders avec lequel ils montent des dispositifs managers et salariés qui construisent les futurs
expérientiels pour faire bouger les lignes et ainsi usages. En termes d’adoption nous avons distin-

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faire évoluer les usages en en créant de nou- gué l’intention, le déploiement par opportunité,
veaux. les expérimentations et la généralisation qui
Ces grilles de lecture de la maturité digitale se- nous semblent être les niveaux d’intervention
lon différents axes permettent aux organisations des parties prenantes dans les projets digitaux.
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à la fois de mieux comprendre le phénomène et Le croisement de ces deux axes nous permet
d’envisager des trajectoires de transition numé- d’illustrer :
rique. Les travaux du MIT avec leur matrice d’in- - une trajectoire digitale rhétorique émanant de
tensité digitale introduisent la notion de portage la part des dirigeants. Celle-ci prend la forme
par les managers. d’intentions avec des projections en termes
d’opportunités.
Conclusion : construire une - Une trajectoire digitale front office avec des
trajectoire de maturité digitale expérimentations de technologies en réponse
à des demandes clients
Pourquoi ne pas introduire l’ensemble des par- - Une trajectoire digitale technologique orches-
ties prenantes dans une logique de construction trée par l’IT avec le souci de généraliser cer-
dynamique multi-acteurs comme le préconise taines technologies
la théorie de la traduction de Callon (1986). De - Une trajectoire digitale mature résultant de l’ali-
manière hypothétique et conclusive, nous avons gnement des trois précédentes avec une capa-
croisé sur la figure suivante l’axe des parties cité des managers et des salariés à être dans
prenantes et l’axe des niveaux d’adoption. Nous l’expérimentation et la généralisation.
avons ainsi différencié les dirigeants (dans un Cette figure n’est qu’une synthèse hypothétique
rôle d’impulsion et de créateur des contextes fa- des travaux présentés ouvrant un champ de re-
vorables), les clients (qui demandent des offres cherche sur le change digital en termes de parti-
digitales), l’IT (qui promeut et/ou limite certaines cipation des parties prenantes dans une logique
technologies pour des raisons techniques) et les d’alignement post expérientiel.

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David AUTISSIER, Kevin J. JOHNSON & Jean-Michel MOUTOT

Figure 8 : Trajectoire de maturité digitale

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