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Nuevas tendencias en la dirección de ventas y en la venta personal

Article  in  Cuadernos de Administracion · January 2001

DOI: 10.25100/cdea.v17i26.157

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Sergio Román
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 Nuevas tendencias
en la dirección de ventas
y en la venta personal

Sergio Román Nicolás*

Universidad de Murcia, España

* Departamento de Comercialización
e Investigación de Mercados, Univer­
sidad de Murcia. Campus Universita­

rio de Espinardo, E-30l00, Murcia

(España).

E-mail: sroman@um.es

 En este artículo se .!~;.;.~~

-
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1994; Anderson, 1996'. 5 ~
 RESUMEN

En este artículo se analizan, por un lado, las actividades que tradicionalmen­

te viene desempeñando la dirección de ventas en la empresa y el vendedor
personal en el desarrollo de sus funciones. Por otro lado, se estudia la transfor­
mación que, como consecuencia de diversos cambios producidos en el entorno
de la venta personal, ha tenido lugar tanto en las actividades desarrolladas por
la dirección de ventas como en las del vendedor individual. Concretamente en
las etapas llevadas a cabo en el proceso de venta, en la concepción de la relación
cliente-vendedor y en la relación de la venta personal con el resto de actividades
de marketing. La revisión realizada pone de manifiesto que la venta personal ha
evolucionado de un enfoque u orientación de ventas a otro enfoque de marke­
ting, donde el vendedor debe estar orientado a crear y mantener relaciones
recíprocamente beneficiosas con el cliente a través de la satisfacción de sus
necesidades.

INTRODUCCiÓN

En un entorno tan competitivo como el actual, la venta personal es uno de

los elementos clave que tiene la empresa para alcanzar el éxito, este hecho se ve
reforzado cuando se trata de productos industriales (Moriarty y Spekman, 1984;
Ingrametal.. 1992; Varela, 1991 y 1992; Anderson, 1996; Horsky y Nelson, 1996).
En este contexto, con cierta frecuencia el vendedor representa la empresa a los
ojos del cliente, por lo que las actividades desempeñadas por el vendedor son
determinantes para el desarrollo futuro de la organización (Crosby et al.. 1990;
Ellis y Beatty, 1995) e influyentes en su cuota de mercado (Mackay, 1988).
De acuerdo con Kotler (1995), los vendedores configuran uno de los activos
más productivos que tiene la empresa y también está entre los más costosos. La
fuerza de ventas en numerosas ocasiones supone el mayor porcentaje de perso­
nal y presupuesto del departamento de marketing (Cravens et al., 1993; Azorín,
1995), adquiriendo especial relevancia los costes directos de selección, forma­
ción, y a menudo, de reemplazamiento (Ingram et al., 1992).
Han sido varios los autores que han puesto de manifiesto la creciente impor­
tancia de la fuerza de ventas en la empresa (Hart et al., 1989; Simintiras et al.,
1994; Anderson, 1996), siendo una de las actividades de las que depende en
muchas ocasiones la supervivencia de la empresa. Además, los vendedores son
los principales generadores de ingresos en la misma (Simintiras etal., 1994).
 A pesar de la importancia que tiene la venta personal en la evolución de la La planificación ~
organización y, además, al tratarse de una de las principales funciones de la terísticas externas e ' ''''­
dirección de marketing, "en algunas empresas es todavía considerada como legales, tecnología, rec _
algo distinto y separado de las actividades de marketing l " (Anderson, 1996:28). así como el resto de e e­
Muy a menudo, la función de ventas no está bien integrada en el departa­ -política de producto.
mento de marketing (Artal, 1997). En el mejor de los casos, el departamento de etc-o (Churchill et al., ~
marketing convive con el departamento comercial. Sin embargo, son frecuentes nar tanto los objetivos
los problemas entre ambos, pues no sólo existen distancias geográficas, sino llevar a cabo (Johnson
también funcionales y formativas entre los profesionales del marketing y los de La realización de n ~ ­

la venta. Asimismo, la dialéctica "nosotros pensamos, vosotros ejecutáis" plan­ previsiones de ventas.
teada por algunos puristas del marketing, provoca importantes crisis entre las fase de la planificació
partes (Azlor, 1998). Por el contrario, la promoción profesional de los superviso­
res de ventas se encamina con frecuencia hacia puestos de dirección de marke­
ting (Johnson et al., 1996; Anderson et al., 1995).
A pesar de este distanciamiento entre las funciones de marketing y ventas,
en la actualidad, para lograr mantener relaciones estables con los clientes y
aumentar la sensibilidad de la empresa hacia sus cambiantes necesidades, es
necesaria una mayor integración entre todas las actividades relacionadas con el
marketing, incluidas las ventas (Wilson, 1993; Churchill et al., 1994). Así, la
función de ventas "encabeza la más importante de todas las actividades de
marketing, la crítica función de generar ingresos, que determina el éxito o fracaso
de todo plan de marketing" (Anderson et al., 1995:14).

ACTIVIDADES DE LA DIRECCiÓN DE VENTAS

En primer lugar, conviene tener en cuenta que la venta personal y la direc­

ción de la venta personal (en adelante dirección de ventas) son dos tareas que
necesitan habilidades y conocimientos distintos, pues pertenecen a distintos
ni veles de la organización de la empresa (Lancaster y Sirnintiras, 1991). Centrare­
mos nuestra atención, inicialmente, en las actividades desarrolladas por la direc­
ción de ventas.
En la dirección de ventas, al igual que sucede con cualquier clase de direc­
ción, se llevan a cabo tres conjuntos de decisiones o procesos interrelaciona­
dos: la planificación, la ejecución y la evaluación o control. A continuación
resumimos las actividades que normalmente se desarrollan en cada uno de
ellas (véase la figura 1). En la siguiente eta
serie de actividades y políOCEI
cada vendedor se diri .a ­
Así lo refleja un estudio llevado a cabo a comienzos de los 90 en 668 empresas norteame·
ricanas, donde s610 una tercera parte de estas empresas afirmaron tener organizaciones
dirección de ventas de~ _ -
de marketing totalmente integradas en un solo departamento (Anderson, 1996). la actuación del vene!

156 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL / SERGIO ROMÁN N.

~

~ en la evolución de la La planificación implica un proceso de reflexión sobre los factores y carac­

- ";pales funciones de la
'xía considerada como
~." (Anderson, 1996:28).
~tegrada en el departa­
-- =zsos, el departamento de
embargo, son frecuentes
ias geográficas, sino
del marketing y los de
tros ejecutáis" plan­
-;xlrtantes crisis entre las
__ ~;~ion al de los superviso­
de dirección de marke­
e marketing y ventas,
terísticas externas e internas a la empresa -clientes, competencia, restricciones
legales, tecnología, recursos financieros, humanos, productivos, objetivos, etc.­
así como el resto de elementos de la estrategia de marketing de la empresa
-política de producto, precio, distribución, publicidad, promoción de ventas,
etc-o (Churchill et al., 1994). En esta etapa, la dirección de ventas debe determi­
nar tanto los objetivos como las acciones estratégicas' y tácticas que se han de
llevar a cabo (Johnson et al., 1996).
La realización de un plan y presupuesto de ventas, donde se incluyan las
previsiones de ventas, los gastos así como los ingresos, constituye la última
fase de la planificación (Anderson et al., 1995).
FIGURA 1.
ACTIVIDADES DE LA DIRECCiÓN DE VENTAS

les con los clientes y

iantes necesidades, es PIAMHC4aáv ElEax:JÓN WMRa
es relacionadas con el
- -~ et al., 1994). Así, la

~
""lABlfSoo. • Qsliá,,!e

ENlOW:)y
a-.
;.odas las actividades de <llGOOZATIVA<;
~ ~
::cu:nnina el éxito o fracaso .Osero -. ",rol

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~

DE VENTAS
RA"t.ly mESlRESTQ. 4>tituiesy
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e::: la personal y la direc­
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HiiJiliIes Y EVALUAOéN
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pertenecen a distintos amx:inimklS

-~ :ntiras, 1991). Centrare­

~olladas por la direc­ --.~
_DrataOOn
lquier clase de direc­
~ ~rocesos interrelaciona­
Fuente: Adaptado de Churchill et al. (1994) y Anderson et al. (1995).
::ontrol. A continuación
_. ':.-.~,.oll an en cada uno de
En la siguiente etapa, la ejecución del plan de ventas, se lleva a cabo una
serie de actividades y políticas de modo que el comportamiento y actuación de
cada vendedor se dirija hacia los objetivos especificados en la planificación. La
en 668 empresas norteame­ dirección de ventas debe conocer, tanto los determinantes de los resultados de
- =ron tener organizaciones
:o (Anderson, 1996).
la actuación del vendedor, como las acciones que puede realizar para influir

,: -\;\L / SERGIO ROMÁN N. CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLE! N" 26/ JUNIO DE 2001 157
 sobre éstos. El conocimiento de dichos condicionantes tiene especial interés en que realiza otra ins ~ .
el mundo académico y empresarial (Bagozzi, 1978; Weitz, 1978; Churchill et al., acciones proviene de ca=:;:e::;
1985). Un importante grupo de investigadores en la literatura de ventas (Chur­
chill et al., 1985; Churchill et al., 1994) establece que dichos determinantes son: torios, oportunidades
variables ambientales, percepciones de rol, aptitudes y características persona­ objeto de que el vend
les, habilidades y conocimientos y motivación (véase la figura 1). importante aún, que
En este 'sentido, en lo que concierne a la organización territorial, un territorio ' Respecto a las CO!I..;
de venta es un conjunto de clientes actuales y potenciales ubicados en una de retribución de ven ­
zona geográfica (Artal. 1997). Antes de delimitar los territorios geográficamente. combinadas entre las
la dirección de vendedores deberá considerar el número de clientes por territorio cuando la dirección es:': ;:
así como el número de visitas que se han de realizar a cada cliente y su duración decir, las ventas real iz2 .
media. De igual forma, se deben comparar los territorios según su potencial de nes varía mucho en fu:.c: •
ventas que, a su vez, decidirá las cuotas de venta -objetivos de venta-o La del producto y clase de . ~­
dirección de ventas tendrá que establecer, igualmente, un diseño formal o ruta En último lugar, la ~
de ventas que deberá seguirse por los vendedores cuando realicen las visitas ventas es uno de los C5_ec
(Anderson et al., 1995). Este trabajo debe realizarse con el propósito de que los como empresarial (Grnr.L.
distintos territorios tengan cargas de trabajo similares, para que así los vende­ del rendimiento del ve- ~­
dores lleguen a resultados semejantes con esfuerzos similares. situación difícil no son homogéneos entre
de conseguir, según Artal (1997). entorno donde opera e
Otra de las actividades que debe desempeñar la dirección de ventas es el variado tipo (Manning . ~ ~
proceso de selección. Como podemos observar en la figura 1, éste es una vía ción ya que basándose e'"
mediante la cual la empresa elige a aquellos candidatos cuyas aptitudes y carac­ seguido los objetivos
terísticas personales son las más apropiadas para el futuro trabajo de ventas. relacionados con la retri:..
En esta misma línea, la formación de los vendedores persigue que tanto los objetivos.
nuevos vendedores como los veteranos adquieran o perfeccionen las habilida­ Seguidamente an<I.I..U·""-~
des y conocimientos necesarias para alcanzar los objetivos deseados. General­ vando a cabo en la dir
mente, los programas de formación en ventas se han sustentado en dos pilares:
la profundización en el conocimiento de las características del producto y en las TENDENC
técnicas de venta con la finalidad de persuadir al potencial comprador para que
adquiera el producto (Wilson, 1993; Anderson et al., 1995). Son numerosos los
No obstante, aun cuando el vendedor haya recibido dicha formación, se ventas, entre ellos se han" ­
encontrará ante situaciones muy difíciles y diversas "en las que afronta deman­ a la venta personal. los
das conflictivas -conflicto de rol- o no está seguro de lo que debe hacer -ambi­ de atender y gestionar
güedad de rol-" (Churchill et al., 1994: 17). Por consiguiente. es necesario que la tabla 1 la síntesis de las
dirección supervise frecuentemente el desarrollo de la actividad del vendedor,
asesorando y aconsejando sobre la mejor forma de superar los problemas. comprobamos que, con r
En lo que concierne a la influencia de la dirección en la motivación del perso­ mayor delegación por
nal de ventas, conviene señalar que dicha motivación se compone de dos di­ 1996; Ingram et al. , 2en; •.­
mensiones: interna y externa (Walker et al., 1977). La primera surge por el propio gicos que permiten al \e:::: ­
desempeño del trabajo, mientras que la segunda surge debido a las acciones se concede a éste una

158 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL / SERGIO RoMÁN N. CUADERNOSDEAD~~
 tiene especial interés en
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se compone de dos di­
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,~u /SERGIORoMÁNN.
que realiza otra instancia, en este caso, la dirección de ventas. Este tipo de
acciones proviene de compensaciones económicas u otros incentivos tales como
recompensas no financieras, ascensos a otros puestos, cambio a mejores terri­
torios, oportunidades nuevas para el desarrollo personal, etc., todas ellas con el
objeto de que el vendedor incremente su esfuerzo en el trabajo y, lo que es más
importante aún, que no se sienta desmotivado.
Respecto a las comp"ensaciones económicas, existen tres grandes sistemas
de retribución de vendedores: la comisión pura, el salario fijo y las fórmulas
combinadas entre las dos primeras. La comisión pura se emplea con frecuencia
cuando la dirección está claramente orientada a recompensar los resultados, es
decir, las ventas realizadas por el vendedor. Si bien, el sistema de remuneracio­
nes varía mucho en función de la naturaleza y situación de la empresa, así como
del producto y clase de vendedor (Manning y Reece, 1997).
En último lugar, la evaluación y el control de la actuación del personal de
ventas es uno de los aspectos que más preocupa tanto al mundo académico
como empresariaJ (Grant y Cravens, 1996). La dificultad en la correcta medición
del rendimiento del vendedor se debe, entre otros factores , a que los territorios
no son homogéneos entre sí, ni tampoco los clientes; además, las variables del
entorno donde opera el vendedor, que quedan fuera de su alcance, son de muy
variado tipo (Manning y Reece, 1997). Resulta de vital importancia dicha medi­
ción ya que basándose en ésta, la dirección comprobará si el vendedor ha con­
seguido los objetivos marcados. facilitando los procesos de toma de decisiones
relacionados con la retribución de acuerdo con el grado de consecución de los
objetivos.
Seguidamente analizamos las principales transformaciones que se están lle­
vando a cabo en la dirección de ventas.
TENDENCIAS EN LA DIRECCiÓN DE VENTAS
Son numerosos los cambios producidos en el contexto de la dirección de
ventas, entre ellos se han de destacar: la incorporación de las nuevas tecnologías
a la venta personal, los entornos cada vez más dinámicos, así como la necesidad
de atender y gestionar con eficiencia la relación con el cliente. Presentamos en la
tabla 1 la síntesis de las principales transformaciones acontecidas en este ámbito.
Pasando a un análisis detallado de las transformaciones citadas en la tabla 1,
comprobamos que, con respecto al estilo de dirección, se está produciendo una
mayor delegación por parte de los supervisores en los vendedores (Wotruba,
1996; Ingram et al., 2000). Así, por ejemplo, de nada sirven los avances tecnoló­
gicos que permiten al vendedor disponer de más información a tiempo real, si no
se concede a éste una mayor autoridad en la toma de decisiones. Esta mayor
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N" 26/ JUNIO DE 2001 159
 delegación implica una reducción en el número de supervisores de ventas, así
Esta especializa .­
como del personal dedicado a las labores administrativas relacionadas con la
ceso de selección de I
venta (Keenan, 1994). Además, estos avances permiten que los vendedores
a los candidatos que' =
actúen con mayor rapidez y eficacia respecto a los cambios producidos en el
tor y/o segmento del c ­
entorno (Ingram et al., 2000). En esta línea, Anderson (1996:31) va más allá, al
En este nuevo esce::
establecer que los directores de ventas "deben tratar a los vendedores como
la fuerza de ventas,
iguales, asociándose con ellos en la consecución de los objetivos de ventas,
tos del producto, se
rentabilidad y satisfacción del cliente".
para un vendedor. En _ ~
El segundo de los aspectos, expuesto en la tabla 1, se refiere a la asignación
radicalmente distinto. r
de los vendedores a los distintos territorios. Wotruba (1996) aboga por una
lítica. Se hace especi
especialización en el sector más que por una división territorial según el área
char eficientemente al ': _
geográfica. De esta manera, el concepto de territorio se amplía a "un conjunto de
que permitan vender e. ~ _
clientes actuales y potenciales que comparten algunas características comunes
un mayor conocimien:" ,,_
en el comportamiento de compra" (Anderson et al., 1995: 10). La asignación de
ma y Lambert, 1994). E=
los clientes a los vendedores debe obedecer más a las características de los
tiva de los vendedores ~ ­
clientes, en cuanto al sector al que pertenecen, que a los límites geográficos
(Anderson et al. , 1995 .
establecidos por el propio territorio. Tradicionalmente. los vendedores se han
En lo que respecta _
enfrentado a todo tipo de clientes dentro de un mismo territorio, así por ejemplo.
que apuntan que la dir ~
los clientes de un vendedor de computadores podían ser tan dispares como la
objetivos a largo plazo . .
Administración Pública, empresas de seguros, fabricantes de coches, etc. Cada
(Wotruba, 1996). De es'
uno de ellos presenta problemas y necesidades diferentes y específicos de su
valorar la consecució" ­
sector (Anderson et al. , 1995).
del vendedor para es~ .>.
evitar que el personal e _
derar las repercusiones _
TABLA 1.
directores de ventas de'
TRANSFORMACIONES EN LA DIRECCiÓN DE VENTAS

los vendedores que tr h . - _

¡ I erazgo sus I uye a con . misma línea, Wotruba .
ESTILO DE
, Mayor descentralización y delegación. bre el grado de satisf
DIRECClON
Reducción en la super-.1sión. ventas.
ASI GNACiON----r1 ..·..·..······..···..···..····....·-··..·..··········....-......................................- .............................-..........................................................- ........

Dada la trascende
I Basada en los clientes más que en los espacios fisicos .
TERRITORIAL !
de la fuerza de ventas
SELECClON ""I"BiiSada"eii·¡OSCOñocTñileñios·prei.1os"s·oEre·ei"secío·r;"·preslandO........··........·..··
mercados actuales, alg
i mayor importancia a los clientes que a los productos. . remuneración multian
REMUNERAClON J .. ..

..-..- -!'Graduai;.. com¡¡lñañdo..fñce·ñtl\(i$-coñ..'Salariofij'o;....·- ....·.....--...... -.....-

Cumplimiento de obJetrlA:lS a largo plazo.
..- ...-.. .......
sus incentivos depende - ~
logro de objetivos no
F~MAClON - - !"pOtenciaCióñ'dEi iácapaCidad'ae"e'scúc'fia"y"'mayore'S"coñQCl¡:¡;lenios...........
portantes en las empr
I de marketing y sobre el cliente. yectos. El segundo año.
~ ALUAClON y -I'Se"ii\iiiiiúañ-tOdiiS"ias-aClMdaaes""reailzadaS'po'¡:'eiwiideao¡"y"ño"sÓi0-·..· retribución se basa lU C':-..z:¡¡~
las que se lIe\Eln a cabo en el proceso de wnta. entendiendo que la re
(Brewer, 1997).

160 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO ROMÁN N.

C UADERNOS DE AD:\1ThCISr1lAI::m~
 isores de ventas, así Esta especialización en el mismo tipo de clientes también se traslada al pro­
'25relacionadas con la ceso de selección de los vendedores, donde siempre se valorará positivamente
:en que los vendedores a los candidatos que tengan conocimientos previos sobre un determinado sec­
bios producidos en el tor y/o segmento del mercado.
:996:31) va más allá, al En este nuevo escenario, Wilson (1993) plantea si la formación tradicional de
_ los vendedores como la fuerza de ventas, basada principalmente en técnicas de venta y conocimien­
. -~ los objetivos de ventas, tos del producto, se corresponde con las nuevas cualificaciones requeridas
para un vendedor. En este sentido, el enfoque de la formación actual debe ser
:. se refiere a la asignación radicalmente distinto, puesto que se exige al vendedor una formación más ana­
~~ ' 1996) aboga por una lítica. Se hace especial hincapié en nuevas habilidades, tales como saber escu­
::-. :.erritoria1 según el área char eficientemente al cliente, conocer mejor sus necesidades más que técnicas
_~ ~plía a "un conjunto de que permitan vender el producto (Brewer, 1997), así como en la adquisición de
- :::rracterísticas comunes un mayor conocimiento general sobre el comportamiento de los clientes (Shar­
"":5: 10). La asignación de ma y Lambert, 1994). En la actualidad, la formación persigue ampliar la perspec­
s características de los tiva de los vendedores transmitiendo conocimientos de ventas y marketing
_ ...!: ~ ~QS límites geográficos (Anderson el al., 1995).
~. los vendedores se han En lo que respecta a la remuneración, recientemente hay nuevas tendencias
-=:7itorio, así por ejemplo, que apuntan que la dirección también debe considerar la consecución de los
er tan dispares como la objetivos a largo plazo, tales como la satisfacción de las necesidades del cliente
'.es de coches, etc. Cada (Wotruba, 1996). De esta manera, los sistemas de retribución no sólo han de
~~es y específicos de su valorar la consecución de objetivos cuantitativos -ventas-, sino la capacidad
del vendedor para establecer relaciones estables con los clientes. Se trata de
evitar que el personal de ventas se obsesione por conseguir la venta sin consi­
derar las repercusiones sobre el cliente. Según apunta Anderson (1996), los
directores de ventas deberán cambiar el sistema de retribución, compensando a
VEHTAS los vendedores que trabajan con los clientes bajo el lema "gano-ganas". En esta
misma línea, Wotruba (1996) postula la conveniencia de introducir medidas so­
bre el grado de satisfacción de los clientes en la evaluación del personal de
ventas.
- -- - - - -,,,.,.,,,.,,,.,,,,,,.,.,.,,''''''''''''''''''',,.,,''
Dada la trascendencia de estos elementos sobre la gestión de la motivación
9!>:a:ios lis ieos,
de la fuerza de ventas como aspecto crucial para el éxito de la empresa en los
_et Sector;"presfáñCiO""" mercados actuales, algunas empresas han introducido recientemente planes de
- rodJctos, remuneración multianuales para el personal de ventas. El primer año, el 25% de
~. sus incentivos depende de las ventas conseguidas, el restante 75% remunera el
logro de objetivos no cuantitativos tales como identificar los puestos más im­
mayores'conocliñi'eriios'"'''''' portantes en las empresas clientes o conocer detalladamente sus futuros pro­
yectos. El segundo año, la proporción pasa a ser de 50-50%. En el tercer año, la
poi' el w'i¡aeaor'}i"no's6Io retribución se basa totalmente en un porcentaje sobre las ventas conseguidas,
-z 'tE!f"ia entendiendo que la relación estable con el cliente ya empieza a dar sus frutos
(Brewer, 1997).

FDISONAL I SERGIO ROMÁN N. CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLE! N" 26/ JUNIO DE 2001 161
 Al hilo de estas dos c:..
Del mismo modo, cuanto más importantes son las tareas del vendedor que no
do una evolución en
sean estrictamente de ventas -relaciones públicas, estudios de mercado, asesora­
no considera las necesi -
miento al cliente, recogida de infonnación de inteligencia del mercado, etc.- más
objetivo del vendedor. :::;;.
conveniente es remunerar al vendedor a partir de un sueldo fijo (Artal, 1995). Esto
ya que no sólo se tra
ocurre, sobre todo, cuando se trabaja con grandes cuentas, debido a la gran
necesidades del clieG:.e. :::
variedad de actividades que ha de desempeñar el vendedor durante un largo perio­
disciplina, podemos
do de tiempo y que no necesariamente tiene por qué traducirse en una venta final.
u orientación de vellUll _
De igual fonna, los sistemas de evaluación están considerando que no todas
actual debe estar orien·
las ventas realizadas tienen las mismas características, siendo unas más renta­
sas con el cliente (Wei'2
bles que otras. Además, es importante considerar la disponibilidad para efectuar
En cualquier caso e: .
futuras compras por parte del cliente (lngram et al., 2000). Al margen del volu­
de sus recursos, de las ­
men de ventas, se constata que la dirección de ventas, actualmente, está intro­
características de la ca -:
duciendo indicadores subjetivos que tienen en cuenta las actividades que rea­
es intentar asegurar una re.;;;: ­
liza el vendedor (MacKenzie et al., 1998).
pretar las necesidades ~
Por otro lado, dado que la influencia de los factores ambientales en los resul­ transacci6n la satisfa .• ~ ­
tados de la fuerza de ventas es difícilmente controlable por la dirección, ésta debe
En la figura 2 se han ,..
procurar minimizar dichos efectos, y por supuesto, considerarlos en todo momen­
de venta así como los res::
to a la hora de llevar a cabo la evaluación y el control de los vendedores.
A continuación analizarnos las funciones habituales que viene desempe­
ñando el vendedor. Posterionnente, analizaremos las nuevas tareas que debe
realizar en la actualidad, con la finalidad de adaptarse a los cambios que ocurren F
en el entorno.

ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS
POR EL VENDEDOR PERSONAL PROSPE

Tradicionalmente, la profesión de vendedor ha: estado marginada por la so­

ciedad (Butler, 1996; Artal, 1997), así por ejemplo, hoy en España se procura
evitar el ténnino vendedor con el uso de otros vocablos. Basta contemplar los
anuncios en prensa que solicitan personal de ventas, en raras ocasiones vernos
la palabra vendedor, si bien es fácil encontrar alguna de las siguientes: promoto­
res de ventas, técnicos comerciales, representantes, comerciales, etc.
La American Marketing Association definió en 1960 la venta personal corno:
"una presentación que se produce en una conversación entre un vendedor y
uno o más compradores potenciales con el propósito de realizar la venta". Casi
cuarenta años después la definición proporcionada por Weitz et al. (1998:4)
recoge los cambios producidos en la función del vendedor personal, "la venta SERVICIO rcs-
personal es un proceso interpersonal de comunicación durante el cual el vende­
dor averigua y satisface las necesidades del cliente basado en el beneficio mu­
tuo sostenido en el largo plazo". Fuente: Elabora

CUADERNOSDEAD~~
162 NUEVAS TENDENCIAS El"l LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL / SERGIO RoMÁN N.

'-:eas del vendedor que no
~s de mercado, asesora­
'.:. del mercado, etc.- más
-'- fijo (Artal, 1995). Esto
• ~"1ltas, debido a la gran
durante un largo perio­
wa--;cirse en una venta final.
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- s;endo unas más renta­
'bilidad para efectuar
'). Al margen del volu­
- ~lmente, está intro­
::as actividades que rea­
:!illbientales en los resul­
r la dirección, ésta debe
~arlos en todo momen­
.; - los vendedores.
es que viene desempe­
- ¡.uevas tareas que debe
. s cambios que ocurren
Localización de clientes
marginada por la so­
en España se procura
-. Basta contemplar los
" .:.:lS siguientes: promoto­
erciales, etc.
a venta personal como:
o:;....,..¡Ón entre un vendedor y
:..e realizar la venta". Casi
Weitz et al. (1998:4)
or personal, "la venta
- ~.~.;rante el cual el vende­
o en el beneficio mu­
,~AL / SERGIO RoMÁN N.
Al hilo de estas dos definiciones, podemos comprobar cómo se ha produci­
do una evolución en la concepción de la venta personal. La primera definición
no considera las necesidades del cliente, siendo la consecución de la venta el
objetivo del vendedor. En la segunda definición, el cliente gana protagonismo,
ya que no sólo se trata de conseguir la venta, sino también de satisfacer las
necesidades del cliente. Si se aplica la terminología ya aceptada en nuestra
disciplina, podemos decir que la venta personal ha evolucionado de un enfoque
u orientación de ventas a otro enfoque de marketing, por lo que el vendedor
actual debe estar orientado a crear y mantener relaciones mutuamente beneficio­
sas con el cliente (Weitz et al., 1998; Ingram et al., 2000).
En cualquier caso, el rol del vendedor varía en función del tipo de empresa y
de sus recursos, de las necesidades específicas de sus compradores y de las
características de la competencia y el mercado. En general, su función principal
es intentar asegurar una rentabilidad para la empresa, al tiempo que debe "inter­
pretar las necesidades de los clientes y tratar de ofrecer a ambas partes de la
transacción la satisfacción de sus necesidades" (Lancaster y Simintiras, 1991 :49).
En la figura 2 se han mostrado las distintas etapas que componen el proceso
de venta así como los resultados que implican cada una de ellas. En primer lugar,
FIGURA 2.
FASES EN EL PROCESO DE VENTAS
ACTIVIDAD .................~ RESULTADO
". PRQSPECCJÓN · , ...............
potenciales
!
i
. ~REPTCf(5N J . . . . . . ..
CIERRE I...·..·..··.......~enta realizad0
1
SERVICIO POST-VENTA'..·.....
Servicio continuo para
mantener al cliente
satisfecho en el tiemfJO.
Fuente: Elaboración propia.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIóN/UNIVERSIDAD DEL V AllJ'./ N" 26/ JUNIO DE 2001 163
 en la prospección, el vendedor selecciona aquellos clientes que pueden tener ellos está adquiriendo
un interés por el producto o servicio ofrecido por la empresa. Una vez seleccio­ ción del mercado, mer ­
nados, se continúa con su evaluación según el interés para la empresa, no basta al., 1994; Kotler, l ~r .
con encontrar sujetos que necesiten o deseen el producto, deben disponer de Esta importante la _­
recursos para poder comprarlos (Varela, 1991). A continuación, el vendedor tigación de mercados se ~-
debe obtener y analizar la información relativa a las necesidades y comporta­
miento del cliente potencial con la finalidad de preparar, de la mejor 'manera cliente proporciona v ..
posible, la presentación de ventas (Ingram et al., 2000). Cuando se trate de un puede ayudarle a reso. 0"_
cliente actual de la empresa, el vendedor deberá consultar la información que son bajos, y 4) la tr
posea de las visitas anteriores (Varela, 1991). esfuerzo adicional par:! e _
La presentación y el manejo de objeciones es el núcleo del proceso de venta De acuerdo con Díez ~
y la etapa que más atención ha recibido por el mundo académico. De acuerdo cia en las PYMES, ya -z_
con Churchill et al. (1994:45) en esta etapa, "el vendedor transmite información es la única fuente de inf
sobre un producto o servicio e intenta convencer al cliente potencial para que se Por su parte, Lambert
convierta en cliente real". Podemos distinguir, a su vez, tres subetapas dentro de exactitud de la informa . -- _
ésta: la apertura, cuyo propósito es "romper el hielo", la presentación en sí de los productos y sen :~ ­
misma y la demostración (Varela, 1991 :25). Esta última es, en muchos casos, la rendimiento de estos ' .
mejor forma de convencer a los clientes potenciales de las ventajas que tiene el resultó ser acertada, a
producto (Churchill et al. , 1994). En cualquier caso, no hemos de olvidarnos del En relación con este ­
manejo de objeciones por parte del vendedor, que es considerado por varios considerados como age-'
autores como otra etapa del proceso (Varela, 1991; Johnson etat., 1996). En este el vendedorcomo ins
sentido, es conveniente que las objeciones sean vistas como una retroalimenta­ cia, así tal y como ap .
ción, nunca como un obstáculo en el proceso de negociación entre el comprador "para los productos ind ­
y el vendedor (Varela, 1991). vendedores de la empres:!.
El siguiente paso es el cierre de la venta, donde el papel del vendedor adquiere competencia ... "
una especial importancia. Churchill et al. (1994) apuntan que la tarea del vendedor Seguidamente, d
consiste en acelerar la decisión final. En último lugar, una vez realizada la venta, se emprendidas por el ve
debe proporcionar al cliente un servicio y asistencia continua para asegurar su dades del vendedor evo,
satisfacción y lograr así facilitar los procesos de satisfacción en la venta. presiones competitivas
Al margen de las actividades propias del proceso de venta que hemos co­
mentado, el vendedor debe realizar otras muchas actividades relacionadas con .TENDE
la administración y gestión de la venta tales como: redactar y expedir pedidos,
analizar los pedidos devueltos, hacer el inventario para el cliente, preparar las Tal y como hemos
exhibiciones del producto, controlar los gastos, mantener relaciones sociales transformación en las .,..~--"
con los clientes, realizar informes para los supervisores, etc. (Behrman y Pe­ te analizar, tanto los fa
rrault, 1982; Churchill et al., 1994).
Vemos de esta forma que no sólo es importante la actividad de la fuerza de
ventas como elemento de persuasión y transmisión de información al mercado, Este hecho pudo debe-rse _
sino que, además, ha de desempeñar otros comportamientos que no son recogi­ por vendedor era de 3~
dos en la cifra de ventas (Anderson y Oliver, 1987; Muczyk y Gable, 1987). Entre inferior, lo que sin
ventas.

164 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO RoMÁN N. CUADERNOS DE AD~.m..llSTR
 ::úentes que pueden tener
oo-"-fJresa. Una vez seleccio­
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.~ .:umo una retroalimenta­
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~.:eción en la venta.
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:e...: Jctividad de la fuerza de
- ::.. información al mercado,
~ientos que no son recogi-
Jk y Gable, 1987). Entre
P'D:SONAL I SERGIO RoMÁN N.
ellos está adquiriendo una especial significación la función de recoger informa­
ción del mercado, merced a la continua interacción con los clientes (Churchill et
al., 1994; Kotler, 1995).
Esta importante labor de la fuerza de ventas en las tareas propias de la inves­
tigación de mercados se ve facilitada porque: 1) el vendedor mantiene una relación
cercana con el cliente, lo que le permite conocer sus deseos y necesidades, 2) el
cliente proporciona valiosa información al vendedor siempre que perciba que éste
puede ayudarle a resolver sus problemas, 3) los costes para obtener la información
son bajos, y 4) la transmisión de la información a la empresa supone un pequeño
esfuerzo adicional para el vendedor (Webster, 1965).
De acuerdo con Díez de Castro (1991) dicha función cobra mayor importan­
cia en las PYMES, ya que para la mayoría, sobre todo en las más pequeñas, ésta
es la única fuente de información que poseen del mercado.
Por su parte, Lambert et al. (1990) realizaron un estudio empírico sobre la
exactitud de la información que la fuerza de ventas obtuvo de los clientes acerca
de los productos y servicios de la empresa, así como de los niveles esperados de
rendimiento de estos últimos. La información relativa a la segunda dimensión
resultó ser acertada, aunque no lo fue tanto respecto a la primera 2•
En relación con este mismo tema, los vendedores en la actualidad pueden ser
considerados como agentes de inteligencia de la empresa, pues cabe pensar en
el vendedor como instrumento de recogida de información sobre la competen­
cia, así tal y como apuntan recientemente Munuera y Rodríguez (1998:207),
"para los productos industriales las fuentes principales de información son los
vendedores de la empresa -que normalmente enfatizan las diferencias con la
competencia ... "
Seguidamente, describiremos las últimas corrientes en torno a las funciones
emprendidas por el vendedor, en tanto en cuanto la función y las responsabili­
dades del vendedor evolucionan al tiempo que las empresas reaccionan a las
presiones competitivas (Wilson, 2000).
. TENDENCIAS EN LA VENTA PERSONAL
Tal y como hemos manifestado 'con anterioridad, se está produciendo una
transformación en las funciones del vendedor. En este sentido resulta interesan­
te analizar, tanto los factores que han motivado dicha transformación como las
características del nuevo rol del vendedor.
Este hecho pudo deberse a que en la muestra, el tamaño medio de la cartera de clientes
por vendedor era de 350, en una industria donde el tamaño medio de la cartera era
inferior, lo que sin duda dificultó la exactitud de la información recogida por la fuerza de
ventas,
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N" 26/ JUNIO DE 2001 165
 Los factores que han propiciado el cambio en la función del vendedor son
empresas que dispone­

diversos y complejos. Filipczak et al. (1991) se centran en los cambios produci­

sobre las característi

dos en los clientes, señalando que éstos cada vez tiene más y mejor información
consultado, siendo es·

y que conceden gran importancia al desarrollo de relaciones estables, sobre

Stamps (1997) ex -
todo en los mercados de productos industriales. Los clientes más formados
fuerza de ventas de las -
demandarán vendedores más cualificados. En esta misma línea de cambios pro­
los mercados dado q e ' -
ducidos en el mercado, Rivera y Molero (1997) y Stamps (1997) señalan dos
adquirir nuevos die .
razones: 1) que la aceleración en el ciclo de vida de los productos obliga a los
señala el aumento en la ...
vendedores a mantenerse al día sobre las características y usos de los nuevos
al vendedor a establece:- .
productos, y 2) que la contracción en la demanda afecta directamente a la forma
sucursales de la empres.:. -
en que el personal de ventas desarrolla su actividad. Presentamos la tabla 2
desinversiones de las ~
como resumen de las diversas aportaciones señaladas.
rápida ante los nuevos", -
Por su parte Anderson (1996), amplía el espectro de factores agrupándolos
Los cambios en el e:;'
bajo tres fuerzas: comportamentales, de dirección y tecnológicas. Entre las pri­
de la venta personal, po: s
meras destaca el aumento en las expectativas del cliente hacia el desempeño de
nes según los diversos
los productos y servicios. También se incluye una disminución en el tiempo de
Si pasamos a coro .
la negociación entre vendedor y cliente -a través del empleo de precios fijos y
esta tabla, observaremo' ~
representantes de compra- y la globalización de los mercados. Las fuerzas de
so de venta, que las tr ~ _:
dirección se relacionan con la mayor importancia de las actividades de marke­
rrollo de la interacción
ting directo, el aumento en la subcontratación de las funciones de venta, la
En este sentido, de
fusión de las funciones de marketing y ventas y la progresiva certificación del
personal de ventas 3 • aquel que más que bab
ciones a largo plazo, a _
De acuerdo con Anderson (1996), las fuerzas tecnológicas son las que tie­
nen una mayor repercusión sobre la dirección de ventas y la venta personal. sos de venta complejos. ­
Concretamente, éstas son: 1) automatización de la fuerza de ventas que implica y basadas en técnicas Ce
el empleo de computadores portátiles, el intercambio electrónico de información
y las videoconferencias, 2) las oficinas virtuales, y 3) los canales de venta elec­
trónicos. Lose
En lo que se refiere a los canales de venta electrónicos, especial atención
merece el auge del comercio electrónico o virtual, pues aunque Internet supon­
ga una amenaza para la venta personal, también afecta a la forma en la que el
vendedor personal debe desarrollar su trabajo. Nos referimos al hecho de que Anderson
Internet puede ser utilizado como complemento del proceso de la venta, resul­
(1996)
tando especialmente útil en la prospección de clientes. Así por ejemplo, aquellas

En los EEUU cada vez tiene mayor aceptación, tanto en el mundo empresarial como en Stamps
la sociedad en su conjunto, la creación de la figura del vendedor certificado, al igual que (1997)
existen, por ejemplo, los contables o auditores certificados. El vendedor certificado debe
tener experiencia en ventas, haber realizado cursos de formación, aprobar un examen de
competencias y adherirse a un código ético. Además esta certificación requiere que el
vendedor esté continuamente adaptado a los cambios del entorno mediante una forma­
ción periódica (Anderson, 1996).

166 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO RoMÁN N.

CUADERNOS DE ADllfI'\1S[IU.C:lá'fil
 - .ción del vendedor son
- en los cambios produci­
=..2..s y mejor información
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5 clientes más formados
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---- ps (1997) señalan dos
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·.::as y usos de los nuevos
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Presentamos la tabla 2
...e fac tores agrupándolos
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eOOr certificado, al igual que
El vendedor certificado debe
ción, aprobar un examen de
certificación requiere que el
e;:;wmo mediante una forma­
.-. PIJ&):<iAL /SERGIORoMÁNN.
empresas que disponen de una página Web, donde se proporciona información
sobre las características del producto y de la empresa, pueden saber quién la ha
consultado, siendo estos "usuarios", potenciales clientes para la empresa.
Stamps (1997) expone algunos de los cambios que afectan especialmente a la
fuerza de ventas de las grandes empresas. Destaca este autor la globalización de
los mercados dado que implica un aumento de la competencia no sólo de cara a
adquirir nuevos clientes, sino también para mantener a los actuales. También
señala el aumento en la complejidad de los canales de distribución, lo que obliga
al vendedor a establecer y mantener relaciones con cada una de las filiales o
sucursales de la empresa y, finalmente, apunta a las continuas adquisiciones y
desinversiones de las grandes empresas que exigen al vendedor una adaptación
rápida ante los nuevos compradores.
Los cambios en el entorno han motivado la transformación en las funciones
de la venta personal, por ello, hemos sintetizado las principales transformacio­
nes según los diversos autores consultados en la tabla 2.
Si pasamos a comentar con más detenimiento los principales aspectos de
esta tabla, observaremos, en lo que concierne a la nueva concepción del proce­
so de venta, que las transformaciones más importantes se producen en el desa­
rrollo de la interacción con el cliente.
En este sentido, de acuerdo con Ingram el al. (2000), el vendedor de éxito es
aquel que más que hablar sabe escuchar; persigue desarrollar y mantener rela­
ciones a largo plazo, apoyándose en sus habilidades para enfrentarse a proce­
sos de venta complejos, más que conseguir ventas sesgadas por el corto plazo
y basadas en técnicas de venta a presión.
TABLA 2.
Los CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA VENTA PERSONAL
FiII czak et al (1991) ¡-Importancia de las r7lacione~ estables .con~rcliente.
p i
-Clientes con mayor informaCión son mas eXigentes.
·.. . ·.····.. . . . . · ·.. ·.· ·. ·.·. . · . . . ·.. . . ·.·.·.r:¡:uerzas..comportamenfaIes·:·. . . ·.. ·.·.·..···. · ·. · ·. · . . . ·. .
Anderson ¡
(1996) !-Fuerzas tecnológicas .
!-Fuerzas de dirección.
............·............·......·....·......·_....................·......·T'::Giob-aHi-aC'íóri·..de·Too..me·rcados·:.. . . . .·.
Stamps I-canales de distribución más complejos.
(1997)
¡-Cambios en el organigrama de la empresa compradora.
. ...... ·..Ffive·ra ·y..MOiero.. . . . . .·I..:AceIe·rac'¡'Ón..dei"c·iCio..de..\1d-a..de..ios..productCiS:..·.. .
(1997) ¡-Contracción de los mercados.
FUENTE: Elaboración a partir de diversos autores.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N" 26/ J UNIO DE 2001 167
 Es decir, la noción de la venta como un proceso persuasivo pierde impor­
tancia en favor del desarrollo de relaciones entre la empresa y el cliente para PRINCIPALES
que proporcionen satisfacción a este último (Evans y Laskin, 1994). Asimis­
mo, el cliente dirige la discusión con el vendedor, actuando este último como
Wllson
consultor del primero. Esta actitud es la base para establecer una relación de ; .Q::Incceo­
(1993)
confianza entre las partes, lo que, finalmente, supone la diferencia frente a !
las empresas cuyos vendedores todavía mantienen un comportamiento tra­ "'h¡;¡iiña"'yliimbil rt

dicional y centrados en objetivos a corto plazo (Zikmund y d' Amico, 1993; (l994)Z1kmund y

Sharma y Lambert, 1994). d-Amlco (1993)

En esta línea, la última etapa del proceso de venta, el servicio post-venta,

adquiere una especial signitlcación en la medida que el vendedor no sólo ha de
asegurarse de que el producto funciona correctamente, sino que además deberá Anderson
proporcionar todo tipo de servicios adicionales tales como el asesoramiento en (1996)
las aplicaciones del producto, la financiación según sus necesidades, la entrega
individualizada (Wilson, 1993) e, incluso, deberá formar al personal de la empre­
sa compradora en el correcto uso del producto (Ingram et al., 2000) .
Wotruba
Desde la perspectiva de la relación con el cliente, considerada en términos
(1996)
globales, el vendedor debe "intimar" con la empresa cliente, ya no basta con I! estra1egca
vender o mantener buenas relaciones, "el vendedor debe entender y compren­ W¡¡_iiZ"'et iC" J.Entemer
der los problemas de su cliente" (Stamps, 1997:47). Este proceso de acercamien­ (1998) Icl ien!es.
to a los problemas del cliente es expresado por Anderson et al. (1995:62) de la ............... _..............._......._._.j,i-.~_ _
siguiente manera: "en lugar de simplemente vender productos, se espera que los Ingram et al_ I -Estaboece­
vendedores comprendan el espectro de problemas existentes y potenciales de (2000) Iplazo.
los clientes [... ] más allá de la aplicación habilidosa del proceso de venta perso­ I-Resob:::& :E

nal".
En otras palabras, no es que el vendedor haya abandonado su función
tradicional de conseguir la venta, pues debe seguir realizando todas las etapas 1993). En esta línea, Wo
del proceso de venta, sino que, además, debe asesorar y cooperar con el cliente ser el único coordinador. _
en la resolución de sus problemas al tiempo que debe cumplir eficientemente consigue que el cliente t.e;:;:.- _
con sus expectativas, proporcionándole además un valor añadido (Kahn, 1997). ra encargada de todos
En cualquier caso, este asesoramiento debe ser siempre honesto, ya que el surgi­ venta, entrega, garantía _
miento de relaciones estables y mutuamente beneficiosas no se producirá si la opone radicalmente a la ~
fuerza de ventas carece de ética profesional (Gundlach y Murphy, 1993). dores se em:argan de Tea; ­
En esta misma línea, también adquiere especial importancia la labor de la empresa gestiona el sen - ­
fuerza de ventas como coordinadora de las relaciones entre la empresa cliente y De la misma manera..
la vendedora. En los mercados industriales cada vez es más frecuente que los de marketing no debe VeP.ie
compradores exijan a las empresas distribuidoras efectuar fuertes inversiones, nicación comercial. Ade= .
con la finalidad de adaptar su sistema organizativo y productivo a sus requisi­ información del mer
tos. El personal de ventas se encuentra en el "centro" de las relaciones interor­
ganizacionales, por lo que debe coordinar el proceso de integración (Wilson, Tal es el caso de la m::!ri;;;:ae.z

168 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL / SERGIO RoMÁN N. CUADERNOS DE ADMINISlll.A
 ~uasivo pierde impor­
;npresa y el cliente para
- - ~ ::"'askin, 1994). Asimis­
do este último como
__ ~ ~blec er una relación de
~ ~';;;e la diferencia frente a
- - ­ comportamiento tra­
nd yd'Amico, 1993;
el servicio post-venta,
endedor no sólo ha de
~ ino que además deberá
o el asesoramiento en
ecesidades, la entrega
personal de la empre­
~¡ al., 2(00).
~onsiderada en términos
.::Iiente, ya no basta con
:.eOe entender y compren­
:=--~ proceso de acercamien­
~SO;) et al. (1995:62) de la
::ClOS, se espera que los
_ ~ntes y potenciales de
:'Toceso de venta perso-
IDdonado su función
~do todas las etapas
- :.­ cooperar con el cliente
=wnplir eficientemente
añadido (Kahn, 1997).
_ :.onesto, ya que el surgi­
=~.....'52.S no se producirá si la
:.. ; ~furphy, 1993).
:::.?Ortancia la labor de la
er..tre la empresa cliente y
es más frecuente que los
- :uar fuertes inversiones,
_ ?fOductivo a sus requisi­
.::7" ::e las relaciones interor­
.e integración (Wilson,
P!lISO~ / SERGIO RoMÁN N.
TABLA 3.
PRINCIPALES CAMBIOS SURGIDOS EN LA VENTA PERSONAL
, -Asesorar al cliente. -Recoger informaCión.
Wllson i -Coordinar la relación. -Análisis del mercado.
-Realizar previsiones de ~ntas.
¡.. . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . .­..
(1993) l -Conocer/entender al cliente.
. ' -Proporcionar un senncio. -Experto en tecnologla.
~ii¡¡rma"yI¡¡iñ'bert ··l·..·..··········..··········..········..·······..········..................................
'-Escuchar atentamente al cliente y -Desarrollar relaciones estables a
(1994) Zlkmund y
d'Amlco (1993) I
· ····· -·..·····!"-.:cooocer··iasneceSidiideS y ..... .
recoger información. largo plazo.
-Desarrollar relaciones a largo plazo
, comportamientos de los clientes.
beneficiosas para ambas partes.
Anderson '-Asumir las responsabilidades de
-Emplear los últimos avances
(1996) , su rentabilidad.
tecnológicos.
¡-AYUdar a los clientes a crear
I~ntajas competitivas a largo plazo.
..............._.. .-......-..... · ··T:Partic¡·-iirenei"ai'iáfisls·def·· ..··-·····__·..........- . . . . _............-...:..... -..................
Wotruba " p -Coordinar las relaCiones entre
(1996) .,
mercado Y la planificación
. empresa compradora Y ~ndedora.
estratégica.
we-iii ·efiii. ·l:Enieñder·ias·necesidiides·deTos......···..:Miinienerrei¡¡Clones··estiibies·¡¡-··· ·..··..··
(1998) Iclientes. largo plazo mutuamente
I beneficiosas.
--.. ­Ingram
. . . . .--.. .-.-.et. . . al,
. . ­.. . .­.. .1I....­.. . . . . . ... . ...­.. . . . . . . . . -.. . . . . . . . . . . . . ... ­-Proporcionar
. . . . . . . . . .­.. . ... . .oportunidades.
. . . . . . . . . . . . . . . . . ...
-Establecer relaciones a largo
(2000) "plazo. -Proporcionar un valor anadido.
-Resolución de problemas.
FUENTE: Elaboración propia a partir de dlwrsos autores.
1993). En esta línea, Wotruba (1996:336), incluso, postula que "el vendedor debe
ser el único coordinador responsable en la relación con el cliente". Con esto se
consigue que el cliente tenga una persona de confianza en la empresa vendedo­
ra encargada de todos los componentes de la venta, es decir, servicio post­
venta, entrega, garantía, u otros aspectos que puedan surgir. Esta postura se
opone radicalmente a la actual práctica en muchas empresas donde los vende­
dores se encargan de realizar la venta y otro personal diferente e interno de la
empresa gestiona el servicio post-venta 4 •
De la misma manera, la participación de la fuerza de ventas en las actividades
de marketing no debe verse restringida a sus labores como elemento de la comu­
nicación comercial. Además de reforzar la función ya comentada de recogida de
información del mercado (Wilson, 1993; Ingram el al., 20(0), debe tener una
Tal es el caso de la multinacional IBM en Inglaterra.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N" 26/ JUNIO DE 2001 169
 activa colaboración en las políticas de producto y precio cooperando en el Hemos visto cómo
análisis del mercado y en las tareas de planificación (Wotruba, 1996). El personal años están teniendo ~
de ventas no sólo debe ser capaz de reconocer y entender los cambios en el en las etapas llevadas ~ ~
mercado, sino también de transmitirlos a la dirección de ventas, sugiriendo las relación c1iente-vend .
transformaciones que la empresa debe realizar para adaptarse a la nueva situa­ actividades de marke '-_
ción del cliente. Weitz et al. (1998: 34) postulan que "el vendedor trabaja conjun­ enfoque u orientación
tamente con el cliente y su propia empresa para desarrollar soluciones que debe estar orientado a
aumenten los beneficios de ambos [... ] deben entender las necesidades de los con el cliente a través ~
clientes y convencerlos que su empresa tiene la capacidad para satisfacerlas. Pettijohn et al., 1995; B.
Después, deberán convencer al personal de su empresa para adaptarse a estas 1998; Weitz y Bradford .
necesidades" . (2000:7) resultan bas _ .~
Estas nuevas funciones exigen nuevas habilidades y conocimientos del ven­ énfasis en la venta perso- .....
dedor para una eficiente interacción con el cliente, siendo determinante el saber la forma en que la venta se
escuchar eficientemente al cliente tal y como han manifestado recientemente de que el cliente fuera m:;:: •
varios investigadores (Rasmusson, 1997; Stamps, 1997; Ramsey y Sohi, 1997; en un enfoque relacio ~ _
Boorom et al., 1998). La capacidad del vendedor para escuchar debe entenderse cliente pero no sólo co -e ­
como una técnica de comprensión y como método para crear una estrecha com­ proceso de venta y a la ;_.
penetración entre las partes (Sharrna y Lambert, 1994). Del mismo modo, el ven­
dedor debe desarrollar las habilidades y los conocimientos necesarios para re­ CONCLUSIONES Y .
coger y analizar toda la información relevante proporcionada por el cliente con la
finalidad de poder clasificarlo e implementar la estrategia de venta más adecuada Como consecuencia de ­
(Leong et al., 1989; Boorom et al., 1998). Esto le facilitará cumplir con una de sus la dirección de ventas 00­
nuevas funciones: el establecimiento de relaciones estables con el cliente en estos ámbitos han sufr¡":
(Weitz et al., 1998). Respecto a la dirección Ce :!"
Otro de los aspectos mencionados en la tabla 3 era el asesoramiento eficien­ descentralización y deleg
te por parte de la fuerza de ventas lo que exige un conocimiento profundo de las está produciendo una di
necesidades y del comportamiento del cliente, entendiendo, no sólo los motivos adquiere mayor relevanci
que le llevan a tomar determinadas decisiones, sino también las características espacios físicos. La sel _
en su proceso de decisión de compra. Asimismo, para el desarrollo eficiente de el aspirante tiene sobre e - ­
actividades de análisis del mercado y colaboración en la planificación estratégi­ técnicos del producto. P - _
ca, se necesitan unas habilidades específicas para la correcta obtención de como la habilidad para
información de las necesidades del cliente, su estructura de compra, los reque­ recompensa la consecu . , -
rimientos del proceso de producción, los cambios en el mercado y la actividad adquiere una notable il1l:jXr.
de la competencia, la cual resulta decisiva para el éxito de la estrategia de la sólo se tienen en cuenta
empresa (Wilson, 1993). sino también las activi
En último lugar, el vendedor debe adquirir un profundo conocimiento para chos resultados.
aplicar los avances tecnológicos, sobre todo en lo que respecta a las tecnolo­ Respecto a la venta
gías de la información, lo que le permitirá una mayor cercanía y rapidez en los fuera cerrar la venta," ~
trasvases de información a/de su empresa, al tiempo que reduce los costes de
venta y aumenta el contacto con los clientes (Wilson, 1993; Anderson, 1996).

170 NUEVAS TEJI.'DENClAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO RoMÁN N.

 -------
. :;-recio cooperando en el
~ba, 1996). El personal
er los cambios en el
- :.e Yentas, sugiriendo las
_ Looptarse a la nueva situa­
edor trabaja conjun­
noBar soluciones que
er las necesidades de los
~ -~dad para satisfacerlas.
para adaptarse a estas
nocimientos del ven­
énfasis en la venta personal residía en el cierre concediendo poca importancia a
determinante el saber
la forma en que la venta se realizaba, las expectativas del cliente o la probabilidad
' -estado recientemente
de que el cliente fuera una fuente futura de ingresos [...] ahora el énfasis se pone
~ ~ - : Ramsey y Sohi, 1997;
escuchar debe entenderse
_ crear una estrecha com­
::>el mismo modo, el ven­
- - ~os necesarios para re­
C2da por el cliente con la
.e venta más adecuada
i cumplir con una de sus
estables con el cliente
_ e.; asesoramiento eficien­
~illlÍento profundo de las
~-rlo. no sólo los motivos
. ién las características
esarrollo eficiente de
¡>lanificación estratégi­
correcta obtención de
a de compra, los reque­
ercado y la actividad
de la estrategia de la
.......,.:,~:Jd o
conocimiento para
:especta a las tecnolo­
.'" cercanía
y rapidez en los
;;,.!e reduce los costes de
~993; Anderson, 1996).
.L.'w t'D<:>U',AL / SERGIO RoMÁN N.
Hemos visto cómo los cambios acontecidos en el entorno en los últimos
años están teniendo una influencia radical en la venta personal, concretamente
en las etapas llevadas a cabo en el proceso de venta, en la concepción de la
relación cliente-vendedor y en la relación de la venta personal con el resto de
actividades de marketing. En suma, la venta personal ha evolucionado de un
enfoque u orientación de ventas a otro enfoque de marketing, donde el agente
debe estar orientado a crear y mantener relaciones recíprocamente beneficiosas
con el cliente a través de la satisfacción de sus necesidades (Wotruba, 1991;
Pettijohn et al., 1995; Brashear el al., 1997; Donaldson et al., 1997; Weitz et al..
1998; Weitz y Bradford 1999; lngram e/al., 2000). Las palabras de Keillor etal.
(2000:7) resultan bastante clarividentes en este sentido: "tradicionalmente el
en un enfoque relacional que tiene en cuenta las necesidades y deseos del
cliente pero no sólo con relación al producto sino también en relación con el
proceso de venta y a la interacción entre el vendedor y el cliente".
CONCLUSIONES Y LINEAS DE INVESTIGACiÓN FUTURAS
Como consecuencia de diversos cambios producidos en el entorno tanto de
la dirección de ventas como de la venta personal, las actividades desarrolladas
en estos ámbitos han sufrido una importante transformación en los último años.
Respecto a la dirección de ventas. el estilo de dirección pasa por una mayor
descentralización y delegación, el liderazgo está sustituyendo al control y se
está produciendo una disminución en la supervisión. En la asignación territorial
adquiere mayor relevancia la distribución por clientes, en detrimento de los
espacios físicos. La selección presta especial atención a los conocimientos que
el aspirante tiene sobre el sector y los clientes, más que sobre los aspectos
técnicos del producto. Por su parte, la formación potencia nuevas capacidades
como la habilidad para escuchar de forma efectiva al cliente. La remuneración
recompensa la consecución de objetivos a largo plazo y el componente fijo
adquiere una notable importancia. Por último, en la evaluación y el control no
sólo se tienen en cuenta los resultados finales conseguidos por el vendedor
sino también las actividades desempeñadas por éste en la consecución de di­
chos resultados .
Respecto a la venta personal, ésta ha dejado atrás que el único objetivo
fuera cerrar la venta, "conseguir que firme". Por el contrario, el objetivo principal
es mantener una relación estable basada en la potenciación de los beneficios
para ambas partes. En definitiva, el vendedor, al margen de llevar a cabo todas
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N" 26/ JUNIO DE 2001 171
 las actividades relativas a conseguir la venta, presentación, manejo de objecio­
nes, cierre, etc., debe asesorar a los clientes en la identificación de sus proble­ person Behavior: .Cti--''='''::1"

mas, ofrecer información sobre las soluciones potenciales y proporcionar un ness & Industrial f
servicio post-venta que garantice la satisfacción posterior a la compra. BREWER, G. (1997), 'B
La revisión realizada en este artículo abre diversas líneas de investigación (May), pp. 38-48.
futuras. Por un lado, resulta conveniente estudiar las actividades que debe BV1LER, C. (1996), ''\J, .

desempeñar el vendedor para, en la interacción que lleva a cabo con el cliente, 148 (lune), pp. 58-66.

lograr la satisfacción de sus necesidades. Por otro lado, también es interesante CHURCHILL, G.A. IR, F ­
analizar cómo la dirección de ventas, a través de las distintas funciones que Determinants of S
lleva a cabo -selección, formación, motivación, remuneración, supervisión, con­ Marketing Research.
trol y evaluación- puede lograr que los vendedores sean capaces de satisfacer CHURCHILL, G.A. IR, F

las necesidades de sus clientes. Promociones Iumer

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-- ' :-cación de sus proble­
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