TALLER DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL (MICMAC)

Este taller define las variables críticas para el fortalecimiento de la investigación y

la gestión tecnológico en la empresa YAZAKI CIEMEL S.A.

Por: José Cabaña

 INTRODUCCIÓN
El papel que ha desempeñado el mantenimiento industrial a través del desarrollo
industrial durante varias décadas se basó en las actividades de conservación de la
maquinaria, equipos y edificios; las empresas lo contemplaban como generador de
gastos, e inclusive veían al mantenimiento como un mal necesario para la empresa
y no como un área estratégica. Hoy en día el área de mantenimiento juega un papel
estratégico en la empresa, dejando de ser un gasto necesario para convertirse en
una gerencia que promueve ideas que contribuyen a incrementar los márgenes de
ganancia. En la Jefatura de mantenimiento de YAZAKI CIEMEL, hemos logrado
bajar las perdías de producción desde 1.7% al 0.85% en menos de dos años
(DOWNTIME), hemos aumentado la disponibilidad inherente de la maquinaria de
un 90% a un 95% en 6 meses. Las mejoras anteriores fueron logradas por medio
de la implementación del TPM (Mantenimiento Productivo Total), y específicamente
con la cultura de mantenimiento autónomo. A pesar que las actividades Kaizen se
están llevando a cabo en la empresa, no estamos conforme con la cantidad de los
trabajos presentados. El motivo del estudio de innovación es incrementar el volumen
de mejoramientos con el fin de obtener mejores indicadores para la empresa (en
especial el OEE)
Palabras claves: DOWNTIME, TPM, KAIZEN, OEE

INTRODUCTION
The role that industrial maintenance has played through industrial development for
several decades was based on the conservation activities of machinery, equipment
and buildings; companies saw it as a generator of expenses, and even saw
maintenance as a necessary evil for the company and not as a strategic area.
Nowadays the maintenance area plays a strategic role in the company, ceasing to
be a necessary expense to become a management that promotes ideas that
contribute to increasing profit margins. At the YAZAKI CIEMEL Maintenance
Headquarters, we have managed to reduce production losses from 1.7% to 0.85%
in less than two years (DOWNTIME), we have increased the inherent availability of
the machinery from 90% to 95% in 6 months. The previous improvements were
achieved through the implementation of the TPM (Total Productive Maintenance),
and specifically with the culture of autonomous maintenance. Although the Kaizen
activities are taking place in the company, we are not happy with the amount of work
submitted. The reason for the innovation study is to increase the volume of
improvements in order to obtain better indicators for the company (especially the
OEE)
Keywords: DOWNTIME, TPM, KAIZEN, OEE.
 1. SISTEMA
Jefatura de Mantenimiento: Es el área encargada de: la gestión de los activos,
desarrollar en conjunto con las demás áreas las mejoras enfocadas (Kobetsu
Kaizen), velar por el cumplimiento del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen),
Ejecución del mantenimiento planificado de los activos

2. MACROSISTEMAS
El área de Mantenimiento tiene los siguientes macrosistemas según la gráfica
anexa:

3. SUBSISTEMAS

Los siguientes son los subsistemas definidos:

• Almacén de materiales indirectos
• Taller de mecanizados
• Taller de ensamble de herramentales
• Taller de mantenimiento
 4. VARIABLES
N° LONG LABEL SHORT LABEL DESCRIPTION THEME
1 PLAN PROSPECTIVO PLANPROSPE LA EMPRESA NO SUBSISTEMA
DE LA EMPRESA CUENTA CON EL PLAN POLÍTICO
AÑO 2024 PROSPECTIVO ADMINISTRATIVO
2 INVERSIÓN DE LA INVINNOVAC LA EMPRESA INVIERTE CIENCIA Y
EMPRESA EN EL 0.1% CUANDO TECNOLOGIA
INNOVACIÓN DEBERÍA SER EL 2%
3 SENTIDO DE PERTENENCI APENAS UN 15% DEL SOCIAL
PERTENENCIA A LA PERSONAL TIENE ORGANIZACIONAL
EMPRESA SENTIDO DE
PERTENENCIA
4 TRANSPARENCIA EN TRANSPAREN SE DETECTAN SOCIAL
EL MANEJO DE LOS PRACTICAS ORGANIZACIONAL
RECURSOS TRANSPARENTES EN LA
EMPRESA
5 INCENTIVOS AL INCENTIVOS NO EXISTEN POLÍTICO
PERSONAL INCENTIVOS AL ADMINISTRATIVO
PERSONAL PARA QUE
PARTICIPE EN LABORES
DE INNOVACIÓN
6 FORMACIÓN FORMACIÓN EL PROGRAMA DE EDUCACION
TÉCNICA DEL FORMACIÓN ES
PERSONAL DEFICIENTE
7 DOCUMENTACIÓN INFORMACIÓ LA INFORMACIÓN EDUCACION
DE MANUALES TÉCNICA ESTÁ
DEBIDAMENTE
DOCUMENTADA
8 PARTICIPACIÓN DE GERENCIA LA PARTICIPACIÓN DE POLÍTICO
LA ALTA DIRECCIÓN LA ALTA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVO
EXISTE
9 PROPIEDAD PROPIEDAD NO EXISTE EL MANEJO SOCIAL
INTELECTUAL DE LA PROPIEDAD ORGANIZACIONAL
INTELECTUAL
10 CREACIÓN DE ESPACIOTIE EL RANGO DE ESPACIO Y INFRA ESTRUCTURA
ESPACIO Y TIEMPO TIEMPO ES LIMITADO
PARA INNOVAR
11 INTERACCIÓN MULTICULTU LA INTERRACIÓN CON SOCIAL
MULTICULTURAL LAS DEMÁS PLANTAS ORGANIZACIONAL
DEL MUNDO ES
REGULAR
12 BASE DE DATOS DE BASEDATOS SE POSEE UNA BASE DE EDUCACION
FALLAS O EVENTOS DATOS ROBUSTA
13 TRABAJO EN EQUIPO SE POSEE UNA FUERTE SUBSISTEMA DE
EQUIPO CULTURA DE TRABAJO CULTURA
EN EQUIPO ORGANIZACIONAL
14 MOTIVACIÓN AL MOTILOGRO LA MOTIVACIÓN AL SUBSISTEMA DE
LOGRO LOGRO ES REGULAR EN CULTURA
LA EMPRESA ORGANIZACIONAL
15 MÉTODOS AMBIENTE SE POSEE UN FUERTE SUBSISTEMA DE
AMIGABLES CON EL COMPROMISO CON EL CULTURA
MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 5. MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA – MID
X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15
1 : PLANPROSPE
2 : INVINNOVAC
3 : PERTENENCI
4 : TRANSPAREN
5 : INCENTIVOS
6 : FORMACIÓN
7 : INFORMACIÓ
8 : GERENCIA
9 : PROPIEDAD
10 : ESPACIOTIE
11 : MULTICULTU
12 : BASEDATOS
13 :14
EQUIPO
: MOTILOGRO
15 : AMBIENTE
SUMA
Y1 1 : PLANPROSPE 0 3 1 2 3 3 3 3 2 3 2 1 2 3 3 34

MOTRICIDAD
Y2 2 : INVINNOVAC 2 0 1 3 3 3 3 3 2 3 2 1 2 3 3 34
Y3 3 : PERTENENCI 1 0 0 1 2 3 0 1 1 0 0 0 1 3 3 16
Y4 4 : TRANSPAREN 3 3 2 0 2 2 1 3 3 0 3 0 3 3 1 29
Y5 5 : INCENTIVOS 1 2 3 3 0 3 1 2 2 2 1 1 3 3 0 27
Y6 6 : FORMACIÓN 3 3 3 3 1 0 2 3 2 1 1 2 3 3 2 32
Y7 7 : INFORMACIÓ 3 1 0 1 0 0 0 2 1 1 3 3 1 0 0 16
Y8 8 : GERENCIA 3 3 3 3 3 3 3 0 2 3 3 2 3 3 3 40
Y9 9 : PROPIEDAD 3 2 3 2 1 2 3 3 0 0 2 1 2 0 0 24
Y10 10 : ESPACIOTIE 3 3 1 1 2 1 2 3 1 0 3 3 3 3 0 29
Y11 11 : MULTICULTU 3 3 3 2 1 2 3 2 3 2 0 3 3 3 3 36
Y12 12 : BASEDATOS 2 2 1 2 1 2 3 3 1 1 2 0 1 2 0 23
Y13 13 : EQUIPO 3 3 3 2 1 3 2 3 2 3 3 3 0 3 3 37
Y14 14 : MOTILOGRO 3 3 3 2 1 2 2 2 1 0 3 2 2 0 1 27
Y15 15 : AMBIENTE 3 2 3 1 0 2 1 2 0 1 3 0 0 2 0 20
20 37 35 32 31 31 29 28 26 26 25 22 22 22 20

DEPENDENCIA
Según la anterior MID, la variable con mayor motricidad es el “PARTICIPACIÓN
DE LA ALTA DIRECCIÓN”
A su vez, la variable con mayor dependencia (léase las columnas) es la
“INVERSIÓN DE LA EMPRESA EN INNOVACIÓN”

6. CARACTERÍSTICAS DE MID
I N D I C AT O R V AL U E
Matrix size 15
Number of iterations 2
Number of zeros 38
Number of ones 42
Number of twos 53
Number of threes 92
Number of P 0
Total 187
Fillrate 83,11111%

7. ESYABILIDAD DE LA MATRIZ
IT ERAT ION INFLUENCE DEPENDENCE
1 65 % 86 %
2 101 % 100 %
 8. PLANO DIRECTO MID

VARIABLES CRÍTICAS. En el cuadrante II quedaron localizadas las siguientes

variables críticas:
N° LONG LABEL SHORT LABEL DESCRIPTION THEME
1 PLAN PROSPECTIVO PLANPROSPE LA EMPRESA NO SUBSISTEMA
DE LA EMPRESA CUENTA CON EL PLAN POLÍTICO
AÑO 2024 PROSPECTIVO ADMINISTRATIVO
2 INVERSIÓN DE LA INVINNOVAC LA EMPRESA INVIERTE CIENCIA Y
EMPRESA EN EL 0.1% CUANDO TECNOLOGIA
INNOVACIÓN DEBERÍA SER EL 2%
4 TRANSPARENCIA TRANSPAREN SE DETECTAN SOCIAL
EN EL MANEJO DE PRACTICAS ORGANIZACIONAL
LOS RECURSOS TRANSPARENTES EN LA
EMPRESA
6 FORMACIÓN FORMACIÓN EL PROGRAMA DE EDUCACION
TÉCNICA DEL FORMACIÓN ES
PERSONAL DEFICIENTE
8 PARTICIPACIÓN DE GERENCIA LA PARTICIPACIÓN DE POLÍTICO
LA ALTA LA ALTA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN EXISTE
10 CREACIÓN DE ESPACIOTIE EL RANGO DE ESPACIO Y INFRA ESTRUCTURA
ESPACIO Y TIEMPO TIEMPO ES LIMITADO
PARA INNOVAR
11 INTERACCIÓN MULTICULTU LA INTERRACIÓN CON SOCIAL
MULTICULTURAL LAS DEMÁS PLANTAS ORGANIZACIONAL
DEL MUNDO ES
REGULAR
13 TRABAJO EN EQUIPO SE POSEE UNA FUERTE SUBSISTEMA DE
EQUIPO CULTURA DE TRABAJO CULTURA
EN EQUIPO ORGANIZACIONAL
 9. GRÁFICO DIRECTO

10. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Con el propósito de incrementar la innovación en el área de mantenimiento de
Yazaki Ciemel, es preciso trabajar en:
• Una mayor participación de la alta dirección, procurando el respaldo que el
personal necesita para crear soluciones.
• El fortalecimiento del trabajo en equipo, buscando una mayor integración y el
surgimiento de ideas innovadores que solucionen problemas cotidianos.
• Una mayor integración multicultural, que pretenda la recopilación de técnicas
diversas en el ámbito del mantenimiento. Personalmente doy fe que la relación
multicultural entre Colombia, Japón y Venezuela ha originado una nueva manera
de resolver los problemas, rompiendo paradigmas que opacaban soluciones
sencillas. Una de las razones más fuertes que une a estos tres países es el haber
pasado por situaciones complejas que ponen en juego la supervivencia del ser,
esta etapa hace que la persona despeje la mente y de soluciones de bajo costo
pero con una alta efectividad.