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GESTÃO PARA
RESULTADOS
NA EDUCAÇÃO
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GESTÃO PARA
RESULTADOS
NA EDUCAÇÃO
Ficha catalográfica
ISBN: 978-85-5556-009-5
CDD: 371.207
Agradecimentos
Agradecimento especial
Se dependesse das ideias, do conhecimento e do trabalho árduo do Professor
Falconi, a educação brasileira estaria entre as melhores do mundo. O País teria
aproveitado melhor o potencial mental das crianças e jovens, e hoje teríamos
líderes e equipes alcançando resultados excepcionais, além do respeito aos va-
lores que enaltecem uma sociedade.
Há pelo menos 3 décadas o Professor Falconi tem se aproximado de várias for-
mas da educação no Brasil: sensibilizando secretários e governos, participando
ativamente como cidadão (via fundações e doações) ou apoiando os projetos de
consultoria.
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O Professor Falconi fica com os olhos em chamas quando afirma que é um crime
desperdiçar o potencial mental de um estudante. Como o potencial mental é a
capacidade do indivíduo de aprender na unidade de tempo, cada dia sem apren-
der é um desperdício irreparável. Também fica irradiante quando fica sabendo dos
bons resultados de uma rede de ensino ou de escolas.
Nosso agradecimento ao Professor Falconi pelos conhecimentos que nutrem a
nossa competência para trabalhar nesse segmento; pela inspiração que nos faz
ousar escrever para um público tão especial; pelo exemplo da humildade e sim-
plicidade e por nos demonstrar de forma coerente que o verdadeiro poder está no
conhecimento.
Sumário
1 Introdução ..............................................................................................13
1.1 Como vencer a batalha da educação? ..............................................14
1.2 Todas as partes cumprindo a sua função ............................................15
1.3 Diagnóstico – Identificando problemas e prioridades do sistema ..........18
Referências ................................................................................................181
Anexos ......................................................................................................185
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Capítulo 1
Introdução
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Introdução
1 Introdução
O conhecimento sobre os problemas da educação não é novo e nos últimos anos
tem vindo à tona com mais frequência a cada vez que os resultados das avaliações
são divulgados, deixando sempre uma pergunta: por que as melhorias ainda são
tímidas, esparsas e tão distantes dos países desenvolvidos? Segundo os resultados
do Ministério da Educação, no IDEB 2011 (Índice de Desenvolvimento da
Educação Básica), em uma escala de 0 a 10, quase a metade das escolas do
Brasil não passa da nota 4, e apenas 3% no 2º ciclo do ensino fundamental têm
padrão da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico) de 6 pontos.
Embora as causas do baixo desempenho sejam quase sempre as mesmas, por que
continuam impactando a aprendizagem dos alunos, a despeito dos recursos
disponibilizados? Esse assunto vem ocupando durante algum tempo a pauta das
mídias e debates entre especialistas e governantes.
O problema crônico do baixo desempenho não se resolve com boa vontade, dis-
cursos indignados e ações isoladas. Mesmo que essas ações ocorram em múlti-
plos pontos do País, o problema é sistêmico e não pode ser tratado de forma pon-
tual. Ações pontuais geram efeitos pontuais. Tal problema poderia ser revertido
por meio de uma política nacional abrangente e com uma gestão sistematizada.
Vale a pena recuar um pouco na história para relembrar o que os estatísticos
americanos Edward Deming e Joseph Juran conseguiram no Japão após a
Segunda Guerra Mundial. Utilizando a combinação do método de gestão com fer-
ramentas estatísticas, ajudaram a reerguer o país que se encontrava praticamente
destruído. Os bens materiais dessa nação estavam soterrados pelos entulhos, e
restavam a eles somente as pessoas, que, se por um lado, representavam um pro-
blema relativo à sobrevivência, por outro, eram a única solução para obtê-la.
Assim, vistos como alvos e como recursos, os japoneses tiveram que se mobilizar
em torno da única alternativa que tinham e, desprovidos do preconceito contra o
país que o havia atacado, deixaram o conhecimento dos americanos jorrar sobre
as suas mentes. Deve ter sido dolorido receber ensinamentos dessas pessoas, mas
a decisão foi guiada pela visão coletiva. O resultado, alguns anos depois, foi
superior ao objetivo de reconstruir o país, pois, além disso, melhoraram os seus
produtos e sua indústria, e passaram a ser uma referência em gestão em todo o
mundo.
Os japoneses se sentiam realizados ao serem procurados pelos americanos para
mostrar a sua estratégia de gestão e, quando perguntados sobre a origem daque-
le conhecimento, respondiam orgulhosamente: não criamos esse conhecimento;
dois americanos vieram aqui e nos ensinaram. O que fizemos foi colocar em práti-
ca.
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Esse método de gestão, construído sobre fundamentos científicos, vem sendo uti-
lizado mundialmente há décadas por organizações de diversos segmentos. Trata-
se de um método científico simples, apoiado por ferramentas estatísticas que pos-
sibilitam análises e melhorias pertinentes, e passível de ser amplamente aplicado.
Como foi demonstrado pelos japoneses, o diferencial está na maneira como é
praticado.
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Introdução
“Se o país não for pra cada um, pode estar certo que não será prá nenhum”
(Esmola, Skank).
Para que o sistema de educação cumpra amplamente sua função de prover edu-
cação de qualidade para todos, é preciso que todos os elos estejam comprometi-
dos em desempenhar a sua responsabilidade específica, sem perder de vista a
conexão com o objetivo maior. Dessa forma, é indispensável que as responsabili-
dades sejam claramente definidas desde o primeiro nível e que haja gerencia-
mento dos processos e resultados.
De uma maneira geral, tais responsabilidades são atribuídas aos seguintes elos:
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Resultados de qualidade são obtidos quando cada parte do sistema exerce sua
função, ou seja, cumpre suas atribuições por meio da execução de processos e
atividades que agreguem valor. Quanto mais distante uma rede está do cumpri-
mento das suas funções, maiores as lacunas de desempenho e oportunidades de
melhoria nas dimensões que impactam os resultados. Para revertê-los é necessário
conhecer bem esses fatores, realizando um diagnóstico das dimensões críticas dos
resultados educacionais. Assim como um médico que analisa sintomas e busca as
causas, a melhoria de uma rede passa pelo entendimento dos seus resultados e
das disfunções do sistema, ou seja, o não cumprimento das diversas atribuições.
Assim, o diagnóstico deve contemplar os principais fatores que influenciam resul-
tados e que devem ser trabalhados com ações, programas e políticas específicas,
conforme exemplificado a seguir:
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Introdução
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Para cada dimensão/fator, devem ser levantadas questões específicas para avaliar
a qualidade das ações/políticas realizadas.
Tomemos como exemplo a aplicação de um currículo mínimo na rede. A avaliação
desta política passa pela existência de um currículo que especifique o que deve ser
ensinado em cada ano de ensino/etapa, a priorização de disciplinas como por-
tuguês, matemática e ciências, forma como foi elaborado e se está refletido no
plano de curso dos professores. Quanto mais a prática da rede for aderente em
relação aos itens avaliados, maior será a sua pontuação e menor a necessidade
de intervenção.
A partir do resultado do diagnóstico, devem ser priorizados os fatores com os
resultados mais baixos, correlacionando-os com os problemas específicos identifi-
cados (resultados) e definidas as ações/prioridades da rede.
Exemplo da aplicação:
Ao avaliar as dimensões críticas e seus fatores de uma rede educacional, foi obser-
vado que havia uma baixa pontuação na dimensão ensino e que esta deveria tam-
bém ser alvo de ações por parte da Secretaria de Educação.
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Introdução
A partir dos desafios das metas e resultado da avalição das dimensões críticas,
foram priorizadas a seguintes ações:
u Desenvolver currículo mínimo e material estruturado para a aplicação na
rede (priorizado da dimensão ensino);
u Elaborar programa de correção de fluxo com foco na distorção idade-série;
u Desenvolver programas de formação de professores com base nos resulta-
dos das avaliações de proficiência em português e matemática;
u Desenvolver políticas específicas para escolas em áreas de vulnerabilidade
social.
Como pode ser verificado, ao planejar ações de intervenções em uma rede e
mesmo em uma escola, devem ser entendidos o que não está funcionando bem e
é crítico e, a partir daí, definir ações de melhoria.
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Capítulo 2
Aplicando os fatores
críticos
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2.1 Liderança
A liderança na área educacional tem a função de obter resultados por meio das
pessoas e com base em valores. São líderes os secretários da educação, os
gestores regionais, diretores de escolas, os coordenadores, os professores e todos
aqueles que têm a responsabilidade de mobilizar pessoas para produzir os resul-
tados de uma educação de qualidade.
Para que a função da liderança na educação seja cumprida, é necessário alinhar
os interesses dos vários envolvidos em torno do aprendizado do aluno e fazer disso
o objetivo único, pelo qual todos devem se empenhar.
As necessidades atuais da sociedade exigem uma liderança que transcenda a
tradicional competência administrativa e passe pelo conhecimento no método de
gestão, pela atitude com a equipe, pelo exemplo de coerência entre discurso e
ação e nos valores demonstrados.
No âmbito das redes estaduais e municipais é imprescindível a inserção de técni-
cas e comportamentos de liderança no Programa de formação dos gestores e pro-
fessores. Essa é uma competência que não pode ser entendida como algo natu-
ral que se aprende a medida que se faz. Não existe mágica quando uma rede ou
escola apresenta bons resultados.
Como a rede estadual ou municipal podem fazer da liderança a sua marca?
1) Dando o exemplo – Se quer melhorar os resultados da rede pela qual é
responsável, o Secretário de Educação deve ter um sonho que inspire todos
os envolvidos a querer a grande mudança e se esforçar para buscá-la. Essa
inspiração é o princípio de tudo.
2) O sonho deve ser desdobrado em todos os níveis. Todos devem saber que
o Estado ou o Município depende do melhor desempenho para a grande
melhoria. Ao compartilhar do sonho, os gestores e professores receberão a
meta com um engajamento maior e terão entusiasmo para organizar os
recursos para obtê-la.
3) O sonho se materializa nos planos e nas atitudes dos líderes. O método
será um instrumento para garantir que as metas sejam alcançadas e manti-
das.
4) Tudo isso é possível. As redes precisam, além de colocar a liderança nos
Programas de Formação, dar suporte às escolas para reforçar a aplicação
e assegurar que os gestores estão apliquem o que aprenderam.
Para desenvolver estas competências nos líderes da rede, pode ser estruturado um
programa de formação de líderes. Sugere-se que esse programa trabalhe as
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Tem-se observado uma grande melhoria nos resultados e no ambiente das esco-
las, quando a direção exerce a liderança, deixando claras as metas, apoiando os
professores e cobrando firmemente os resultados.
A exemplo da direção, a liderança deve ser exercida na sala de aula pelos pro-
fessores. Eles devem focar nos resultados, ministrando as aulas de forma a obter
o melhor aprendizado, mesmo que as condições dos alunos ou da estrutura não
sejam as ideais.
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Com cada líder cumprindo seu papel, a escola terá um sistema de liderança que
mobilize todos os agentes a compartilhar visão de futuro e metas, criando e man-
tendo um ambiente adequado.
Nesse modelo é desenvolvida a responsabilidade de pais e alunos, em conjunto
com a escola, pelos resultados, que passam a ajudar a monitorar os desvios e
atuar em tempo hábil para que o resultado seja o esperado.
A seguir, apresentamos um instrumento que poderá servir ao líder para avaliar o
seu nível de liderança na escola e, com base no resultado, traçar o seu plano de
melhoria individual.
Essa avaliação foi inspirada no conceito de liderança desenvolvido pelo Prof.
Vicente Falconi de que liderar é alcançar metas consistentemente, com o time,
fazendo certo.
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