Delegación,

motivación y
reconocimiento

Gestión de
Equipos de Alto
Rendimiento

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Empowerment
El empowerment significa la delegación de poder hacia los empleados o
colaboradores; implica darles poder para decidir, actuar, crear y organizarse
en su trabajo habitual.

El beneficio de que los colaboradores se sientan parte de los proyectos y de

la organización, gracias a la obtención de poder sobre su propio trabajo, que
los hace dueños de sus tareas, posibilita la generación de equipos de alto
rendimiento y su sustentabilidad en el tiempo.

Para que haya empoderamiento, debe existir la factibilidad de delegar en los

colaboradores las tareas.

Delegación efectiva es, para nosotros, el hábito de organizar eficazmente a

los colaboradores, otorgándoles autoridad, llegando al empowerment o
apoderamiento, y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener confianza en
todos ellos, incluidos los empleados de la línea de contacto directo con
clientes, productos y servicios.

¿Cuándo no es efectiva nuestra delegación?

Delegación
Síntomas de una delegación pobre:

 las fechas de terminación de trabajos no pueden cumplirse;

 algunos empleados están más ocupados que otros;
 los empleados con talento se sienten aburridos;
 los empleados solicitan frecuentemente ser transferidos otras unidades;
 el supervisor está generalmente demasiado ocupado para hablar con los
empleados;
 el supervisor nunca tiene tiempo para visitar a los empleados en las áreas
de trabajo;
 el supervisor suele llevarse trabajos a su casa y a menudo cambia la fecha
de sus vacaciones debido a la cantidad de trabajo que tiene;
 el flujo de las comunicaciones es esporádico o incompleto y, a menudo,
frío;
 a los empleados implicados en una tarea no se les hace saber sobre los
cambios en los planes o en los objetivos;
 los empleados no están seguros de su autoridad;
 las decisiones de los empleados son frecuentemente pasadas por alto;

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 a los empleados se les asignan tareas sin una formación previa;
 en la organización nadie está listo nunca para una promoción.

Cuando identificamos en nuestro delegar alguno de los síntomas arriba

mencionados, necesitamos revertir la situación con el propósito de lograr
superar las barreras que nos impiden otorgar una efectiva delegación de
tareas a nuestros colaboradores.

La delegación eficaz demanda valentía emocional, puesto que implica

permitir, en mayor o menor grado, que los empleados o terceros cometan
errores utilizando tiempo, dinero y el buen nombre perteneciente a otra
persona u organización. Esta valentía está fundamentada en la paciencia, el
autocontrol, la fe en la potencialidad de los demás y el respeto por las
diferencias individuales. La delegación eficaz debe ser recíproca:
responsabilidad asignada, responsabilidad recibida.

Venimos de una historia organizacional donde los directivos han confiado en

empleos claramente definidos, controles estrictos y una supervisión para
alcanzar sus metas de productividad.

Esta estructura tradicional, aún instalada en nuestras organizaciones, tiene

algunos elementos básicos que guían la conducta del empleado:

1) Sumisión a la autoridad: Todo el mundo tiene un jefe. Mientras los

directivos reciben el poder institucional de influenciar por ser jefes, los
empleados tienen un sentimiento de desamparo que se traduce en no
aceptar responsabilidades que vayan más allá de lo habitual, sobre
todo cuando las cosas van mal.
2) Negativa a la autoexpresión: Al no animar a los empleados a expresar
sus emociones, los directivos disminuyen la motivación y la energía.
3) Definición de tareas específicas para cada miembro. Para ello, se evita
que más de una persona realice la misma tarea en el mismo periodo
de tiempo o con el mismo fin; además, se limita el conocimiento
específico a cada persona, impidiendo que otro pueda conocer cómo
llevar a cabo esa misma tarea.
4) Realización del trabajo siempre de la misma manera: Visualizar el
trabajo de este modo condujo a la creación de trabajos estandarizados
y con manuales de procedimientos bien detallados.
5) Suministrar coherencia a través de políticas uniformes: Este fue el
equivalente administrativo al manual de instrucciones de las
máquinas. Las políticas deciden de antemano cómo manejar
situaciones, minimizando el potencial del error humano.
6) Recompensar el esfuerzo físico: A las personas se les paga por el valor
agregado tangible, tanto si se les abona por hora, por pieza o por
comisión.

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 7) Sacrificios en aras de futuras posibles recompensas: Se pide al
empleado que haga algo que, si estuviera en sus manos, optaría por
no hacer. Los jefes ganan la obediencia de sus empleados con vagas
promesas de seguridad laboral. Pero el actual mundo, en rápido
cambio, hace que esas promesas sean, en el mejor de los casos,
endebles.

La organización tradicional requiere una estructura piramidal para mantener

el orden y el control. Se basa en las creencias de que los empleados no
pueden actuar responsablemente por sí mismos y de que un liderazgo fuerte
y claro que dice, desde arriba, a los empleados cómo actuar es lo que
fomenta el éxito en las organizaciones. Sin embargo, en estos últimos
tiempos, ese tipo de organización ha perdido eficacia, motivo por el cual está
en desuso.

Hoy, la mayoría de las organizaciones está llevando a cabo una tarea de

transformación con el objetivo de buscar el éxito a través de una conducción
asertiva. Esta no es una tarea sencilla, pero la clave está en la correcta
formación de los líderes de equipos y en el trabajo coparticipativo con los
supervisados. Se trata de romper viejos esquemas y paradigmas, y de
permitirles a los colaboradores ser dueños de sus procesos y sus actividades,
con el objetivo de que asuman un compromiso sustentable que les permita
dar lo mejor de sí mismos; que puedan innovar, crear, desarrollarse y
generar, de manera recurrente, valor agregado en cada una de las
actividades en las que participan.

Motivación
No todas las personas son iguales; cada uno es diferente de los demás. Por
lo tanto, lo que es “importante” o “estimulante” varía según cada individuo.

Según David McClellan las personas pueden estar motivadas, en grandes

rasgos, por tres necesidades asociadas con elementos importantes del
ambiente laboral:

 LOGROS: Necesidad de realización, impulso de

sobresalir, de tener logros en relación a un proyecto,
de luchar por tener éxito.
 PODER: Necesidad de hacer que los otros se
comporten de determinada manera, diferente a como
hubieran actuado de manera natural.

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  AFILIACIÓN: El deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas. (McClellan,
1998, p. 33).

 Motivación por logros:

Algunas personas tienen una fuerza que las impulsa a

sobresalir. Luchan por alcanzar logros personales, más que
por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer
algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con
anterioridad. Están principalmente interesadas en la
eficiencia: Quieren una sensación de realización personal;
Buscan desafíos y/o situaciones de competencia; Se
proponen objetivos posibles y logrables; Se fijan un nivel de
excelencia personal; Desean competir contra un desafío o
nivel, más que en contra de personas; Se proponen altos
niveles de logros o realizaciones; Desarrollan nuevas y
originales ideas y aplicaciones; Elaboran planes para
contingencias.

A este tipo de colaboradores debemos reconocer sus

logros con palabras o premios; estimular la iniciativa;
estimular el pensamiento independiente; y hacer que
participen en la búsqueda de logros y la planificación de las
fechas. (McClellan, 1998, p. 34).

 Motivación por poder:

La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser

influyente y de controlar a otros. Las personas que tienen una
alta necesidad de poder disfrutan cuando están a cargo,
luchan por influir en otros, prefieren que se les coloque en
situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden a
preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los
demás que por un desempeño eficaz.

La gente interesada en el poder tiene deseos de controlar

a los otros y a las situaciones; quieren las cosas hechas a su
manera, o quieren que los otros sigan sus directivas; quieren
construir un imperio donde actúan; necesitan buena
reputación o posiciones; valoran el estatus; se preocupan por
tener habilidad para influenciar a los otros; les gusta dirigir,

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 supervisar y controlar; los incentiva competir contra o
dominar a otros.

A estos colaboradores debemos reconocer su estatus,

posición y/o autoridad; pedirles consejos; darles crédito por
lo que hacen, reconocerlo; abrir conversaciones que le
permitan creer que su participación fue importante en las
ideas. Apoyarlos en su posición aun cuando le den
retroalimentación del desempeño; convencerlos de que, si
hacen lo que quieres, obtendrán lo que ellos quieren;
mantenerlos actualizados con los últimos adelantos;
Proveerles símbolos de autoridad. (McClellan, 1998, p. 35).

 Motivación por afiliación:

Este tipo de motivación se relaciona con el deseo de ser

agradable y aceptado por las otras personas. Los individuos
con una alta necesidad de afiliación luchan por las amistades,
prefieren situaciones de cooperación mejor que las
competitivas, y desean relaciones que involucren un alto
grado de comprensión mutua. En resumen, la gente que está
motivada por la afiliación quiere: estar asociada a otras
personas; motivarse por una orientación social; participar
como parte de un equipo; agradar a los demás, minimizando
conflictos; aceptación y relaciones interpersonales positivas.

Ante colaboradores motivados por la afiliación debemos

premiar las contribuciones del grupo; agradecerles que
ayuden a los otros a continuar y a trabajar juntos; reconocer
la importancia de las interacciones sociales; suavizar los
conflictos potenciales. (McClellan, 1989, p. 35).

Declaración de reconocimiento
Solemos escuchar frases como: “…hice el trabajo pedido, me quedé después
de hora y mi jefe no fue capaz de decirme una palabra…”; “…estoy harto/a
de acomodar los estantes para que luego, en dos horas, lo desorganicen
todo con la excusa de que necesitaban un producto con suma urgencia…”.

 ¿Qué les preocupa a esas personas? ¿Qué están demandando? La

respuesta es: reconocimiento. Cuando le decimos a alguien que lo
reconocemos, estamos expresando que no hubiera sido lo mismo sin su

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 participación, y que su hacer nos trajo un bienestar. Cuando
reconocemos, estamos diciendo que el hecho fue importante para
nosotros y, por lo tanto, “lo conocemos nuevamente”, es decir, lo re-
conocemos. La ausencia de esa declaración de reconocimiento puede dar
origen a una emocionalidad de resentimiento.

Una de nuestras preocupaciones principales es la de tener la seguridad

de que la gente que depende de nosotros hace el mejor trabajo posible.
Cuando el trabajo de alguien es satisfactorio, queremos estar seguros que
mantenga ese nivel. Cuando la contribución de alguien es excepcional,
queremos alentarlo para que continúe con esa excelencia.

 ¿Qué es otorgar reconocimiento? Es la habilidad de prodigar a las

personas una opinión por el desempeño logrado, el cual nos ayuda a
nosotros o a la organización a lograr los objetivos individuales y grupales
propuestos. Un reconocimiento efectivo es más que una palmada en la
espalda o un comentario sin importancia como: "Bien hecho". Cuando se
otorga reconocimiento eficazmente, se proporciona información que
ayuda a otros a mantener un desempeño adecuado o superior, y motiva
a realizar o exceder las expectativas.

Los reconocimientos pueden ser orales o escritos. Pueden ser planeados

con anticipación u otorgados en el lugar y en el momento en que se
observó el buen desempeño.

Cualquier persona, de cualquier nivel jerárquico, cuyo desempeño nos

interesa, debe recibir reconocimiento. Además de subordinados, jefes y
compañeros, puedes considerar otorgárselo a proveedores, clientes y
otros colegas dentro de la organización.

El reconocimiento se otorga:

 cuando el trabajo de una persona excede nuestras expectativas;

 cuando el trabajo de esa persona constantemente cumple con las
expectativas;
 cuando el trabajo de esa persona cumple con las expectativas que
generalmente esa persona no logra.

Para otorgar reconocimiento manera efectiva, se debe dar un ejemplo del

motivo que origina el reconocimiento, de manera específica; es decir, se
debe detallar el desempeño al que estamos haciendo referencia y
reconocemos. Por otro lado, se debe mencionar cuál o cuáles fueron las
cualidades personales que ayudaron al colaborador a lograr esos resultados;
y, además, se debe mencionar cuáles fueron los beneficios que se

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obtuvieron para el equipo, la organización y los miembros de esta, gracias al
trabajo realizado.

El reconocimiento no solo se hace cuando las cosas se realizaron de manera

correcta; también debe existir una retroalimentación cuando es necesario
revertir los resultados. Existe un reconocimiento que expresa que algo
bueno ocurrió como consecuencia de la conducta del colaborador; a esto se
le llama refuerzo positivo. Otras veces, cuando algo malo ocurre como
consecuencia de la tarea del colaborador, se genera una retroalimentación
negativa, que puede ser en forma de sanción o apercibimiento, llamada
castigo. Por último, cuando el líder no otorga reconocimiento alguno ante
las tareas realizadas, el comportamiento del subordinado corre riesgo de
extinguirse, porque el colaborador no ha sido notificado si debe o no seguir
conduciéndose de esa manera.

A la hora de otorgar reconocimiento, debes utilizar un espacio, contexto y

tiempo destinado a realizar una conversación efectiva, con el objetivo de
que el impacto del mensaje esté alineado con la intención, de manera de
lograr un refuerzo de comportamientos positivos y una eliminación de
comportamientos no deseados en el futuro.

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