CAPITULO II.

2.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA EN GENERAL.

El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en
las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de
despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también podría
definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los
generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de
la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación como
de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base
para la estrategia.

“El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un

ejército). Más tarde pasó a significar “el arte en general”, esto es, las habilidades
psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles
(450 a.C.) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria,
poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término hacía referencia
a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de
gobierno global” (Mintzberg y Quinn, 1995, p. 4).

2.2 ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

Según Mitzberg, Quinn y Voyer (1997), en el campo de la administración, una estrategia,

es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia bien
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.

Según Johnson y Scholes (p.10, 2001), estrategia es la dirección y el alcance de una

organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de su

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configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de
los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders.

“La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que ha emprendido
la dirección y qué pretende para lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por
la misión de la organización. Esto a la larga nos va a ayudar a cómo lograr nuestros
objetivos y cómo luchar por la misión de la organización” (Thompson y Strickland, p. 10,
1999)

Ansoff (1965) establece que “Las estrategias, son las expresiones operacionales de políticas
en el sentido de que, dentro de un sistema administrativo, definen el criterio operacional
sobre la base de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos, seleccionados
e implementados.”

De todo lo anterior se entiende la estrategia como un patrón a seguir para el logro de sus
metas. Dicho patrón contiene el conjunto de acciones a seguir, en forma de planes
específicos y con metas bien definidas, que contribuyen a un esfuerzo común por el
cumplimiento de la misión de la organización.

La administración estratégica, la cual se llama también política de negocios, se refiere a la

dirección de empresas, por lo que es de especial interés y tarea principal del director de la
empresa. Las empresas independientemente de su tamaño y características siempre se
encuentran compitiendo por recursos, clientes, y nuevos mercados con el fin de lograr
mayores beneficios. Por esta competencia, las empresas tienen que tomar decisiones
estratégicas para sobrevivir. Algunas de estas decisiones tienen que ver con el
establecimiento de metas generales y funcionales, la selección de productos y servicios, el
diseño y configuración de políticas acerca de cómo la empresa se posiciona en el mercado,
la elección de un nivel apropiado de diversificación y de tamaño de la empresa, el diseño de
una estructura organizacional acorde a las estrategias que haya seleccionado y políticas
acerca de cómo definir y coordinar el trabajo de los directivos y empleados.

2.2.1 Vocabulario Relativo a la estrategia (Johnson y Scholes, 2001)

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  Misión: Es la expresión general del fin genérico de una organización, que,
idealmente, acuerda con los valores y expectativas de los principales stakeholders,
y establece el alcance y las fronteras de una organización. A veces puede
plantearse como una pregunta aparentemente sencilla, pero, de hecho, de difícil
respuesta: ¿En qué negocio estamos?
 Visión o intención estratégica: Es el estado futuro deseado para la organización.
Es una aspiración en torno a la cual el estratega, o tal vez el director ejecutivo,
puede intentar centrar la atención y energía de los miembros de la organización.
 Meta: Es el objetivo general acorde con la misión. Puede ser de naturaleza
cuantitativa.
 Objetivo: Cuantificación (si es posible), o enunciado mas preciso de la meta.
 Núcleo de competencias: Constituye la base sobre la que la organización obtiene
su ventaja estratégica (en términos de actividades, habilidades o saber hacer), que
la distingue de sus competidores y proporciona valor a los consumidores o
clientes.
 Arquitectura estratégica: Combinación de recursos, procesos y competencias
para aplicar la estrategia.
 Control: El control de las acciones emprendidas para lograr efectividad de las
estrategias y acciones y para modificar las estrategias y/o acciones si es necesario.
 Políticas: Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción.
 Programas: Ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas,
serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para
el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el
progreso de tales logros.

2.2.2 Niveles de la estrategia.

En el libro “Dirección estratégica”, Johnson y Scholes (2001) describen las siguientes
estrategias, y afirman que estas estrategias existen en los distintos niveles de una
organización.

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 a) Estrategia corporativa: Está relacionada con el objetivo y alcance global de la
organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales
stakeholders y añadir valor a las distintas partes de la empresa.
b) Estrategia de unidad de negocio: La estrategia se refiere a cómo competir con
éxito en un determinado mercado. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es
una parte de la organización para la que existe un mercado externo concreto de
bienes y servicios.
c) Estrategias operativas: Se ocupan de cómo los distintos componentes de la
organización, recursos, procesos, personas y sus habilidades, contribuyen de
manera efectiva a la dirección estratégica, corporativa y de negocio.

2.2.3 Criterios para evaluar una estrategia

Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia,
Mintzberg y Quinn (1995) mencionan los siguientes:
 Objetivos claros y decisivos: No todas las metas requieren ser escritas o
precisadas numéricamente, pero sí deben entenderse bien y ser decisivas, es decir,
el logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la
empresa u organización frente a sus contrincantes.
 Conservar la iniciativa: Una posición reactiva prolongada engendra cansancio,
hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los
contrincantes. Por último, tal posición incrementa los costos, disminuye el número
de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el éxito necesario para
asegurar la independencia y la continuidad.
 Concentración: Una competencia diversificada permite mayor éxito con menos
recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o
utilidades) que los competidores.
 Flexibilidad: El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planeado y la
ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de
recursos, en relativa desventaja.
 Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser seleccionados y
motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las

4
 necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de
compromisos, no sólo de aceptación.
 Sorpresa: La velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta
sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en
cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones
estratégicas.
 Seguridad: Se debe tomar en cuenta si la estrategia asegura la base de recursos y
demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, si desarrolla la logística
imprescindible para sustentar cada uno de los impulsos principales.

2.2.4. Planificación estratégica

La planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales
objetivos de una organización y los criterios que precedieran la adquisición, uso y
disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Éstos, en
el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos determinados
previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa. (Steiner,
1991).
“La ausencia de planificación produce falta de control dentro de la organización, así
como la incapacidad para responder a situaciones imprevistas. La falta de planificación
también limita la existencia de una medida para controlar el verdadero éxito o fracaso
de la gestión, y a su vez, podría representar la falta de criterio para decidir las
inversiones y gastos a realizar”. (Johnson y Scholes, 2001).
A continuación se enlistan algunas características de la planificación estratégica:
 La planificación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. Da respuestas a
preguntas como: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? Y
¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deben ser?
 También ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
las decisiones ordinarias.
 Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación y

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 Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de
alta prioridad.

2.2.4.1. Importancia de la Planificación Estratégica en la Organización

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas
dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el
futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento
estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único.
Según Andrews (1980), las ventajas del pensamiento estratégico de alto nivel y una
dirección estratégica consistente incluyen:
a) Proporcionar una mejor guía a la organización completa sobre el punto crucial de
b) “qué estamos tratando de hacer y de lograr”
c) Hacer que los gerentes estén más alerta a los vientos de cambio, a las nuevas
oportunidades y a los desarrollos amenazadores
d) Proporcionar a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en
competencia para inversión de capital y nuevo personal, un razonamiento que
defiende con fuerza el destinar recursos en áreas que producen resultados y que
apoyan la estrategia.
e) Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que
toman los directivos en toda la organización.
f) Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las
decisiones reactivas y defensivas.

La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo es que las estrategias

que abren caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La
lucha agresiva por una estrategia creativa y oportunista puede impulsar a una
compañía hacia una posición de liderazgo y allanar el camino para que sus
productos / servicios se conviertan en la norma de la industria. (Andrews, 1980).

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 2.2.4.2. Pasos de la Planificación Estratégica

1. Formular objetivos generales y específicos

2. Análisis D.A.F.O.: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar

La utilización en las organizaciones de departamentos dedicados a la planificación

estratégica ha decaído considerablemente, ya que los riesgos de aplicar una
estrategia planificada son demasiado elevados, por lo cual surgieron otros modelos
más eficaces.

2.3. CASO PRÁCTICO

A finales de la década de los '90 en Cantabria, más concretamente en el municipio costero
de Isla, el turismo estaba en auge debido a la belleza y tranquilidad del entorno. Las
empresas constructoras vieron una gran oportunidad de hacer negocio. Proliferaron las
construcciones de urbanizaciones por todas partes.
En esta zona existe un grupo ecologista muy activo, que intenta preservar el medio
ambiente, que se puede ver seriamente afectado por la creciente demanda del turismo.
Una de las empresas, Cenavi, compró un terreno a pie de playa, y tenía previsto construir
una serie de viviendas. Siendo conscientes del problema al que se tenían que enfrentar, la
lucha constante contra el grupo ecologista, decidieron emitir una serie de anuncios
publicitarios:
a) RECLAMOS UTILIZADOS POR CENAVI EN SUS FOLLETOS PUBLICITARIOS
(AÑO 1992):

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 "La urbanización El Encinar es un proyecto cien por cien ecológico que ha sabido
conjugar la calidad de la construcción con el máximo respeto a un hábitat natural".

"La urbanización consta de 144 apartamentos magníficamente construidos, a un precio

irrepetible en el mercado (desde 8.500.000 pesetas). Un regalo para disfrutar de un fruto
de la naturaleza".

"CENAVI, Proyectos y Desarrollos Inmobiliarios, ha hecho realidad el sueño de

cualquier proyecto de construcción. Levantar 144 apartamentos en 2.600 metros
cuadrados de superficie y ofrecer otros 36.000 metros cuadrados de naturaleza solo para
usted".

b) ANUNCIO PUBLICADO EN 'EL CORREO' EL 2 DE ENERO DE 1994.

Esta publicidad, como se puede ver, describe una urbanización totalmente ecologista, a
escasos metros de la playa. La justificación de este reclamo publicitario es que ya habían
tenido problemas anteriormente otras constructoras con este grupo ecologista. La
estrategia de la empresa Cenavi era, al parecer, la de eliminar el miedo de los clientes a
los ecologistas para así, poder vender los pisos rápidamente, ya que la demanda es muy
grande. La empresa Cenavi planeó una buena estrategia: comprar un terreno al borde de
la playa, lanzar una publicidad agresiva y aprovecharse de la fuerte y creciente demanda
para realizar una venta rápida, buscando encontrar así un seguro ante la protesta de los
ecologistas y escudarse en la venta de los pisos para que no les pudiesen parar las obras.

El proyecto siguió adelante, el Ayuntamiento concedió los permisos de obra, pero al

poco de comenzar las obras los ecologistas consiguieron pararlas. Las viviendas ya
estaban vendidas y se había levantado la estructura del edificio.
La razón dada por los ecologistas es, por un lado, que el edificio se encuentra en medio
de una ruta de aves migratorias; y por otro, que no se respeta la distancia mínima legal
que hay que guardar con relación al margen de la playa.

El error en la estrategia de Cenavi se puede decir que fue no tener en cuenta el poder y la
rigidez del grupo ecologista de esta zona, ya que no permiten ningún tipo de alteración
del medio ambiente.

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Actualmente, después de casi cuatro años, las obras siguen detenidas y no hay visos de
que la cosa prospere. Mientras tanto las 144 familias afectadas siguen manifestándose y
realizando protestas, de las cuales, quizá la más llamativa, sea la colección de monigotes
que han colgado de la estructura del edificio. Como se puede apreciar a continuación:

Lo cierto es que la postura de los ecologistas es extremista y excesivamente rígida, pues

a escasos diez metros por detrás de estas obras hay otros dos o tres bloques de viviendas.
Además del gran daño estético que produce el ver una estructura de un edificio en obras
durante más de tres años sin que nadie haga algo para remediarlo.
Al final los únicos afectados son las familias que compraron una vivienda y que no han
visto ni el producto de su inversión ni el dinero invertido.

9
CAPITULO III.
3.1. CONCLUSIONES

 Existen innumerables modelos de planificación, todos ellos comenzando por la

Visión o Misión de la organización, fijando metas y objetivos, y la manera de

alcanzarlo, o sea, las estrategias.

 La particularidad que se encuentra en este modelo de “los 7 estadíos del

planeamiento estratégico de Johnson y Scholes”, es que ellos ubican entre los siete

aspectos más importantes el de la recompensa a los partícipes de la elaboración e

implementación del plan, cuestión a tener muy en consideración; obliga, al menos, a

pensarlo detenidamente.

 El tiempo que exige realizar una planificación estratégica, o el hecho de que un

empresario vea a su empresa como un medio para sobrevivir y no como una manera

de crecer y generar mayor beneficio, puede explicar que haya empresas que no

dediquen tiempo a ello, por la presión competitiva que les obliga a dedicar sus

escasos recursos humanos y tiempo a otros asuntos más urgentes. Sin embargo, éste

es un buen ejemplo de que una cuidada planificación estratégica puede conducir a

unos excelentes resultados. Si bien la planificación estratégica no es una solución a

todos los problemas a los que se enfrenta una empresa, sí que constituye una

herramienta útil, cuando se es capaz de utilizarla en el momento y la forma correcta

 La planificación estratégica es un método que ofrece buenos resultados siempre que

el sector industrial en el que se encuentre nuestra organización sea un sector estable

en el que no hay grandes cambios como pueden ser las industrias petroquímicas. En

10
 cambio en un sector cambiante como el de la informática, surgen demasiados

riesgos que afectan seriamente a la estrategia planificada.

 La constructora del caso práctico se equivocó profundamente al planificar su

estrategia porque no tuvieron en cuenta algunos factores como los stakeholders, que

en el caso de los ecologistas son muy poderosos en esta zona.

 Una posible solución seria realizar un estudio del mercado para ver la velocidad de

cambio del entorno que nos rodea, y a partir de ahí pasar a la planificación de la

estrategia, marcando una serie de objetivos a corto plazo, los cuales se irán

evaluando periódicamente para poder responder ante los posibles cambios del

entorno.

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3.2. RECOMENDACIONES

 La planificación estratégica debería ser flexible, para que en caso de que se efectúen

cambios producidos por la interacción de diversos factores no afecten a los

objetivos finales de la estrategia. Pero tampoco es aconsejable el caer en la

improvisación pues con ella podemos pasar por alto detalles trascendentales para el

desarrollo de la organización.

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3.3. BIBLIOGRAFÍA

 https://es.slideshare.net/SergioSalimbeni/los-7-pasos-de-la-planificacion

 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/acevedo_l_r/capitulo2.pdf

 https://es.slideshare.net/SergioSalimbeni/los-7-pasos-de-la-planificacion

 https://quieroapuntes.com/estrategia-empresarial_3.html

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