Semana 1

Gestión del talento

Unidad 1
Elementos y
administración estratégica
del talento humano

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Unidad 1. Elementos y administración estratégica del talento
humano
A través de la administración es posible realizar acciones de la mejor forma posible, con
los recursos disponibles, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales o institucionales.
La administración también implica la coordinación de recursos humanos y materiales para
lograr las metas.

Desde esta concepción se configuran cuatro elementos básicos de la administración:

En consecuencia, se puede afirmar que la tarea de la administración es integrar y

coordinar recursos organizacionales —muchas veces cooperativos, otras veces en
conflicto—, como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., con la finalidad
de alcanzar los objetivos definidos, de la manera más eficaz y eficiente como sea
posible.

Para Idalberto Chiavenato (2011), los recursos organizacionales se pueden clasificar en

cinco grupos (figura 1):

1. Recursos físicos y materiales.

2. Recursos financieros.
3. Recursos humanos.
4. Recursos mercadológicos o de difusión.
5. Recursos administrativos.

2
 Figura 1. Recursos organizacionales
y especialidades administrativas.
Fuente: Chiavenato (2011, p. 82).

Específicamente, los recursos administrativos son los medios con los cuales se planean,
organizan, dirigen y controlan las actividades de la organización. Esto implica considerar
todos los procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria más
allá de los esquemas de coordinación e integración.

Derivado de lo anterior y en términos generales, en toda organización existen las

áreas para la administración: general, para producción (área académica), financiera,
de recursos mercadológicos (difusión) y de recursos humanos.

Para entrar en materia, es importante resaltar que en la actualidad y al interior de las

organizaciones se registran cambios al referirse al conjunto de personas que colaboran
en toda organización, como el capital más importante. Este cambio tiene que ver con
dejar de considerar a la persona como un instrumento que puede ser sustituido como
un engrane de la maquinaria. En muchas empresas se encuentran ante la migración del
término Recurso Humano a Talento Humano, con el objetivo de valorar las habilidades y
características de las personas como elemento que da vida, movimiento y acción a toda
organización (Chiavenato, 2002) (figura 2).

Figura 2. Personas como personas y personas como recursos.

Fuente: Chiavenato (2011, p. 38).

3
 En este contexto, la denominación de Administración de Recursos Humanos se está
sustituyendo por Gestión del Talento Humano. Lo anterior implica el reconocimiento
y la necesidad de estimular y desarrollar al personal.

Este cambio involucra el reconocer que las organizaciones tienen éxito y son extrema-
damente ágiles e innovadoras a partir de proporcionar productos y servicios creativos e
innovadores desarrollados por el capital intelectual con el que cuente.

El capital intelectual se puede clasificar en tres grandes grupos (figura 3):

1. Capital interno: comprende la estructura interna de la organización, conceptos,

modelos y sistemas administrativos y de cómputo.
2. Capital externo: comprende la estructura externa de la organización, es decir, las
relaciones con clientes [usuarios] y proveedores…
3. Capital humano: es el capital de gente, talentos y competencias (habilidades). La
competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones
para crear activos, tanto tangibles como intangibles… (Chiavenato, 2011, pp. 31-32).

Figura 3. Las divisiones del capital intelectual.

Fuente: Chiavenato (2011, p. 32).

4
1.1. Elementos esenciales de la administración del talento
humano.
Los elementos esenciales de la administración del talento humano son: las personas, la
estructura organizacional y la cultura organizacional.

Las personas
El enfoque de administración de recursos humanos, en la fase de reclutamiento de per-
sonal, se centra en la búsqueda de un colaborador al relacionar una posición o puesto
de trabajo con los conocimientos y competencias que debe poseer el postulante.
En contraste, la gestión del talento humano parte de reconocer a las personas como
seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, así como
provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos
organizacionales, es decir, “no se trata de administrar personas sino administrar con las
personas” (Chiavenato, 2011, p. 8).

Desde el enfoque de la gestión del talento humano, el perfil de los aspirantes a cubrir
una vacante parte de la definición del talento individual requerido por el puesto, el cual
se compone de capacidades, compromiso y acción (figura 4).

Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades ne-

cesarias […] no alcanzará resultados […] Si, por el contrario, dispone de capacidades
y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance
resultados. […] Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso,
pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados […]
(Alles, 2005, p. 31).

Figura 4. Las divisiones del capital

intelectual.
Fuente: Jericó (2008, p. 76).

5
Es importante reconocer la dificultad para encontrar a una persona que se ajuste de for-
ma equilibrada en los tres aspectos con referencia a un puesto determinado, por lo que
la gestión del talento humano considera una etapa de capacitación y adiestramiento,
con la finalidad de acercar al individuo a ese equilibrio deseado para las actividades a
desempeñar.

Lo mismo ocurre con el personal que ya labora dentro de la organización, es decir,

mediante un sistema de evaluación se busca detectar necesidades de capacitación
y adiestramiento; por otra parte, surge la necesidad de crear un ambiente organiza-
cional donde se incentive el talento humano.

La estructura organizacional
Toda organización que se enfrentan a la dinámica cambiante del entorno encuentra dificul-
tad para ajustar de forma dinámica su estructura organizacional, la razón de esta dificultad
se debe al arraigo a la estructura piramidal predominante, impidiendo un flujo rápido de
comunicación y coordinación entre las diferentes áreas de la organización para la toma
de decisiones rápidas y acordes a la dinámica cambiante de hoy en día. Este modelo
de estructura organizacional se caracteriza por lo centralizado, la departamentalización
funcional, el modelo burocrático, la centralización de decisiones en la alta dirección y re-
gulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes.

Una Gestión del Talento Humano exitosa dentro de una organización requiere de una
estructura organizacional fluida y flexible, totalmente descentralizada, donde se propicie
la colaboración y la formación de equipos multifuncionales de trabajo con actividades
transitorias enfocadas a misiones específicas y con objetivos definidos.

La organización del futuro funcionará sin límites de tiempo, espacio o distancia. Se

hará un uso distinto del espacio físico, las oficinas privadas darán paso a locales
colectivos de trabajo, mientras que los empleados efectuarán en casa las funciones
de apoyo (Chiavenato, 2011, p. 8).

Pilar Jericó (2008), por su parte, establece que existe una ley natural del talento, la cual
establece que “la interacción con otras personas permite alcanzar resultados superiores e
incrementa el talento de los trabajadores que intervienen” (Jericó, 2008, p. 77). Lo anterior
resalta la importancia de la estructura organizacional como un instrumento que facilita el
desarrollo del talento humano al interior de la organización. Además, Martha Alles (2005)
afirma que es posible la creación de talento organizativo a partir de dos caminos (figura 5):

1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo que

la empresa necesita.
2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los

6
 empleados a aportar y a continuar en la organización. Para ello se deberá trabajar
en políticas de retención (Alles, 2005, p. 32).

Figura 5. Factores y políticas para crear talento organizacional.

Fuente: Alles (2005, p. 32).

La cultura organizacional

• La cultura organizacional tiene que ver con el reforzamiento del compromiso, a

través de los valores, el ambiente de trabajo, el tipo de liderazgo y con las posi-
bilidades de crecimiento para el desarrollo profesional y personal percibido por
los trabajadores (Jericó, 2008).
• La cultura organizacional deseada debe ser coherente con los valores organiza-
cionales, reflejados en las acciones y actitudes cotidianas de la actividad laboral,
por lo que resalta la necesidad de evaluar con frecuencia lo deseado (cultura orga-
nizacional) contra las acciones y actitudes cotidianas (medición del clima laboral),
para la obtención de información sobre el grado de cohesión entre sus miembros
y sobre si los profesionales se sienten comprometidos o no.

Pilar Jericó (2008) hace referencia a un estudio de la revista Fortune donde se estable-
cen los atributos culturales de las diez empresas más admiradas; el resultado resalta la
importancia del trabajo en equipo, la innovación, la iniciativa y la equidad por encima del
respeto de la cadena de mando, la consecución de los objetivos presupuestados o el
establecimiento de descripciones de puestos de trabajo (figura 6).

7
 Figura 6. Rasgos culturales de las
empresas más admiradas.
Fuente: Jericó (2008, p. 166).

Estos tres elementos esenciales para la gestión del talento humano (las personas, la
estructura y la cultura organizacional) no se deben de ver de forma aislada, dado que se
encuentran interrelacionados para el logro de una gestión del talento humano exitoso
en cualquier organización.

1.1.1. El entorno cambiante de la administración del talento humano

Toda organización mantiene una interrelación muy estrecha con su medio ambiente,
a través de él obtiene diferentes insumos e información necesaria para su proceso
y la obtención del producto o servicio que retorna al ambiente.

El fenómeno de la globalización y el desarrollo tecnológico actual ha provocado cambios

vertiginosos que afectan a todos los niveles, como individuos y como organizaciones.
Esta dinámica estimula al interior de toda organización que quiere mantenerse compe-
titiva y adaptarse a través de la implementación de acciones y estrategias acordes a las
exigencias cambiantes del entorno.

La dinámica cambiante de las fuerzas externas impacta en la organización y se materializa

a través de:

8
a) cambios en la demanda del consumidor tanto de productos y servicios como
de consumo;
b) afectan el desarrollo de productos;
c) modifica la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación
del mercado;
d) altera el tipo de servicios que se ofrece; y
e) impacta en las decisiones de las empresas de adquirir o vender (figura 7).

Figura 7. Fuerzas que impulsan cambios en la organización.

Fuente: Daft (2011, p. 413).

9
 Las instituciones de educación no están exentas de esta dinámica cambiante del
entorno, más aún por la labor tan importante en la formación de los nuevos talentos
humanos; es importante reconocer esta dinámica cambiante, sobre todo ajustarse
y cambiar al interior de la organización.

Esto significa cambio en la estructura organizacional y el direccionamiento congruente

con la cultura organizacional.

A nivel de las personas que integran a la organización, implica el cambio de para-

digma de administración de los recursos humanos a la gestión del talento humano.

Desde esta perspectiva, el puesto de trabajo se integra de conocimientos y

talento; esto último implica una serie de competencias que deberán respon-
der a las exigencias del entorno cambiante de toda organización e institución
(figura 8).

Figura 8. Competencias relevantes del talento humano.

Fuente: Alles (2005, p. 52).

1.1.2. Propósito de la administración del talento humano

Las discusiones actuales sobre cuál es el propósito de la gestión del talento humano se
encaminan a resaltar su “contribución para la generación de estrategias para aumentar

10
la sinergia entre la organización y las personas para desarrollas las competencias orga-
nizacionales y ofrecer resultados” (Chiavenato, 2009, p. 537).

Es decir, la gestión del talento humano no sólo implica la administración operacional

de los recursos humanos (enfoque en los procesos), sino que actualmente se enfoca
en la generación de tácticas para el desarrollo del talento humano con el que cuenta
la organización.

Lo anterior es posible con apoyo de los gerentes o directores de área, además de

contribuir en la generación de estrategias que trascienden a la organización (clientes,
proveedores, la comunidad y sociedad) con el objeto de integrar el capital intelectual
del sector (figura 9).

Figura 9. Áreas de actividad de

la gestión del talento humano.
Fuente: Chiavena-
to (2009, p. 536).

Con este nuevo enfoque, el propósito de la gestión del talento humano se centra en cinco
aspectos principales:

1. Diseño de procesos para incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y su-

pervisar al talento humano.

11
 Figura 10. Procesos de la gestión del talento humano.
Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

2. Transformar a las personas a través del desarrollo de sus talentos en capacidades

que incluyan saberes, saber hacer, saber analiza y saber ser para el desempeño de
sus actividades laborales.

Figura 11. Procesos de la gestión del talento humano.

Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

3. Transformar a los talentos en capital humano, capaces de construir y reconstruir una

estructura organizacional dinámica, capaces de modificar la cultura organizacional
acorde a las exigencias de su entorno.

12
 Figura 12. Componentes del capital humano.
Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

4. Transformación del capital humano en capital intelectual, como una estrategia para
incentivar el capital humano de la organización (interno) y trascender a través de la
innovación, investigación, patentes, entre otras (externo).

Figura 13. Componentes del capital intelectual.

Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

13
 5. Transformación al capital intelectual en resultados para la organización.

Figura 14. Resultados organizacio-

nal a través del talento humano.
Fuente: Chiavenato (2009, p.
539).

1.1.3. Funciones esenciales del área del talento humano

Derivado del subtema anterior, específicamente el primero de los propósitos de la Gestión
del Talento Humano es establecer los procesos para: incorporar, colocar, recompensar,
desarrollar, retener y supervisar al talento humano. Estas son las funciones esenciales del
área del talento humano (figura 15).

Figura 15. Funciones esenciales del área del

talento humano.
Fuente: adaptación de Chiavenato (2009, p.
XII).

14
 Todas las funciones esenciales del área del talento humano se direccionan a la
generación de acciones para alinear las competencias requeridas para la actividad
laboral con las competencias de la persona.

Martha Alles (2005) afirma que, para tener talento para una posición determinada, se
requiere que la persona tenga cierto número de competencia en determinado grado, es
decir, al comparar el talento requerido con el talento de la persona, es común que exista
una brecha, y es ahí donde se ubica la principal labor de la Gestión del Talento Humano,
para diseñar acciones para reducir o eliminar estas brechas (figura 16).

Figura 16. Brecha entre talento requerido y talento de la persona.

Fuente: Alles (2005, p. 55).

El desarrollo de cada una de estas funciones esenciales se verán con detalle en los blo-
ques dos, tres y cuatro.

1.1.4. Responsabilidades del administrador del talento humano

Desde el enfoque de la Gestión del Talento Humano, la responsabilidad del administrador
del talento humano se centra en el impulso de la competitividad y efectividad de la orga-
nización (crear valor), por medio del mejoramiento de las contribuciones productivas del
personal en formas que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y
social (Ulrich, 2004). Lo anterior implica que el administrador del talento humano incida
en múltiples roles, desde operativos hasta estratégicos. Cada uno de ellos se presenta
en la siguiente tabla.

15
 Fuente: Adaptación de Ulrich, 2004, p. 56).

Con el afán de profundizar en el tema, te sugiero realizar la siguiente lectura: Ulrich, D.

(2004). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica, pp. 57-66.

1.2. Administración estratégica del talento humano

Lourdes Münch (2006) afirma que el éxito administrativo de una organización en general
depende de la determinación exacta de los resultados que se pretenden obtener, así
como del análisis del entorno para prever los escenarios futuros, los riesgos y las opor-
tunidades; asimismo, los recursos y las alternativas optimas que se requieren para logra
dichos resultados.

El objetivo de la planeación es entonces predecir el camino que la organización

deberá de transitar, anticipar el rumbo, minimizar riesgos y visualizar los mejores
escenarios que conduzcan a la organización al logro de sus objetivos.

La autora identifica tres niveles jerárquicos de la planeación:

[Planeación] Estratégica. La realizan los altos directivos, para establecer las di-
rectrices y los planes generales de la organización; generalmente es a mediano
y a largo plazos y abarca a toda la empresa.

[Planeación] Táctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área, con el

fin de lograr el plan estratégico; se refiere a un área específica de la organización
y puede ser a mediano y a corto plazo.

[Planeación] Operacional. Es a corto plazo, depende de la planeación táctica y

16
 se realiza, como su nombre lo indica, en niveles de sección u operación (Münch,
2006, p. 46)

Para el desarrollo de este tema, nos concentraremos en la planeación estratégica, la

cual se compone por una serie de elementos, tales como:

• Visión
• Filosofía
• Misión
• Objetivos
• las políticas
• las estrategias
• los programas
• los presupuestos

Específicamente, se tratará cómo la planeación estratégica del área de Gestión del

Talento Humano se alinea con la planeación estratégica de la organización (figura 17).

Figura 17. Los pasos de planeación estratégica de la Gestión del Talento Humano.
Fuente: Chiavenato (2009, p. 79).

1.2.1. Papeles estratégicos de la administración del talento humano

Como lo muestra la figura anterior, el papel estratégico de la administración del talento
humano, en general, se centra en tres grandes aspectos:

17
Evaluar el nivel del capital humano de la organización
En este aspecto, se requiere conocer el talento humano con el que cuenta la organi-
zación en la actualidad, así como el contexto de la organización (estructura, cultura y
estilo de gestión organizacional) (figura 18).

Figura 19. Componentes del capital humano.

Fuente: Chiavenato (2009, p. 54).

Prever las necesidades futuras de capital humano

Una vez realizado el inventario del capital humano de la organización, se debe reali-
zar un análisis prospectivo para determinar las necesidades futuras tanto del talento
humano que se requerirá, así como considerar la estructura, cultura y estilo de gestión
organizacional que permitirá generar valor a un largo plazo.

Desarrollar e implementar planes de adecuación del capital humano

Esta actividad consiste en comparar la información derivada de la evaluación (paso 1),
con la prospección (paso 2). Las brechas que resulten de cada uno de los componen-
tes del capital humano, es lo que proporciona información valiosa para desarrollar las
estrategias que permitan cerrar o eliminar estas brechas.

En otras palabras, la contribución estratégica de la administración del talento humano

radica en:

18
 a) Garantizar que la organización cuente con talento humano dotados de co-
nocimientos, habilidades y competencias, y que son reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante. Del mismo modo, trabajar para construir el
contexto que le permita libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse
como personas con la organización.
b) La construcción del contexto se refiere a el ambiente interno adecuado para
que los talentos prosperen y crezcan. El contexto es determinado por aspectos
como:

i. La búsqueda de una estructura organizacional flexible que permita adap-

tarse a la dinámica cambiante del entorno de forma rápida y eficaz. Al mismo
tiempo, una forma de división del trabajo que coordine a las personas y el flujo
de los procesos y de las actividades de manera integral. La organización del
trabajo debe facilitar el contacto y la comunicación con las personas.
ii. Lograr construir y reconstruir una cultura organizacional democrática y par-
ticipativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo.
Una cultura basada en la solidaridad y la camaradería entre las personas.
iii. Lograr un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y
en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de
facultades (empowerment).

1.2.2. El talento humano como socios estratégicos

Por mucho tiempo a las personas que formaban parte de cualquier organización se
les consideraba como recurso humano, es decir, se les consideraba un recurso físico
o muscular por la característica rutinaria y repetitiva de las organizaciones, comparado
con cualquier maquina o equipo.

Sin embargo, en la actualidad la dinámica cambiante del entorno ha puesto a prueba

a las organizaciones para responder a la exigencia para modificar sus estructuras or-
ganizacionales estáticas a una forma dinámica y efectiva para alcanzar sus objetivos
(Chiavenato, 2011).

Esos cambios al interior de las organizaciones sólo se logran en la medida en que

contengan personas con el suficiente talento y competencia capaz de agregar valor a
la organización, además de hacerla más ágil y competitiva.

Esta dinámica cambiante ha impactado tanto a las organizaciones como a las personas
debido a las siguientes razones:

19
 1. El trabajo es cada vez menos físico y muscular y se ha vuelto más cerebral y
mental. La actividad humana ha dejado de ser repetitiva y de imitación para
ser más creativa e innovadora, proporcionando conocimientos y competencias
como socios.
2. Las personas asumen su carácter personal y singular en función de las diferen-
cias individuales, alejándose de la estandarización para homogeneizar el com-
portamiento al interior de las organizaciones. Hoy en día se resalta e incentivan
las diferencias individuales, se buscan los talentos con inquietudes y competen-
cias personales desarrolladas para garantizar la competitividad organizacional.
3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en una
actividad grupal, solidaria y conjunta. Al interior de las organizaciones se habla
más de: equipos, células de producción, trabajo conjunto, participación, so-
lidaridad, consenso, decisión en equipo, empowerment, autoadministración,
multifuncionalidad, polivalencia, entre otras.
4. Se busca afanosamente la forma de aplicar el talento humano para generar
valor para la persona y a la organización.
5. Se trabaja en desarrollar el talento humano para convertirlo en capital humano
y de este en capital intelectual.
6. Se impulsa la administración del conocimiento y las competencias como ele-
mentos que transforman a las empresas en organizaciones que aprenden, ade-
más de propiciar el incremento del aprendizaje organizacional.
7. Al interior de las organizaciones todo directivo se convirtió en parte del esfuer-
zo colectivo para desarrollar continuamente el talento humano.

Lo anterior permite entender que la organización vale más en la medida en que par-
ticipan personas con talento humano capaz de influir en las acciones y destinos de la
empresa o institución, alcanzando sus metas y cumpliendo con su misión y visión.

Para ello, las organizaciones que se encuentran en esta dinámica propician cuatro
detonadores indispensables:

1. Conferir poder a las personas para que tomen decisiones independientes so-
bre acciones y recursos. En otras palabras, se delega autoridad a los individuos
para trabajar de acuerdo con lo que aprenden y dominan.
2. Fomentar el acceso a la información para hacerla útil, productiva y facilitar la
toma de decisiones en la búsqueda de caminos nuevos y diferentes.
3. Proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos organiza-
cionales.
4. Ayudar a desarrollar habilidades, competencias y actitudes para aprovechar
la información y ejercer su autonomía de las personas.

20
Mediante estos detonadores, se crean talentos en las organizaciones con competen-
cias capaces de alcanzar objetivos y con apoyo en la creación de condiciones inter-
nas que permiten de forma continua desarrollar esas competencias de la mejor forma
posible (figura 20).

Figura 20. ¿Las personas son recursos o asociados de la organización?

Fuente: Chiavenato (2009, p. 9).

1.2.3. Los desafíos de los profesionales de recursos humanos.

Sin duda, son muchos los desafíos de los profesionales de recursos humano, sin embar-
go, se puede sintetizar en cuatro competencias a desarrollar para asegurar contribuir
al éxito de las organizaciones (figura 21):

1. Saber cuidar y asesorar a los gerentes en los distintos procesos de la Gestión

del Talento Humano –sumar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y su-
pervisar a las personas– al mismo tiempo que transformar a las personas en
talentos humanos y a éstos en capital humano.
2. Contar con la credibilidad de todos sus clientes, tanto internos como externos.
3. Debe convertirse en un agente de cambio, impulsando la creatividad y la inno-
vación dentro de la organización, desarrollando las competencias individuales,
administrativas, funcionales y organizacionales.
4. Desarrollar el enfoque al cliente, para atender sus necesidades y aspiraciones,
convirtiéndose en un asociado en sus propósitos y objetivos, es decir, desarro-
llar la competencia de negociación.

21
 Figura 21. Modelo de
competencias para la
Gestión del Talento Hu-
mano. Fuente: Chiavena-
to (2009, p. 562).

1.2.4. Los cuatro roles de los profesionales de recursos humanos de Ulrich

Dave Ulrich (2004) afirma que los profesionales de los recursos humanos en la actua-
lidad deben cumplir roles múltiples para responder a las exigencias cambiantes del
entorno donde se encuentran las organizaciones. Estos roles el autor los sintetiza en
un modelo cuatro roles para crear valor y obtener resultados (figura 22):

Los dos ejes representan los centros de atención y las actividades de los profe-
sionales. Los centros de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo/
operativo. […] Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sis-
temas de RR.HH.) a manejar gente (Ulrich, 2004, p. 54).

Figura 22. Los cuatro

roles de los profe-
sionales de recursos
humanos de Ulrich.
Fuente: Chiavena-
to (2009, p. 47).

22
Explícitamente, los cuatro roles que deben atender los profesionales de los recursos
humanos son las siguientes:

Socio estratégico
Implica tener la capacidad de traducir la estrategia organizacional en acción. El proceso
inicia a partir de reconocer los desafíos para crear la estructura organizativa necesaria
para enfrentar y superar esos retos. Una herramienta importante es la aplicación de
auditorías (diagnostico) a cualquier nivel de la organización, pasando desde su diseño,
evaluación y priorización de acciones para el logro de los objetivos organizacionales.
Las tareas más relevantes son:

i. Crear una estructura organizativa capas de traducir la estrategia en acción.

ii. Aprender a hacer efectivos los diagnósticos para generar practicas creativas y
útiles.
iii. Priorizar la creación de iniciativas y dar seguimiento hasta su concreción.

Experto administrador
Implica el dominio de dos fases de la reingeniería:

i. Mejorar los procesos, aprender a modernizar y mejorar la eficiencia de las prác-

ticas de recursos humanos.
ii. Repensar la creación de valor.
iii. Crear mecanismos de provisión de los servicios compartidos del área de re-
cursos humanos.
iv. Medir los resultados en términos de eficiencia (costo) y efectividad (calidad).

Adalid de los empleados

Se exige al profesional encontrar el justo equilibrio entre las demandas de los emplea-
dos y la disponibilidad de recursos con que cuenta la organización. Se requiere del
desarrollo de la confianza, sensibilidad, creatividad y disciplina para escuchar y atender
las necesidades de los empleados. Se requiere asumir las siguientes tareas:

i. Expresar las opiniones de los empleados en las discusiones del management.

ii. Garantizar a los empleados que sus preocupaciones son conocidas y conside-
radas.
iii. Definir y aportar los recursos que ayudan a los empleados a responder a los
reclamos que se les hacen.

Agente de cambio
Este rol implica para el profesional el ver el cambio como una oportunidad que con-
duce a ventajas competitivas que generan valor en lugar de amenazas que colocan

23
obstáculos e impiden el logro de objetivos. El ser agente de cambio compromete a el
logro de las siguientes metas:

i. Coordinar la cultura organizacional para encausarla a la identidad deseada en

el mercado.
ii. Entender el proceso de creación de una actitud común.
iii. Tener un modelo de cambio que se use en toda la organización.
iv. Mantener la tensión en la organización para responder al cambio, aun cuando
se esté creando nuevas estrategias.

Referencias
Alles, M. (2004). Dirección estratégica de recursos humanos.
Gestión por competencias. México: Granica.
Alles, M. (2005). Desarrollo del talento humano: basado
en competencias. Buenos Aires: Granica.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill Educación.
Chiavenato, I. (2011). Administración de recurso humanos. El capital
humano de las organizaciones. México: McGraw-Hill.
Daft, R. L. (2011). Teoría y diseño organizacional. México: Cengage Learning.
DOF. (1 de abril de 2015). Ley Federal del Trabajo. Obtenido de Cámara
de Diputados: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/lft.htm
Gareth, J. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en
las organizaciones. México: Pearson Educación.
Jericó, P. (2008). La Nueva gestión del talento humanos. Construyendo
compromiso. Madrid, España: Pearson Educación.
Juárez, O., y Carrillo, E. (2014). Administración de las compensaciones, sueldos
salarios, incentivos y prestaciones. México: Grupo editorial Patria.
Münch, L. (2006). Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México: Trillas.
Newstrom, J. W. (2011). Comportamiento humano en el
trabajo. México: McGraw-Hill/Interamericana.
Smith, A. (1794). Investigación de la naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones. Londres: University of Glasgow.
Ulrich, D. (2004). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.
Werther, W. B., y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. El
capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill/Interamericana.

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