UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: TECULUTÁN
Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas
Planeación Estratégica
Licda. Rosalina Del Carmen Ramírez Chacón

Tarea 4

Penitú López Selvin Amílcar

No. Carné: 17003373
11/05/2,019
Contenido
Introducción ............................................................................................................................................ 2
Objetivos ................................................................................................................................................. 3
Objetivos Generales.............................................................................................................................. 3
Objetivos Específicos............................................................................................................................ 3
TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5 -CONSTRUCCION DE ESCENARIOS......................... 4
1 .Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios. ........ 4
Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual ........................................................................... 4
Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local ......................................................................... 4
Paso 3: Las fuerzas impulsoras ...................................................................................................... 4
Paso 4: Hacer el ranking de importancia e incertidumbre .......................................................... 5
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios ................................................................. 5
Paso 6: Dando vida a los escenarios ............................................................................................. 5
Paso 7: Implicancias ......................................................................................................................... 6
Paso 8: Selección de las señales principales ............................................................................... 6
Conclusión .............................................................................................................................................. 7
Anexos .................................................................................................................................................... 8
E-grafía.................................................................................................................................................... 9

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 Introducción
Las PyMES pequeñas y medianas empresas, se presentan poco a poco competitivas
gracias al apoyo de grandes empresas comprometidas con su propio proceso de
aprendizaje y mejora de sustentabilidad, aunque no es en forma progresiva e
igualitaria para todas las industrias y rubros, pues las presiones en indicaciones
varían según empresas multinacionales o no, y los propios procesos de sus casas
matrices. Del mismo modo, existen áreas, programas del estado, institutos,
instituciones, fundaciones empresarias (básicamente bancarias), cámaras y
asociaciones que desarrollan políticas de fortalecimiento a PyMES.

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 Objetivos

Objetivos Generales
- Conocer que son las PYMES
- Saber que es un escenario

Objetivos Específicos
- Conocer cuál es el proceso para la construcción de un escenario en las pymes
- Saber la importancia de por qué se debe cumplir adecuadamente con el
proceso

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TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5 -CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

1 .Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de

escenarios.
La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PYME,
lexicalizado como pyme) es una empresa con características distintivas, y tiene
dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los
Estados o regiones. Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un
espíritu emprendedor específicos.

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de adentro hacia
afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica
decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente esto ayudara a estar
mas centrado en lo que se busca obtener o lo que deseamos encontrar y ala misma
vez tener un mejor orden en las ideas y puntos que se quieren mejorar de la
organización.

Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, entonces el
hacer la lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa
decisión es el segundo, en estos se encuentran distintas fuerzas o factores como:
hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores, existen preguntas
claves que nos podemos hacer para determinar este segundo paso las cuales son:
¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones
claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las
consideraciones que darán forma a esos resultados?

Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso será
hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macro ambiente que influencien los
factores clave identificados tempranamente. Además de tener en cuenta la lista de
chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas,
también hay que considerar otra ruta para los aspectos relevantes del macro
ambiente en este paso debemos preguntarnos: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de
las fuerzas micro ambientales identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas
son predeterminadas por ejemplo las demográficas y otras son altamente inciertas
Por ejemplo la opinión pública. Es muy útil saber qué es inevitable y qué es
necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.

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Paso 4: Hacer el ranking de importancia e incertidumbre
Luego viene el ranking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la
base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la
decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de
incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los
dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y más inciertos.

Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el

inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque
estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los escenarios.

Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios

Este es uno de los pasos mas importantes debido a que los resultados de este
ejercicio de ranking seran los ejes en los que los distintos escenarios diferirán.
Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el
proceso de la planeación de escenarios. Este paso consiste en finalizar con unos
pocos escenarios cuyas diferencias hagan la diferencia para aquellos que toman las
decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje,
las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito
de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas
impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la
proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre.
Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser
desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.

Paso 6: Dando vida a los escenarios

Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los
escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo
retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2
y 3.

Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A
veces es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser
localizada en qué escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las
políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces probablemente tendrá sentido
poner una alta tasa de inflación en el escenario proteccionista y una baja tasa de
inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones e implicancias
mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.

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Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es
momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para
ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué
vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de
todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una decisión
se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo ya
que hay menos probabilidad de éxito, es una apuesta estratégica de la compañía
especialmente si la compañía tiene no tiene mucho control o influencia sobre la
probabilidad de lo que en el escenario elegido suceda. Antes de tomar una decisión
hay una pregunta muy importante que se debe responde, ¿Cómo podría adaptarse la
estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no
acontecer?

Paso 8: Selección de las señales principales

Es importante tener los conocimientos necesarios tan pronto como sea posible sobre
cuál de los escenarios es más cercano al curso de la historia mientras se está
desplegando, es decir cual en cual de los escenarios los factores se conocen desde
tiempo antes los cuales se pueden estudiar con mayor facilidad para ver la viabilidad
de estos mismos. A veces la dirección de la historia es obvia, especialmente con
relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los indicadores
principales de un escenario pueden ser sutiles o presentar menos información al
Publico lo cual desde un punto de vista organizativo tendría ciertas contradicciones a
la hora de querer implementarlo o querer llevarlo a cabo. Por ejemplo: ¿cómo uno
debería calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía
de chimeneas a una economía basada en la información?.

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 Conclusión
Es clave destacar la importancia de las motivaciones personales de los líderes de
PyMEs en asumir el reto, generar cambios compartidos. De a poco, va aumentando
la percepción que tiene la comunidad empresarial local sobre la agenda global de
sustentabilidad, los desafíos y las oportunidades que se derivan de ella, el impacto
en sus negocios y el nivel de adopción de criterios del desarrollo sustentable, ya no
como elementos aislados o separados, sino como parte de sus estrategias de
gestión. Esto se ve reflejado en la adopción de códigos éticos o de conducta, en la
formalización y adopción de políticas ambientales, en el manejo coeficiente de los
insumos, en la gestión adecuada de los residuos, en el desarrollo de estrategias y
programas de inversión social, así como en la comunicación del desempeño a través
de la elaboración de reportes de sustentabilidad.

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Anexos

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 E-grafía

https://definicion.de/pyme/