UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Informe:

Funciones de ventas, Fuerzas de ventas como fuentes de información, Administración

por objetivos.

Docente:

Lic. Adm. Mg. Karla Patricia Martell Alfaro

Por:

Jaluande Flores Luis Enrique

López Dávila Diego Alonso

Paz Ruiz Guissell Cristina

Pinedo Zare Alexandra Cristina

Trigozo Suélperes Kike Gabriel

Morales, 2018
 INTRODUCCIÓN

El mercado actual se caracteriza por ofrecer una gran cantidad de productos, la mayoría de
buena calidad y con pocos rasgos diferenciales. El posible comprador recibe continuamente
miles de mensajes emitidos por diferentes medios de comunicación cuyo único objetivo es
persuadirlo para que realice una opción de compra.

Esta abundancia de información implica cierta actitud potencial cómoda, y es muy difícil que
se dedique a buscar un producto cuya existencia desconoce, ya que tiene infinidad de ofertas
similares.

La calidad del producto es imprescindible para que el cliente sea fiel, pero no basta para
atraer a nuevos compradores. Como consecuencia de esto, será necesario dar a conocer el
producto y los beneficios que su uso representará para el consumidor; en definitiva, habrá
que promocionarlo.

En este módulo abordaremos las diferentes maneras que tenemos de promocionar los
productos: los instrumentos, los objetivos y las características de cada una de estas
promociones y, en lo que concierne a los equipos de ventas, el perfil, la formación, la
motivación, la evaluación y el control del trabajo que tienen que efectuar.

La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de

ventas y de las operaciones de marketing de una compañía.

Una buena administración de ventas nos llevará a conseguir los objetivos que nos hemos
propuesto. Por ello, la Administración de Ventas, cobra una importancia mayor si además la
empresa está en proceso de crecimiento.

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 INDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
INDICE ............................................................................................................................................... 3
CAPITULO 01: FUNCIÓN DE VENTAS ......................................................................................... 4
1.1. Función del gerente de ventas. ............................................................................................ 7
1.2. Función del vendedor. ......................................................................................................... 8
CAPITULO 02: FUERZA DE VENTAS ......................................................................................... 10
2.1. Organización de la fuerza de ventas ...................................................................................... 11
2.2 Selección de vendedores ......................................................................................................... 12
2.3. Capacitación de vendedores ................................................................................................... 12
2.4. Motivación de vendedores ..................................................................................................... 13
2.5. Supervisión de vendedores ..................................................................................................... 13
2.6. Evaluación de vendedores ...................................................................................................... 13
¿CÓMO SE ORGANIZA LA FUERZA DE VENTAS DE UNA EMPRESA? ........................... 15
CAPITULO 03: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS .............................................................. 15
3.1 Antecedentes. .......................................................................................................................... 15
3.2 Concepto. ................................................................................................................................ 16
3.3 Importancia. ............................................................................................................................ 17
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 19

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CAPITULO 01: FUNCIÓN DE VENTAS
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en
este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas
sorpresas, el departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las
actividades de venta. Elaborar pronósticos de ventas.

La terminología de las funciones de marketing y ventas, muy extensa e imprecisa y que es

susceptible de múltiples interpretaciones. Nada más lejos de mi intención que establecer un
estándar de la terminología, pero, sin embargo, si quiero establecer y posicionar las funciones
que se deben desarrollar para que una empresa consiga sus objetivos.

Se utilizan indistintamente las acepciones de comercial y ventas para hacer referencia a los
equipos de vendedores y también se utilizan indiscriminadamente los términos de director
comercial, director de ventas o jefe de ventas para denominar al responsable de la fuerza
comercial.

La dirección comercial se entenderá en este post con la suma de las funciones de marketing
y de ventas, ambas necesarias y ninguna de ellas suficientes, que por tanto deben trabajar
coordinadamente.

Una empresa debe cumplir sus objetivos consistentemente y para ello necesitará:

- Establecer un producto o servicio competitivo: la proposición de valor.

- Generar oportunidades de ventas de calidad- en línea con la proposición de valor- y
en cantidad suficiente.
- Convertir las oportunidades en pedido.

Otra consideración muy simple pero que normalmente pasa desapercibida: “no existe la
mejor oferta sino la oferta ganadora”. Esta es la que el cliente finalmente decide y será la que
responda a sus requerimientos y que le sea ofrecida por alguien que sea merecedor de su
confianza. Es decir, se requiere conseguir Fit&Trust- Encaje y Confianza, para que eso se

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produzca se necesita que tanto marketing como ventas contribuyan a ello a través de sus
responsabilidades.
Así las cosas, las responsabilidades de la dirección comercial divididas entre ventas y
marketing serán:

 Ventas

La responsabilidad de ventas será el cumplimiento de los objetivos que se le han marcado

y dentro de su función se organizará en dos niveles de management: dirección y jefatura.
Estos dos niveles no responden a las mismas funciones con diferentes grados de
agregación, sino que contemplan una clara diferenciación entre ellas, eso sí, ambas
empeñadas en la consecución del objetivo de ventas.

Un director de ventas es el responsable de todos los clientes de todos los productos y de

todos los vendedores, y sus funciones serán:

 Definir la Organización de Ventas: Captación y Desarrollo, dimensionamiento,

territorios, compensación.
 Dirigir a su equipo de Jefes de Ventas.
 Establecer el Plan de Ventas:
 Estrategia de canales
 Split de objetivos/ Planes de incentivos
 Governance de previsiones: pautas de planificación y revisión
 Implantar una Metodología de Ventas y dirigir a sus equipos a través de ella
 Desarrollo de la fuerza de ventas
 Evolución de la fuerza de ventas en tamaño y perfiles desde las necesidades
actuales a las futuras.
 Definición de los Role Models, tanto de los jefes de ventas como de los
vendedores.
 Entrenar a sus jefes de ventas para identificar las características de sus
vendedores en el comportamiento observado para hacer eficientes las
evaluaciones y posibilitar planes de mejora individualizados.

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  Preparar y participar en los procesos de selección y evaluación

El jefe de ventas es el responsable de un grupo de clientes y de un grupo de vendedores,

quizás de una parte o de la totalidad de los productos de los portafolios, y su labor es
planificar y coordinar los planes individuales de cada vendedor. También es el responsable
de la aplicación del programa de desarrollo de la fuerza de ventas para su equipo. La
productividad debe ser su criterio básico de actuación. Esquemáticamente:

 Planificar y hacer seguimiento y control de la actividad de los vendedores de su equipo.

 Debe proporcionar una Metodología de Ventas que convierta cada oferta en la
ganadora.
 Gestión de Ventas: Fit&Trust
 Exigir la contribución individual de cada uno de sus vendedores
 Realizar las evaluaciones y los planes de mejora individuales de cada uno de sus
vendedores.
 Proporcionar Coaching y apoyo en las gestiones de ventas, sin realizar el trabajo del
vendedor, pero ayudando desde su posición.

 Marketing:

Partiendo del Plan de Negocio establecerá la estrategia comercial que garantice la

rentabilidad requerida por el citado plan. Esquemáticamente sus funciones son:

 Definir la estrategia Comercial:

 Establecer y definir una proposición de valor
 Go to market: Segmentación, canales
 Definición de objetivos comerciales
Nuevos clientes y Cartera
La rentabilidad comercial
 Definir e implantar el Plan de comunicación
 Construir la “Unique selling proposition” como hilo conductor de la
comunicación
 Crear awareness que facilite la labor comercial

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 Generar oportunidades de ventas en línea con la proposición de valor y en número
suficiente para cumplir los objetivos de ventas.

1.1. Función del gerente de ventas.

El gerente de ventas no es solo quien tiene título, maestría, o doctorado. También son
aquellos que han sido vendedores y con el paso del tiempo han adquirido experiencia y
han formado el perfil de un gerente de ventas.

Si usted desea ser un gerente de venta lo puede hacer de dos maneras: estudiar, es decir
asistir en una escuela y llevar una carrera que se relaciona, la otra es de que trabaje como
vendedor, con su esfuerzo y dedicación puede ocupar el puesto. Para ello necesita cumplir
con las siguientes características: cualidades de un líder, ser honesto, catalizador, tomar
decisiones y ejecutarlas. en fin un gerente de ventas debe hacer muchas cosas. Dentro de
mi criterio las funciones de un gerente de ventas, son las siguientes:

 Preparar planes y presupuesto de ventas. El gerente de ventas debe de planificar

antes de hacer cualquier actividad, reduciendo el riesgo y aumentando la
rentabilidad de sus acciones, es decir el gerente antes de lanzar un producto debe
de conocer quién es su cliente, que satisface su producto, a base de esa información
debe de planear; la forma de vender, cuanto piensa vender, y quienes son los
vendedores. Así también debe de tomar en cuenta la posibilidad económica,
motivo de que al momento de publicar su producto necesita dinero, los sueldos de
los empleados, el flete, etc.
 Establecer metas y objetivos. El líder de ventas establece metas a largo plazo como
por ejemplo ser el número uno del mercado, por lo mismo definir objetivos a corto
plazo por ejemplo vender diez millones en el próximo trimestre, las metas y
objetivos mencionados hay que influir a los subordinados para que la entidad valla
en la misma dirección. Pero porque es tan importante establecer metas y objetivo
según Félix Cortes “El que no tiene metas y objetivos no vive”.

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  Calcular la demanda pronosticar las ventas. Es un punto de vital importancia para
calcular la rentabilidad de la empresa, es calcular la demanda real del mercado y
a base de eso pronosticar las ventas o utilizar las ventas pasadas.
 Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Como se sabe que esta
actividad se encarga del departamento de recursos humanos, a mi manera de
razonar es excelente de que seleccione los mejores para luego se le presente el
gerente para tomar la decisión final para incorporarlo en la empresa. El gerente de
ventas debe de capacitar los vendedores; la forma de hablar, el tacto, como ganar
la confianza y mostrarle y que aprenda el manual de objeciones.
 Compensación y motivación. Es un punto muy importante motivo de que el
integrante principal de una empresa es el ser humano, motivo de que el motor de
generar utilidad, y al estar motivados mayores ingresos tendrá la empresa.

1.2. Función del vendedor.

En la actualidad, la función del vendedor o tarea que le corresponde realizar, ya no

consiste únicamente en vender y brindar un buen servicio al cliente (como pensaban y aún
piensan algunos) sino, en realizar un «conjunto de actividades» que le permitan lograr
determinados objetivos.

Esos objetivos suelen ser: retener a los clientes actuales, captar nuevos clientes, lograr
determinados volúmenes de venta, mantener o mejorar la participación en su zona de
ventas, generar una determinada utilidad o beneficio, entre otros.

Por ello, es necesario que tanto vendedores como gerentes de ventas y mercadólogos,
conozcan a fondo cuál es la función del vendedor en la actualidad, para que de esa manera
estén mejor preparados para enfocar sus actividades hacia el logro de los objetivos antes
mencionados.

La Función del Vendedor en la Actualidad:

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a) Establecer un nexo entre el cliente y la empresa. - Esto significa que el vendedor debe
constituirse en el «eslabón» que une al cliente con la empresa que representa y viceversa.
Para ello, debe realizar algunas actividades que son muy importantes, por ejemplo:

 Comunicar adecuadamente a los clientes la información que la empresa preparó para

ellos acerca de los productos y/o servicios que comercializa, como: mensajes
promocionales, eslogans, información técnica, etc...
 Asesorar a los clientes:

1) Acerca de cómo los productos o servicios que ofrece pueden satisfacer sus
necesidades y deseos.

2) Cómo utilizarlos apropiadamente para que tengan una óptima experiencia con ellos.

 Retroalimentar a la empresa informando a los canales adecuados (como el departamento

de ventas y el de mercadotecnia) todo lo que sucede en el mercado, como:

1) inquietudes de los clientes (requerimientos, quejas, reclamos, agradecimientos,

sugerencias, y otros de relevancia).

2) actividades de la competencia (introducción de nuevos productos, cambios de precio,

bonificaciones, etc.).

b) Contribuir activamente a la solución de problemas.- Para ser un solucionador de

problemas, el vendedor necesita conocer por una parte, los problemas que tiene en el
mercado la empresa que representa (por ejemplo: pérdida de clientes actuales, baja
captación de nuevos clientes, baja participación en el mercado, crecimiento por debajo de
lo esperado, bajos volúmenes de venta, utilidades negativas, etc.) y por otra, los problemas
por los que atraviesan los clientes (necesidades y deseos insatisfechos, falta de
asesoramiento para la correcta utilización del producto, falta de una adecuada información
acerca de lo que el producto o servicio puede hacer por ellos y el cómo satisfacerá sus
necesidades y deseos, falta de servicios postventa, etc.).
Luego, el vendedor debe contribuir activamente en la búsqueda de soluciones que
resuelvan los problemas de ambos (de los clientes y de la empresa que representa); lo cual,
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 no es una tarea fácil porque muchas veces se presentan casos en los que existen intereses
encontrados, por ejemplo, cuando por un lado, los clientes quieren un mayor descuento y
por otro, la empresa pretende obtener un mayor margen de utilidad por venta. Sin
embargo, el vendedor hábil encontrará o ayudará a encontrar el punto en el que los dos
salgan beneficiados.

c) Administrar su territorio de ventas.- Ya sea que el vendedor se encuentre detrás de un

mostrador o que tenga a su cargo una zona de ventas (ciudad, provincia, barrio) o grupo
de clientes (empresas, instituciones, clientes VIP, etc...) debe asumir la administración de
ese territorio o grupo de clientes que le ha sido asignado. Para ello, debe: 1) planificar, es
decir, fijar objetivos, diseñar estrategias y decidir con anticipación las actividades que
realizará y los recursos que utilizará, 2) implementar su plan y 3) controlar los resultados
que vaya obteniendo en función de las actividades que va implementando. Todo esto,
teniendo en mente la satisfacción del cliente, pero de una forma que sea al mismo tiempo
rentable o beneficioso para la empresa que representa.

d) Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.- Los vendedores actuales

que quieran lograr buenos resultados, no pueden ser los llaneros solitarios del pasado, por
el contrario, necesitan ser parte del equipo de mercadotecnia; es decir, participar
activamente junto a analistas e investigadores de mercados, gerentes de marca, jefes de
ventas, publicistas, relacionadores públicos y otros, en la tarea de planear, predecir,
establecer procedimientos y programas, fijar distribuciones de tiempo y, por último,
coordinar todas éstas actividades para lograr la satisfacción del cliente a cambio de un
determinado beneficio o utilidad para la empresa.

CAPITULO 02: FUERZA DE VENTAS

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La fuerza de ventas o equipo de ventas es el conjunto de vendedores con que cuenta una
empresa.

La fuerza de ventas actúa como punto de enlace entre una empresa y sus clientes actuales y
potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes, brindándoles a éstos
últimos información, asesorándolos y aclarando sus dudas.

Veamos a continuación las actividades o funciones que comprende la gestión o

administración de la fuerza de ventas:

2.1. Organización de la fuerza de ventas

La primera función de la gestión o administración de la fuerza de ventas consiste en su

organización. La organización de la fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza
de ventas interna (los vendedores que trabajan dentro de las instalaciones de la empresa),
de la fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo para visitar a los
clientes).

En caso de contar con vendedores externos es necesario determinar la estructura que

contará esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una estructura por territorio, una
estructura por producto, una estructura por cliente, o una combinación de éstas:

 Estructura por territorio: a cada vendedor se le asigna un determinado territorio

geográfico en el que venderá todos los productos o servicios con que cuente la empresa.
Bajo esta estructura el vendedor tiene la posibilidad de entablar relaciones duraderas con
los clientes.

 Estructura por producto: cada vendedor o grupo de vendedores se especializa en la

venta de determinados productos de la empresa. Esta estructura suele utilizarse en
empresas con una gran variedad de productos muy diferentes entre sí.

 Estructura por cliente: cada vendedor se especializa en la venta a determinados

clientes. Esta estructura permite atender a los clientes según su nivel de consumo,

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 algunos vendedores atenderán a clientes que compren bastante, mientras que otros
atenderán a los compran regular o poco

2.2 Selección de vendedores

Gran parte de éxito de la fuerza de ventas de una empresa dependerá de la buena

selección de los vendedores que la conformarán.

La selección de vendedores empieza por determinar los requisitos que deberá cumplir
un vendedor para que pueda postular al puesto que se está ofreciendo, por ejemplo, se
determina la experiencia que se quisiera que el vendedor tenga, así como
algunas características propias de los vendedores que se desearía que posea.

Una vez que se ha determinado los requisitos que deberá cumplir un postulante, se
procede a buscar a los vendedores que cumplan con estos requisitos, por ejemplo, a
través de recomendaciones, avisos o anuncios en el periódico o en Internet, agencias de
empleo, etc. Y luego, una vez que se cuenta con algunos postulantes, se procede a
evaluarlos a través de pruebas y entrevistas, y a seleccionar y contratar a los vendedores
que mejor cumplan con los requisitos que se han solicitado.

2.3. Capacitación de vendedores

Otra de las actividades o funciones de la gestión o administración de las fuerzas de ventas

consiste en la capacitación de los vendedores.

En el caso de los nuevos vendedores se les debe hacer conocer las instalaciones de la
empresa, presentarles a sus supervisores y compañeros, instruirlos sobre el mercado y
los clientes de la empresa y, sobre todo, instruirlos sobre el producto o servicio que
venderán y sobre todo lo relacionado con éstos.

Y luego de esta capacitación inicial, la cual podría tomar unas semanas o incluso meses,
se procede a brindarles a los vendedores una capacitación permanente, por ejemplo, a
través de charlas periódicas, reuniones de ventas, seminarios, cursos, etc.

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2.4. Motivación de vendedores

La motivación juega un papel importante en la administración de la fuerza de ventas, no

sólo ayuda a que los vendedores procuren la mayor cantidad de ventas posible, sino que
evita que éstos puedan sentirse frustrados debido a los constantes rechazos que puedan
tener.

Una forma de motivar a los vendedores consiste en contar con un plan de

compensaciones atractivo que implique la buena combinación de una remuneración fija
(salario) y una remuneración variable (comisiones o bonificaciones en función de las
ventas).

Otras formas de motivarlos podrían consistir en brindarles oportunidades de desarrollo

y realización, hacer que se sientan comprometidos con la empresa, ofrecerles un buen
clima laboral, etc.

2.5. Supervisión de vendedores

Otra de las funciones de la gestión de la fuerza de ventas consiste en la supervisión de

los vendedores.

Los vendedores que suelen contar exclusivamente con una remuneración fija, por lo
general, suelen requerir una mayor supervisión que aquellos que reciben exclusivamente
una remuneración variable.

Existen varias formas de supervisar a los vendedores, algunas de ellas consisten en

observar directamente el comportamiento o trato que tienen con los clientes, y solicitarle
a cada vendedor la elaboración de reportes o informes de ventas periódicos en donde
señalen las ventas, gastos y actividades que han realizado.

2.6. Evaluación de vendedores

Finalmente, otra de las funciones de la administración de la fuerza de ventas consiste en

la evaluación de los vendedores.

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Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de
ventas de cada vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas
obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los jefes o supervisores, las
encuestas realizadas a clientes, las pláticas con otros vendedores, etc.

Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la fuerza de

ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si está
trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan
los resultados obtenidos, etc.

Más importante que las estrategias y las líneas de acción de un departamento de ventas,
son los recursos tanto humanos como materiales con los que cuenta una empresa para
desarrollar dicha labor comercial. Los recursos humanos son los equipos de ventas en sí
mismos, es decir, los vendedores y los directivos o jefes de área. En cuanto a los recursos
materiales, pueden incluirse desde la sede física de la empresa, los equipos de
comunicación e incluso la inversión adicional en desplazamientos, formación,
investigación, etc. La fuerza de ventas actúa como intermediario entre una empresa y sus
grupos de clientes, tanto de los reales como los potenciales. En ese sentido, su labor se
justifica desde dos frentes comunes:

a) Presenta la empresa ante los clientes. Si los productos son la carta de

presentación de una empresa, a la fuerza de ventas le corresponde comercializar esos
productos ante clientes específicos. Es decir, debe presentarlos y resolver todas las
dudas que puedan surgir del proceso de venta. Los vendedores son, en ese sentido,
una especie de embajadores exteriores de la compañía.

b) Presenta los clientes ante la empresa. En este caso, la fuerza de ventas se encarga
de recolectar toda la información relacionada con las necesidades de sus clientes
directos o indirectos, sus expectativas, preocupaciones, hábitos de consumo, dudas y
hasta recomendaciones. Con esos datos en la mano, el paso inmediatamente posterior
es ponerse en contacto con la dirección para que ésta conozca de primera mano dichas
demandas y las tenga en cuenta de cara a los procesos de elaboración y diseño de sus
productos.

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2.7 ¿Cómo se organiza la fuerza de ventas de una empresa?

Las empresas pequeñas o medianas no necesitan una logística demasiado sofisticada para
poner en marcha su fuerza de ventas. Debido a que sus estructuras internas no son
demasiado complejas, es suficiente con fijar unos parámetros básicos y ponerlos en
marcha de cara a los clientes. Caso contrario ocurre con las grandes organizaciones, que
requieren del diseño de un modelo de ventas en sí mismo. Esto ocurre cuando las
compañías, además del personal que está al frente del departamento comercial, deben
apoyarse en vendedores externos, los cuales pueden organizarse en función de tres
elementos:

a) Por territorio: Bajo este modelo, a cada vendedor se le asigna un territorio para la
venta de productos o servicios. Suele ser una forma de descentralizar el equipo de vetas
de las empresas para llegar a otras regiones, provincias, países e incluso continentes. El
vendedor tratará de entablar relaciones duraderas con los clientes con los que realice una
negociación.

b) Por producto: En este caso, cada vendedor se especializa en la venta de un producto

o servicio específico. Es una estructura especialmente valorada por las empresas con una
amplia gama de productos y muy diferentes entre sí. El hecho de que los vendedores se
especialicen en su venta garantiza que, en el momento de la negociación, tendrán pleno
conocimiento de éste.

c) Por cliente: Esta última modalidad implica que cada vendedor se enfoque en un cliente
específico. Por ejemplo, los mayoristas que operan en cualquier sector del comercio suelen
dar un trato personalizado a cada uno de los clientes que, más adelante, distribuirán sus
productos en el mercado. Esta estructura garantiza una atención personalizada. Los
clientes, por su parte, suelen valorar positivamente este tipo de atención.

CAPITULO 03: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

3.1 Antecedentes.
Según Riquelme (2017), La administración por objetivos (APO) surge en la década
de 1950 ante la fuerte presión que experimentaba la empresa privada en Norteamérica,
durante la depresión económica que siguió la crisis de 1929. También conocida como

15
administración por resultados, es un modelo administrativo que en sus orígenes constituyo
un método financiero de evaluación y control.

Afirma Ynfante (2009), Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,

considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.

3.2 Concepto.
Menciona Riquelme (2017), Que Es un proceso administrativo que parte de la
definición clara de las metas, objetivos y prioridades de la organización.

Este sistema es ideal para que gerentes y subordinados trabajen conjuntamente en la creación
de objetivos y desempeño que se espera lograr, acordando la estrategia para llegar a ellos y
la revisión periódica del avance, realizando el seguimiento de los esfuerzos, evaluando el
rendimiento personal en función de las metas y la asignación de recompensas en base al
avance.

En conclusión, este sistema emplea planeación en todos los niveles de la organización,

fundada en la iniciativa y responsabilidad de cada individuo sobre su trabajo, integrando los
objetivos individuales con los objetivos por departamento y los generales de la empresa.

Dicho proceso consta de las siguientes fases:

 Fase inicial: Es la etapa donde se reúnen directivos y empleado para fijar los
objetivos, los métodos y herramientas que se aplicaran para alcanzarlos y medirlos y
además negociar los acuerdos y responsabilidades.

 Fase de seguimiento: Etapa de reuniones constantes para observar las acciones que
se llevan a cabo y el alcance de ellas.

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  Fase de evaluación: Llevado a cabo al finalizar el plazo establecido para el
cumplimiento de las metas y objetivos, a fin de evaluar y emprender medidas
correctivas para el siguiente desempeño.

Según Ynfante (2009), Es un sistema para que los subordinados y sus superiores
establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar
en forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura debajo, los
objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada
nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las
unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de
la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que
liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

3.3 Importancia.
Señala Riquelme (2017), La importancia de este proceso radica en que se dirige al
logro de metas, gracias a que se definen todos los objetivos a alcanzar dentro de la
empresa y además involucra en ello directivos y empleados, quienes trabajan motivados
y claros con su labor para alcanzarlos. Lo que por otro lado asegura que estas metas sean
realistas y tengan demarcado el camino a seguir para llegar a ellas.

Los resultados con esta administración siempre serán positivos, ya que permite medir el
desempeño de cada empleado, respecto a los objetivos y las normas establecidas para
trabajar y contrastar el rendimiento.

El hecho de que involucre al empleado en la planeación genera un sentido de compromiso

en los mismos, como parte importante del grupo de trabajo, la superación de las metas
genera beneficios a ambas partes, propiciado por este ganar-ganar el empleado da
importancia a cada una de las responsabilidades.

En un sentido general la importancia de este tipo de administración recae en su aplicación

en todos los ámbitos empresariales, bien sea productivo, ventas, servicios, sistemas, etc.

17
3.4 Características de la administración por objetivos
Sirve como estrategia orientadora de acción individual de los diferentes departamentos y
empleados de la organización.

Las necesidades y objetivos individuales de trabajo, se acoplan en la estrategia

empresarial como un todo.

Los objetivos son operativos y se llevan mediante un proceso de cascada, que funciona
de la base hacia arriba y viceversa, la derivación es una pirámide que relaciona los
objetivos de un nivel con los del consecutivo. De esta manera los objetivos generales de
la empresa, se vuelven los objetivos específicos para cada nivel subsiguiente.

Especifica metas que permite la medición tangible de los objetivos.

Permita la participación conjunta del gerente y empleado en la toma de decisiones.

El equipo de trabajo llega al consenso de la manera de alcanzar las metas y objetivos

propuesto.

Cada objetivo posee un plazo explicito para su cumplimiento, habitualmente este plazo
corresponde al ejercicio administrativo y puede ser trimestral, semestral o anual.

Se basa en la retroalimentación constante acerca del desempeño, de modo que se puedan

aprobar o corregir ciertas acciones.

Emplea una dirección participativa y el trabajo en equipo.

Manifiesta el compromiso de los trabajadores en los diferentes niveles.

3.5 Fortalezas y ventajas de la administración por objetivos

Permite a cada trabajador tener claro lo que la gerencia y la empresa espera de su
desempeño.

Se establecen mancomunadamente entre empleado y gerente metas y plazos que cumplir,

lo que ayuda a que cada parte se comprometa efectivamente en ello.

18
 Existe buena comunicación entre el jefe y los subordinados, se ejerce un liderazgo
participativo, donde la opinión de todos se tiene en cuenta.

Los trabajadores conocen claramente las metas de la organización y el proceso de

seguimiento y evaluación se centra en los logros específicos, lo que en cierta forma es más
justo con el trabajador, quien lleva el reto y asume su responsabilidad.

Genera altos niveles de compromiso con el desempeño y la imagen de la organización.

Además del control es más efectivo frente a metas verificables.

3.6 Debilidades y desventajas de la administración por objetivos

Puede presentar dificultades al llevar a cabo la fijación de metas y falta de una
representación fuerte de autoridad, por lo que no se logra transmitir la filosofía de este
tipo de administración.

Riesgo para cumplir metas a corto plazo y en ocasiones el proceso de evaluación para
medir el desempeño puede generar tensión en los empleados.

El sistema necesita de dedicación y esfuerzo de todas las partes involucradas de lo

contrario puede llegar a ser un fracaso que además represente pérdida de tiempo y dinero
para la empresa.

La existencia de un estilo de dirección autoritario y centralizado, no corresponde a este

tipo de proceso administrativo por lo que es necesario cambiar el estilo de comunicación
si se desea implementar el mismo o se tendrá serios problemas y conflictos al llevarlo a
cabo bajo esas condiciones.

Amerita adaptación y cambio.

CONCLUSIONES

 En un mundo globalizado las empresas se esfuerzan por tener una mayor

participación en el mercado, lo que origina desarrollo de estrategias de distribución y
técnicas de venta que refuercen los objetivos económicos de los negocios. Por esta

19
 razón, las empresas buscan aplicar métodos que fortalezcan su relación con el cliente
por medio de sistemas de ventas y distribuciones eficaces.

 En la actualidad, en el que la competencia es más intensa, es necesario emplear

distintas formas y herramientas de estudios para conseguir la deseada presencia en el
mercado, el área de gestión de ventas es muy importante y critica para la
competitividad de la empresa.

 Por último, podemos decir que las ventas son vitales a través del tiempo y hacia el
futuro, debido a que si no hay ventas, no hay utilidades, no hay rendimientos, no hay
salario ni trabajo por lo tanto toda empresa con ánimo de lucro, vive de lo que vende.

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