ACTIVIDAD # 4 DIRECCIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO EN SALUD

TUTORA: CLAUDIA ANDREA GARCIA

GIOMAR KATHERINE ZAPATA CAMARGO 36667673

NÚMERO DEL GRUPO: 151011_16

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESISALUD

ADMINISTRACIÓN EN SALUD

SANTA MARTA

23/04/2019
 INTRODUCCIÓN

Esta actividad está basada en un tema que cada día toma más importancia en la forma de
organizar una entidad, llamada gestión por procesos que actualmente se confirma como uno
de los mejores sistemas de organización empresarial, logrando conseguir magníficos
índices de calidad, productividad y excelencia.

Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión
en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de
actividad.

Con el estudio de este tema se logrará evidenciar cuales son los factores y elementos más
relevantes y que en algunos casos condicionarían la gestión clínica, mostrando a través de
sus niveles y guías de actuación el objetivo primordial y la metodología a emplear para el
buen funcionamiento de cualquier empresa.
 OBJETIVO GENERAL

Comprender el contexto y la importancia de la gestión por procesos, la gestión Clínica y los

estándares de calidad al interior de las instituciones que componen la cadena del sistema
general de seguridad social.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Conocer la definición de Gestión clínica

Saber cuál es el propósito de la Gestión clínica
Entender los factores y elementos que condicionan la Gestión clínica
Identificar los niveles y guías de actuación de la Gestión clínica
MAPA CONCEPTUAL
1. ¿Qué es la gestión por procesos y como se ve reflejada en una institución de
salud?

R:
La gestión por procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de
la gestión de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con
más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.

En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, eso

quiere decir que se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía
y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada
departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la
estructura de departamentos de la organización pero se concentra la atención en el
resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.

Esta forma de organizar el trabajo ofrece las herramientas oportunas para lograr
un flujo de trabajo más eficiente y orientado a las necesidades que presentan
los clientes. Además, presta atención a las relaciones mantenidas con proveedores y
clientes.

En las instituciones de salud la gestión de procesos se ve reflejada en la manera

como se revisan y aplican los procesos ya que se ha logrado cambiar manera común
de pensar para hacerlo de una forma estratégica, modificando la dirección y el manejo
de los sistemas de gestión.

Es por esto que para responder a las necesidades de un entorno cambiante, se ha

hecho necesario modificar el funcionamiento de las organizaciones, incluyendo las
entidades de salud. Ya no se piensa en diseños con una estructura ideal y fija, sino a
diseños que estén permanentemente sometidos a revisiones, ya que cada proceso de
 por sí es mejorable. Por otro lado, el estado de salud es un indicador fundamental del
bienestar social así como una condición imprescindible para el desarrollo económico
de un país. La demanda de servicios de salud es creciente y cada vez más informada.
Es por eso que hoy en día las entidades de salud se encuentran inmersas en un entorno
donde el cambio es el común denominador y se desarrollan en un medio donde casi
nada es igual.

2. Identifique las fases y las características de la gestión por procesos para la

mejora continua.

R: La gestión por procesos está compuesta de cuatro fases, configuradas de la

siguiente forma:

1. Fase I (caracterización y diagnóstico) En esta fase se constituye el equipo de

trabajo, de tal manera que se garantice la representatividad de las áreas de
resultados clave de la entidad de salud. Posteriormente, la caracterización y la
clasificación constituyen la vía para familiarizarse con la actividad esencial de la
organización y tener una idea inicial de hacia dónde debe apuntar la gestión de
sus procesos; para ello se utilizan trece variables adaptadas. Esta fase culmina con
el diagnóstico del sistema, sustentado en el triángulo de los servicios propuesto
por Schroeder.

2. Fase II (análisis de los procesos) En esta fase primero se clasifican los procesos
en operativos o clave, estratégicos y de apoyo, luego se identifican los procesos
relevantes por el método del coeficiente de concordancia de Kendall; de ellos se
seleccionan aquellos prioritarios para la mejora, considerando criterios como su
alineación a los objetivos estratégicos, su impacto en la satisfacción de los
pacientes, su variabilidad o la probabilidad de obtener beneficios a corto plazo.

3. Fase III (mejora de los procesos) En esta fase se describe el proceso objeto de
estudio, a través de técnicas de representación gráfica como los diagramas, los
 mapas y la ficha de procesos, la cual registra aspectos de interés para la gestión y
el control. Después se detectaron las oportunidades de mejora con el uso de
herramientas como el análisis de la casuística hospitalaria. Para identificar los
principales grupos de pacientes y su influencia en el diseño del servicio, sirvió de
apoyo el uso de procedimientos de muestreo de historias clínicas y la evaluación
de entradas y proveedores para evaluar cuáles son las entradas del proceso, qué
requerimientos se deben cumplir y qué evaluación se le confiere a cada proveedor
en el cumplimiento de esos requerimientos.

4. En la fase IV (seguimiento y control) En esta fase se diseña un índice integral

para evaluar el desempeño de los procesos hospitalarios. Para su construcción se
hace útil una revisión de la literatura sobre indicadores de evaluación de la
actividad hospitalaria. En una revisión documental se identificarán los
indicadores principales en la gestión del desempeño de las instituciones
hospitalarias tomadas como caso de estudio, se seleccionarán aquellos que
caracterizan la gestión del hospital. Con ayuda de expertos previamente elegidos
de acuerdo a la metodología de Frías Jiménez y con ayuda del método de proceso
analítico de jerarquía, se definirá el peso relativo de los indicadores componentes
de un índice integral para la evaluación de la gestión hospitalaria. Finalmente,
considerando los tipos de hospitales estudiados, se evalúa el comportamiento de
cada indicador.

3. Argumente la importancia de la implementación de la gestión por procesos en

una institución de salud.

R:
La implementación de la gestión por procesos en una institución de salud es
fundamental debido a la situación nacional e internacional del desarrollo social,
económico e industrial que está conduciendo a las compañías en general, a revisar
su situación organizacional, sobre todo en lo que tiene que ver con las estructuras y
el modo de operar.
 Las entidades de salud hoy en día proveen servicios logísticos de gran
complejidad que presentan múltiples retos. En primer lugar, está el hecho de
que cada paciente y patología requiere un diagnóstico personalizado y una serie
de tratamientos también particularizados al caso. Esto implica que, a diferencia de
otros servicios, el flujo que seguirá el paciente no se conoce a priori ni tampoco
los recursos médicos necesarios para su tratamiento, ya que rara vez los casos
de atención serán similares.

La incertidumbre hace que la gestión del procesamiento de los pacientes,

incluyendo el diseño de la capacidad necesaria, sea un gran desafío. Si esta
gestión se efectúa con la buena voluntad y experiencia de los médicos, el
resultado que se obtendría no garantizaría el buen servicio y uso adecuado de
los recursos. Esto hace necesaria la utilización de herramientas de gestión
logística inteligentes, que faciliten la toma de decisiones tanto a nivel paciente
como a nivel de servicio hospitalario.

Además, hay que añadir que el sistema por procesos también es beneficioso a la
hora de detectar errores. En un modelo en el que todos están interconectados, es
mucho más fácil que se detecte cualquier tipo de fallo. Igualmente existen
herramientas que ayudan a mejorar la calidad en los procesos para evitar fallos
constantemente, lo que provoca que se puedan tomar medidas de prevención, ya que
se logran almacenar todos los fallos o errores que han podido sucederse en
un tiempo determinado.

Finalmente, no hay que olvidar que con la implementación de gestión de

procesos se tiene una mejor visión de la organización de la entidad. Todas aquellas
organizaciones, empresas o negocios que pretenden sacar el máximo partido de
ellos mismos, tienen como objetivo una buena gestión de recursos y la eficiencia,
pero además otra de las metas es atender correctamente al usuario. Con este modelo
conoceremos todos los pasos que realiza la entidad hasta lograr sus objetivos y
podremos analizar cuáles son los procesos que puedan necesitar modificaciones,
siempre teniendo en cuenta la totalidad de los mismos.

Es por esto que una gestión por procesos bien estructurada y coordinada,
permitirá un mejor aprovechamiento de los recursos tanto humanos como materiales
y elevarán la calidad asistencial en cualquier entidad de salud.
 CONCLUSIÓN

Esta actividad logró que entendiéramos el funcionamiento del modelo de gestión de

procesos, como este constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a
cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de los recursos
para cualquier empresa. Siempre teniendo en cuenta que lo primordial es planificar y tomar
siempre todas y cada una de las decisiones empresariales en función del proceso en su
conjunto. Aunque los departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés
debe ser, en todo momento, lineal y general.

Para lograr un flujo eficaz y constante de mejora continua es necesario seleccionar

adecuadamente los proyectos de mejora y gestionarlos de manera óptima con la metodología
adecuada y las herramientas más idóneas. Sin olvidar hacer un correcto análisis y uso de la
información de la empresa con el objeto de tomar de las mejores decisiones.

También se entendió que la aplicación de la gestión por procesos permite la transformación

necesaria en organizaciones que estén funcionando inadecuadamente, el cambio no solo
responde al motivo económico, sino también a la necesidad que se tiene de alcanzar niveles
superiores de eficiencia y calidad en toda la entidad de salud.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Hernández-Nariño, A., Delgado-Landa, A., Marqués-León, M., Nogueira-Rivera,

D., Medina-León, A., & Negrín-Sosa, E. (2016). Generalización de la gestión por
procesos como plataforma de trabajo de apoyo a la mejora de organizaciones de
salud. Revista Gerencia y Políticas de Salud, 15(31), 66–87. Recuperado
dehttps://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2444/10.11144/Javeriana.rgyps15-31.ggpp

Holistica consulting. (Productor). (2017). Gestión por procesos. [Archivo de video].

Recuperado de Nariño, A. H., Rivera, D. N., León, A. M., & León, M. M.
(2013). Inserción de la gestión por procesos en instituciones hospitalarias.
concepción metodológica y
práctica doi:https://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2444/10.5700/rausp1118

Pérez, J., García, J., & Tejedor, M. (2002). Gestión clínica: Conceptos y
metodología de implantación. Recuperado de http://www.elsevier.es/es-revista-
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