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3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la


organización. (La experimentación)
Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si
no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta
imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen
problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ ley de la naturaleza” que todo lo que sea
realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación
principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el
producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la
clientela puede revelar, plantea Drucker. Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los
modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado
y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo.
Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “ Voy a hacer que esto salga adelante”
y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización.
No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo. Si la prueba
experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las
oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo
del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio
y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.

Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de
contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.

En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las
épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan. Pero,
esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta Drucker. El
primer presupuesto del líder del cambio es un “ presupuesto de operación” que muestra los gastos
para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales.
Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “ ¿Cuánto es el mínimo que debemos
gastar para mantener andando las operaciones’ ” . En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe
ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse
hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).

El líder del cambio tiene un segundo “ presupuesto separado, para el futuro” . Este permanece
estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de
la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel
estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y
tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de distribución, y ante todo
para el desarrollo del personal.

El “ presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “ ¿Cuánto es el máximo que esta
actividad puede absorber para producir resultados óptimos?” . Este monto debe mantenerse en
épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales
gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.

Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para
aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para
el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes,
especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “ Este producto,
servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero” . El argumento acertado
sería: “ Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo posible” . Y debe respaldarse,
especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos
creando así una apertura.