Desenvolvimento de Produtos e Marcas PDF

DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E MARCAS
autoras
LEANDRA BERGANTON
JESSÂMINE SALVINI
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
jessamine thaize sartorello salvini
Autoras do original leandra berganton e jessamine thaize sartorello salvini
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística amanda carla duarte aguiar
Imagem de capa loongar | dreamstime.com
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
B493d Berganton, Leandra

Desenvolvimento de produtos e marcas / Leandra Berganton; Jessâmine Salvini.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
144 p. : il.
isbn: 978-85-5548-002-7
1. Inovação. 2. Desenvolvimento de produtos e marcas.

3. Estratégias de colocação de novos produtos e marcas.
4. Pesquisa e desenvolvimento. I. SESES. II. Estácio. cdd 658.8
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Desenvolvimento de Novos Produtos 9

Objetivos 10
1.1 Conceituando Produto 11
1.1.0.1 Classificação de Novos produtos 13
1.2 Inovação 14
1.3 Fontes de Inovação 15
1.4 Etapas de Desenvolvimento de Produtos 19
1.4.1 Identificação de oportunidade 19
1.4.2 Geração de ideias 20
1.4.3 Seleção de ideias 20
1.4.4 Conceito e Posicionamento do produto 21
1.4.5 Análise comercial 21
1.4.6 Desenvolvimento do produto 21
1.4.7 Teste de mercado 22
1.4.8 Comercialização 22
1.4.9 Planejamento do lançamento do produto 22
1.5 O ciclo de vida do produto 23
1.6 Modelos para gerenciar o processo de inovação 35
Atividades 38
Reflexão 40
Referências bibliográficas 40
2. Inovação de Produtos 43
Objetivos 44
2.1 Análise dos ambientes 45
2.1.1 Análise Externa 45
2.1.2 Análise interna 47
2.1.3 Análise de Swot 48
2.2 Matriz Produto-Mercado 50
2.3 Matriz BCG 52
2.4 Posicionamento de novos produtos 54
Atividades 66
Reflexão 67
3. Classificação de Produtos 71
Objetivos 72
3.1 Como Nasce um Produto 73
3.2 Decisões do Composto de Produtos 75
3.3 Decisões de Linhas de Produtos 77
3.4 Decisões Individuais de Produtos 79
3.4.1 Atributos (características) do Produto 79
3.4.2 Embalagem 80
3.4.3 Rotulagem 81
3.4.4 Serviços de suporte e assistência ao produto 82
3.5 Como evitar fracasso no lançamento de produtos 82
3.6 Os 6 erros mais comuns no lançamento de
novos produtos ou serviços. 83
3.7 Produtos de Sucesso 86
Atividades 89
Reflexão 90
4. Marcas 93
Objetivos 94
4.1 O que é Marca? 95
4.2 Valor Patrimonial de uma Marca 97
4.3 Decisões Estratégicas de Marca 100
4.3.1 Marcas próprias e marcas do fabricante 103
4.4 Atividades da gestão da marca 104
4.4.1 A gestão da marca internamente 106
4.4.2 A gestão da marca externamente 109
4.5 A escolha dos elementos da marca 112
4.6 Características das marcas de valor 113
4.7 Posicionamento da Marca 116
Atividades 118
Reflexão 119
5. Planejamento de Marketing de
Novos Produtos 121
Objetivos 122
5.1 Por que planejar? 123
5.2 Estratégias de inovação 125
5.3 Ciclo de vida do produto e o planejamento de marketing 128
5.4 Plano De Marketing 130
5.4.1 Sumário executivo 131
5.4.2 Formulação estratégica do negócio 131
5.4.3 Situação atual do mercado 132
5.4.4 Análise de Swot 132
5.4.5 Objetivos e metas de marketing 132
5.4.6 Estratégia de marketing 133
5.4.7 Programas de ação e alternativas 134
5.4.8 Controle de resultados 134
5.4.9 Anexos 135
Atividades 135
Reflexão 136
Gabarito 138
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
Lançar um produto ou serviço no mercado não é uma tarefa simples ou

que deva ser feita de qualquer maneira, muito pelo contrário, o planejamento
é fundamental. A prova está em que quase 90% dos novos produtos colocados
no mercado morrem em pouco tempo, sem que a empresa tenha chance de
reinventá-lo. Exemplos de fracassos não faltam pelo mundo afora em telefonia,
produtos de beleza, higiene pessoal e em computadores, enfim, nos vários seto-
res, empresas tem errado ao subestimar a globalização, as mudanças de valores
dos consumidores, a sua capacidade de busca de informação e a velocidade das
pequenas empresas criativas que entraram no mercado como players.
É óbvio que as empresas devem procurar escutar fortemente o que o mer-
cado está falando e discutindo atualmente, mas para lançar novos produtos é
preciso ir além. É importante procurar olhar em direção ao futuro e enxergar o
que os consumidores necessitarão e que nenhuma outra empresa percebeu. É
preciso antever a vida que as pessoas levarão daqui a 20 ou 30 anos. Só assim
uma corporação poderá estar em sintonia com novos lançamentos.
Desenvolvimento de Novos Produtos se tornou um ponto chave para a com-
petitividade das empresas, que queiram permanecer no mercado sustentando
sua posição ou galgando novas. Para as empresas que captaram a importância
dos lançamentos de produtos,desenvolvê-los com maior rapidez, de maneira
mais eficaz, e com efetividade é a grande meta competitiva. Evidências provam
que o design e o desenvolvimento efetivo de novos produtos tem um impacto
significativo em percepção da marca, satisfação do consumidor, e consequen-
temente na vantagem competitiva. Através deste processo a empresa irá atin-
gir novos mercados, aumentar o seu share e fundamentalmente, seu potencial
competitivo através do lançamento de novos produtos.
O tempo é o grande aliado e também a maior armadilha nesse processo de
idealização e colocação do produtos e marcas no mercado, a guerra agora é en-
tre os rápidos e os lentos, não mais entre os grandes e pequenos.
7
Com tudo isso acontecendo, o enfoque das corporações passou a ser o de-
senvolvimento de produtos e marcas que sejam fundamentais para a competi-
tividade da empresa. Assim, é vital entender todo o processo e também os fato-
res que levam produtos a serem bem sucedidos.
Bons estudos!
1
Desenvolvimento de
Novos Produtos
Antes de aprofundarmos nossos estudos sobre o desenvolvimento de novos
produtos você precisa entender alguns conceitos, por isso começaremos esse
capítulo discutindo a conceituação e classificação de novos produtos. Além dis-
so, para estudarmos o Desenvolvimento de Novos Produtos e Marcas é impor-
tante que você compreenda o real significado de inovação e invenção. E para
fechar essa fase introdutória trataremos das principais fontes de inovação que
as empresas podem acessar.
O capítulo trará também uma visão abrangente do processo de, geração de
ideias, criação, testes de mercado, diferenciação, posicionamento, lançamen-
to, distribuição e comunicação de novos produtos. Como pode ter notado, esse
capítulo é rico em informações e fará com que você se apaixone pela temática
da disciplina. Aproveite!
OBJETIVOS
• Classificação de novos produtos;
• Diferenciação de Inovação e Invenção;
• Etapas de desenvolvimento de novos produtos;
• Fontes de inovação;
• Gerenciamento de novos produtos.
10 • capítulo 1
1.1 Conceituando Produto
Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aqui-
sição, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os pro-
dutos comercializados incluem bens físicos, serviços, experiências, eventos,
pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
Para entender melhor o que é um bem, há necessidade de compreender que
não se trata somente de algo tangível (palpável ou físico), que compramos e le-
vamos para casa. Muitas vezes estão, junto a ele, serviços, como as férias em um
hotel fazenda ou um show de rock, ou uma consulta médica.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres atual-
mente estão muito mais ocupadas (conclusão decorrente de uma efetiva aná-
lise ambiental), sabendo que elas estão no mercado de trabalho e têm pouco
tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer uma linha de
produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova linha de produtos,
ela não salientou suas qualidades; ela sugeriu o benefício da liberdade, que é
algo de que as mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fica explí-
cito que o conceito de liberdade é muito mais valorizado do que o produto em
si, e as consumidoras que desejam a liberdade em seus casamentos compram
esses produtos.
Ao desenvolver novos produtos, o profissional de marketing precisa pen-
sar nos atributos, benefícios e custos para quem compra. Os compradores
focalizam, de uma forma geral, os benefícios e os custos do produto (URDAN;
URDAN, 2009). Deve ser levado em conta também três níveis de produtos e ser-
viços, conforme mostra a figura 1.1 (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
capítulo 1 • 11
Produto ampliado
Instalação
Embalagem
Nome de Caracte-
marca Benefício rísticas Serviço
Entrega e
ou serviço pós-
crédito Nível de central Design compra
qualidade
Garantia
Produto básico Produto núcleo
Figura 1.1 – Três níveis de produtos. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).
BENEFÍCIO OU É o benefício fundamental ou serviço que o cliente está

PRODUTO/SERVIÇO realmente comprando, que aborda a questão: o que o
CENTRAL comprador está realmente levando?
No segundo nível, o profissional de marketing deve

transformar o benefício central em um produto básico,
PRODUTO BÁSICO podendo ter até cinco características – nível de quali-
dade, característica, design, um nome de marca e em-
balagem.
No terceiro nível, ele prepara um produto esperado

PRODUTO AMPLIADO (ampliado), oferecendo uma série de benefícios e ser-
viços agregados ao produto adquirido pelo comprador.
Tabela 1.1
12 • capítulo 1
1.1.0.1 Classificação de Novos produtos
A classificação dos novos produtos varia um pouco de um autor para o outro.

Mas basicamente são cinco os tipos de novos produtos;
a) Produtos “Novos para o mundo” – são produtos inéditos, invenções que
não existiram anteriormente e são muitas vezes bastante revolucionários, po-
dendo até mudar o modo que as pessoas vivem pessoas vivem, se relacionam
e trabalham. Um exemplo, foi quando surgiu o ipod, a primeira marca de mp3
player. O mundo não conhecia esse formato de “aparelho de som portátil” que
buscaria músicas na internet. A outra invenção é a própria internet, que tam-
bém mudou a nossa vida na forma de trabalhar, relacionar, criar cultura, servi-
ços e por ai em diante. Estes criam um mercado totalmente novo.
b) Inovações em produtos existentes – são produtos novos na medida em
que representam versões alteradas de produtos já existentes e que estas mu-
danças tenham valor para o consumidor.São melhorias/revisões de produtos
existentes, que aumentam a percepção de valor, e muitas vezes substituem os
produtos existentes.
c) Novas linhas de produtos - produtos novos para uma empresa, mas não
novas invenções (geralmente nova linha de produtos). São produtos não inédi-
tos, mas que não eram fabricados por determinada empresa. Permitem à orga-
nização entrar em um mercado já existente pela primeira vez
d) Adição a linha de produtos - produtos que são extensões de linha da
própria empresa, que complementam linhas de produtos com mudanças de
cor, tamanho e outros predicados.
e) Reposicionamento - produtos reposicionados para novos usos ou no-
vos mercados, que colocam produtos existentes em novos segmentos.
f) Redução de custos - quando novos produtos apresentam desempenho
semelhante a custos mais baixos
A princípio pensava-se existir apenas duas categorias de novos produtos, os

que são inéditos e aqueles que passam por grandes modificações e são coloca-
dos novamente no mercado (o que não deixa de ser novo) Mas é preciso aten-
tar-se que uma nova marca de produto, de uma empresa que não o fabricava
também é novo no mercado. Nesta última situação podemos dizer que é uma
“nova marca” no mercado, assunto esse que trataremos mais adiante. Entrar
em novos segmentos reposicionando um produto também é novo. Enfim, são
várias as formas de se criar novos produtos.
capítulo 1 • 13
1.2 Inovação
Para darmos andamentos nos estudos sobre o desenvolvimento de novos pro-
dutos é importante que você compreenda claramente o conceito de inovação.
A definição mais popular e a que adotaremos quando falarmos de inovação é
a apresentada pelo Manual de Oslo produzido pela OCDE (2005). Inovação é
uma melhoria significativa em produtos (bem ou serviço), em processos, ou
ainda, uma nova forma de organização do negócio. Para melhor compreensão
da abrangência do que se trata a inovação, a tabela 1.2 abaixo apresenta e expli-
ca os principais tipos de inovação.
TIPOS DE INOVAÇÃO O QUE SIGNIFICAM EXEMPLOS

Criar ou aperfeiçoar produtos ou
PRODUTO serviços
Tablet, Plástico biodegradável.
Criar ou aperfeiçoar processos

PROCESSO operacionais
Biotecnologia, Aulas via satélite.
Mudar a forma de abordagem

MODELO DE NEGÓCIO do problema do cliente
Sites de compras coletivas
Identificar novos segmentos ou Intel entra no mercado de

MERCADO necessidades celulares
Mudar a forma de interação com
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE o cliente
Drive-thru do Mc Donald’s
Mudar a forma de interação com Sistemas de produção Just in

CADEIA fornecedores. time.
Tabela 1.2 – Tipos de inovação. Fonte: Cabral.
Outra dimensão da inovação é o seu grau de novidade. É certo que atualizar

o modelo de um carro não é o mesmo de criar um novo modelo de carro, trata-
se de graus de novidade diferentes. Sendo assim temos aquelas melhorias in-
crementais menores até mudanças realmente radicais que transforma a forma
que as pessoas utilizam e atribuem valor as coisas. As incrementais são aquelas
melhorias realizadas no design, ou na qualidade, layout de processos ou novos
arranjos organizacionais. Já as inovações radicais inicia uma rota tecnológica
não antes explorada, e requer maiores investimentos e esforços da equipe de
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (TIGRE, 2006). O automóvel, avião, compu-
tadores e internet, tratam-se de inovações radicais que modificaram a forma de
transporte e comunicação da sociedade como um todo.
14 • capítulo 1
Existem duas grandes categorias de modelo linear de desenvolvimento de novos
produtos ou processos, aqueles puxados pelo mercado e aqueles empurrados pela
descoberta cientifica. A categoria “puxados pelo mercado” é quando um inovação é
desenvolvida a fim de atender a necessidade latente dos consumidores. Já a inova-
ção empurrada pela ciência são inovações que abrirão novas oportunidade de negócio
(REIS, 2004).
Além da categorização de inovação é importante saber que os conceitos de

ideia, invenção e inovação são distintos. A ideia é apenas um pensamento, ou
seja, algo abstrato. Já a invenção é a conversão da ideia em um produto, um
processo ou um modelo de negócio e a inovação é quando existe um valor co-
mercial factível para essa invenção, ou seja, deve ser economicamente viável.
Pensemos em um exemplo, considere que você teve uma ideia de elaborar
um carrinho adaptado para venda de cosméticos na praia. Considerando que
essa seria uma boa ideia, você compra o carrinho e vai até a praia vender es-
ses cosméticos, temos até esse ponto uma invenção. Contudo, por diferentes
motivos os consumidores não comprar os cosméticos na praia, sendo assim
consolidou-se apenas uma invenção e não uma inovação, pois não teve valor
significativo para o mercado. Já se a ideia tivesse se consolidado em invenção
e tivesse aderência do mercado, poderíamos dizer que houve uma inovação no
meio de distribuição dos cosméticos.
Agora que você já sabe o que é inovação, na próxima sessão apresentaremos
as principais fontes de inovação e posteriormente as etapas de desenvolvimen-
to dos produtos.
1.3 Fontes de Inovação

Levando-se em consideração o contexto no qual a empresa gerencia seu
processo de inovação, ela pode recorrer a fontes internas ou externas de tecno-
logia. Entretanto, “as empresas inovadoras geralmente recorrem a uma com-
binação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento tanto
de origem interna quanto externa” (TIGRE, 2006, p. 93), pois esse equilíbrio
permite compartilhar custos e riscos. No contexto da inovação aberta, em espe-
cial, há um grande esforço da empresa no sentido de combinar fontes internas
capítulo 1 • 15
e externas para a viabilização da inovação, ainda que empresas que gerenciam
seu processo de inovação apoiadas em outros modelos podem utilizar fontes
externas de conhecimento. Segundo o Manual de Oslo da OECD (2005), as fon-
tes para transferência de conhecimento e tecnologia para inovação mais im-
portantes estão apresentadas na tabela 1.3 .
FONTES PARA COMPRA

FONTES ABERTAS DE PARCEIROS PARA
TIPOS DE FONTES DE CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO COOPERAÇÃO
TECNOLOGIA
Fontes no interior da
empresa:
P&D X
Produção X
Marketing X
Distribuição X
Outras empresas no
X X X
grupo empresarial
Mercado externo e
fontes comerciais:
Concorrentes X X X
Outras empresas na
X X X
indústria
Clientes ou consumi-
X X
dores
Consultores/empresas
X X
de consultoria
Fornecedores de equi-
pamentos, materiais, X X X
componentes
Softwares ou serviços X X X
Laboratórios comerciais X X X
Fontes do setor público:
Universidades e outras
instituições de ensino X X X
superior
Institutos de pesquisa
governamentais/pú- X X X
blicos
Institutos de pesquisa
privados e sem fins X X X
lucrativos
Serviços especializados
públicos /semipúblicos X X X
de suporte à inovação
Fontes de informações
gerais:
16 • capítulo 1
FONTES PARA COMPRA
FONTES ABERTAS DE PARCEIROS PARA
TIPOS DE FONTES DE CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO COOPERAÇÃO
TECNOLOGIA
Divulgação de patentes X
Conferências profissio-
nais, encontros, publica-
X
ções especializadas e
jornais
Feiras e exibições X
Associações profis-
sionais, sindicatos X
trabalhistas
Outras associações
X
locais
Contatos informais ou
X
redes
Padrões e agências de
X
padronização
Regulações públicas
X
(ambiente, segurança)
Tabela 1.3 – Fontes para transferência de conhecimento e tecnologia. Fonte: IBGE

(2010, p. 48).
Especificamente no Brasil, as fontes de informação para inovação mais

utilizadas pelas empresas industriais são as redes de informação informatiza-
das (68,8%), clientes (68,2%) e fornecedores (65,7%), segundo dados da última
PINTEC – Pesquisa de Inovação Tecnológica (IBGE, 2010) (figura 1.2).
Já as empresas de serviços apontam que suas principais fontes de inova-
ção são: redes de informação informatizadas (78,7%), outras áreas da empresa
(73,5%) e clientes (69,3%). E fontes profícuas de tecnologia tais como universi-
dades e institutos de pesquisa são pouco utilizadas pelas empresas industriais
e de serviços, embora sejam consideradas importantes por concentrarem co-
nhecimento de fronteira com maiores chances de resultar em inovações radi-
cais. O que indica que as empresas brasileiras pouco cooperam com universi-
dades e institutos de pesquisa para o desenvolvimento de projetos de inovação.
capítulo 1 • 17
Redes de informações 84,6
78,7
informatizadas 68,8
69,2
Feiras e exposições 43,6
55,6
Conferências, encontros e 92,3
publicações especializadas 46,7
33,9
41,0
Instituições de testes 19,1
21,0
Centros de capacitação 35,9
24,4
profissional 21,5
Instituto de pesquisa ou 74,4
16,1
centros tecnológicos 12,0
Universidades ou outros 87,2
22,4
centros de ensino superior 13,4
38,5
Empresa de consultoria 32,4
21,9
41,0
Concorrentes 50,1
47,4
76,9
Clientes 69,3
68,2
61,5
Fornecedores 55,0
65,7
20,5
Outra empresa do grupo 10,7
8,3
48,7
Outras áreas da empresa 73,5
61,5
100,0
Departamento de P&D 14,4
9,0 %
Indústria Serviços selecionados P&D
Figura 1.2 – Fontes de informação para inovação. Fonte: IBGE (2010, p. 48).
CONEXÃO
Promulgada em 2004 e regulamentada em 2005, a Lei de Inovação determina que qualquer
Instituição Científica e Tecnológica* (ICT) tenha seu próprio Núcleo de Inovação Tecnológi-
ca (NIT), ou em associação com outra ICT (BRASIL, 2004), com a finalidade de facilitar a
transferência de tecnologia das universidades para as empresas, dentre outras atribuições.
Assim, os bancos de patentes das universidades ganharam visibilidade e as empresas com
interesse em licenciá-las podem acessar alguns deles na internet. Acesse e conheça o ban-
co de tecnologias da Unicamp (http://www.inova.unicamp.br/bancodepatentes/) e da USP
(http://www.patentes.usp.br/).
18 • capítulo 1
* Para os efeitos da Lei, considera-se ICT o órgão ou a entidade da administração pública que
tenha por missão institucional, dentre outras, executar atividades de pesquisa básica ou aplicada
de caráter científico ou tecnológico. Abrange, portanto, as universidades e institutos de pesquisa.
1.4 Etapas de Desenvolvimento de Produtos

Para o gerenciamento do desenvolvimento de novos produtos é importante
conhecer cada etapa do desenvolvimento de novos produtos. Alguns autores
falam de sete etapas outros de nove. A diferença está em que alguns deles come-
çam da geração de ideias e outros da identificação da oportunidade.
1.4.1 Identificação de oportunidade
Nesta primeira fase, muito tem que ser pesquisado sobre os consumidores,
seus costumes, valores, os concorrentes o setor em geral. O planejamento de
novos produtos começa pelo levantamento das oportunidades no mercado.
Para se fazer o levantamento existem quatro técnicas mais frequentemente
adotadas (mapeamento perceptivos, análise de benefícios, solução do proble-
mas e identificação de características.):
a) Mapeamento perceptivo – é o método que se baseia na percepção que
o consumidor tem das marcas disponíveis no mercado, naquela categoria de
produto. Avalia-se a percepção do consumidor em relação ao que é valor para o
cliente sobre as características do produto e de sua preferência entre as marcas
comercializadas, para identificar espaços.
b) Análise de benefícios – faz-se uma análise na ênfase que o consumidor
coloca nos benefícios de uso em detrimento das características do produto no
momento da escolha por uma marca.
c) A solução de problemas – é a circunstância em que uma empresa des-
cobre que nenhum dos produtos então disponíveis responde a um problema
específico experimentado pelos consumidores.
d) Identificação de características – concentra-se muito menos nos resul-
tados desejados com o uso do produto, tentando identificar diretamente as ca-
racterísticas que os consumidores acham mais atraentes com relação ao design
e desempenho do produto.
capítulo 1 • 19
1.4.2 Geração de ideias
Uma vez identificada uma oportunidade de mercado, a empresa vai tentar ge-
rar ideias para novos produtos que sejam coerentes com a oportunidade iden-
tificada. Há muitas formas de gerar ideias de um novo produto, mas para ser
eficiente é preciso buscar informação no mercado e orientar-se por ele, ao mes-
mo tempo, deve-se verificar as competências e recursos da empresa, ou seja, as
ideias de novos produtos acontecem, quando cruzamos necessidades e desejos
dos consumidores com alguma maneira de satisfazer-lhes.
É fundamental para a geração de uma ideia “pés na empresa e olhos no
mundo”, isto é um olhar para dentro analisando as capacidades (criação, pro-
dução, capacidade fabril, distribuição) da organização, além é claro da vontade
e de um clima organizacional que possibilite o pensamento criativo. Não há
como gerar novas ideias sem que se incentive e dê condições para isso. Apesar
de algumas boas ideias aparecerem por acaso é importante assegurar um flu-
xo contínuo de sugestão, para isso é melhor implementar programas formais
de estímulo, geração e captação de ideias (URDAN, URDAN, 2009). Segundo os
mesmos autores, para formar um ambiente favorável a concepção de muitas
ideias é imprescindível o apoio da cúpula da empresa, divulgação de diretrizes
para novos produtos, integração entre as áreas, fluxos livres de informação e
incentivos para boas ideias.
1.4.3 Seleção de ideias
As ideias necessitam ser analisadas, vistas e revistas cuidadosamente. É neces-

sário manter uma sinergia com a análise estratégica, com a capacidade da em-
presa e também com as condições de competir no mercado. Além da sinergia
do novo produto com os produtos existentes. Algumas perguntas que devem
ser feitas para selecionar uma oportunidade ou ideia de um novo produto são:
− Nossos produtos resolvem os problemas dos clientes?

− Qual a facilidade para explicar e demonstrar o novo produto?
− Qual o estágio de ciclo de vida do produto?
− Já existe uma tecnologia semelhante no mercado?
− Este mercado é livre para a entrada de concorrência?
− Nós temos um canal de negócio que auxilia a desenvolver esta
oportunidade?
20 • capítulo 1
− Esta oportunidade de mercado movimenta controvérsia na firma?
− É uma tecnologia única?
Dependendo do tipo de novo produto, da categoria e do setor em que ele vai

se inserir, cada empresa deve elaborar suas questões-chave para selecionar ou
não uma possível oportunidade.
1.4.4 Conceito e Posicionamento do produto
O conceito que se quer passar para o consumidor, tem um importante papel no

processo de criação de um novo produto. Ele está ligado à ideia de como as pessoas
percebem o produto. Conceito é um conjunto de características ou atributos e re-
presenta a promessa que o produto apresenta para um grupo de usuários. É com
esse ato que a empresa define a posição que o produto virá a ocupar no mercado,
possibilitando que o produto possa ser diferenciado de seus concorrentes. Segun-
do Kotler (1998) “posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da
empresa, de tal forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos
consumidores alvos”. A manifestação do posicionamento do produto é criada para
apresentar um diferencial do produto, com o intuito de justificar a compra.
1.4.5 Análise comercial
Somente após a decisão de posicionamento do produto no mercado, a equipe

responsável pelo projeto tem condições de fazer uma análise comercial, o que
significa, avaliar a atratividade do novo produto. Tal verificação da atratividade,
segundo Kotler (2006), pode ser feita através de duas ferramentas:.
- Estimativa de vendas
- Estimativas de custo e lucros
1.4.6 Desenvolvimento do produto
Esta etapa ou fase consiste na transformação do conceito do produto em um

produto tangível. Neste ponto especificamente, os profissionais de marketing,
que participaram do processo todo, devem transmitir aos técnicos de labora-
tório informações sobre a percepção que os consumidores tem e que atributos
eles procuram.
capítulo 1 • 21
1.4.7 Teste de mercado
Este teste consiste em experimentar o produto em condições normais de uso.

São dois os objetivos primários de tal ação: primeiro, obter a melhor estima-
tiva possível de potencial de vendas, obter mais informações para a produção
e ainda possibilitar a decisão sobre escala de lançamento; o segundo objeti-
vo, é produzir um ambiente real para avaliar um posicionamento estratégico.
Este retorno é muitas vezes vital para detectar e avaliar os problemas durante a
introdução.
Portanto, tendo a oportunidade e se os critérios forem atendidos, o depar-
tamento de pesquisa e desenvolvimento (interno ou terceirizado) começa a
desenvolver as especificações técnicas e a produzir um protótipo. Nesse está-
gio, os consumidores podem ser chamados a testar o produto em laboratório.
Conforme a reação deste, o produto pode ser redesenhado.
1.4.8 Comercialização
Finalmente, o produto está pronto para ser comercializado no mercado. Esta

fase consiste na formalização do produto e de seu processo de produção. É
a etapa de maior investimento; por isso, é importante que algumas decisões
(quando, onde, para quem, e como) já estejam suficientemente maduras no
momento da implementação. Esta etapa pode ocorrer paralelamente ao de-
senvolvimento e teste do produto. Deve-se desenvolver as previsões de vendas e
receita e as projeções de custos. Essas projeções devem incluir uma estimativa
da quantidade de unidades a serem vendidas durante um período de tempo.As
projeções de custos dependem dos custos de desenvolvimento, matéria-prima,
produção e despesas de marketing.
1.4.9 Planejamento do lançamento do produto
Aqui conclui-se a análise de segmentação, em seguida a empresa define as táti-

cas de marketing mix, incluindo a distribuição e comunicação.
22 • capítulo 1
CONEXÃO
Três estudos de casos inovadores em novos produtos: Latina, Opto e FMC. Disponível em:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAoSYAB/desenvolvimento-novos-produtos
1.5 O ciclo de vida do produto

Todo produto, assim como as pessoas e também as empresas, tem um ciclo de
vida, que tem fases e que por sua vez vão influir nas estratégias dos produtos ou
serviços. Cada uma das fases tem suas estratégias que dependem do processo
de adoção pelo consumidor, do ciclo de vida da categoria, da concorrência e
várias outras situações que vão agir sobre o produto. Vamos ver todas essas con-
dições no decorrer desta unidade.
O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a evo-
lução de um produto ou serviço no mercado dividindo-o em quatro fases, cada
uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações es-
tratégicas diferentes. É a história completa do produto através de suas fases de
concepção, definição, produção, operação e obsolescência. É um olhar além
das fronteiras da empresa, para que não se incorra em o que os profissionais de
marketing chamam de “miopia em marketing”, que é enxergar apenas o pró-
prio umbigo e não um mercado inteiro.
Muitas vezes não é fácil ou simples identificar com precisão quando cada
estágio começa e quando termina e, por este motivo, devemos caracterizar
os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante
pronunciadas.
O conhecimento profundo de cada um dos estágios do CVP é essencial para
os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias
diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de
seus ciclos de vida. E para isso é preciso ter conhecimento profundo do merca-
do em si e sua evolução.
É preciso ter em mente também que os ciclos de vida, com o advento da
tecnologia, têm diminuído e muito. Novos produtos surgem diariamente e com
isso encurtam as fases do ciclo de uma marca.
capítulo 1 • 23
A partir do momento em que temos informações de mudanças dos vários
períodos do ciclo de vida do produto, a empresa deverá se rearranjar para tor-
nar-se cada vez mais flexível perante as adversidades que o mercado vai ofere-
cer. Quanto menor for o tempo para esta adaptação, mais recursos ela terá para
concorrer de igual para igual com os concorrentes.
Vendas
Lucros
$
Vendas
Lucros
Tempo
Desenvolvimento Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Figura 1.3 – O ciclo de vida do produto. Disponivel em: http://sergiogarrido.tripod.com/es-

pmmoda/espm_02_prod_04.htm
Segundo Kotler( 2006),

• Os produtos têm vida limitada.
• As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com
desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas.
• Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do
produto.
• Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financei-
ra, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu
ciclo de vida.
24 • capítulo 1
Desenvolvimento
Todo ciclo de vida inicia-se com o desenvolvimento do produto, que é quando

ele está ainda sendo concebido, isto é, não foi lançado no mercado. O desenvol-
vimento do produto é quando a empresa tem a ideia e começa todo o estudo de
viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste período, o produto ainda
não está no mercado, portanto, suas vendas estão zeradas e os custos de investi-
mentos são crescentes. Importante nesta fase do CVP é a empresa manter sigilo
sobre o novo produto e criar enormes diferenciais que sejam difíceis de serem
copiados pelos concorrentes para que ela possa gozar de mais tempo sozinha
no mercado, faturando o máximo possível.
É uma fase de puro investimento em pesquisa e desenvolvimento, em que
não há retorno imediato e por isso a tacada com o lançamento deve ser acerta-
da, caso contrário a empresa vai amargar todo o investimento feito nesta fase
de desenvolvimento.
A criação e o desenvolvimento acontecem bem antes de o produto ser
lançado porque tem todo um processo de criação que você viu nas primeiras
unidades.
As estratégias de marketing nesta fase são iniciais, ou seja, estão em pla-
nejamento junto com o próprio produto. Por exemplo, é aqui que já se define
uma estratégia de preço de entrada no mercado, com base nos custos da em-
presa para a fabricação do mesmo, com base nos preços praticados pelos con-
correntes e também com uma percepção sobre o quanto o consumidor estaria
disposto a pagar por ele. A empresa, nesta fase também já deve estar atenta à
distribuição deste produto e fazendo seus planos sobre que tipos de canais de
venda escolher e em que regiões entrar.
No tocante à evolução dos produtos e serviços, toda empresa tem seu plano detalhado
num cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lançamento de novidades.
Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento, o crono-
grama é projetado por anos. As mudanças nos produtos vão de pequenas adaptações
até mudanças completas de conceitos, denominados breakthrough. São inúmeros os
breakthroughs que mudaram completamente a posição de mercado de certas empre-
sas.
capítulo 1 • 25
A comunicação é a primeira que começa a agir. Na fase do desenvolvimen-
to, quase perto do lançamento, as empresas já começam a soltar notícias so-
bre a chegada do novo produto no mercado. Ela usa revistas especializadas
como ponte e um “teaser” ou provocador para atiçar a vontade dos inovadores
que são as pessoas que compram rapidamente um novo produto. As revistas
e jornais já falam do produto mesmo antes de serem lançados para incitar a
compra. Buscar artistas que têm afinidade com o público-alvo também é uma
boa estratégia de comunicação no desenvolvimento do produto. Eles são pagos
para usar o produto e são fotografados com ele em público. Isso causa uma his-
teria coletiva, principalmente se o ator é muito famoso e prestigiado. Mas as
comunicações neste ponto nunca são feitas com uso de propaganda e sim com
apoio das matérias por meio de assessoria de imprensa.
Portanto, nota-se que há uma intensa atividade de marketing desde o de-
senvolvimento do produto. E não somente depois que este é lançado. As esti-
mativas de demanda e de lucro, assim como a recuperação do dinheiro inves-
tido devem ser todas trabalhadas nesta fase, para que não se incorra em erro
depois do produto lançado.
Lembre-se que nesta fase do CVP as vendas e o lucro são inexistentes, por-
tanto, não só há investimentos.
Introdução
A segunda fase do ciclo de vida do produto chama-se introdução, porque é jus-

tamente aqui, neste ponto que o produto, depois de muito planejamento, é co-
locado no mercado para a sua prova de fogo, com o fim de desenvolver, trazer
satisfação para os consumidores e lucro para a empresa. Aqui é o momento da
verdade.
O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing
intenso e focado visando estabelecer um posicionamento claro e promover ao
máximo o conhecimento do produto. A maioria das compras de teste ou por
impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das vendas,
porque não tem muita gente comprando e também a produção normalmente
é pequena comparada com a capacidade total de compra do produto. É preciso
visão a longo prazo, pois o lucro é quase sempre ainda inexistente neste estágio,
em que grandes despesas de lançamento são necessárias.
Aqui o produto ainda é desconhecido e, portanto a comunicação deve ter
o trabalho de explicar seu funcionamento, suas características e benefícios.
26 • capítulo 1
O entendimento do produto e o que ele pode fazer pelo e para o consumidor
é fundamental para aumentar a taxa de adesão que ainda é baixa. Fazer pro-
moções em pontos de venda e fora deles com samplling, degustação é muito
recomendável, junto com a propaganda que está explicando. Enquanto a pro-
paganda explica ao consumidor, a promoção incita a experimentação.
Quanto à distribuição, vai depender muito do produto, porque se ele for para
a maioria das pessoas sua distribuição deverá ser intensiva ( em todo e qualquer
ponto de venda), mas provavelmente pela sua produção ainda não madura e pe-
quena no início, a empresa deva começar com a distribuição seletiva ( escolha
de alguns pontos importantes para a marca). A distribuição intensiva somente
deve ocorrer se for um produto novo de massa, isto é, para todos os públicos,
com uma grande marca por trás, ou uma modificação de produto já conhecido
das pessoas. Daí sim pode-se distribuir em todos os lugares.
O preço na introdução de um produto inédito,é sempre mais alto, porque
a empresa deve tentar recuperar o mais rápido possível todo o investimento
que fez no mesmo. Depois, com o tempo e com a chegada de concorrentes, ela
vai diminuindo o preço. Na verdade, ela começa fabricando poucos produtos
com uma margem de contribuição unitária ( ganho por produto) muito grande
e com o passar do tempo, a empresa começa a produzir mais produtos com
margens de contribuição unitárias menores e margens de contribuição total
(dos os produtos) maiores, para ganhar em escala e não mais em um produto
somente.
São quatro as estratégias para a fase de introdução do produto e todas elas aten-
dem a uma matriz comparando precificação e força da comunicação. São elas:
O que significa entrar no mercado com um preço

baixo e muita comunicação Assim, muitas pessoas
PENETRAÇÃO RÁPIDA ficam sabendo e também muitas podem comprar.
Como diz o nome, é uma estratégia de entrada rá-
pida no mercado.
Igual a estratégia anterior, esta matém o preço bai-

xo, mas faz pouca comunicação. A intenção aqui é
PENETRAÇÃO LENTA entrar rapidamente, mas sem investir muito em co-
municação.
capítulo 1 • 27
Diferente das estratégias de penetração que têm
preços baixos, a desnatação ( como diz o nome)
DESNATAMENTO RÁPIDO significa entrar com um alto preço e também muita
comunicação (comumente chamada de skimming
rápido)
Ao contrário da estratégia anterior, é entrar no mer-

DESNATAMENTO LENTO cado com alto preço, mas muito pouca comunicação
(comumente chamada de skimming lento).
Cada uma destas estratégias de introdução deve obviamente atentar-se para

o tipo de produto a ser lançado, o nível de concorrência e de rivalidade entre os
players e o comportamento do consumidor. Se o produto é novo mas carrega
uma marca boa por traz, ele pode se dar ao luxo de fazer um desnatamento len-
to; agora, um novo produto de uma marca que ninguém conhece deve agir de
outra maneira. Portanto, se faz necessário atentar para os detalhes do mercado
antes de adotar uma estratégia com base na fase do CVP.
Aqui, as vendas começam a acontecer, mas o lucro continua negativo. Este
é o motivo que deve nortear toda a estratégia do marketing. Se tiver um grande
produto, diferenciais fortes e/ou uma boa marca pode ir devagar, caso contrá-
rio, entre rápido no mercado, com penetração, antes que alguém copie o pro-
duto ou serviço e demore muito para recuperar o investimento feito na fase de
desenvolvimento.
Crescimento
O crescimento é uma fase muito interessante. Nessa etapa do ciclo de vida, há

uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado
apresenta uma abertura à expansão e a oportunidade deve ser aproveitada e
explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz con-
correntes que percebem o crescimento da demanda e a possível ocupação de
um lugar no mercado.
Acompanhada de uma tendência de massificação do produto ou serviço e
uma melhoria substancial da rentabilidade, é um período caracterizado pelo
início de uma grande competitividade. A aposta estratégica aqui é a colocação
da ênfase na qualidade, na redução de custos, nos canais de distribuição e no
lançamento de novas versões do produto para conquista de share de mercado.
28 • capítulo 1
É aqui que os inovadores estão repetindo a compra e os adotantes imediatos
iniciando sua primeira compra. Esse fato e o surgimento da concorrência indi-
cam que a estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar novos canais
de vendas e também intensificar a colocação do produto nos PDVs já existen-
tes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir).
O preço do produto vai depender do nível de concorrência, da sensibilidade
do consumidor e do prestígio da marca do produto.
a) Se a concorrência e a sensibilidade do consumidor forem altas e o pres-
tigio da marca for baixo, o preço vai ter que cair;
b) Se a concorrência for baixa, a sensibilidade do consumidor também e
o prestígio da marca alto, o preço pode continuar no patamar da introdução,
onde as margens de contribuição unitárias são grandes.
c) Se a concorrência for alta, mas a sensibilidade do consumidor e a mar-
ca forem altos, o preço pode se manter nos níveis da introdução.
d) A comunicação, nesta fase está muito mais ligada à manutenção da
marca; as ações devem estar voltadas para gerar recall ( lembrança) e também
relevância ( importância). Promoções aqui ainda não se fazem necessárias, a
não ser se forem institucionais para reforço da marca. Obviamente que isso é
um padrão e vão existir produtos que agem de maneira diferente.
Aqui há um crescimento das vendas e também do lucro da empresa.
Obviamente que vai depender do nível de concorrência no setor.
As ações de marketing, neste estágio, buscam sustentação e as repetições
de compra do consumidor. Por isso, as possíveis estratégias para a fase de cres-
cimento são:
MELHORIA DA QUALIDADE Pode já haver uma modificação nas carac-

E ADIÇÃO DE NOVAS terísticas do produto para que ele continue
como o mais atual.
CARACTERÍSTICAS
ACRESCENTAR NOVOS MODELOS Esta estratégia serve para combater os

E PRODUTOS DE FLANCO concorrentes e suas ações.
capítulo 1 • 29
ENTRAR EM NOVOS SEGMENTOS É uma opção para expandir, buscando novos
DE MERCADO consumidores.
AUMENTAR A COBERTURA DE
MERCADO E ENTRAR EM NOVOS Esta é uma ação imprescindível como já falei.
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
MUDAR O APELO DE
PROPAGANDA DE A fase de explicar o produto já passou, neste
CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE O momento é estratégico buscar a preferência
do consumidor.
PRODUTO PARA PREFERÊNCIA
DO PRODUTO
REDUZIR PREÇOS PARA ATRAIR O que vai depender dos fatores que falei
anteriormente ( nível de concorrência, sensi-
NOVOS CONSUMIDORES bilidade a preço e status da marca).
Maturidade
Maturidade é quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado. Uma

fase em que o talento do marketing deve realmente sobressair-se, mais do que
nas outras etapas. Aqui o mercado está maduro e não aumenta o número de
consumidores. A grande tarefa é tirar clientes de outras marcas para crescer em
faturamento. As vendas crescem mas o lucro nem tanto e na segunda metade
desta mesma fase de maturidade, o lucro começa a diminuir.
Portanto, há um baixo crescimento das vendas, já que os consumidores po-
tenciais já foram conquistados e os lucros diminuem ou se estabilizam no final
deste estágio em função do aumento da concorrência.
Aqui surgem novos produtos substitutivos, isto é, que vão desbancar e subs-
tituir os já existentes. Alguns exemplos: o disco foi substituído pela fita cassete,
que foi substituída pelo CD, que por sua vez vem sendo paulatinamente substi-
tuído pelo formato MP3. O mesmo aconteceu com o vídeo cassete, que foi pro-
duzido até o ano de 2008, depois parou definitivamente.
30 • capítulo 1
Pelos motivos acima citados, deve-se ter cuidado com as decisões a serem
tomadas nesta fase do CVP. Algumas empresas criam os produtos substitutivos
ao seus próprios para manter a marca e avançar na forma, nas características e
benefícios, matando o produto anterior.
O estágio de maturidade pode ser dividido em três fases:
a) Maturidade do crescimento – a taxa de crescimento das vendas começa
a declinar. Não há novos canais de distribuição para serem atendidos.
b) Maturidade estabilizada – as vendas se nivelam, per capita, devido à sa-
turação do mercado, pois a maioria dos compradores potenciais já experimen-
tou e as vendas futuras dependem do crescimento da população.
c) Maturidade decadente – o nível absoluto de vendas começa a declinar e
os consumidores começam a mudar para outros produtos ou substitutos.
• expansão dos consumidores – aumentar o número

de consumidores tirando alguns da concorrência, já
MODIFICAÇÃO DO que o mercado não cresce.
MERCADO • expansão da taxa de consumo – vender mais para os
mesmos consumidores. Ensiná-los a usar mais vezes
o produto.
MODIFICAÇÃO DO • melhoria da qualidade
PRODUTO • melhoria de características

• melhoria de estilo (design)
• preço
• distribuição
MODIFICAÇÃO DO • propaganda
COMPOSTO DE • promoção de vendas
MARKETING • venda pessoal

• marketing direto
• serviços
• marketing de relacionamento
capítulo 1 • 31
CONEXÃO
Gerenciar o ciclo de maturação natural do portfólio de produtos e serviços - ciclo de vida.
Disponível em: http://www.brandme.com.br/2-ciclo-de-vida/
A última fase do ciclo de vida do produto é um período de forte queda nas

vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz,
condições econômicas desfavorecidas, mudanças nas tendências, aparecimen-
to de produtos substitutivos que caiam no gosto dos consumidores ou ainda
outros fatos que possam surgir na segunda maturidade. É o momento de desa-
celeração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/
serviço e seu próprio ciclo de vida.
Devido às condições que se impõem, neste período, a procura entra em der-
rapagem, os lucros têm uma rápida erosão e um número grande de empresas
abandonam o mercado. A aposta estratégica neste ponto do Ciclo de Vida do
produto, é manter apenas as variedades de produtos mais competitivos aban-
donando os restantes.
A estratégia de distribuição é seletiva, em pontos de venda onde o produ-
to vende bem; e a entrega de comunicação é parar de investir em qualquer
ferramenta.
Outro fator que leva ao declínio uma categoria de produtos é a mudança no
gosto dos consumidores. Há intenso corte de preços e muitos mais produtos
são retirados do mercado. E o lucro da empresa só pode ser aumentado através
de redução do dinheiro gasto com marketing e corte de custos.
É preciso deixar claro que nem todos os produtos passam por todos os es-
tágios de ciclo de vida. Isso acontece porque alguns produtos morrem antes de
chegar na maturidade ou até antes, no primeiro estágio e isso se dá por erros de
estratégia ou posicionamento de mercado. Assim, o lançamento constante de
novos produtos é uma estratégia das organizações, para alcançar o sucesso e
garantir um ciclo de vida mais duradouro.
Por outro lado, alguns produtos têm uma aceitação tão boa pelo mercado
que podem passar logo do estágio de introdução para a maturidade.
32 • capítulo 1
O ciclo de vida é algo mais complexo do que imaginamos, porque não basta
analisar uma categoria, pois existem ainda a forma, o subproduto e a marca.
Portanto , o conceito de ciclo de vida do produto pode ser utilizado para:
a) analisar uma categoria de produto (bebida alcoólica);

b) uma forma de produto (bebida destilada);
c) uma forma de subproduto (vodca);
d) uma marca (Smirnoff).
As categorias de produto têm ciclos de vida mais longos. Muitas categorias

de produto permanecem no estágio de maturidade por longa duração.
CONEXÃO
Estratégia de marketing mix em função do ciclo de vida, por João Diogo. Disponível em:
http://marcating.wordpress.com/ferramentas/estrategia-de-marketing-mix-em-funcao-do-
ciclo-de-vida/
As formas de produto e subproduto têm históricos mais confiáveis do que

nas categorias de produtos. Os estágios podem ser mais bem definidos e de-
marcados por análises.
As marcas podem ter ciclo de vida mais curto ou mais longo. A Nielsen apu-
rou que um produto, de uma nova marca, tem uma expectativa média de vida
de três anos; já a P&G afirma que pode manter um nome ou uma marca forte
para sempre. Questão de visão. Particularmente concordo com a P&G, porque
temos exemplos de marcas que sobrevivem há muito tempo como, por exem-
plo, a Hering.
capítulo 1 • 33
• Processo
Vendas • Criação de Marca • Criação de Marca
Capacidade
Capacidade
Inovação
Inovação
• Aperf. Gradual • Reorg. Tecnológica
• Reorg. Tecnológica • Design
Capacidade
• Serviço • Embalagem • Reformulação
Inovação
• Design • Embalagem
Capacidade
• Processo
Inovação
• Aperf. Gradual
• Serviço
Conceito
Tempo
Figura 1.4 – Atividades que devem ser feitas no ciclo de vida do produto. Fonte: http://
www.spi.pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/2.1/
cap_apresentacao.htm
Assim como os bens físicos, os serviços também possuem um ciclo de vida. As fases
são as seguintes :
• Planejado
• Em desenvolvimento
• Liberado
• Em substituição
• Removido
Ciclo de vida de um serviço

Estas fases, contudo, podem se sobrepor em momentos de desenvolvimento, testes,
homologação e uso em produção. Cada empresa, cada área pode aplicar regras dife-
rentes para o controle das fases. Daí também a necessidade de se ter ferramentas que
ajudam a gerenciar todo o ciclo de vida de um serviço.
34 • capítulo 1
1.6 Modelos para gerenciar o processo de
inovação
O processo de inovação, de uma forma geral, é delineado por um conjunto de

atividades que passam pelo reconhecimento de uma necessidade ou problema,
realização de pesquisa (quando necessário), desenvolvimento e comercializa-
ção e se encerra com a adoção da novidade pelo mercado (ROGERS, 1995).
A fim de nortear o gerenciamento do processo de inovação, apresentam-se
a seguir alguns modelos que evoluíram dos tradicionais modelos lineares para
o modelo de inovação aberta. A aplicação deles é mais apropriada para a via-
bilização de inovação tecnológica em produtos e processos, pois é mais difícil
desenvolver uma sistematização para as inovações voltada aos modelos de ne-
gócios dada a singularidade de cada empreendimento.
Segundo Nuchera, Serrano e Morote (2002), até meados dos anos 60 vigo-
rou o modelo linear do processo de inovação tecnológica, disseminado a partir
da publicação do relatório Science, the endless frontier por Vannevar Bush em
1945. Tal modelo (figura 1.5) contempla uma série de etapas que orientam a
pesquisa, o desenvolvimento, a produção e a comercialização da invenção.
Pesquisa Pesquisa Desenvol- Comercia-

Produção Mercado
básica aplicada vimento lização
Figura 1.5 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – technology push.

Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).
A partir da década de 60, as necessidades de mercado passam a incorporar

o modelo (figura 1.6), de forma que as exigências dos consumidores dirigem o
próprio desenvolvimento da ciência (REIS, 2004).
Necessidades Pesquisa Pesquisa Desenvol- Comercia-

Produção Mercado
do mercado básica aplicada vimento lização
Figura 1.6 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – market-pull.

Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).
capítulo 1 • 35
A partir do momento em que ciência e tecnologia foram reconhecidas em
conjunto como formas de cultura, surgiram os modelos interativos (REIS,
2004). Nuchera, Serrano e Morote (2002) apresentam o modelo misto do pro-
cesso de inovação tecnológica (figura 1.7), proposto por Destarte, Rothwell e
Zegveld em 1985. Os autores o definem como uma sequência lógica, porém não
necessariamente contínua, que pode ser dividida em séries funcionalmente
distintas, mas com etapas interdependentes e que interagem entre si.
Nova
necessidade Necessidades do mercado
Pesquisa Pesquisa Desenvol- Comerciali-

Ideias Produção Mercado
básica aplicada vimento zação
Nova
tecnologia Estado da arte em tecnologia
Figura 1.7 – Modelo misto do processo de inovação tecnológica. Fonte: Nuchera, Serrano e
Morote (2002, p. 69).
Os modelos apresentados nas figuras anteriores centralizam o processo de

inovação na própria empresa, cujas propostas foram baseadas no argumento
de que a “chave do sucesso é o controle sobre todo o processo de inovação, des-
de a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento até a comercializa-
ção” (CARVALHO, 2009, p. 19). Estes modelos foram construídos sob o para-
digma da inovação fechada e funcionaram para muitas das empresas líderes
em inovação até o final do século XX. Contudo, mudanças econômicas estrutu-
rais afetaram o processo de inovação e a estrutura de competição internacional
promovida pela globalização, a internacionalização e mobilidade do conheci-
mento, os avanços tecnológicos, as limitações internas para a ampliação das
atividades de P&D e a proliferação dos fundos de capital de risco contribuíram
para o surgimento de um novo paradigma para o gerenciamento do processo
de inovação: a inovação aberta (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
36 • capítulo 1
Os fundos de capital de risco são formados por investidores que apostam em empre-
sas inovadoras e aportam recursos “em uma etapa muito inicial para ajudar a formar
e acelerar o desenvolvimento da empresa”. Esses investidores tornam-se sócios no
empreendimento com a expectativa de que obterão retorno a partir do investimento
realizado (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 24).
Dada a nova configuração por meio da qual algumas empresas passaram a

gerenciar a inovação, Chesbrough (2003) sistematizou o modelo de inovação
aberta (Open Innovation), apresentado na figura 1.8. Por meio dele a empresa
pode desenvolver e comercializar tanto as suas próprias invenções, como tam-
bém os inventos gerados por outras organizações. Isso porque ao longo do pro-
cesso de desenvolvimento algumas tecnologias podem ser viabilizadas, mas
não fazem parte do negócio central das empresas. Assim, suponha que a sua
empresa tenha desenvolvido algo que não tenha interesse em comercializar.
Você pode negociar esse invento e vendê-lo para que outra empresa o comercia-
lize como também pode comprar uma tecnologia desenvolvida por outra orga-
nização que não queira levar o projeto adiante.
Tampouco é necessário que a empresa realize internamente todas as etapas
do processo de inovação e pode, portanto, contar com parceiros para os desen-
volvimentos. Além disso, a empresa orientada pelo modelo de inovação aberta
procura formas de levar suas ideias ao mercado, seja por meio de seus negócios
e mercados atuais ou do desenvolvimento de novos projetos e mercados.
Fronteira da
empresa
Novo
mercado
Projetos de
pesquisa Mercado
atual
Pesquisa Desenvolvimento
Figura 1.8 – Modelo de inovação aberta. Fonte: Chesbrough (2003, p. 37).
capítulo 1 • 37
Uma das grandes contribuições do trabalho do autor é que ele observou
que P&D externos podem vir a criar grande valor para a empresa, de maneira
que cabe a ela definir a melhor combinação de P&D internos e externos, com
grandes possibilidades de levá-la ao sucesso. Ou seja, os esforços internos
de P&D podem ser responsáveis por apenas uma parte do valor a ser criado.
Chesbrough (2003, p. 38) notou que “na verdade, o lócus da inovação [...] mi-
grou para além dos limites dos laboratórios de P&D das maiores companhias e
agora está situado entre várias startups, universidades, consórcios de pesquisa
e outras organizações”.
Empresas startups são empresas nascentes – que atuam há pouco tempo no mercado
– cujos recursos são focados para a operacionalização do empreendimento (XAVIER;
CANCELLIER, 2008). Dornelas, Timmon e Spinelli (2010) sublinham que a fase de
startup geralmente contempla os primeiros dois ou três anos, podendo chegar até sete
anos e é o estágio mais crítico da empresa.
ATIVIDADES
01. O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a evolução de um
produto ou serviço no mercado dividindo-o em quatro fases, cada uma com características
específicas e, por isso, com orientações estratégicas diferentes. É a história completa do pro-
duto por meio de suas fases de concepção, definição, produção, operação e obsolescência.
É um olhar além das fronteiras da empresa, para que não se incorra o que os profissionais
de marketing chamam de “miopia em marketing”, que é enxergar apenas o próprio umbigo e
não um mercado inteiro.
Sobre as estratégias de marketing nas diferentes etapas do ciclo de vida, é incorreto
afirmar que:
a) nessa fase, a empresa começa a traçar o planejamento de marketing, como a definição
do preço e dos canais de distribuição. Na fase do desenvolvimento, quase perto do lança-
mento, as empresas já começam a soltar notícias sobre a chegada do novo produto no mer-
cado e comunica-los por meio de propagandas para causar interesse no produto.
b) na fase de introdução, o produto é apresentado ao mercado por meio de um esforço
de marketing intenso e focado, visando estabelecer um posicionamento claro e promover ao
máximo o conhecimento do produto. Fazer promoções em pontos de venda e fora deles com
38 • capítulo 1
samplling, degustação é muito recomendável, junto com a propaganda que está explicando.
Enquanto a propaganda explica ao consumidor, a promoção incita a experimentação.
c) na fase de crescimento, a empresa deve colocar ênfase na qualidade, na redução de
custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto para con-
quista de share de mercado. A estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar novos
canais de vendas e também intensificar a colocação do produto nos pontos de vendas já
existentes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir).
d) na maturidade, a grande tarefa do marketing é tirar clientes de outras marcas para
crescer em faturamento. A empresa também deve buscar meios de vender mais do mesmo
produto para os mesmos clientes e que pode ser alcançado por meio de novos esforços de
vendas ou de melhorias no produto.
e) na fase de declínio, a aposta estratégica é manter apenas as variedades de produtos
mais competitivos abandonando os restantes. A estratégia de distribuição é seletiva, em pon-
tos de venda onde o produto vende bem; e a entrega de comunicação é parar de investir em
qualquer ferramenta.
02. Todo produto, assim como as pessoas e também as empresas, tem um ciclo de vida, que
tem fases e que por sua vez vão influir nas estratégias dos produtos ou serviços. Analise o
gráfico a seguir, identifique em qual ciclo da vida cada um dos três produtos se encontra e
explique o que quais seriam as principais preocupações ou estratégias da empresa em rela-
ção a cada um destes produtos no momento ilustrado pelo gráfico.
Vendas
Produto C
Produto B Produto A
Tempo
capítulo 1 • 39
REFLEXÃO
Como será a profissão de gerente de produtos com a profusão lançamentos de novos pro-
dutos e modelos a cada dia? Como vamos lidar com tantas necessidades, tantos desejos?
A informação triplica e os consumidores ficam cada vez mais ansiosos por novos produtos e
serviços que o satisfaçam. O mundo está interligado e empresas distantes podem fornecer
bens e serviços para qualquer área geográfica do planeta. Pare um pouco e pense no que
está por vir, como estará o mercado consumidor e portanto, como deverá ser a função e quais
características deverão ter os gerentes de produtos daqui há 20 ou 30 anos.
LEITURA
Livro: GOBE, Antonio Carlos. Gerencia de Produtos (et al.); coordenação Julio César
Tavares Moreira. – São Paulo: Saraiva,2004.
Jornais: Leia os classificados da Folha de São Paulo e o Estado de São Paulo aos do-
mingos, para acompanhar as mudanças e exigências que se faz para a função de gerente de
produto na indústria e no setor de serviços.
Acompanhe o site da Trendwatching que traz tendências de comportamento de consu-
mo: http://trendwatching.com/
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42 • capítulo 1
2
Inovação de
Produtos
Novos produtos passam por fases iniciais até se firmarem no mercado.
Nesse capítulo discutiremos algumas estratégias que o profissional de
Marketing precisa analisar e estabelecer para lançar novos produtos e marcas.
Para isso analisaremos algumas ferramentas que auxiliam a análise das opor-
tunidades de mercado e o posicionamento dos mesmos.
OBJETIVOS
• Estratégias de Marketing
• Matriz Produto-Mercado
• Matriz BCG
• Posicionamento de novos produtos no mercado
44 • capítulo 2
2.1 Análise dos ambientes
Nesta etapa são identificadas as ameaças e as oportunidades que fazem parte
do ambiente. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controlá-
veis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização
que podem criar condição e/ou o interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006).
2.1.1 Análise Externa
Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempenho da em-

presa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o impacto e direcio-
nar os esforços para os resultados.
A análise do ambiente externo corresponde à avaliação das forças exter-
nas que atuam sobre a empresa, podendo ser classificadas em duas categorias
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007): macroambiente e microambiente.
O macroambiente diz respeito aos fatores ambientais mais amplos que afe-
tam todas as organizações e todos os setores (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Neste conjunto estão incluídos os fatores demográficos, econômicos, naturais,
tecnológicos, político-legais e socioculturais. A seguir, são detalhadas as variá-
veis do macroambiente (TAVARES, 1991):
• Variáveis demográficas: a demografia estuda as diversas características

da população mundial. Seus estudiosos devem acompanhar as mudanças po-
pulacionais e sua distribuição geográfica (tamanho e a taxa de crescimento da
população em diferentes cidades, regiões e nações), sua estrutura etária (idade)
e familiar (variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada
população), as características educacionais (nível de escolaridade da popula-
ção) e o composto étnico (diversidade de raças).
• Variáveis econômicas: as variações na economia podem comprometer
positiva ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atu-
ar. Dentre os fatores econômicos destacam-se fatores como renda, poupança,
gastos do consumidor, taxa de juros, câmbio, inflação.
• Variáveis político-legais: englobam as leis e as políticas governamentais,
como fiscal, monetária, comercial.
capítulo 2 • 45
• Variáveis socioculturais: envolvem as crenças e valores da sociedade,
bem como suas percepções, preferência e comportamento de consumo.
• Variáveis tecnológicas: correspondem às mudanças provinientes das ino-
vações nas tecnologias, nos processos e nos produtos e serviços. As mudanças
tecnológicas são obtidas a partir de investimentos robustos em pesquisa básica
e também em pesquisa aplicada realizados pelo governo, pelas empresas, pe-
las univeridades e por institutos de pesquisa.
• Variáveis naturais: correspondem as mudanças no meio ambiente.
Atualmente destacam-se como tendências a escassez de recursos naturais, o
aumento no custo da energia e a consequente busca por fontes alternativas, o
aumento do nível de poluição e a busca pelo desenvolvimento sustentável, o
aquecimento global.
O microambiente corresponde aos fatores que estão mais próximos da

companhia, ou seja, que estão diretamente relacionados ao setor de atuação
da organização (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Nesta categoria podem ser in-
cluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros
de negócio (intermediários).
Em relação aos clientes, é válido lembrar que as organizações devem não
só estudar com especial atenção os seus mercados de clientes de forma bas-
tante profunda, devido às características específicas inerentes a cada um,
como também, devem se esforçar para atender suas necessidades e desejos
(CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivíduos que
disponibilizam os recursos necessários para a organização produzir os seus
bens e prestarem os seus serviços. Eles são um elo importante no sistema ge-
ral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afetar seriamente
o desempenho da organização, pois pode haver atrasos no cumprimento dos
prazos e queda na qualidade dos insumos que podem originar custos para a
organização e alterar o nível de satisfação dos seus clientes. Além disso, um au-
mento nos custos dos suprimentos pode forçar a alta dos preços dos produtos/
serviços ofertados, o que pode prejudicar o volume de vendas da organização
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Quanto aos concorrentes, a organização precisa monitorar sua atuação
no mercado e identificar de que forma ela pode superá-los no atendimen-
to das necessidades dos clientes e na diferenciação dos produtos/serviços
(CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
46 • capítulo 2
Os parceiros de negócio ou intermediários consistem no conjunto de em-
presas que podem ajudar a organização a promover, vender e distribuir os seus
produtos aos consumidores finais. Incluem revendedores (atacadistas e vare-
jistas), empresas de distribuição física (empresas de transporte, operadores
logísticos), agências de serviços de marketing (agências de publicidade e pro-
paganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e intermediários financei-
ros (bancos). São elementos fundamentais na criação de valor para a empresa
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
2.1.2 Análise interna
Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da organização

(MAXIMIANO, 2006):
qualidade ou fator de diferenciação conseguido pela em-

PONTES FORTES presa que lhe proporciona uma vantagem operacional; e
problema ou situação inadequada da empresa que lhe

PONTOS FRACOS proporciona uma desvantagem operacional.
Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos da organização, em princí-

pio, deve-se analisar uma série de aspectos (OLIVEIRA, 2009):
a) Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma orga-
nização, como a função marketing, a função finanças, a função produção e a
função recursos humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais
aspectos.
b) Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura or-
ganizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedi-
mentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos
empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros.
c) Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização na
sua totalidade, ou seja, as áreas funcionais, os grupos de indivíduos e os indivíduos.
d) Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: se o mes-
mo controla a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional.
capítulo 2 • 47
Há, na literatura, uma metodologia para análise da influência dos pontos
fortes e fracos e da predominância do ambiente externo nos aspectos opor-
tunidades ou ameaças. Essa metodologia, conhecida como GUT (Gravidade,
Urgência, Tendência) leva em conta as seguintes perguntas apresentadas na
tabela 2.1. (OLIVEIRA, 2009).
ASPECTOS AVALIADOS PERGUNTAS

O dano é extremamente importante?
GRAVIDADE – TUDO O QUE AFETA O dano é muito importante?
O OBJETIVO OU O RESULTADO DA O dano é importante?
ORGANIZAÇÃO O dano é relativamente importante?
O dano é pouco importante?
Devo tomar uma decisão bastante urgente?
URGÊNCIA – É O RESULTADO DA Devo tomar uma decisão urgente?
PRESSÃO DO TEMPO SOBRE A TOMADA Devo tomar uma decisão relativamente urgente?
DE DECISÃO Posso aguardar?
Não há pressa?
Mantida a mesma decisão, a situação vai piorar?
TENDÊNCIA – É O PADRÃO EM QUE A Mantida a mesma decisão, a situação vai permanecer?
SITUAÇÃO DEVERÁ SER DESENVOLVIDA Mantida a mesma decisão, a situação vai melhorar?
EM RELAÇÃO AO ESTADO EM QUE SE Mantida a mesma decisão, a situação vai melhorar
APRESENTA
completamente?
Tabela 2.1 – Metodologia GUT.
Diante dessas avaliações, a organização deve adotar posturas estratégias que

as auxiliam a decidir sobre as melhores estratégias para atingir seus objetivos.
2.1.3 Análise de Swot
Matriz para avaliação do sistema de Distribuição de Produtos do setor de bebidas

Este artigo propõe uma metodologia para avaliar o desempenho do sistema de distribuição
de produtos de uma organização do segmento de bebidas com base na análise SWOT.
O artigo foi escrito por: Isabel Márcia Rodrigues, João Carlos Colmenero, Luiz Alberto
Pilatti, Antonio Carlos Frasson.
Para ler na íntegra, acesse: http://200.134.81.21/ppgep/Ebook/E-book%202008/
CONGRESSOS/Internacionais/2008%20-%20aDM/4.pdf
48 • capítulo 2
Você já ouviu falar de uma ferramenta chamada análise de SWOT?
Essa ferramenta nada mais é do que a análise do ambiente externo e interno
que acabamos de conhecer!
©© VICHIE81 | DREAMSTIME.COM
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a avaliação de cenário

(ou de ambiente). O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é
um acrônimo de forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats).
Curiosidade
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a análise SWOT foi criada
por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland
Christensen. No entanto, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três
mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se
nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se
contra as ameaças” (SUN TZU, 2007.).
Normalmente, a análise de SWOT é representada por um diagrama, confor-
me apresentado na tabela 2.2, facilitando a visão global da influência dessas
quatro forças.
Ameaças Oportunidades
Fraquezas Forças
Tabela 2.2 – Diagrama da Análise de SWOT. Fonte: Oliveira (2009).
capítulo 2 • 49
2.2 Matriz Produto-Mercado
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado,é um
outro modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de uni-
dades de negócio de uma organização.
Criada na década de 1950, uma época em que as organizações passaram a se
preocupar com o ambiente, esta matriz contribui, muito para o entendimento
do mercado. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram
essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em
relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que
as organizações nessa época eram preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa pergunta analisando a evolução da administração: fun-
damentalmente os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e ou-
tros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões
voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava,
cada vez mais, a influenciar as empresas, e após a segunda guerra mundial essa
tendência ficou ainda mais evidente, pois a produtividade não significava mais
o sucesso delas, mas sim se uma determinada organização poderia ou não
atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do
ambiente externo.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos
do tão comentado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em
uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma
organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que
conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos
da empresa.
Nos anos seguintes foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deve-
riam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implan-
tação, pois apenas a análise do ambiente com a consequente elaboração das
estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim
foram sendo somados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um
significativo avanço do Planejamento Estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma
nova ênfase que diz respeito a mudança ou antevisão de problemas de recur-
sos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova
tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a
Planejamento Estratégico.
50 • capítulo 2
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: AnAnalytic
Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre so-
bre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferra-
menta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, surge en-
tão a “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organi-
zação por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento
de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura.
A matriz tem duas dimensões: uma é produtos e a outra, mercados. Veja a
figura 2.1:
–
Novo
Novidade mercadológica crescente
Ampliação do mercado Diversificação
2 4
Mercado
1 3
Participação do mercado Desenvolvimento do

produto
Atual
Atual Preço ou serviço Novo

–
Novidade tecnológica crescente
Figura 2.1 – Matriz Ansoff. Fonte: McDonald, 2008.
capítulo 2 • 51
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
• A primeira é chamada de penetraçãode mercado: a empresa foca na mu-
dança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usuários intensivos do produto;
• A outra é chamada de desenvolvimento de mercado: a empresa deve con-
quistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados
externos ou introduzir novas marcas no mercado;
• A terceira é o desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender ou-
tros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais
existentes de comunicação;
• A quarta é a diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a em-
presa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em
novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Todas as analises das matrizes ajudam aos gerentes de produtos a enxerga-

rem o mercado, o tipo de industria ou setor, a concorrência, os consumidores
e as capacidades internas que são úteis e imprescindíveis para as decisões de
lançamentos de novos produtos no mercado. São esquemas que mostram to-
das as situações possíveis para que se possam tomar decisões acertadas. O erro
obviamente pode acontecer se não houver uma leitura correta das matrizes,
mas por princípio elas existem para auxiliar na tomada de decisão sobre novos
produtos.
2.3 Matriz BCG

A matriz BCG (de crescimento e de participação no mercado) é um dos meca-
nismos de aplicação da utilização da estratégia empresarial que classifica os
produtos de uma empresa segundo sua posição nas variáveis participação de
mercado e crescimento de vendas. Para este fim, são representados os esta-
dos mais significativos na relação produto/mercado em formas de quadrantes
contemplando todo o portfólio dos produtos da empresa de acordo com sua
participação relativa no mercado e o crescimento de vendas.
Esta análise serve para a empresa enxergar quais produtos devem ser des-
cartados e quais novos produtos devem ser lançados para ocupar espaço no
mercado. E através dela que se percebe oportunidades não preenchidas que
podem vira ser muito lucrativa para a empresa.
52 • capítulo 2
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
Alta Baixa
Alto
CRESCIMENTO DO MERCADO
Estrela Em questionamento
Alto
Vaca leiteira Abacaxi
Figura 2.2 – Matriz BCG. Fonte: McDOnald, 2008.
Quadrante 1 – Vaca leiteira - são: produtos com alta participação em merca-

do de baixo crescimento. Mercado encontra-se na fase de maturidade e carac-
teriza-se pelo crescimento vegetativo. A estratégia é investir o mínimo apenas
com o intuito de manter a posição.
Quadrante 2 – Estrela - nesta estão os produtos com alta participação em
mercado de alto crescimento. Produtos que exigem altos investimentos para
manter a participação em mercado de crescimento rápido. O mercado é atra-
ente não só para a empresa, mas para a concorrência, portanto exige-se grande
investimento para a manutenção da liderança.
Quadrante 3 – Interrogação - são produtos com baixa participação em mer-
cado de alto crescimento. Produtos nesta situação exigem altos investimentos
para aumentar a participação ou buscar um nicho.
Quadrante 4 – Abacaxi - são produtos com baixa participação em mercado
de baixo crescimento. Esses produtos geram poucos recursos e consomem mais
recursos do que geram. Não há justificativas para aumentar o investimento na
participação do mercado. Neste caso, a empresa pode pensar na hipótese de
eliminá-los.
A matriz BCG também sugere que um elevado nível de lucratividade encon-
tra-se associado a uma alta participação de mercado, uma vez que implica numa
economia de escalas. Estudos mostram que o retorno sobre o investimento
capítulo 2 • 53
médio dos produtos dominantes é pelo menos 50% maior do que o do seguidor
e quase três vezes maior do que o do posicionado em terceiro lugar ou abaixo.
2.4 Posicionamento de novos produtos

Define-se segmentação como “um processo de divisão do mercado em grupos
distintos de consumidores que têm necessidades ou características em comum
e, este processo procura selecionar um ou mais segmentos alvo através de um
mix de produtos” (SCHIFFMAN & KANUK, 1998).
Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as empresas
dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos de menores dimen-
sões que podem ser abordados de forma mais eficiente com produtos e serviços
adequados às necessidades únicas desses consumidores.
Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, locali-
dades, atitudes de compra e práticas de compra, enfim, os mercados podem ser seg-
mentados de várias maneiras, por isso o processo de segmentação requer que se-
jam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores.
Para tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, identificar os
concorrentes e as respectivas participações e o potencial de crescimento desse
mercado. Em seguida, é preciso separar os consumidores em grupos, por meio
de alguns critérios (geográficos, demográficos, psicográficos ou comporta-
mentais). Os segmentos resultantes desta divisão devem ser avaliados segundo
tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e
aos recursos da empresa. Finalmente, são escolhidos um ou mais segmentos
a serem atendidos – o mercado-alvo, ou target – que serão objeto de estudos,
planos e ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente
do consumidor em relação aos concorrentes (FERREIRA, 2003).
Vamos aprofundar um pouco mais este assunto?
Níveis de segmentação
Como a segmentação é um esforço para o aumento de precisão do alvo de

uma empresa, Kotler (2000) mostra que as empresas podem adotar cinco níveis
de segmentação: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de
nicho, marketing local e marketing individual, conforme consta na tabela 2.3.
54 • capítulo 2
Quais são os níveis de segmentação de mercado?
A empresa se preocupa com produção, distribuição e promoção de massa de um produto
para todos os compradores.
MARKETING DE
MASSA • Vantagem: cria um mercado potencial maior, que permite alcançar economias de escala,
transformadas em preços mais baixos ou em margens maiores;
• Desvantagens: é cada vez mais difícil encontrar um produto ou marketing mix que cative
os diferentes consumidores. Como consequência deste último aspecto as empresas ten-
dem a adotar a segmentação dos mercados em detrimento do marketing de massa.
• Exemplo: Henry Ford, com o seu modelo T; a Coca-cola quando vendia seus refrigerantes
em apenas uma embalagem.
Esforço de adaptação da oferta da empresa de forma a corresponder o mais próximo pos-
DE SEGMENTO
sível às necessidades de um ou mais segmentos.

MARKETING
• Vantagens: a empresa consegue atuar de forma mais eficiente, direcionando seus pro-
dutos e serviços, canais de distribuição e comunicação aos consumidores que pode servir
melhor. A empresa consegue também atuar de forma mais eficaz ao moldar seus produtos,
serviços e programas às necessidades de segmentos definidos cuidadosamente. Existe,
ainda, a possibilidade de a empresa reduzir a concorrência que encontrar ao concentrar-se
num segmento.
Consiste em focar a atividade da empresa em subgrupos de segmentos. Nicho é um grupo

mais restrito de compradores. As empresas identificam nichos dividindo um segmento em
vários subsegmentos. Os nichos de mercado são bem menores. As empresas de nichos co-
MARKETING DE NICHO
nhecem bem melhor as necessidades de seus consumidores.

• Vantagens: o segmento de mercado atrai vários concorrentes, já o nicho atrai um ou alguns
concorrentes. O nível de entendimento das necessidades dos consumidores alcançado pelas
empresas que atuam em nichos permite que estas cubram um excedente no preço. O marke-
ting de nicho oferece a empresas menores uma oportunidade de competir, ao concentrar seus
recursos limitados no atendimento a nichos que podem não ser importantes para grandes
concorrentes.
• Exemplo: o segmento de veículos utilitários pode ser dividido em picapes para serviços
leves e veículos utilitários esportes. O subsegmento de veículos utilitários esportes, por sua
vez, pode ser dividido em nichos de veículos utilitários esportes tradicionais (como ofereci-
dos pela Ford e Chevrolet) e de veículos utilitários esportes de luxo (como oferecidos pela
Lincoln e Lexus).
É o marketing voltado para as características regionais e locais dos consumidores, com

programas e produtos preparados sob medida, conforme a necessidade e os desejos de
MARKETING LOCAL
grupos de comunidades locais.

• Vantagens: abordagem mais eficaz às necessidades de consumidores que se distingam
de forma pronunciada em termos regionais ou locais.
• Desvantagens: possibilidade de aumentar os custos de produção e de marketing, por
reduzir as economias de escala. Possibilidade de criar problemas logísticos. A imagem da
marca pode ficar diluída, como consequência da variação do produto e da mensagem em
função dos locais diferentes.
• Exemplo: varejistas que preferem que os produtos tenham mais a ver com a região em
que atuam.
capítulo 2 • 55
Consiste na adaptação dos produtos e programas de marketing às necessidades e às prefe-
MARKETING INDIVIDUAL OU
MARKETING CUSTOMIZADO
rências dos consumidores considerados individualmente. Este é o segmento mais subdividido
que se possa ter. É o segmento de um comprador, marketing customizado ou marketing um
a um. Dentro do marketing individual temos o self marketing, que é uma forma de marketing
individual em que o consumidor assume mais responsabilidade para determinar que produtos
e marcas comprar.
• Exemplo é a compra pela internet, em que o consumidor escolhe que itens, por exemplo,
quer no seu carro. O consumidor desenha o carro que quer. Assim, assume maior respon-
sabilidade pelo processo de decisão de marketing. Este tipo de estratégia está crescendo,
pois, em uma sociedade sem tempo, as opções de compras interativas, feitas em casa,
como aquelas via Internet, estão levando a uma maior personalização ou customização nos
mercados. Portanto, a tendência atual é o direcionamento dos mercados para a individuali-
zação e a personalização dos mercados.
Tabela 2.3 – Níveis de segmentação. Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2003).
Bases de segmentação – mercado consumidor
Não existe uma forma única de segmentar o mercado. Os profissionais de

marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o mercado e a for-
ma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar vão depender muito
do tipo de produto comercializado e das exigências do mercado. Existem vá-
rias maneiras para segmentar determinado mercado, ainda mais se a empresa
combinar diversas formas. A tabela 2.4 apresenta as quatro principais formas
de segmentação para o mercado consumidor.
Consiste na divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, esta-

SEGMENTAÇÃO
dos, regiões, províncias, cidades ou bairros. A empresa pode optar por operar em todas as
GEOGRÁFICA
áreas ou concentrar-se numa delas, mas tendo presente as diferenças geográficas nos
desejos e necessidades. As diferenças geográficas podem estar associadas, por exemplo,
a aspectos culturais ou climáticos.
Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variáveis como idade, sexo, ciclo de
vida da família, renda, ocupação, religião, grau de instrução, raça e nacionalidade. Este tipo
de segmentação é bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e os índices de
SEGMENTAÇÃO
DEMOGRÁFICA
utilização dos consumidores variarem de acordo com as variáveis demográficas, além de es-
sas variáveis serem facilmente mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado
combinando duas ou mais variáveis demográficas, como sexo e idade.
Idade constitui um eixo de mudança das necessidades e dos desejos dos consumidores.
Como exemplo, veja-se a Lego, cuja oferta evolui claramente com a faixa etária, a JOHN-
SON & JOHNSON ou o McDonald’s;
• Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing que reconhecem
aspectos mais fortes ou necessidades específicas numa determinada comunidade étnica.
56 • capítulo 2
• Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no turismo, em que se cons-
SEGMENTAÇÃO
DEMOGRÁFICA
troem pacotes diferentes (direcionamento da oferta para o segmento 18-30 – solteiros –,
que procura sol, praia e festas, ou para o segmento de famílias, que procura descanso).
• Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vestuário, nos cabeleireiros, na cosmética
ou nas revistas, mas que se alastra para outras áreas, como o ramo automóvel.
• Renda: frequente em produtos ou serviços como carros, barcos, vestuário, cosméticos
ou viagens.
Trata-se da divisão do mercado de compradores baseada na classe social, no estilo de vida
ou em características de personalidade. Pessoas no mesmo grupo demográfico podem ter
diferentes formas psicográficas.
• Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou serviços para classes sociais
SEGMENTAÇÃO
PSICOGRÁFICA
específicas, baseando-se em características que lhes sejam apelativas. Exemplo: os diver-

sos pacotes que existem em vários hotéis, como é o caso do Club Med;
• Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produtos é afetado pelo seu
estilo de vida. Reciprocamente, os produtos que compram refletem o seu estilo de vida.
Exemplo: produtos de luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de
grande consumo, como os chocolates.
• Personalidade: várias empresas “atribuem personalidade” aos seus produtos que corres-
ponda à personalidade dos consumidores. Exemplo: caso de produtos como os cosméticos,
cigarros, seguros e bebidas alcoólicas.
Constitui-se na distribuição dos consumidores em grupos, baseando-se em seu conheci-

mento, atitudes, usos ou respostas perante um produto. Muitos acreditam que as variáveis
comportamentais são as que melhor definem um segmento.
• Por “Ocasião”: divisão do mercado em grupos de acordo com a ocasião em que os com-
SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL
pradores decidem comprar, efetuar a compra ou utilizar o produto comprado. É o caso de

produtos como chocolates, flores, cartões e outros que são oferecidos no Dia das Mães ou
dos Pais, ou o peru de Natal.
• Busca de Benefícios: agrupamento dos consumidores de acordo com os benefícios que
aqueles esperam obter do produto. Este tipo de critério de segmentação exige que se en-
contrem os principais benefícios que as pessoas procuram em determinadas classes de pro-
dutos, o tipo de consumidor que procura por determinado benefício e as principais marcas
que facultam cada benefício específico. Exemplo: pastas de dentes. São-lhes associados
quatro tipos de segmentos por benefício: econômico, medicinal, cosmético e sabor. Cada
tipo destes tem características demográficas, comportamentais e psicográficas especiais.
• “Status” de Usuário: alguns mercados são segmentados em “não usuários”, “ex-usuários”,
“usuários potenciais”, “usuários pela primeira vez” e “usuários regulares”. Cada um destes
segmentos necessita de estímulos diferentes que o levem a comprar determinado produto.
• A posição da empresa no mercado também vai influenciar a sua estratégia quanto a estes
segmentos. Por exemplo: uma empresa líder de mercado pode preocupar-se mais em atrair
os usuários potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usuários regulares.
capítulo 2 • 57
• Índice de Utilização: determinados mercados segmentam-se em grupos de pequenos, mé-
SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL dios e grandes consumidores (usuários). Os grandes usuários representam, muitas vezes,
uma pequena porcentagem do mercado, mas são responsáveis por uma grande porcen-
tagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem em que grandes usuários viajam mais
e obtêm informações sobre viagens a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as
agências de viagem obteriam benefícios direcionando seus esforços para os grandes usuá-
rios utilizando telemarketing e promoções especiais.
• “Status” de Lealdade/Fidelidade: muitas empresas procuram segmentar os seus merca-
dos pela lealdade. Estas assumem que os consumidores são completamente fiéis – com-
pram uma marca sempre. Outros são normalmente fiéis – são leais a 2 ou 3 marcas de
um determinado produto. Outros consumidores não mostram nenhum tipo de fidelidade
a nenhuma marca. Os esquemas de fidelidade utilizados pelas empresas procuram criar a
relação entre o consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentação é limitado pelo
poder de compra das pessoas.
• Atitude perante o produto: as pessoas num mercado podem ser entusiastas, positivas,
indiferentes, negativas ou hostis relativamente a um produto.
Tabela 2.4 – Bases de Segmentação. Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2003).
Identificação dos mercados-alvo
Uma vez identificadas as oportunidades por meio da segmentação do mercado,

a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir em quantos e em quais
deverá se concentrar.
A avaliação dos diversos segmentos de mercado envolve três critérios bási-
cos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
1. Atratividade do Segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento;
2. Atratividade Estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produ-
tos substitutos e poder dos compradores e fornecedores
3. Objetivos da empresa e recursos disponíveis: compatibilidade entre o
investimento necessário para atingir o segmento, e as competências, recursos
e objetivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais.
A empresa deve coletar e analisar informação sobre valor das vendas, proje-
ções sobre o crescimento das vendas e margens esperadas nos diferentes seg-
mentos. Os segmentos maiores e de mais rápido crescimento nem sempre são
os mais atraentes. Empresas menores podem reconhecer que não conseguem
estar presentes nesses segmentos e apostam em segmentos menores ou menos
atraentes, mas que podem ser mais rentáveis para estas empresas.
58 • capítulo 2
Um segmento pode ter um tamanho considerável e boas taxas de crescimento, mas
pode não ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste sentido, devem ser
avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento no longo prazo, como a
identificação dos atuais e potenciais concorrentes, o poder relativo de compra dos con-
sumidores e o poder de barganha dos fornecedores.
Mesmo que um segmento tenha um tamanho razoável e que seja estruturalmente atra-
ente, a empresa tem que considerar os seus objetivos e recursos que dispõem em
relação a ele.
A empresa só deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor

superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrário estará fadada1 ao
fracasso. Mesmo que os segmentos atendam aos critérios anteriormente citados,
a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.
Após avaliar os diversos segmentos, a empresa precisa decidir para quais e
quantos segmentos direcionar seus esforços, ou seja, fazer a seleção do merca-
do-alvo. Para Kotler (2000), a empresa pode adotar uma das seguintes estraté-
gias de cobertura de mercado: marketing indiferenciado, marketing diferen-
ciado e marketing concentrado, conforme mostra a figura 2.3.
Mix de marketing
Mercado
da empresa
A. Marketing indiferenciado
Mix de marketing 1
Segmento 1
da empresa
Mix de marketing 2
Segmento 2
da empresa
Mix de marketing 3
Segmento 3
da empresa
B. Marketing diferenciado
Segmento 1
Mix de marketing
Segmento 2
da empresa
Segmento 3
C. Marketing concentrado
Figura 2.3 – Três estratégias de cobertura de mercado. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).
1 Fadado – estar com o destino determinado.
capítulo 2 • 59
Marketing Indiferenciado (ou marketing de massa)
Nesta estratégia, uma empresa pode decidir ignorar os diferentes segmen-
tos de mercado e optar por entrar no mercado com um único tipo de oferta.
Esta estratégia pode ser consequência da existência de pequenas diferenças
entre os diversos segmentos de mercado. A empresa desenvolve um produto ou
um programa de marketing capaz de atingir um grande número de comprado-
res. Tal estratégia é viável apenas para grandes empresas e pode ser chamada
também de cobertura ampla do mercado.
Esta estratégia permite uma verdadeira economia nos custos. Existe, no en-
tanto, uma descrença quanto às potencialidades dela. É bastante complexo de-
senvolver um produto que satisfaça a totalidade dos consumidores, e a tendência
é que, para que uma empresa consiga fornecer uma oferta deste tipo, a compe-
tição irá crescer de tal forma que deixa de ser rentável operar nesses mercados.
Marketing diferenciado
Nesta estratégia, a empresa decide selecionar diferentes segmentos de mer-
cado e fornecer ofertas distintas para cada um, procurando obter maior volume
de vendas e uma posição forte em cada um dos segmentos de mercado. Porém,
esta abordagem é a mais cara, uma vez que exige mais investimentos. Exemplo:
a Nike oferece tênis para diferentes esportes, desde corrida, esgrima e aeróbica
até ciclismo e beisebol.
Uma organização que opta por marketing diferenciado pode trabalhar com
segmentos independentes, na busca por diversificar o risco. Dessa forma, caso
um dos segmentos torne-se desinteressante, a empresa mantém seus resulta-
dos nos demais segmentos. Isso se chama especialização seletiva.
Percebemos que é possível uma correlação entre ambos os conceitos, pois a
especialização seletiva consiste em a empresa dedicar-se à fabricação de diver-
sos produtos, porém cada produto dedicado a um mercado específico. Esta de-
finição é corretamente correlacionada ao conceito de Marketing Diferenciado,
pois esta estratégia de cobertura de mercado ocorre quando a empresa visa a
vários segmentos de mercado, entretanto desenvolve ofertas específicas para
cada um deles.
Marketing concentrado
Esta estratégia é atraente quando os recursos da empresa são limitados.
Nesta estratégia, em vez de “perseguir” uma pequena fatia de um grande
60 • capítulo 2
mercado, a empresa se concentra em perseguir uma grande participação em
alguns poucos segmentos.
Por meio desta estratégia uma empresa pode alcançar uma forte posição
nos mercados em que atua, pelo conhecimento que detém e pela sua repu-
tação. Ainda mais, pode obter economias de custos pela especialização que
tem na produção, na distribuição e na promoção. Assim, a organização pode
especializar-se:
• Em segmento único – a empresa focaliza seus esforços em um produto
para um segmento do mercado. É especialmente utilizada por empresas de pe-
queno porte. Caso a empresa, em virtude de seu porte ou capacidade de aten-
dimento, opte por um segmento muito pequeno, tal estratégia é denominada
marketing de nicho, a qual é particularmente adotada nos casos em que a em-
presa deseja atuar em segmentos mal ou não atendidos pelos concorrentes.
– a empresa se concentra em fazer e vender um produto específico

POR para diversos segmentos. O risco desta opção é a obsolescência do
PRODUTO produto por novas tecnologias.
– a empresa se concentra em atender diversas necessidades de um

grupo de clientes em particular. A principal vantagem é conquistar
POR uma reputação forte junto a estes clientes, tornando-se o principal
MERCADO fornecedor para futuras necessidades deles. O risco encontra-se
na possibilidade de mudanças no poder de compra desses clientes.
Geralmente, a empresa conhece tão bem as necessidades destes nichos que

seus clientes tendem a pagar um preço premium. Tais estratégias envolvem
grandes riscos, pois a empresa coloca “todos os ovos na mesma cesta”, além do
risco do segmento sofrer alterações repentinas de comportamento de compra,
ou mesmo a ameaça de entrada de concorrentes no segmento. Por estas razões,
muitas empresas preferem atuar em mais de um segmento. Las Casas (2006)
cita como exemplo a empresa Gerber no Brasil, nas décadas de 1970 e 1980,
com produtos alimentícios dirigidos ao segmento bebês. A empresa enfrentou
concorrência importante da Nestlé, que já atuava no Brasil havia muitos anos,
e não foi possível aguentar a pressão do concorrente.
capítulo 2 • 61
Posicionamento de mercado
Uma vez que a empresa tenha definido seu mercado-alvo, é preciso posicionar
o produto nesse mercado.
Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de
maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas men-
tes dos consumidores-alvo. A estratégia de posicionamento do produto é funda-
mental para desenvolver o composto de marketing adequado (KOTLER, 2000).
Em outras palavras, posicionamento de produto significa conseguir que um
produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável, em relação aos produtos
concorrentes na mente dos consumidores-alvo.
A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da área de
propaganda: Al Ries e Jack Trout. Pressupõe que se identifiquem possíveis van-
tagens competitivas sobre as quais deve-se construir a posição – a diferenciação
–, que pode ser obtida no produto físico (atributos, desempenho, design, estilo
etc.), nos serviços agregados, no atendimento ao cliente, ou mesmo uma marca
ou imagem da empresa.
Vantagem competitiva e posicionamento de produto são duas coisas diferentes. A van-

tagem competitiva é a força que a empresa tem, enquanto o posicionamento de produ-
to é o conjunto de percepções, impressões e sensações que os consumidores têm de
determinado produto comparado com os produtos concorrentes (FERREIRA, 2003).
É possível posicionar um produto com base em um ou diversos fatores de

diferenciação, mas o posicionamento baseado em muitos fatores de diferen-
ciação pode gerar confusão ou descrença para o consumidor.
Kotler e Armstong (2003) nos mostram que a atividade de posicionamento
consiste em três etapas, conforme mostra a figura 2.4.
62 • capítulo 2
1ª Etapa: identificação
de possíveis vantagens
competitivas
2ª Etapa: Escolhendo
as vantagens
competitivas certas
3ª Etapa: Selecionando
uma estratégia de
posicionamento
Figura 2.4 – Três etapas do processo de posicionamento. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).
Vamos averiguar essas etapas?
• Identificação de possíveis vantagens competitivas

O consumidor escolhe o produto/serviço que lhe trouxer maior valor acrescen-
tado. O posicionamento de uma empresa começa, então, na diferenciação da ofer-
ta de marketing dos produtos/serviços, para obtenção de vantagens competitivas.
A oferta de uma empresa pode ser diferenciada por suas linhas de produtos,
serviços, canais de distribuição, funcionários ou imagem (KOTLER, 2000).
A diferenciação desenvolve um conjunto de características significativas
para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente. Como, exa-
tamente, uma empresa pode diferenciar sua oferta de mercado de seus con-
correntes? Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto,
serviços, canal e imagem (KOTLER, 2000).
– Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são ca-
racterísticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facili-
dade de conserto, estilo e design (a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto
utilizando o slogan: “Móveis de qualidade”);
– Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos serviços são
facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consul-
toria ao consumidor, manutenção e conserto, entre outros (pode-se citar, por
exemplo, a utilização da Internet para compra de veículo).
capítulo 2 • 63
– Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens competitivas
por meio da contratação e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do
que seus concorrentes. Basicamente existem seis características: competência,
cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsividade2 e comunicação
– Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter diferen-
ciação pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuição, principal-
mente em termos de cobertura, experiência e desempenho (por exemplo, a dis-
tribuição dos produtos da Avon);
CONEXÃO
Leia mais sobre o treinamento de funcionários do McDonald’s no artigo intitulado:
“McDonald’s muito além do balcão e do Big Mac.
Acesse: http://franklincoveyresearch.org/catalog/CFR070564_McDon_Brazil__r1.0.3_.pdf
– Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder di-

ferentemente à imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente
quatro aspectos: símbolo, mídia audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.
• Escolha das vantagens competitivas

A empresa deve analisar sobre quais vantagens vai construir sua estratégia
de posicionamento e quantas e quais diferenças promover.
Quantas diferenças promover? Os consumidores estão sobrecarregados
com informação de produtos e serviços, e para simplificarem a escolha da com-
pra organizam produtos, serviços e empresas por categorias nas suas cabeças.
Por este motivo é tão importante uma empresa desenvolver uma proposição
exclusiva de vendas para cada marca.
Para Ries e Trout, cada marca deveria selecionar um atributo e tentar ser a
número “1” nesse atributo. Outros profissionais de marketing acreditam que
as empresas deveriam se posicionar sobre mais de um fator de atributo.
Segundo Ries e Trout, como é muito difícil para um concorrente modificar
as posições das marcas posicionadas como n° 1, há três estratégias alternativas:
1. A primeira estratégia é a de manter uma posição coerente na mente dos
consumidores, mesmo que não seja a primeira. Temos o exemplo da Avis, que
2 Responsividade = receptividade
64 • capítulo 2
afirma ser a número dois no setor de Rent-a-Car, mas que continua a se esforçar
para melhorar.
2. A segunda estratégia é procurar uma posição desocupada no mercado
que seja importante para consumidores suficientes.
3. A terceira estratégia é a de acabar ou recomeçar a competição com os
concorrentes.
Quais diferenças promover? Nem todos os atributos de um produto são ele-
mentos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a empresa ou
benefícios para o consumidor. Desta forma, é importante fazer uma seleção
adequada dos atributos a promover distinguindo-se dos concorrentes. A dife-
rença merece ser destacada quando satisfaz os seguintes critérios (KOTLER,
ARMSTRONG, 2003):
– Importância: o atributo oferece um benefício elevado ao consumidor.
– Distinguibilidade: a concorrência não oferece a diferença ou a empresa
pode oferecê-la de um ou mais modos diferentes.
– Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras como os clientes
poderiam obter o mesmo benefício.
– Comunicabilidade: a diferença é comunicável e visível para os
consumidores.
– Antecipação: os concorrentes não podem copiar facilmente a diferença.
– Acessibilidade: os compradores podem pagar para ter essa característica
(a diferença).
– Lucratividade: a empresa pode introduzir a diferença de maneira lucra-
tiva. Muitas empresas não selecionaram da melhor forma as características a
promover. Por exemplo, um hotel em Cingapura comunicou que era o mais alto
do mundo; isso caracteriza uma distinção que pode não ser importante para
muitos turistas e que, na verdade, pode até afastar muitos deles.
• Seleção de uma estratégia de posicionamento

O posicionamento total de uma marca é chamado de proposição de valor da
marca (mix total de benefícios sobre os quais a marca é posicionada) e respon-
de à seguinte pergunta: Por que eu deveria comprar a sua marca?
Os profissionais podem posicionar a oferta de várias maneiras (KOTLER, 2000):
– Por atributos (específicos do produto): tamanho, tempo de existência,
desempenho.
capítulo 2 • 65
– Por benefícios: o produto é posicionado como líder em certo benefício;
por exemplo, reduz as cáries, faz emagrecer.
– Por ocasiões de uso: posicionamento do produto como o melhor para al-
gum uso ou aplicação, por exemplo, cerveja “bock”, que é cerveja de inverno.
– Por usuário: posicionamento do produto como o melhor para algum gru-
po de usuário.
– Por concorrentes: comparação de uma empresa com outra direta ou indi-
retamente, alegando que o produto é melhor que o do concorrente.
– Por preço ou qualidade: o produto é posicionado como o que oferece o
melhor valor.
Uma vez escolhida a estratégia a seguir, é fundamental estabelecer um
plano de comunicação que transmita claramente a posição desejada. Todo o
marketing-mix (produto, preço, distribuição e promoção) deverá ser definido
de forma a suportar a estratégia de posicionamento. Se, por exemplo, a empre-
sa desejar posicionar o produto como de alta qualidade, é fundamental que
este seja realmente de boa qualidade, que o preço seja elevado, que seja distri-
buído pelos melhores pontos de venda e que seja divulgado nos mais prestigia-
dos meios de comunicação.
ATIVIDADES
01. Duas ferramentas são bastante úteis para a tomada de decisões referentes à gestão do
portfólio de produtos. Assinale a alternativa incorreta sobre estas ferramentas.
a) Tanto matriz BCG quanto a matriz GE tem como objetivo avaliar o potencial de mercado
dos diversos produtos da empresa com base na atratividade dos mercados e na posição
competitiva dos produtos.
b) Na matriz BCG os produtos classificados com “vaca leiteira” contam com alta participa-
ção em mercados com alto crescimento.
c) A matriz BCG utiliza as variáveis de participação de mercado e crescimento de vendas;
ambas podem facilmente ser mensuradas de forma quantitativa. A matriz GE utiliza um nú-
mero maior de variáveis, quantitativas e qualitativas.
d) De acordo com a matriz GE, produtos em mercados pouco atrativos não devem ser
retirados do portfólio apenas se a força competitiva do produto for alta.
e) A matriz BCG também sugere que um elevado nível de lucratividade encontra-se asso-
ciado a uma alta participação de mercado, uma vez que implica uma economia de escalas.
66 • capítulo 2
02. A matriz GE é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor
portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa
e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
Explique a matriz GE ilustrada a seguir.
Alta Média Baixa

Alta
30%
Atratividade do Mercado
Alta
40%
Alta
REFLEXÃO
Pare e pense sobre tudo o que você aprendeu nos últimos capítulos. Percebe-se que não é
simplesmente ter uma ideia, produzir e colocá-la à venda. Produtos, bem físicos e serviços
devem ser bem elaborados, por etapas, planejados e também colocados para o mercado con-
sumidor sob uma intensa atividade de analise usando as matrizes do marketing. Todas elas
são vitais para o processo de criação, concepção e lançamento de produtos.
Um dos fatores chaves para o sucesso em lançamentos de novos produtos é entender as
necessidades e os anseios dos consumidores, anteciparam tendências, analisaram a concor-
rência e a indústria ou setor de atuação. Além disso, para a sobrevivência deste produto por
todo o ciclo de vida, independente da concorrência ou de crises passageiras.
Como profissional de marketing, sempre que busca apoio em matrizes, que lhe darão
uma visão clara da situação, e o ajudarão a conhecer melhor seu mercado, seu público-alvo,
capítulo 2 • 67
as forças e fraquezas, o Ciclo de vida e tudo o que necessitar para um bom planejamento,
fique atento, essencialmente, a todos os estudos destinados a conhecer a teoria envolvida na
criação da matriz que será utilizada. Ao elaborar uma matriz “graficamente” tenha em mente
quais são os pontos principais que você espera avaliar com este estudo, não adianta conhe-
cer a matriz sem saber o que fazer com ela.
Outro ponto importante é que precisa saber buscar dados para fazer uma matriz, caso
contrário ela será falha. Se não houver informação não há como alimentá-la. Por esse motivo,
o sistema de informação da empresa deve ser recheado de dados internos e externos que
permitam uma boa alimentação das várias dimensões exigidas para a confecção da matriz.
Sem informações fidedignas ela não representará nada!
LEITURA
Acesse o link e veja a reportagem produzida pela revista EXAME, que apresenta as 36 sta-
rupsmais inovadoras. Com essa leitura você poderá identificar diferentes formas de inovação.
Link: http://exame.abril.com.br/pme/startups/noticias/as-36-startups-mais-inovadoras
-do-mundo?page=2
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de planejamento estratégico. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2006.
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro, pequenas
empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto-SP. Tese (Doutorado
em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de
São Paulo: USP. São Paulo, 2007.
CHURCHILL, Jr.; G. A. PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2 ed. São Paulo:
Saraiva, 2003.
CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.
68 • capítulo 2
FERREIRA, F.H.G. Segmentação de mercado. Biblioteca Temática do Empreendedor – Sebrae, 2003.
Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br Acessado em: jan. 2010.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 9 ed. 2003.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2008.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 12. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2007.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
12 ed. 2006
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAS CASAS, A.L. Administração e marketing: conceitos, planejamento e aplicações à realidade
brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed.
São Paulo: Atlas, 2006.
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MENDES, Maria. Como vencer o desafio de crescer? Portal Exame. Disponível em: http://
portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0854/negocios/m0080159.html. Acesso em
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e
prática. 26 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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Janeiro: Campus, 1986.
SCHIFFMAN, L.G.; KANUK, L.L. Consumer behavior. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River,
1998.
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SUN TZU. A arte da guerra. São Paulo: Gold Books, 2007.
TAVARES, M. C. Planejamento Estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso empresarial: São
Paulo: Harbra, 1991.
capítulo 2 • 69
70 • capítulo 2
3
Classificação de
Produtos
Este capítulo irá apresentar a você, caro aluno, como nasce um produto, os ní-
veis que apresenta e é claro o que faz dele um sucesso. Lançar um produto ou
serviço no mercado não é simples o planejamento é fundamental. Exemplos
de fracassos não faltam pelo mundo afora em telefonia, produtos de beleza e
higiene pessoal, em computadores, enfim, em diversos setores empresas tem
errado ao subestimar a globalização, as mudanças de valores dos consumido-
res, a sua capacidade de busca de informação e a velocidade das pequenas em-
presas criativas que entraram no mercado.
As empresas devem procurar ouvir fortemente o que o consumidor está fa-
lando e discutindo atualmente, mas para lançar novos produtos é preciso mais
do que isso, faz-se necessário ir além. É importante procurar olhar em direção
ao futuro e enxergar o que os consumidores irão precisar, necessitar e que ne-
nhuma outra empresa percebeu.
A importância da embalagem e da rotulagem também serão vistas, lem-
brando que estas desenvolvidas de maneira eficaz, cria uma imagem diferen-
ciada do produto, gerando
OBJETIVOS
• Entender como nasce um produto
• Definir produto e identificar os tipos de produtos;
• Compreender os três níveis e o desenvolvimento de linhas e mixes de produtos: compos-
to de produto, linhas de produtos e decisões individuais de produto;
• Conceituar embalagem e rotulagem.
72 • capítulo 3
3.1 Como Nasce um Produto
O lançamento de uma simples pasta de dentes por uma multinacional mostra
toda a complexidade e os riscos que as empresas enfrentam ao colocar uma
nova marca no mercado.
Procter&Gamble, maior anunciante do mundo, é dona de um faturamento
de 83 bilhões de dólares e um portfólio de 300 itens, que vão de alimentos a pro-
dutos de higiene pessoal e limpeza doméstica. A P&G do Brasil resolveu lançar
em grande escala seu primeiro creme dental no país, com a marca Oral-B Pro-
Saúde. Um passo mais complexo do que se parece.
Os executivos P&G estavam apreensivos e é fácil entender porque. Um lança-
mento bem-sucedido pode mudar toda a dimensão de um negócio. A Apple res-
surgiu das cinzas graças ao fenômeno iPod, A Coca-Cola injetou ânimo novo em
sua velha marca com a Coca-Cola Zero, produto que imediatamente se tornou um
fenômeno de vendas e teve impacto direto no aumento da lucratividade global da
empresa. A própria P&G lançou, nos Estados Unidos, em 2006, com o nome de
Crest Pro-Health, um creme dental que permitiu à marca Crest – uma das mais
tradicionais da empresa reconquistar a liderança de mercado, perdida há dez anos.
A corporação aproveitou-se da condição de uma das maiores máquinas de
inovação do mundo, com 27.000 patentes registradas, para impulsionar sua
produção de lançamentos. O novo creme dental que seria lançado no Brasil
reuniu 25 dessas patentes, invenções como uma substância que elimina as bac-
térias da boca e outra que reduz manchas nos dentes. O período de estudos
para a execução de um projeto dessa importância e complexidade foi longo.
Apenas em pesquisas, o produto consumiu 12 anos e foi alvo de mais de 30 es-
tudos científicos. Isso sem contar os investimentos que foram feitos em todas
essas etapas.
Para o produto no Brasil, a P&G realizou 15 diferentes pesquisas de merca-
do, ouvindo 5.200 consumidores, número quatro vezes maior do que o habitual
em lançamentos de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os hábitos
de escovação dos brasileiros até a preferência por sabores – entre a gama de
produtos da empresa há variedades como anis, canela, laranja, limão e até mes-
mo maracujá e açaí, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem também
foi submetida à aprovação dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisti-
cados, como o eye tracking para análise da embalagem. Este é um equipamen-
to que acompanha os movimentos dos olhos enquanto um consumidor está
olhando para o produto, para sua embalagem ou ainda para um anuncio.
capítulo 3 • 73
Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma tela
de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores
pelo produto e, com isso, detectaram os pontos que mais chamavam a atenção
das pessoas (como a reação às cores, ao tamanho das letras e às ilustrações na
caixa de papelão). Até a decisão pelo modelo final, foram testadas 44 embala-
gens diferentes.
Muita coisa estava em jogo, porque do sucesso dessa iniciativa dependia
muito a expansão da P&G no Brasil. Sua missão era funcionar como uma ala-
vanca para a área de produtos de higiene bucal da companhia no país, um mer-
cado estimado em 3,2 bilhões de reais por ano.
E por que o Brasil? Para a Procter, o País é um mercado fundamental, pois
se trata do segundo maior das Américas, perdendo apenas para os Estados
Unidos. Também é um dos que mais crescem no mundo, ao ritmo de 3% ao ano
em cremes dentais e 8% em escovas. Segundo cálculos dos executivos da P&G,
cada ponto percentual de participação de mercado que a nova pasta de dentes
conquistar nos próximos meses representará um crescimento de 10% em seu
negócio de higiene bucal.
Importante também foi a estratégia de marketing adotada. A reação dos
concorrentes foi um dos riscos que o novo produto poderia enfrentar – princi-
palmente quando esses concorrentes concentram parcela tão significativa das
vendas. Na tentativa de evitar um contra-ataque agressivo, a P&G preparou uma
chegada bem discreta. A princípio, seu produto foi distribuído em 35.000 pon-
tos de venda considerados estratégicos, de um total de 350.000. Apesar de já
ter comerciais de TV gravados com o novo produto, a P&G não fez campanhas
publicitárias de massa em um primeiro momento. O marketing se concentrou
na distribuição de amostras grátis em consultórios dentários e no lançamento
de pacotes promocionais, nos quais o creme dental foi distribuído como brinde
na venda de outros itens da linha Oral-B.
Líder no Brasil em escovas de dentes, a Oral-B entrou no mercado com a
distribuição em farmácias, no primeiro trimestre de 2009. Logo em seguida en-
trou no autosserviço de Fortaleza, para teste de exposição, entre outros pontos.
E, a partir de janeiro de 2010, começou a vender para lojas acima de 10 che-
ckouts, com distribuição nacional. A ideia era atingir supermercados de todos
os tamanhos com o passar do tempo, que tiveram uma boa reação ao produto.
Na verdade, eles queriam um concorrente dentro do segmento, porque isso é
favorável às negociações e benéfico ao consumidor.
74 • capítulo 3
A estratégia da Oral-B foi de convencer o consumidor a mudar de marca
num mercado tão comoditizado, como o de creme dental. Como a Pro-Saúde
era um produto Premium e o mercado maduro há pouco espaço para aumento
no volume de vendas, a Procter estimulou a migração para itens com maior be-
nefício ao consumidor e maior valor agregado ao varejo.
Em pouco tempo, isto é um ano depois em 2010, a Oral-B já respondeu por
dois dígitos de participação em várias farmácias, e por 5% a 10% em alguns
clientes do autosserviço. Em curto prazo, chegou a 20% de participação no mer-
cado, tornando-se a segunda marca de creme dental.
CONEXÃO
Visite o site da oral-B para você analisar as novas estratégias do produto depois do lança-
mento.
Disponível em: http://www.oralb.com/brazil/
É assim que se constrói um sucesso! Com muito conhecimento do merca-

do consumidor, dos players ou concorrentes e com planejamento e estratégias
bem elaboradas. Neste caso da Oral-B, houve uma transferência do conceito
da marca, porque a P&G, já produzia e vendia escovas de dentes no mercado
brasileiro, que tinham um prestigio grande entre os consumidores que viam as
escovas como uma das melhores, o que é uma estratégia inteligente.
3.2 Decisões do Composto de Produtos

Um composto de produtos (mix de produtos) é o conjunto de todos os produtos e
itens que um vendedor põe à venda. Na verdade, quase toda empresa comerciali-
za mais de um produto. Os gerentes formam uma linha de produtos desenvolven-
do, produzindo e vendendo itens com certa relação entre si. (URDAN; URDAN,
2006). Por exemplo, a Avon possui quatro grandes linhas de produtos: cosmé-
ticos, moda, itens de uso domésticos e joias, e cada linha de produtos consiste
em diversas sub-linhas (a linha de cosméticos se subdivide em batons, rímel, pó
compacto etc) e cada sub-linha tem muitos itens individuais. Em geral, o mix de
produtos da Avon inclui 1.300 itens (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
capítulo 3 • 75
Em relação à decisão do mix de produtos, existem quatro dimensões impor-
tantes, conforme mostra a figura 3.1 (KOTLER, 1998).
Abrangência – número de
diferentes linhas de produtos
CONSISTÊNCIA
Mix de produtos – todas as

Extensão – número total de itens
linhas de produtos e itens
em cada linha de produtos
oferecidos
Produtividade – número de versões

para cada linha de produto
Figura 3.1 – Decisões do mix de produtos. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).
• Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de produto que

a empresa oferece.
• Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são oferecidas em
cada linha de produto.
• Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.
• Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas de produ-
tos estão ligadas quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de
distribuição ou a algum outro critério. Quanto à consistência, podemos dizer
que ela existe nesse mix de produtos, uma vez que os produtos envolvem bens
de consumo não-duráveis, alimentícios, e que utilizam os mesmos tipos de ca-
nais de distribuição.
De acordo com as anotações de ALMEIDA (2008), a Parmalat apresentou

crescimento muito rápido, tornando-se uma das maiores empresas alimentí-
cias do Brasil em pouco mais de uma década. Apesar de hoje sua matriz estar
envolta em uma crise financeira, sua história no Brasil é muito interessante.
Depois de construir uma imagem forte na linha de leites com as campanhas
dos “Mamíferos”, ela estendeu sua marca para outras categorias. Veja sua lista
de produtos na figura 3.2.
76 • capítulo 3
EXTENSÃO
Leite Longa Cereais Derivados
Biscoitos Massas
Vida Parmalat De Tomate
PROFUNDIDADE
• Biscoito de leite com • Parmalat integral • Spaghetti • Cereal de milho • Polpa de tomate
recheio de chocolate • Parmalat semi- • Spaghettini com chocolate • Molho de tomate
vitaminado -desnatado • Fettuccine • Choco Bol • Tomate sem pele
• Biscoito de leite com • Parmalat • Cavatappi • Cereal de Aveia c/ em pedaços
coco vitaminado desnatado • Farfalle marshmallows
recheado vitaminado • Parmalat dietalat • Fusilli • Corn Flakes
Morango • Parmalat light • Penne
• Wafer morando/ Wafer • Parmalat lactose • Rigate
chocolate reduzida • Rigatoni
• Palitos de chocolate • Alimba semi-
• Biscoito água e sal Maria -desnatado
• Vitaminado • Alimba desnatado
• Biscoito maizena
• Vitaminado
Figura 3.2 – Abrangência, extensão e profundidade de composto de produtos selecionados

da Parmalat. Fonte: Almeida (2008).
As quatro dimensões do mix de produtos permitem à empresa expandir

seus negócios de quatro maneiras (ALMEIDA, 2008).
• Pode-se adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a abran-

gência do seu mix.
• Pode-se aumentar a extensão de cada linha de produtos.
• Pode-se adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix.
• Pode-se perseguir maior consistência na linha de produtos.
Mas, antes de tomar qualquer decisão sobre o seu mix de produtos, é im-
portante que análises de viabilidade, de custo, de benefício e de retorno sejam
feitas, para que ações precipitadas não venham a gerar prejuízos depois de
implantadas.
3.3 Decisões de Linhas de Produtos

De modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de produto voltadas
para diferentes mercados-alvo. A abrangência, a profundidade e a extensão irão
depender do potencial e da segmentação dos mercados, que serão escolhidos em
função da consistência que for possível manter entre as linhas. Com maior consis-
capítulo 3 • 77
tência, existirão mais fatores em comum e maior sinergia entre as linhas, sendo
possível à empresa explorar competências comuns (ALMEIDA, 2008).
A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputação em leites para oferecer
outros produtos alimentícios matinais e, depois, outros ligados à sua imagem
italiana, atingindo os mercados de massas e molhos. A empresa deve gerenciar
suas linhas de produto para que, de acordo com oportunidades e demandas de
mercado, ela possa lançar novos produtos, modificar e atualizar os produtos
existentes e retirar do mercado os que perdem demanda e se tornam obsoletos.
Os gerentes de linhas de produto precisam conhecer as vendas e os lucros
de cada item em sua linha para determinar quais deles deverão aumentar, man-
ter, colher ou abandonar, além de entender o perfil de mercado de cada linha.
Vamos ver, a seguir, um exemplo de análise de vendas e lucros feita por
Kotler (1998).
50
40
30
Percentual de Vendas
contribuição para 20 Lucro
vendas e lucros
10
0
1 2 3 4 5
Item de produto
Figura 3.3 – Gráfico de vendas e lucros de uma linha de produtos. Fonte: Almeida (2008).
De acordo com Almeida (2008), a figura 3.3 nos mostra um gráfico de vendas
e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro item é responsá-
vel por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro. Os primeiros dois itens
correspondem a 80% do total das vendas e a 60% do total do lucro.
Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concorrente, as
vendas e a lucratividade da linha poderão entrar em colapso. Uma alta concen-
tração de vendas em poucos itens significa que a linha é vulnerável. Portanto,
esses itens devem ser cuidadosamente monitorados e protegidos.
Em contrapartida, o último item contribui com apenas 5% das vendas e dos
lucros da linha de produtos; logo, o gerente pode considerar o abandono desse
78 • capítulo 3
item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimento, afinal esse gráfico
não pode nos dizer se esse não é o último lançamento da empresa, que acaba
de atingir o mercado.
Sobre o perfil de mercado, o gerente de linha de produtos deve sempre rever
a posição dos seus produtos em relação às linhas da concorrência. Para isso,
ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do concorrente
estão competindo com os seus itens, além de revelar as possíveis localizações
para novos itens e identificar os segmentos de mercado.
Com essas análises, o gerente deve considerar as decisões a respeito da ex-
tensão, da modernização, da caracterização e da redução da linha de produtos
e planejar as estratégias de marketing corretas.
3.4 Decisões Individuais de Produtos

Desenvolver um produto ou serviço envolve definir os benefícios que ele ofe-
recerá. Esses benefícios são comunicados e entregues por meio de atributos
(qualidade, características, estilo e design), embalagem, rotulagem, serviços de
suporte e assistência ao produto e marca (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
3.4.1 Atributos (características) do Produto
Os atributos são características tangíveis dos produtos, tais como qualidade,

principais características, estilo e design.
• Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimensões: nível e

consistência.
No desenvolvimento de um produto, a primeira coisa que o profissional de
marketing tem que fazer é escolher um nível de qualidade do produto que dará
apoio à posição do produto no mercado-alvo, significando, portanto, qualidade
de desempenho. Deste modo, quando se define o nível de qualidade, deve-se
atentar a alguns aspectos, como: durabilidade, precisão e facilidade de manu-
seio e reparo. Além da definição de nível de qualidade, alta qualidade pode sig-
nificar altos níveis de consistência de qualidade, ou qualidade de conformida-
de, sem defeitos e consistente na procura de satisfazer o mercado-alvo que se
propõe atingir. Um exemplo desta situação é o caso da Nissan e da Rolls-Royce.
capítulo 3 • 79
A Nissan não tem a mesma performance que a Rolls-Royce, mas consegue, de
forma consistente, responder às necessidades e aos níveis de expectativas do
mercado alvo que procura satisfazer.
• Características fundamentais do produto: são características que as em-
presas adotam em seus produtos para se diferenciar dos seus concorrentes.
Uma das formas de ganhar posição diante dos concorrentes é introduzir me-
lhorias no produto e, dessa forma, acrescentar valor e responder às necessida-
des dos clientes, antes que os concorrentes o façam. As empresas devem es-
tar atentas às características que são mais valorizadas pelos clientes; contudo,
cada característica introduzida tem que ser analisada por dois componentes:
valor para o consumidor e custos para a empresa. Características que os consu-
midores valorizam muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o aumento de
custos que a empresa terá.
• Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor ao cliente é por
meio de design e estilo distintivos do produto. Algumas organizações incorpo-
raram o estilo e o design na sua cultura organizacional. Todavia, existem mui-
tas organizações que não têm sensibilidade para o design dos seus produtos,
o que faz com que os seus produtos tenham um design comum aos olhos dos
consumidores. Design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo simples-
mente descreve a aparência de um produto. Diferentemente do estilo, design é
algo que faz parte do “coração” do produto. Um produto com bom design con-
tribui tanto para a utilidade como para a sua aparência. Um produto com bom
design consegue atrair atenção, aumentar o seu desempenho, diminuir custos
e ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.
3.4.2 Embalagem
Podemos definir a embalagem como o conjunto de atividades relativas ao pro-

jeto e desenvolvimento do recipiente ou envoltório de um produto (KOTLER,
2000). Então, a atividade de embalagem consiste na atividade de design e pro-
dução de recipientes para o produto e, para muitas empresas, a embalagem e a
rotulagem são elementos da estratégia do produto – uma vez que maioria dos
produtos deve ser embalada e rotulada – e, portanto, merecem todo cuidado.
80 • capítulo 3
O leite condensado da Nestlé é um produto internacional dessa empresa suíça. En-
tretanto, o nome utilizado no Brasil (Moça) e o design da lata foram criados no nosso
país, o maior mercado da empresa para esse produto. De fato o design diferenciado
da embalagem contribui para o valor do produto – que possui qualidade e tradição – e
dificulta sua cópia (KOTLER, 2006)”. É importante ressaltar que o Leite Moça apesar
de ser um produto internacional é produzido no Brasil e a sua embalagem sofreu alte-
rações a pedido dos consumidores brasileiros.
Ela pode ser composta por:
• embalagem primária, onde é armazenado o produto em si, como o frasco

de um perfume ou a garrafa de um vinho;
• embalagem secundária, que é uma proteção da embalagem primária,
como a caixa de papel onde é colocada a garrafa do vinho ou do uísque;
• embalagem de remessa, que acondiciona um lote para transporte, como a
caixa de papelão onde colocamos meia dúzia de caixas de vinho.
A embalagem passou a ser uma poderosa ferramenta de marketing, pois
embalagens bem desenhadas podem criar valores de conveniência e promo-
cionais, além de serem um fator de influência à decisão de compra.
Desenvolver uma embalagem requer algumas decisões. A primeira tarefa é de-
finir a função da embalagem do produto, ou seja, o que ela é e faz para o produto
em questão. Para isso, devem ser tomadas decisões sobre elementos adicionais –
tamanho, forma, materiais, cores, texto e localização da marca. Além disso, deve
ser considerado o uso de mecanismos que garantam a não violação do produto.
É importante lembrar que os diversos elementos da embalagem devem es-
tar harmonizados com as decisões sobre determinação de preço, propaganda e
outros fatores de marketing (KOTLER, 2000).
3.4.3 Rotulagem
O rótulo é o projeto gráfico que compõe a embalagem, podendo ser simples,

como uma etiqueta colada, ou um produto visual elaborado. Em muitas cate-
gorias, ele contém informações importantes sobre o produto, sendo, em alguns
casos, alimentos ou remédios, por exemplo, regulamentado por leis específi-
cas. Os cigarros também são uma categoria especial e suas embalagens devem
conter advertências estabelecidas pelo Ministério da Saúde (ALMEIDA, 2008).
capítulo 3 • 81
• Eles podem desempenhar diversas funções:
• identificar o produto ou a marca;
• classificar o produto;
• descrever o produto (quem o fez e como usá-lo);
• promover o produto (ilustrações atraentes). É importante também que os
rótulos sejam sempre renovados, uma vez que eles acabam ficando desatuali-
zados com o passar do tempo.
3.4.4 Serviços de suporte e assistência ao produto
Serviços de suporte ao produto são um componente que amplia o produto pro-

priamente dito, isto é, são serviços que a empresa presta com o objetivo de fide-
lizar o cliente e aumentar o valor do produto. Estes serviços estão cada vez mais
generalizados, pois, após diversos estudos, concluiu-se que fica mais barato e é
mais rentável para a empresa fidelizar clientes do que atrair novos ou recuperar
clientes. Quando a empresa decide sobre a introdução de um serviço, ela tem
que analisar a importância deste para a empresa e se é capaz de satisfazer às
necessidades dos consumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
3.5 Como evitar fracasso no lançamento de

produtos
Segundo Peter Krieg e Kevin Clancy, que escreveram o livro sobre marketing
contra-intuitivo. Ao pesquisarem todos os novos produtos que foram lançados
nos últimos anos, nos EUA, nota-se que apenas 5% deles ainda estão disponí-
veis nas prateleiras. Os outros 95% terão fracassado”. A razão para tanto, segun-
do Krieg, é que as decisões de novos produtos foram baseadas no feeling.
Observou que em 74% dos projetos, as atividades de pesquisa de mercado
foram classificadas como precariamente realizadas ou inexistentes. Os testes
de mercado também foram mal conduzidos em 58% dos projetos e o lançamen-
to de produtos, deficiente em 54% dos casos. Também a análise financeira foi
omitida e mal realizada em 52% dos projetos. Por outro lado, as atividades de
desenvolvimento, levantamento técnico, prototipagem, produção do lote pilo-
to, embora não bem realizadas, apresentaram melhores desempenhos.
82 • capítulo 3
Outras ações ou falta delas, que podem matar um novo produto:
• Falta de originalidade.
• Falta de benefícios reais para o consumidor.
• Posicionamento incorreto.
• Serviços prometidos, mas não cumpridos.
• Produtos não monitorados / controlados.
• Ideia imposta sem respaldo das pesquisas de mercado.
• Mercado superestimado/subestimado.
• Custos de desenvolvimento muito altos.
• Reação muito forte da concorrência.
As perdas com o fracasso de um produto são irreparáveis, já que a sua re-

tirada do mercado implica em mais gastos, sem contar o dinheiro despendi-
do para sua criação: elaboração da embalagem, estoques de matérias primas
e embalagens para a fabricação, investimentos em marketing, sem mencionar
os possíveis ativos que a empresa possa ter adquirido ou adequado, para poder
fabricar o novo produto.
3.6 Os 6 erros mais comuns no lançamento

de novos produtos ou serviços.
a) Colocar o produto ou serviço antes do cliente

Parece básico, porém esse é o erro mais comum. Os empresários e gerentes
têm uma super-ideia, achando que os clientes vão morrer do coração se não
comprarem. Acabam investindo grandes recursos, e quando o produto está dis-
ponível para a compra, ninguém quer. Por isso, é preciso prestar muita atenção
nos clientes e nas suas necessidades e desejos, antes de colocar uma ideia em
prática – e atentar-se a isso é uma tarefa difícil, pois muitas vezes eles não sa-
bem o que querem.
Os gerentes e executivos precisam analisar com cuidado os hábitos de seus
consumidores. Lembre-se de que os novos produtos ou serviços precisam aten-
der a uma necessidade (demonstrada ou não) ou satisfazer um desejo (também
demonstrado ou não) dos clientes. Fazer um produto que não tem essa premis-
sa em mente é, com certeza, um atalho para a perda de tempo e dinheiro.
capítulo 3 • 83
b) Lançar no período errado
Uma excelente ideia colocada em prática no tempo errado se torna uma má
ideia. Dependendo do seu tipo de produto ou serviço, você pode ter sazonalida-
de, e isso influencia muito um bom lançamento. Imagine que se divulgar uma
linha de cachecóis novos, com lã de última geração, em pleno mês de janeiro,
você provavelmente não terá muitas vendas, e quando chegar o inverno seus
concorrentes já terão copiado.
Imagine também fazer o lançamento de um curso de férias em fevereiro –
quando as férias justamente terminaram. Esses são exemplos simples através
dos quais fica mais fácil entender a importância do tempo certo para o lança-
mento. Antes de fazer seu próximo produto ou serviço, preste atenção se é o
tempo apropriado, ou seja, se ele está ajudando ou atrapalhando o sucesso do
seu lançamento.
c) Não ser vendido internamente

Isto é muito interessante: às vezes, as instituições falham em vender aquele
novo produto ou serviço para seu público interno – justamente para as pessoas
que vão sair vendendo aos clientes depois. Se esse público não comprar a ideia,
será com certeza mais difícil. Os vendedores precisam acreditar nas ideias e,
preferencialmente, participar delas. Assim, eles estarão mais engajados e em-
polgados na hora de passar para o cliente todos os benefícios que terão com o
novo produto.
d) Não ter um lançamento oficial para os clientes

Assim como a falha em vender primeiro para seu público interno, há tam-
bém a falha em vender para o externo. Às vezes, a empresa tem tantos produtos
e serviços que quando lança mais um, ele fica lá no meio e ninguém se lembra
dele – de vez em quando, vende um ou dois, e acabam jogando a culpa no pro-
duto. Os clientes precisam saber do lançamento com direito a uma comunica-
ção direta e específica, com no mínimo uma proposta atraente para a compra.
Muitas vezes, vemos companhias investindo bastante no desenvolvimento
de novos produtos e serviços. Fazem coisas muito legais e funcionais, mas nin-
guém fica sabendo delas. Por isso, essa comunicação com os clientes merece
uma atenção especial. Pode até ter sua própria equipe de lançamento, que jun-
tos terão idéias melhores de como divulgar de maneira satisfatória.
84 • capítulo 3
e) A corrida para ser o primeiro
Na área dos negócios, ser o primeiro não significa necessariamente ser o
melhor. Poucas empresas conseguem fazer isso, somente porque são comple-
tamente inovadoras como a Apple com o iPod ou o iPhone. Às vezes, gasta-se
muito dinheiro e tempo com um novo produto e serviço para, três meses de-
pois, o concorrente lançar um com a mesma finalidade, só que melhorado.
Será que na sua área não existem produtos ou serviços dos concorrentes que
sua empresa tem mais expertise para fazer melhor? Esta é uma maneira de ga-
nhar mais fatia de mercado também: você lança coisas melhores e os clientes
migram a compra para sua empresa.
Não corra para ser o primeiro, e sim para ser o melhor. Se coincidir de ser o
primeiro, ótimo.
f) A incapacidade de captar aprendizagem

Esse também é um erro triste de se ver. As empresas lançam um produto ou
serviço e depois sentam em cima dele, ignorando os feedbacks dos clientes e
da equipe de vendas. Esse tempo pós-lançamento é muito importante para que
uma instituição produza sempre melhores resultados.
Sua empresa (gerentes e funcionários) tem de aprender com todo o proces-
so. Invista no desenvolvimento dos novos produtos e serviços, no treinamento
da equipe de vendas, no lançamento para os consumidores e no aprendizado.
Depois que seus clientes já compraram, você precisa saber se conseguiu atingir
o objetivo de atender a suas necessidades e desejos. Só assim irá cativá-los e
fazer com que se interessem sempre pelos novos produtos e serviços que você
lançar. Isso gera credibilidade e credibilidade gera fidelidade.
Veja que todos esses erros são fáceis de serem evitados. Mas na correria do
lançamento, muitos gerentes se esquecem de cumprir todas as etapas. E, cada
vez mais, vemos novos produtos e serviços serem um fracasso.
Portanto não se esqueça destes detalhes quando pensar em lançar um novo
produto ou serviço. São aspectos fundamentais que podem minimizar os erros
que se comentem com frequência. Saiba como fazer e também o que não fazer.
Como disse: gerar ideias, produzir e lançar um novo produto não é algo que
possa ser feito de maneira amadora, mas sim com muito planejamento.
capítulo 3 • 85
Mais alguns erros em novos produtos:
1. Comerciantes avaliar o ambiente de marketing de forma inadequada. 2.O grupo é
alvo errado. 3.A estratégia de posicionamento fraco é usado. 4 A menos que ótimo
“configuração” de produto ou serviço atributos e benefícios é selecionada. 5.A estraté-
gia de preços questionável é implementado. 6 A campanha publicitária gera um nível
insuficiente de novos produtos / sensibilização novo serviço. 7. Canibalização deprime
os lucros corporativos. 8 Excesso de otimismo sobre o plano de marketing leva a uma
previsão que não pode ser sustentada no mundo real. 9. O plano de marketing para o
novo produto ou serviço não for bem implementado no mundo real. 10. O comerciante
acredita que o novo produto e seu plano de marketing morreu e não pode ser revivido,
quando, na verdade existe o potencial para a ressurreição.
3.7 Produtos de Sucesso

Todos os produtos que fizeram e ainda fazem sucesso no mercado, compar-
tilham algumas características. Parece óbvio, mas uma delas é facilitar a resolu-
ção de problemas do consumidor. Quando uma pessoa compra um produto ou
serviço, na verdade ela está “contratando” este produto ou serviço para resolver
um problema. O caminho do sucesso para as empresas é facilitar a resolução
desse problema que o cliente já está tentando resolver. Em outras palavras, um
produto ou serviço que realiza um melhor trabalho e satisfaz mais às necessi-
dades do cliente ao ser “contratado” obviamente terá mais probabilidades de
sucesso.
Isso significa colocar as necessidades do cliente antes das necessidades da
empresa; a primeira vai resolver o problema da segunda. Tendo consumido-
res, a empresa cresce. E colocar as necessidades dos clientes antes de tudo é: a)
não criar produtos para você e sim para as pessoas e suas necessidades; b) não
pensar em preço somente com base nos seus custos e despesas, mas baseado
na visão do consumidor; c) colocar o produto o mais perto e convenientemente
possível para o consumidor e , por fim; d) comunicar o que o cliente quer ouvir
e não o que a empresa quer falar.
Lembre-se de que não é mais o foco da empresa, nem o foco no cliente, mas
sim o foco do cliente é que vai fazer de um produto novo um grande sucesso e
alavancar os ganhos da empresa. Portanto, quando quiser lançar um novo bem
86 • capítulo 3
físico ou um novo serviço olhe para fora, para o mercado consumidor e não
para o umbigo da empresa.
Todo produto ou serviço, tem seus motivadores de compra (preço baixo, be-
nefícios ou marca) e barreiras de aquisição (dificuldades de aquisição e uso).
Para se ter sucesso com um novo produto ou serviço, deve-se:
• Aumentar a motivação de compra – Tem que ser mais acessível e tem que
ter melhores características e benefícios.
• Eliminar barreiras de aquisição – Não deve ter custos de adoção, troca
ou adaptação (facilidade de uso) e deve ser fácil de encontrar (facilidade de
aquisição).
Valor do
produto
Valor dos
serviços Valor total
para o
Valor dos consumidor
funcionários
Valor da
imagem
Valor entregue
ao consumidor
Custo
monetário
Custo de
tempo Custo total
do
Custo de consumidor
energia física
Custo
psíquico
Figura 3.4 – O que é valor para o consumidor. Disponível em: http://analgesi.co.cc/html/

t12885.html
Valor entregue ao consumidor – Diferença entre o valor total esperado e o

custo total.
Valor total para o consumidor – Conjunto de benefícios esperados por de-
terminado produto ou serviço.
Custo total do consumidor – Conjunto de custo esperados na avaliação, ob-
tenção e uso do produto ou serviço.
capítulo 3 • 87
Valor para o consumidor é a interação entre um objeto ou serviço (um produto) e um su-
jeito (um consumidor). Tal interação sujeito-objeto é relativa em três sentidos: compara-
tiva, pessoal e situacional – 1. envolvem uma comparação entre objetos, 2. variando de
uma pessoa para outra e 3. dependendo da situação em que ocorre a avaliação. O con-
ceito de valor para o consumidor serve de base para as atividades do marketing, para
assegurar o sucesso da estratégia de marketing. O valor advindo dos bens de consumo
surge das ações nas quais o consumidor se envolve: diretamente com o bem consumi-
do, na interação com os demais consumidores e em distintos propósitos de consumo.
Portanto, antes de lançar um produto ou serviço, é preciso:

1. Deixar bem claro qual é o problema que ele vai resolver.
2. Tentar que ele seja mais “amado” e melhor percebido do que o do
concorrente.
3. Tentar fazer com que crie mais benefícios.
4. Diminuir os incômodos de troca, adoção ou adaptação.
5. Tentar fazer com que seja muito mais fácil de adquirir do que o do
concorrente.
Vamos ver alguns exemplos de novos produtos que cumpriram todas as eta-
pas e ultrapassaram as dificuldades para cair no agrado do consumidor. Estes
produtos diminuíram os custos e aumentaram o valor de maneira brilhante,
chegando a soluções simples e muito bem aceitas.
CONEXÃO
Valor percebido pelo consumidor: Um estudo exploratório em relação às lojas onde rea-
liza compras de alimentos
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/2282
Mais do que um rol de ideias originais, as empresas mostraram que o foco

do cliente pode significar o sucesso de um negócio. Na maioria dos casos, as
companhias responsáveis pelas inovações se tornaram líderes nesse mercado
88 • capítulo 3
ATIVIDADES
01. Em relação à decisão do mix de produtos, existem quatro dimensões importantes co-
mente sobre elas.
• Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de produto que a empresa ofe-

rece.
• Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são oferecidas em cada linha de
produto.
• Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.
• Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas de produtos estão ligadas
quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a algum outro
critério. Quanto à consistência, podemos dizer que ela existe nesse mix de produtos, uma
vez que os produtos envolvem bens de consumo não duráveis, alimentícios, e que utilizam os
mesmos tipos de canais de distribuição.
02. Descreva sobre os atributos (características) do produto.
• Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimensões: nível e consistência. No desen-

volvimento de um produto, a primeira coisa que o profissional de marketing tem que fazer é
escolher um nível de qualidade do produto que dará apoio à posição do produto no mercado
-alvo, significando, portanto, qualidade de desempenho. Deste modo, quando se define o nível
de qualidade, deve-se atentar a alguns aspectos como: durabilidade, precisão e facilidade de
manuseio e reparo. Além da definição de nível de qualidade, alta qualidade pode significar
altos níveis de consistência de qualidade, ou qualidade de conformidade, sem defeitos e
consistente na procura de satisfazer o mercado alvo que se propõe atingir.
• Características fundamentais do produto: são características que as empresas adotam em
seus produtos para se diferenciarem frente aos seus concorrentes. Uma das formas de ga-
nhar posição face aos concorrentes é introduzir melhorias no produto e, dessa forma, acres-
centar valor e responder às necessidades dos clientes, antes que os concorrentes o façam.
As empresas devem estar atentas às características que são mais valorizadas pelos clientes;
contudo, cada característica introduzida tem que ser analisada por dois componentes: valor
para o consumidor e custos para a empresa. Características que os consumidores valorizam
muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o aumento de custos que a empresa terá.
• Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor ao cliente é por meio do design
e estilo distintivos do produto. Algumas organizações incorporaram o estilo e design na sua
capítulo 3 • 89
cultura organizacional. Todavia, existem muitas organizações que não têm sensibilidade para
o design dos seus produtos, o que faz com que os seus produtos tenham um design comum
aos olhos dos consumidores. Design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo simples-
mente descreve a aparência de um produto. Ao invés do estilo, design é algo que faz parte
do “coração” do produto. Um produto com bom design contribui tanto para a utilidade como
para a sua aparência. Um produto com bom design consegue atrair atenção, aumentar o seu
desempenho, diminuir custos e ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.
03. O que se entende por rotulagem?

O rótulo é o projeto gráfico que compõe a embalagem, podendo ser simples, como uma
etiqueta colada ou um produto visual elaborado. Em muitas categorias, ele contém informa-
ções importantes sobre o produto, sendo em alguns casos, como alimentos ou remédios, por
exemplo, regulamentado por leis específicas.
REFLEXÃO
Após ler o texto https://endeavor.org.br/7-cases-inspiradores-de-sucesso/ reflita sobre os
sete exemplos de inspiração e superação que levaram as empresas em questão ao sucesso
LEITURA
– Livro: Brandmindset – Fixando a marca. Autor: Duane E. Knapp
O livro explica, por meio de estudos de caso, as etapas do processo que uma organização
deve seguir para tornar-se uma marca genuína na mente dos consumidores.
– Artigos sobre Embalagem: http://www.packing.com.br/
– Cases – Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:
A Embalagem – BOMBRIL
O Desenvolvimento de Marcas Próprias no Brasil – Grupo Pão De Açúcar
90 • capítulo 3
AAKER, D. Como construir marcas líderes. São Paulo: Futura, 2002
ALMEIDA, A.R.M. Material de aula da disciplina Administração Mercadológica do prof. Dr. Ricardo
Almeida, UNIRG, 2008. Disponível em: http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php Acessado em: jan.
2010
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
URDAN, F.T.; URDAN, A.T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.
O valor da marca, Revista Isto é, 2005. Disponível em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/410/
negocios/valor_marca.htm Acessado em: jan. 2010.
capítulo 3 • 91
92 • capítulo 3
4
Marcas
Depois de discutirmos o desenvolvimento de novos produtos entraremos na
discussão de desenvolvimento de marcas. Mas antes, apresentaremos a defini-
ção de marcas, tipologias e seu desenvolvimento. Posto isso, passaremos para
uma análise sistêmica do assunto, considerando as estratégias adotadas para
marcas.
OBJETIVOS
• Definir marcas;
• Compreender a importância e o que envolve a construção de uma marca;
• Entender o que gera valor em uma marca.
94 • capítulo 4
4.1 O que é Marca?
Segundo Kotler (2000), marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho,
ou uma combinação deles, que pretende identificar os bens ou serviços de uma
empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los dos da concorrência. Ela é, por-
tanto, a identificação de um produto.
A marca cumpre funções muito importantes tanto para o consumidor como
para o fabricante. Ela resume uma série de informações com as quais o consu-
midor gastou tempo e se esforço para obter, e permite que ele volte e compre de
novo aquilo de que gostou, gerando a fidelização.
De acordo com a lei das marcas comerciais, a empresa adquire direitos exclusivos e
vitalícios sobre o uso do nome de marca. As marcas diferem de outras propriedades
como patentes e direitos autorais, que possuem datas de expiração.
Para o fabricante, a marca permite que seus clientes reconheçam todo o

esforço que ele faz para melhor atendê-lo e permite, ainda, aos canais inter-
mediários, identificar quais fabricantes são mais atrativos para seus clientes,
permitindo oferecê-los com maior frequência.
Uma marca é essencialmente uma promessa da empresa de fornecer uma
série específica de atributos, benefícios e serviços uniformes aos compradores.
E é aí que entra a essência do trabalho de marketing: criar, manter, proteger
e melhorar uma marca. Uma marca pode trazer até seis níveis de significado
(KOTLER, 2000):
1. Atributos: uma marca traz à mente certos atributos. Por exemplo:
a Mercedes sugere automóveis caros, bem construídos, duráveis e de alto
prestígio.
2. Benefícios: os atributos devem ser traduzidos em benefícios funcionais
e emocionais. Por exemplo: o atributo “durável” poderia traduzir o benefício
funcional “não terei de comprar outro carro por muitos anos”; já o atributo
“caro” poderia traduzir o benefício emocional “o carro me faz sentir admirado”.
3. Valores: a marca também diz algo sobre os valores da empresa. Por
exemplo: a Mercedes simboliza alto desempenho, segurança e prestígio.
4. Cultura: a marca pode representar certa cultura. Por exemplo: a
Mercedes representa a cultura germânica – organizada, eficiente, preocupada
com a qualidade.
capítulo 4 • 95
5. Personalidade: a marca pode projetar certa personalidade. Por exem-
plo: a Mercedes pode sugerir um chefe decidido (pessoa), um leão poderoso
(animal) ou um palácio austero (objeto).
6. Usuário: a marca sugere o tipo de consumidor que compra ou usa o pro-
duto. Por exemplo: poderíamos esperar ver um alto executivo de 55 anos, e não
uma secretária de 20 anos, usando uma Mercedes.
Os significados mais permanentes de uma marca são seus valores, cultura

e personalidade, pois são eles que definem a essência da marca. Todos os seis
aspectos são muito importantes. A diferença é que valores, cultura e persona-
lidade são aspectos mais abstratos, que levam mais tempo para se construir, e
que estão ligados à imagem da marca. Essência, neste caso está no sentido de
formar a “alma” do produto. Atributos, benefícios e usuários são igualmente
importantes, mas estão ligados aos aspectos específicos do produto e de quem
os usa. Cabe, portanto, ao profissional de marketing, tratar a marca não apenas
como um nome, mas sim desenvolver profundas associações positivas em re-
lação a ela.
Figura 4.1 – Conjunto de marcas famosas.
96 • capítulo 4
4.2 Valor Patrimonial de uma Marca
Segundo Almeida (2008), criar uma marca, divulgar suas características, forne-
cer informações, tirar dúvidas e oferecer argumentos de que ela é melhor que a
do concorrente, tudo isso leva tempo e dinheiro. O que diferencia uma marca
nova, que está entrando no mercado, de uma marca tradicional, de sucesso e já
estabelecida é o resultado de todos os recursos que foram investidos ao longo
do tempo pela marca estabelecida para que ela atingisse a posição de sucesso
de que desfruta hoje. O valor desta posição atual é denominado Patrimônio de
Marca (em inglês, Brand Equity).
Aferir o real valor patrimonial de uma marca é difícil, pois baseia-se na
lealdade dos consumidores à marca, na importância do nome, na qualidade
percebida e em outros ativos, como patentes, marcas comerciais e canais de
distribuição. O valor de uma marca consiste num importante ativo de qualquer
empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
A tabela 4.1 traz a classificação das 50 marcas mais valiosas do Brasil de acor-
do com o site http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20120427/
marcas-mais-valiosas-brasil-2012/86761.shtml
AS 50 MAIS VALIOSAS
EVOLUÇÃO DO VALOR DAS MARCAS BRASILEIRAS
P
O US$
VARIAÇÃO %
S MILHÕES
I MARCAS
Ç
Ã 2009 2010 2011 2011/2010
O
1 PETROBRAS 9.670 13.421 10.560 -21
2 BRADESCO 7.450 8.600 6.690 -22
3 ITAÚ 6.671 9.600 6.606 -31
4 SKOL 2.722 4.579 4.698 3
5 BANCO DO BRASIL 5.531 8.529 4.574 -45
6 NATURA 3.063 4.612 3.307 -28
7 BRAHMA 1.259 1.996 2.359 18
8 VALE 702 1.949 1.708 -12
9 SADIA 814 1.969 1.496 -24
10 ANTARCTICA 537 801 851 6
11 VIVO 812 857 817 -5
12 PERDIGÃO 1.033 1.959 778 -60
capítulo 4 • 97
AS 50 MAIS VALIOSAS
13 LOJAS AMERICANAS 428 677 762 13
14 BOHEMIA - - 697 ND
15 IPIRANGA 291 840 670 -20
16 OI 772 708 600 -15
17 CASAS BAHIA 950 969 589 -39
18 TOTVS 323 589 569 -3
19 TAM 348 804 560 -30
20 CIELO 369 640 555 -13
21 MULTIPLUX - 632 519 -18
22 PORTO SEGURO 319 1.350 500 -63
23 MAGAZINE LUIZA - - 479 ND
24 GOL 224 585 450 -23
25 REDECARD 375 617 439 -29
26 NET 442 659 436 -37
27 EXTRA 320 600 420 -31
28 BM&FBOVESPA - 523 386 -26
29 BANRISUL - 344 383 11
30 HERING - 408 351 -14
31 IGUATEMI 170 340 349 3
32 ODONTOPREV - 265 342 29
33 PÃO DE AÇUCAR 217 391 332 -15
34 UNIÃO - - 322 ND
35 EMBRATEL 401 379 318 -16
36 ANHANGUERA 257 532 318 -40
37 AMIL 155 386 295 -24
38 LOJAS RENNER 185 386 292 -24
39 MRV 171 457 266 -42
40 MARISA 192 277 258 -7
41 DURAFLOOR - - 249 ND
42 AREZZO - - 236 ND
43 GERDAU 170 285 232 -19
44 DROGASIL 172 366 219 -40
45 SWIFT 283 304 217 -29
46 HAVAIANAS 178 331 216 -35
47 DECA - - 215 ND
48 PDG REALTY 183 317 200 -37
49 LOCALIZA 151 263 187 -29
50 RIACHUELO - 337 185 -45
FONTE: BRANDANALYTICS/MILLWARD BROWN. TEXAS CAMBIAIS UTILIZADAS NA PESQUISA:
R$1 = U$$ 1,75 (2009). U$$ 1,66 (2010) E U$$ 1,88 (2011)
Tabela 4.1 – As marcas brasileiras mais valiosas.
98 • capítulo 4
Aaker (2002) propôs um teste para avaliarmos o patrimônio de marca e o seu
grau de fidelidade: quanto maior a porcentagem de clientes que se enquadram
nos grupos 4 e 5, maior a fidelidade e o patrimônio de marca.
• Grupo 1 – os clientes trocam de marca, principalmente por razões de

preço;
• Grupo 2 – os clientes estão satisfeitos e não pensam em mudar de marca;
• Grupo 3 – os clientes estão satisfeitos e pensam nos problemas que terão
que enfrentar se tiverem que mudar de marca;
• Grupo 4 – os clientes valorizam a marca e a consideram parte de sua vida;
• Grupo 5 – os clientes são devotos à marca.
O alto valor patrimonial confere a uma empresa muitas vantagens

competitivas:
• a empresa terá os custos de marketing reduzidos devido à conscientiza-

ção e à fidelidade do consumidor em relação à marca;
• a empresa terá mais poder de negociação com os distribuidores e varejis-
tas porque os consumidores esperam que eles tenham a marca;
• a empresa pode cobrar um preço maior do que o de seus concorrentes
porque a marca tem maior qualidade percebida;
• a empresa pode lançar extensões de linha mais facilmente porque o nome
da marca possui alta credibilidade;
• a marca oferece à empresa certa defesa contra a concorrência por preço.
Para que a marca mantenha o seu valor, é preciso investimento contínuo em

pesquisa e desenvolvimento, publicidade habilidosa e excelente atendimento
ao varejista e ao consumidor.
capítulo 4 • 99
4.3 Decisões Estratégicas de Marca
O estabelecimento de marca traz desafios para a empresa. A figura 4.2 mostra
as principais decisões de marca.
Escolha do nome de marca

Seleção
Proteção
Patrocínio de marca
Marca do fabricante
Marca própria
Licenciamento
Marca combinada
Estratégia de marca
Extensões de linha
Extensões de marca
Multimarcas
Novas marcas
Figura 4.2 – Principais decisões de marca. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).
Escolha do nome da marca

Quanto ao nome de um produto, seguem algumas dicas (ALMEIDA, 2008):
1º) O nome pode estar relacionado a uma pessoa, a uma localidade, à quali-
dade ou a um estilo de vida, ou então inventar um nome artificial.
2º) Ele deve sugerir algo a respeito dos seus benefícios ou sugerir suas qua-
lidades, como ação ou cor; deve ser fácil de pronunciar, de reconhecer e de
lembrar (nomes curtos ajudam); deve ser inconfundível e não deve apresentar
significados negativos em outros países e línguas.
• No estabelecimento do nome de marca, podemos ter quatro estratégias
básicas (ALMEIDA, 2008):
• Nomes individuais – as linhas de produtos são lançadas com nomes inde-
pendentes, para que não haja interação entre eles. É o caso, por exemplo, dos
relógios Pulsar, de preços mais populares, que não afetam a marca tradicional
Seiko, da mesma empresa.
• Nomes de família abrangentes – toda a linha compartilha uma marca co-
mum, como as sopas Knorr. Isso permite que novos tipos de sopa lançados pela
empresa já desfrutem de um certo conhecimento no mercado.
100 • capítulo 4
• Nomes de família separados – são desenvolvidos nomes específicos para
cada linha de produto, de acordo com suas características ou de seus públicos-
-alvo. A Multibras, por exemplo, possui a marca Cônsul para refrigeradores em
mercados mais populares, a marca Brastemp está posicionada para os merca-
dos de qualidade com preço justo e a marca Whirlpool para os refrigeradores
premium.
• Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de pro-
dutos – trata-se da associação do nome da empresa a um nome de marca para
cada produto, pela qual o nome da empresa legitima o novo produto e o nome
individual o identifica. É o caso, por exemplo, da Kellogg’s, que possui o seu
nome nos produtos: Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Corn Flakes.
Patrocínio de marca
O fabricante tem quatro formas quanto ao patrocínio da marca (KOTLER,
ARMSTRONG, 2003):
• Marca do fabricante – o fabricante é criador e dono da marca. Nessa ques-
tão, o fabricante precisa decidir se adotará uma marca da empresa para todas
as linhas (marca única ou marca corporativa) ou uma marca específica para
cada linha de produto.
Se o fabricante adotar uma marca da empresa para todas as linhas, seria
uma marca corporativa que identifica todos os seus produtos. A grande vanta-
gem é que, ao criarmos uma marca de sucesso, podemos lançar novos produtos
com maior rapidez, maior aceitação, menores investimentos e riscos, já que o
cliente conhece e aprecia a marca e está disposto a dar credibilidade aos novos
lançamentos. O valor de marca, construído com a primeira linha de produto, é
alavancado para o novo lançamento. A grande dificuldade a ser enfrentada é o
risco de acontecer um problema sério com um produto de uma linha, que pode
se espalhar por outros, mesmo que não tenham associação direta. Por exem-
plo: um problema de qualidade no leite Parmalat pode ter consequências sé-
rias para o molho de tomate Parmalat. O mesmo problema pode ocorrer se for
utilizada a marca de um canal intermediário.
No outro extremo, se o fabricante criar uma marca para cada produto ou
linha de produto (marcas múltiplas), pode-se evitar que problemas de uma li-
nha possam contaminar outra. Há a vantagem de construir a nova imagem de
marca com base nos atributos mais adequados ao seu mercado-alvo, focando
capítulo 4 • 101
melhor o esforço de marketing. Mas o valor de marca terá que ser construído do
zero, o que provavelmente custará mais e levará mais tempo. Exemplo: a Grand
Metropolitan é uma grande multinacional praticamente desconhecida, que
tem como estratégia trabalhar apenas suas marcas individuais, como vodka
Smirnoff, sorvetes Häagen-Dazs, tequila Jose Cuervos e bitter Cinzano. Quando
o bitter Cinzano apresentou desempenho inferior ao desejado, a marca foi ven-
dida, sem que a imagem das demais marcas fosse afetada (ALMEIDA, 2008).
CONEXÃO
Quer saber mais sobre marca própria? Visite o site:
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marcas_proprias_um_estudo_sobre_a_
gestao_de_marcas_proprias_no_Varejo.htm e leia o artigo: Marcas próprias: um estudo so-
bre a gestão de marcas próprias no varejo.
um número crescente de varejistas e atacadistas tem cria-

do marcas próprias, como o caso da linha Good Light, que
MARCA PRÓPRIA representa 10% das vendas de todos os itens diet da rede
Pão de Açúcar.
significa que o fabricante concedeu a licença de exploração

MARCA de uma marca a uma empresa, mas tendo essa empresa que
LICENCIADA pagar royalty1 e outras despesas.
• Marcas combinadas – consiste no uso de uma marca por duas companhia

diferentes no mesmo produto. Trazem duas ou mais marcas conhecidas, quan-
do uma reforça e recomenda a outra. É o caso, por exemplo, das lava-louças
Brastemp, que já vêm com o sabão em pó para lava-louça da marca Sun, ou do
sorvete McDonald’s, que usa o Chocolate Nestlé.
1 Royalty = uma importância cobrada pelo proprietário de uma patente de produto, serviço ou marca para permitir
seu uso ou comercialização.
102 • capítulo 4
Estratégia de marca
Para concluir as decisões de marca, basta estabelecer sua estratégia. Para
isso, a empresa pode trabalhar com quatro opções básicas (ALMEIDA, 2008):
o uso da mesma marca em novas versões (tamanhos, sabores)

EXTENSÃO DE do mesmo produto básico. A linha Clight, por exemplo, está lan-
LINHA: çando novos sucos com sabores manga e pêssego com fibras.
é o uso da mesma marca para produtos diferentes, como por

EXTENSÃO DE exemplo, o uso da marca de chuteiras Adidas para a nova linha
MARCA: de desodorantes Adidas.
é o uso de novos nomes de marcas na mesma categoria de pro-

MULTIMARCA: dutos, como no caso da Procter & Gamble, que possui nove mar-
cas diferentes de sabão em pó.
é o uso de uma nova marca em uma nova categoria de produto.

A empresa Reckitt Benckiser, por exemplo, optou pela marca
NOVA MARCA: Bom Ar para purificadores de ar e Veja Multiuso para líquidos
para limpeza, além de outras marcas, como Veja, Lysol, Poliflor,
Rodasol, Harpic e Passe Bem.
4.3.1 Marcas próprias e marcas do fabricante
Segundo Parente (2000) a diferença entre marca de fabricante e marca própria

está no fato da marca de fabricante ser de uso e posse dele, ou seja, do proprie-
tário, no caso o fabricante, podendo ser vendida por varejistas ou atacadistas.
Enquanto a marca própria é possuída ou controlada por meio de direitos de
contrato, por uma empresa varejista, um grupo filiado de varejistas ou uma or-
ganização compradora. Embora a fabricação esteja associada ao fabricante, os
direitos de propriedade e uso dos produtos são transferidos para os varejistas,
que se encarregam de gerenciar o produto com sua própria marca, vendendo-o
exclusivamente em suas empresas.
capítulo 4 • 103
A evolução do comportamento dos consumidores, que estão mais sensíveis
ao preço e mais atentos à equivalência na qualidade dos produtos, foi um impor-
tante fator impulsionador da estratégia de marcas próprias (KOTLER; KELLER,
2006). Mesmo porque, os fabricantes de marcas tradicionais enfraqueceram o
valor de suas marcas ao reduzirem seus investimentos em marketing e ao dis-
seminarem amplas extensões de marcas e linhas de produtos. Isso provocou a
distorção no conceito de suas marcas. Dessa forma, os problemas ocorridos no
gerenciamento da marca de muitos fabricantes, possibilitou aos varejistas a im-
plementação efetiva da estratégia de marcas próprias. A marca própria propiciou
ao varejista maior controle sobre o composto mercadológico, incluindo qualida-
de do produto, preço e promoção (CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2000)
4.4 Atividades da gestão da marca

A gestão da marca ou o branding, envolve atividades importantes que são:
Arquitetura da marca – são as marcas dentro da carteira de uma empresa.

Existem três tipos de sistemas de arquitetura da marca – 1. Monolítico, em que
o nome da empresa é usado em todos os produtos e serviços oferecidos pela
empresa (TAM linhas aéreas, TAM viagens, TAM cargo); 2. Endossado, em que
todas as submarcas estão ligadas à marca corporativa por meio de endosso ver-
bal ou visual (Nescau é da Nestlé) e, por fim, 3. Independentes, onde a marca
corporativa opera meramente uma holding e cada produto ou serviço é identifi-
cado separadamente. Muitas vezes nem sabemos qual é a holding de tal marca.
Associação da marca – os sentimentos, conhecimentos e crenças que os
consumidores e os clientes têm sobre uma marca. São associações que deri-
vam ou são resultados de experiências de contato do sujeito com a marca e que
devem ser consistentes com a proposta de posicionamento dela. É a base de
diferenciação para com os concorrentes.
Compromisso marca – é o grau em que um cliente tem o compromisso com
uma determinada marca na medida em que é provável que recompre ou reutili-
ze esta mesma marca no futuro. O nível de compromisso indica o grau em que
a marca está protegida do ataque dos concorrentes.
Lucros da marca – a participação que uma marca possui no fluxo de caixa de
uma empresa e que pode ser atribuído somente a ela.
104 • capítulo 4
Brand Equity – a soma de todas as qualidades distintivas de uma marca,
oriundas de todas as partes interessadas, que fazem a marca valorizada. É o va-
lor adicional que influencia na forma como o consumidor pensa, sente e age
em relação à tal marca, ao seu preço e a lucratividade que ela proporciona à
empresa, (AAKER, A., 2002, p. 125) .
Equídade da
marca
Outros
Flidelidade à Conscientização Qualidade Associações recursos
marca da marca Percebida com a marca patenteados
da marca
Figura 4.3 – Componentes da equidade da marca. Fonte: Aaker (1998).
Experiência da marca: é como o consumidor vive a marca, isto é, como a ex-

perimenta no dia a dia. A experiência da marca tem relação com o atendimento,
com o ambiente da loja onde ela é encontrada, com a sua percepção pela socie-
dade em que vive o sujeito que a comprou e usa.
Extensão da marca: é a aplicação da marca em outros setores, ou seja, em
diferentes produtos que levam a mesma marca. Até onde ela pode chegar é a
grande questão da extensão da marca.
Licenciamento da marca: outros produtos ou serviços podem licenciar
uma marca e usá-la num novo produto. A empresa que busca essa licença quer
agregar valor da marca aos seus produtos. Exemplo: a Tilibra licencia a marca
“Turma da Mônica” que é uma marca de Mauricio de Souza, assim como maçãs
também licenciam esta mesma marca para vender mais. A empresa que licen-
ciou paga royalty para a cedente da marca.
Personalidade da marca: consiste em criar e associar traços de personalidade
humana ás marcas, como uma forma de alcançar a diferenciação tão desejada.
Posicionamento da marca: que nada mais é do que a posição de destaque
que a marca adota em seu ambiente competitivo para assegurar que os indiví-
duos do seu mercado-alvo identifiquem sua marca como única e diferente das
outras. O posicionamento envolve a manipulação cuidadosa de todos os ele-
mentos do mix de marketing.
capítulo 4 • 105
CONEXÃO
Gestão de marcas como diferencial competitivo: onde o gerenciamento de marca pode
ajudar a mudar as tristes estatísticas de mortalidade das MPE no Brasil. De Alexandre
Lima. Endereço: http://www.logo.ufsc.br/artigos/04%20%20Gest%C3%A3o%20de%20
marcas%20como%20diferencial%20competitivo.pdf
4.4.1 A gestão da marca internamente
Para poder ter uma marca eficaz, ou seja, que cumpra todas as promessas e
entregue valor para o cliente, a gestão do branding deve chegar a cada canto e
recanto da organização e somente depois disso, a cada interação com o cliente.
Se você tem uma marca forte, a recepcionista, o porteiro, a secretária, a telefo-
nista, o atendimento e todas as pessoas que nela trabalham sabem seus valores
centrais e estes valores guiarão o seu comportamento no dia a dia.
Como resultado, eles, como qualquer outro representante da sua empresa,
proporcionarão uma experiência de marca consistente a todos os clientes que
encontram e mesmo a conhecidos. E, como resultado, seus clientes realmente
começarão a associar seus produtos e sua empresa com os valores que a orga-
nização aspira.
Não se esqueça de adicionar valor a cada ponto de contato. Cada vez que a sua em-
presa entrar em contato com o cliente deve enriquecer a experiência para ele. Pode
ser um simples e-mail que tenha algo interessante e relevante para compartilhar com
ele. O consumidor vai criar uma imagem positiva na mente da sua marca. Um simples
telefonema, um cartão de aniversário ou mesmo um parabéns pelas redes sociais ajuda
a construir sua marca.
Por isso mesmo a sua marca deve ser simples e representar claramente os va-
lores. Não adianta criar marcas complicadas com aplicações difíceis só porque
uma agência desenvolveu. É melhor ser simples de aplicar, de falar e que tradu-
za de forma clara e objetiva. A marca precisa ser entendida pelos colaboradores
para ser passada para os consumidores. Marcas não podem ser complexas no
106 • capítulo 4
seu entendimento, devem transmitir tudo em poucas palavras para que todo
mundo, de todos os níveis possa entender.
O esquema a seguir representa muito bem o processo de construção e ge-
rência de uma marca, que deve partir do microambiente em direção ao macro-
ambiente e não ao contrário como normalmente é feito.
MICRO AMBIENTE Pública Interno Clientes Comunidade Sociedade MACRO AMBIENTE
PERCEPÇÃO DE MARCA
Figura 4.4 – A percepção da marca.
A marca e sua gestão devem estar ligadas à missão, a visão e aos valores da
empresa, porque ela representa essas declarações que foram feitas no planeja-
mento estratégico.
A missão está centrada nos objetivos da empresa, o que ela representa e
quer ser vista pelo mercado, pela sociedade e pelos consumidores e clientes,
visão se concentra em metas a serem alcançadas. Obviamente, isso tudo tem
que estar intimamente ligado com a promessa de marca, seria incoerente se
não fosse assim. E os valores da organização devem nortear esta marca e com-
plementar além de apoiar a personalidade dela.
Sabendo disso, a criação e gestão da marca devem ter início no planejamen-
to estratégico da empresa e não na cabeça de um publicitário que fará certa-
mente algo desconexo ou fora de contexto da realidade da empresa e suas pro-
posições. A agência criará a marca a partir das declarações de missão, visão e
capítulo 4 • 107
valores da empresa. Isso vale para a marca da empresa, assim como de todos os
seus produtos.
Mas existem obstáculos na construção da marca internamente, porque como
esperar que os colaboradores da empresa apoiem iniciativas de gestão de marca
quando eles não entendem o valor do gerenciamento de marcas ou marketing?
Existem algumas recomendações de Aaker (2002, p 108) que devem ajudar:
• a influência dos líderes do setores que conversarão com os colaboradores

sobre o processo e sua importância para a empresa;
• conte com a ajuda de especialistas em marca para fazer palestras para to-
dos os departamentos.
• fornecer estudos de caso para gerentes que estejam fazendo pós-gradua-
ção ou seus colaboradores que estejam fazendo seus TCCs;
• convidar os altos executivos para ajudar a resolver problemas de gestão da
marca. Apelar para os seus egos e sua propensão a mentor. (Eles vão ser muito
mais comprometidos com a solução, se ajudar a criá-la.);
• use de maneira intensa a comunicação e educação em todos os meios in-
ternos de comunicação;
• identifique os defensores da marca em toda a organização e os faça de
influenciadores;
• trabalhe com RH para integrar o módulo de construção de marca em uma
variedade de classes de funcionários.
Estas são algumas formas que ajudam as empresas a fazerem o trabalho de

marca internamente. Mas não imagine que é fácil e rápido, muito pelo contrá-
rio, leva tempo, pois é um processo educativo e por isso necessita, como todo
aprendizado de repetição das mensagens, de forma diferente, mas com o mes-
mo conteúdo sempre.
Alguns dos problemas que as empresas encontram ao tentar empregar um
programa de gestão da marca são (AAKER, 2002. p 112):
• a alta administração não é focada na marca, apenas nos lucros;

• a alta administração pensa em termos de curto prazo e a gestão da marca
é um processo de longo prazo. Então como fazer para que eles mantenham os
orçamentos ao longo do tempo e entendam isso como investimento?
• muitos desses administradores não compram a ideia e o conceito de ad-
ministração da marca;
108 • capítulo 4
• as empresas são muito fragmentadas em setores e têm alta resistência às
mudanças;
• a cultura organizacional geralmente não reforça a marca;
• a mensagem da marca é apenas uma dentro da organização e fica difícil
mostrar sua importância.
Segundo Aaker (2002. p 112), para criar as mudanças necessárias e inserir o

conceito e a importância da administração da marca, deve-se:
1. a missão, a visão e os valores corporativos devem ser congruentes com
a essência da marca e sua promessa;
2. o processo de planejamento da marca e sua gestão devem estar atrela-
dos com o planejamento estratégico do negócio;
3. a cultura corporativa e os comportamentos exigidos devem apoiar a es-
sência da marca, sua promessa e personalidade;
4. o recrutamento de pessoas para trabalhar na empresa deve ter como
base a promessa da marca;
5. os meios e veículos internos devem sempre comunicar o posiciona-
mento da marca e suas estratégias para que todos estejam cientes e imbuídos
da construção de uma marca;
6. a alta administração tem que apoiar incondicionalmente e partici-
par da gestão da marca dando exemplo para os colaboradores e opinando na
estratégia;
7. deve haver avaliação do desempenho sobre como os indivíduos estão
entregando a marca, isto é, agindo como parte dela que são.
8. criar programas de incentivo de recompensa e reconhecimento pre-
miando e reconhecendo as pessoas ou colaboradores que promovem a marca
e seus objetivos.
4.4.2 A gestão da marca externamente
Uma marca não é algo criado por um designer ou uma agencia de propaganda,
que foi orientada por um profissional de marketing da empresa. O símbolo,
que é o resultado dessa orientação é somente uma pequena parte do branding.
A marca é construída, como disse de dentro para fora, mas com a intenção de
atingir de maneira correta a percepção dos consumidores sobre os produtos,
serviços ou mesmo as próprias organizações. (BEDBURY, Scott, 2002). Lem-
brando que ela também deve ser lucrativa.
capítulo 4 • 109
Assim, fica claro que a marca deve estar dentro das empresas, na ação dos
colaboradores e também nas ruas, nas casas, nas escolas, jardins em todos os
lugares onde as pessoas possam vê-la e tê-la como parte da sua vida
A American Marketing Association (A.M.A. dictionary, 2012) mostra que
branding não é somente diferenciação ou fazer com que o consumidor escolha
uma marca preterindo outra, mas é fazer com que um futuro ou potencial con-
sumidor perceba tal marca como uma solução ideal para seus desejos e neces-
sidades de compra e consumo.
Hoje é indiscutível que uma marca represente para a empresa ou a organiza-
ção que a detêm, um valor considerável podendo verdadeiramente ser conside-
radas um ativo dessas entidades, como um edifício ou um executivo de topo. As
marcas hoje estão em toda a parte e fazem parte da realidade empresarial. Mas
geri-las não é tarefa fácil (PME negócios, 2009).
As principais características que devem ser gerenciadas numa uma marca
segundo Kotler (2008) são: um signo distintivo. Numa primeira aproximação,
a marca é o que permite identificar um produto ou serviço: é o seu nome co-
mercial. Como tal, é propriedade da empresa que a criou, está protegida pela
lei e deve distinguir o produto ou mesmo a empresa de outros, no sentido de
ser única e carregar valores únicos. Uma identidade: mais do que um nome, a
marca, se for eficaz, transmite toda uma série de valores e conceitos tornando-
se assim um símbolo de uma geração ou mesmo de uma época. Um ativo: Já é
reconhecido que uma marca forte representa um valor para a empresa que a de-
têm. Trata-se de valor monetário. Ainda que este valor não venha expresso nas
contas financeiras das empresas, é um montante a ter em conta quando, por
exemplo, a empresa é adquirida por outra. As marcas hoje em dia, muitas vezes
valem mais do que todos os bens físicos que a empresa possui como prédios,
máquinas e equipamentos.
Num mundo globalizado e cheio de produtos e serviços, nos pontos de ven-
da ou na internet, a grande vitrine mundial fica muito difícil construir uma
marca que rompe a mesmice e encontra um lugar ao sol, num monte de ima-
gens e mensagens que são passadas para os consumidores todos os dias. É
uma enxurrada de commodities (marcas comuns e iguais, sem valor agregado).
Neste aspecto, estratégia de marca é como criar uma história, um mito que as
pessoas se lembrem e sejam importantes em suas vidas. Estas mesmas pessoas
não compram produtos, nem serviços em si, compram personalidades e signi-
ficados associados à história de um produto. E elas só encontram significado
em marcas com personalidade.
110 • capítulo 4
Vale a pena investir e gerenciar uma marca que ao longo de sua vida toque
os sentimentos do seu segmento-alvo pretendido, de maneira que transcen-
da as características e benefícios funcionais e racionais associados ao uso do
produto.
Segundo Kotler (2008), as marcas mais fortes do mundo possuem dez carac-
terísticas em comum que são:
1. a marca se destaca por oferecer os benefícios que os consumidores real-

mente querem. Isso significa ser implacável na experiência da marca;
2. a marca se mantém relevante. Para isso é preciso estar das tendências
de mercado e das novas preferências dos clientes;
3. a estratégia de determinação de preços se baseia nas percepções de va-
lor por parte do cliente. O preço que você estabeleceu tem relação com a impor-
tância que o cliente ou consumidor da para a sua marca?
4. a marca é devidamente posicionada. Deve-se estabelecer pontos
de diferença relevantes para o consumidor na diferenciação que gerará o
posicionamento;
5. a marca é coerente. É preciso emitir mensagens de comunicação condi-
zentes com o posicionamento da marca;
6. o portfólio e a hierarquia da marca fazem sentido. A marca corporativa
deve ser capaz de criar uma marca guarda-chuvas e a coesão entre todas as mar-
cas do portfólio de produtos;
7. a marca deve utilizar e coordenar um repertório completo de atividades
de marketing para construir o brand equity. Deve-se aproveitar as capacidades
exclusivas de cada opção de comunicação, garantindo, ao mesmo tempo, que o
significado da marca, seja representado com consistência;
8. os gerentes da marca têm que entender o que a marca significa para
todos os consumidores. Saber tudo o que eles e mesmo aqueles que não conso-
mem seu produto ou serviço pensam da marca é fundamental para sua gestão;
9. as marcas recebem apoio adequado e frequente? Antes de modificar
um programa de marketing deve ser feita uma análise do que funcionou e o
que não funcionou. A pesquisa pode fazer isso;
10. a empresa deve monitorar as fontes de brand equity. Verificar todos os
aspectos da arquitetura da marca, do seu posicionamento é essencial para a
sobrevivência dela.
capítulo 4 • 111
CONEXÃO
Veja a história da gestão da marca em: http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/
nike-just-do-it.html. Acesso em 13/12/2011
4.5 A escolha dos elementos da marca

Os elementos da marca são aqueles recursos próprios dela que servem para pri-
meiro identificá-la e depois diferenciá-la dos seus concorrentes diretos. A gran-
de maioria das marcas que são consideradas fortes usam diversos elementos
de marca, na grafia da logo, no slogan, na parte sonora e daí em diante. Esses
elementos devem ser escolhidos não de forma aleatória, mas para construir o
máximo de brand equity possível.
Um elemento de marca que traz contribuição efetiva para a sua construção
é aquele que faz com que o consumidor faça associações positivas através dele.
Por isso é preciso ter critérios para a escolha dos elementos da marca.
Critérios de escolha do elemento de marca:
1. Ser memorável – com que facilidade o elemento da marca é lembrado e

reconhecido (OMO, Apple).
2. Ser significativo – o elemento da marca deve ser digno de crédito e tam-
bém sugestivo para a categoria de produto em que ele se encontra (Bom Ar /
Sempre livre).
3. Desejável – o elemento de marketing deve ser cativante, isto é, desejável
visualmente, oralmente entre outros aspectos (Pizza Sadia).
4. Transferível – o elemento da marca pode e deve ser usado para novos
produtos da empresa, na mesma ou até em outra categoria (Dove).
5. Adaptável – o elemento da marca deve poder ser modificado ou melhor,
modernizado com o passar do tempo. Mas é preciso tomar muito cuidado com
mudanças bruscas que o consumidor estranhe e deixe de comprar o produto
(Maisena / leite Moça).
6. Protegido – o elemento da marca deve ser protegido juridicamente
para a empresa não incorrer no perigo de perdê-lo ou de vê-lo associado a outra
marca.
112 • capítulo 4
Os gerentes de marca têm muitas opções de elementos para agregar à sua
marca e deve escolher aquele que preenche todos os critérios e que combine
com a estratégia proposta. Quanto mais elementos, melhor, porque poderão
ser usados separadamente desde internamente (personagem), até o ponto de
venda (cheiro) e nas campanhas (porta voz).
Para a escolha dos elementos, as empresas contratam outras especialistas
em pesquisa de marketing para desenvolver e testar os nomes e todos os outros
elementos que comporão a marca. Os procedimentos de pesquisa de elemen-
tos incluem testes de associação (que imagem lhe vem à mente quando...?),
testes de compreensão (qual a facilidade de entender e pronunciar o nome da
marca?), testes de memória (o nome e outros elementos são lembrados facil-
mente?) e ainda testes de preferência (quais os elementos preferidos?)
Os elementos da marca devem ser facilmente reconhecidos e lembrados
também. Aqueles que são memoráveis e encantam o público-alvo privilegiam
a empresa detentora de uma diminuição enorme na verba de comunicação e
não precisam ficar explicando o elemento a todo momento, basta apresentá-lo
para as associações positivas aparecerem. Aliás, basta uma forma, uma cor, um
cheiro ou som que o consumidor vai lembrar da marca instantaneamente.
As diferentes associações que surgem dos elementos da marca também
exercem um papel fundamental no brand equity, pois o nome não é o único
elemento da marca importante como algumas empresas ainda pensam.
4.6 Características das marcas de valor

Para King (1973), uma marca bem sucedida tem três elementos que a caracte-
rizam: 1. ser relevante para as necessidades e desejos dos consumidores; 2. ter
um conjunto de apelos próprios e únicos e 3. ser coerente.
Nunes e Haight (2003), numa análise feita há 10 anos depois de King, que
você leu acima, afirmam que uma marca de valor é a que tem capacidade de
reter os clientes atuais e aumentar a sua frequência de compra e também que
seja capaz de atrair novos consumidores de maneira consistente, isto é, cada
vez mais. Eles apresentam os itens que caracterizam uma marca de valor:
• ter na empresa produtos e serviços que tenham qualidade e desempenho

condizentes com o que os consumidores do segmento querem;
capítulo 4 • 113
• ser lembrada pelos seus consumidores e também os consumidores
potenciais;
• possuir diferenciais e consequentemente benefícios fortes para o seu
segmento-alvo;
• ser considerada relevante para um grupo de pessoas;
• manter essa relevância por um longo período de tempo (o que significa
adaptar-se á mudanças do consumidor);
• ser considerada melhor do que as demais (a que resolve melhor seus
problemas);
• possuir imagem condizente com a transmitida pela empresa;
• pertencer a um portfólio de produtos que também ajuda a construir a
imagem;
• possuir percepção de qualidade correspondente às expectativas dos
consumidores;
• criar um vínculo de fidelidade com seus consumidores;
• proporcionar lucratividade para a empresa ou para a unidade de negócios;
• possuir valor patrimonial elevado.
Mollerup (2004), outro autor, considera que uma marca de valor deve aten-
der aos seguintes itens:
• visibilidade – ser vista e reconhecida pelos públicos que interessam para

a empresa despertando e mantendo a atenção destes;
• aplicabilidade – poder ser utilizada em todas as aplicações para as quais
foi concebida;
• competitividade – ser única e distinta das marcas concorrentes;
• simplicidade – ser simples no seu conceito, isto é, fácil de ser compreen-
dida pelos seus consumidores;
• chamativa – ter a capacidade de chamar a atenção;
• forte: desfrutar de um certo nível de força no mercado;
• descrição – descrever a identidade e permitir a formação de uma imagem
coerente com a tal identidade que foi descrita;
• atualidade: ser atual, moderna sempre.
• longevidade – ser durável e não efêmera ou passageira;
• ser protegida legalmente – se for a única para a categoria será passível de
registro;
114 • capítulo 4
• pronunciável – fácil de pronunciar em todos os mercados relevantes para ela;
• sons não verbais – criar associação com sons ou músicas;
• amigável – despertar simpatia nas pessoas para com ela;
• reputação – adicionar valor baseado na reputação da empresa ou do produto.
Kapferer (2004) afirma em seu livro que a marca vai ganhar relevância ao
longo do tempo se conseguir ter um valor tão alto que os consumidores são ca-
pazes de pagar preço mais alto do que pagariam por um produto concorrente,
só por causa da marca.
Martins (1999) apesar de ter escrito muito antes destes autores que foram
apresentados, tem uma visão muito moderna do valor de uma marca. Ele diz em
seu livro que o segredo de uma marca forte é associar à essência do produto a
emoção que já existe no imaginário coletivo. Martins já propunha o que hoje se
fala muito que é a emoção que a marca deve provocar nas pessoas. Para este au-
tor, uma empresa que queira expressar a dimensão emocional da marca deve:
Kapferer (2004) afirma em seu livro que a marca vai ganhar relevância ao longo do
tempo se conseguir ter um valor tão alto que os consumidores são capazes de pagar
preço mais alto do que pagariam por um produto concorrente, só por causa da marca.
Martins (1999) apesar de ter escrito muito antes destes autores que foram apresen-
tados, tem uma visão muito moderna do valor de uma marca. Ele diz em seu livro que o
segredo de uma marca forte é associar à essência do produto a emoção que já existe
no imaginário coletivo. Martins já propunha o que hoje se fala muito que é a emoção
que a marca deve provocar nas pessoas. Para este autor, uma empresa que queira
expressar a dimensão emocional da marca deve:
• Enxergar os consumidores como pessoas que precisam de produtos para

suprir suas necessidades e de experiências para suprir seus desejos. (nesta épo-
ca nem se falava em marketing de experiência, por isso o considero moderno e
com ponto de vista mais avançado que os outros autores)
• Conquistar a confiança dos clientes.
• Fazer parte das aspirações dos clientes, que significa muito mais do que
tonar a marca conhecida.
• Buscar presença emocional da marca.
• Dialogar com o cliente, procurando construir um relacionamento.
capítulo 4 • 115
CONEXÃO
Leia o Branding 101, um guia básico para gestão de marcas e produtos. Veja no link:
http://www.mundodomarketing.com.br/branding101/Branding%20101.pdf. Acesso em:
02/12/2011
4.7 Posicionamento da Marca

Uma das funções do branding é determinar a estratégia de posicionamento
da marca, que deve equilibrar os dois aspectos de uma marca: o emocional (as
necessidades e expectativas dos consumidores) e o racional (os objetivos do
negócio).
Posicionar é apresentar uma oferta ao mercado-alvo, isto é, seus possíveis
consumidores, de modo que ela seja percebida como um valor adicional às
ofertas já existentes. (KOTLER, 1998).
O posicionamento de uma marca é na verdade um compromisso que a
organização assume consigo mesma e com todos os públicos interessados.
Antigamente, acreditava-se que o alvo do posicionamento era apenas os consu-
midores finais. Mas atualmente esta percepção aumentou e as empresas apren-
deram que precisam se relacionar muito bem com vários tipos de públicos, in-
clusive o interno, sem o apoio, do qual nenhum posicionamento vingará. Não é
a toa que a estratégia de brand equity começa de dentro para fora e atinge todo
mundo.
O compromisso é algo de longo prazo. E tem algumas funções:
1. identificar os objetivos fundamentais de comunicação de uma empresa;

2. definir as impressões que se deseja construir nas mentes de todos os
públicos, provendo sentido na comunicação, de modo que, com o passar do
tempo, a empresa se sustente por um propósito lógico;
3. determinar as bases do modo como a marca quer ser percebida e asso-
ciada pelos públicos escolhidos (prioritários);
4. oferecer diretrizes para os trabalhos de criação (design, naming e pro-
paganda), possibilitando o exercício flexível da criatividade, mas com a devida
atenção aos fatores estratégicos.
116 • capítulo 4
CONEXÃO
FUNDAMENTOS DO POSICIONAMENTO DE MARCAS – UMA REVISÃO TEÓRICA. De
Francisco Antonio Serralvo. Este trabalho acadêmico tem o objetivo apresentar referenciais
teóricos para resgatar as origens do conceito de posicionamento, propondo uma definição
que se aplica ao contexto da administração de marcas. Disponivel em: http://www.ead.
fea.usp.br/Semead/7Semead/paginas/artigos%20recebidos/marketing/MKT65_-_
Posicionamento_de_marcas.PDF. Acesso em 13/11/2011
São cinco as dicas para o posicionamento da marca de Mike Michalowicz

(2010), autor de livros na área.
Saber os valores – a empresa tem que saber seus valores, só então poderá
construir uma a marca baseada nesses valores.
Encontrar um nicho pequeno de mercado – quanto menor o nicho de merca-
do, mais fácil é de se identificar e criar lealdade com o consumidor deste grupo.
Guardar a melhor palavra para o final – a empresa não deve usar termos que
já foram utilizados em propagandas de seu mesmo ramo empresarial, e sim,
procurar encontrar palavras em ramos diferentes ou palavras que o seus com-
petidores jamais usariam.
Repetição, repetição, repetição – consistência é a chave para qualquer mar-
ca de sucesso. Mostrar ao cliente, várias vezes, que seu produto terá entregas e
resultados baseados em seus valores.
Valor agregado = diferenciação – criar realmente diferenciais em relação
aos competidores; para tanto, a empresa deve focar em adicionar valores extras
a seu produto ou serviço.
Depois de definida uma proposta de valor pra a marca, Jayme Troiano pro-
põe que seja definido o posicionamento da marca, que significa construir a sua
mensagem principal ou central, que é a principal ideia que a tal marca quer
transmitir para o mercado e todos os seus públicos pretendidos.
capítulo 4 • 117
INVESTIGAR CRIAR E AVALIAR TANGIBILIZAR
A partir da análise das A Troiano coordena a

Análise de informações
informações coletadas, a geração de ideias e
prévias, avaliação do
Troiano desenvolve, em insights para a
histórico de
conjunto com o cliente, tangibilização do
comunicação de marca,
alguma alternativas de posicionamento, assim
desk research,
posicionamento que como acompanha e até
realização de pesquisas
podem ser avaliadas avalia a implementação
de mercado...
interna e externamente de todos as ações
Figura 4.5 – O processo de posicionamento da marca da Troiano consultoria. Fonte: http://

www.troianopd.com.br/servicos/posicionamento-de-marca. Acesso em 02/12/2001.
ATIVIDADES
01. Quais são as quatro estratégias básicas ao se estabelecer o nome de marca? Comente.
No estabelecimento do nome de marca, podemos ter quatro estratégias básicas
• Nomes individuais - as linhas de produtos são lançadas com nomes independentes para
que não haja interação entre eles. É o caso, por exemplo, dos relógios Pulsar, de preços mais
populares, que não afetam a marca tradicional Seiko, da mesma empresa.
• Nomes de família abrangentes - toda a linha compartilha uma marca comum, como as so-
pas Knorr. Isso permite que novos tipos de sopa lançados pela empresa já desfrutem de um
certo conhecimento no mercado.
• Nomes de família separados - são desenvolvidos nomes específicos para cada linha de
produto, de acordo com suas características ou de seus públicos-alvos. A Multibras, por
exemplo, possui a marca Cônsul para refrigeradores em mercados mais populares, a marca
Brastemp está posicionada para os mercados de qualidade com preço justo e a marca Whir-
lpool para os refrigeradores premium.
• Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de produtos - trata-se da
associação do nome da empresa a um nome de marca para cada produto, pela qual o nome
da empresa legitima o novo produto e o nome individual o identifica. É o caso, por exemplo,
118 • capítulo 4
da Kellogg’s, que possui o seu nome nos produtos: Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Corn-
Flakes.
02. Explique as diferenças entre marca combinada e marca licenciada.

Marca licenciada – significa que o fabricante concedeu a licença de exploração de uma
marca a uma empresa, mas tendo essa empresa que pagar royaltye outras despesas.
Marcas combinadas – consiste no uso de uma marca, por duas companhia diferentes, no
mesmo produto. Trazem duas ou mais marcas conhecidas, quando uma reforça e recomenda
a outra. É o caso, por exemplo, das lava-louças Brastemp, que já vêm com o sabão em pó
para lava-louça da marca Sun, ou do sorvete McDonald’s que usa o Chocolate Nestlé.
03. Para concluir as decisões de marca, basta estabelecer sua estratégia. Para isso, a em-
presa pode trabalhar com quatro opções básicas, descreva sobre elas.
• Extensão de linha: é o uso da mesma marca em novas versões (tamanhos, sabores) do

mesmo produto básico. A linha Clight, por exemplo, está lançando novos sucos com sabores
manga e pêssego com fibras.
• Extensão de marca: é o uso da mesma marca para produtos diferentes, como por exemplo,
o uso da marca de chuteiras Adidas para a nova linha de desodorantes Adidas.
• Multimarca: é o uso de novos nomes de marcas na mesma categoria de produtos, como no
caso da Procter & Gamble, que possui nove marcas diferentes de sabão em pó.
• Nova marca: é o uso de uma nova marca em uma nova categoria de produto. A empresa
Reckitt Benckiser, por exemplo, optou pela marca Bom Ar para purificadores de ar e Veja
Multi-uso para líquidos para limpeza, além de outras marcas, como Veja, Lysol, Poliflor, Roda-
sol, Harpic e Passe Bem.
REFLEXÃO
Você como consumidor já deve ter de decepcionado com algumas marca. Já parou para
pensar em como a organização está gerindo esta marca? Quais são os erro internos e ex-
ternos que cometeram? Faça uma análise desta marca e da situação em que o fez perder a
confiança nela. Reflita em como a empresa poderia melhorar.
capítulo 4 • 119
LEITURA
Acesse o link http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/midias-sociais/2012/06/05/os-
atributos-das-marcas-de-sucesso/ e saiba quais são os atributos das marcas de sucesso.
CHETOCHINE, G. A derrota das marcas: como evitá-la? São Paulo: Makron Books, 1999. 144 p.
CHURCHILL JUNIOR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2000.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.
KUMAR, N.; STEENKAMP, J. B. E. M. Estratégia de marcas próprias. São Paulo: M. Books, 2008.
MARTINS, José M. Martins. A Natureza Emocional da Marca. São Paulo:
Editora Negócio, 1999.
PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
PEREZ, Clotilde. Signos da Marca: expressividade e sensorialidade. São
Paulo: Editora Thomson Pioneira, 2004.
ROBERTS, Kevin. Lovemarks: o futuro além das marcas. São Paulo: Editora M. Books, 2005
SAMPAIO, Rafael. Marcas de A a Z: como construir e manter marcas de
sucesso. São Paulo: Editora Campus, 2002.
120 • capítulo 4
5
Planejamento de
Marketing de Novos
Produtos
Nesse último capítulo trataremos do plano de marketing que é uma ferra-
menta essencial para a colocação de novos produtos no mercado. O plano de
marketing é formado pela junção de várias áreas de marketing, sendo assim
você desenvolverá uma visão sistêmica sobre essa área e por isso esse conteúdo
será apresentado no último capítulo desse livro.
OBJETIVOS
• Plano de Marketing
• Estratégias de inovação
• Fase de desenvolvimento do plano de marketing
122 • capítulo 5
5.1 Por que planejar?
É inegável que o comportamento dos consumidores mudou muito nas úl-
timas décadas, tendo em vista o leque de escolha de produtos e serviços, seu
comportamento de compra mostra um menor envolvimento e baixa lealdade
às marcas, crescendo a necessidade de se estruturar um plano estratégico de
marketing. Nesse cenário, para garantir a sobrevivência organizacional, o pla-
nejamento estratégico é o processo de produzir estratégias e estruturas que
levam as empresas a construírem vantagens competitivas. A necessidade de
elaborar um plano estratégico está em fornecer um rumo, consistente e conver-
gente às atividades rotineiras da organização, bem como manter homogêneas
as competências necessárias ao bom desempenho organizacional (GIOIA, et al.
2006). É essencial que o planejamento estratégico esteja integrado com toda a
organização e fortemente alinhado com a estratégia organizacional.
No centro da estratégia de marketing está a necessidade de avaliar tanto as
capacidades da organização (forças e fraquezas) quanto o ambiente que ela en-
frenta (oportunidade e ameaças). Pode-se dizer então, que o planejamento bus-
ca responder três perguntas: 1- O que a empresa está fazendo agora? 2- O que
está acontecendo no ambiente? O que a empresa deveria estar fazendo?
Para qualquer estratégia ser eficaz ela precisa estar bem alinhada com as ne-
cessidades e requisitos dos clientes (as condições de mercado no qual é imple-
mentada) quanto os recursos que a organização tem, por fim, o foco central deve
ser o consumidor. Esse ajuste estratégico pode ser observado na figura a seguir.
Necessidade e
condições de
mercado
Estratégia adaptada Recursos

às necessidade e organizacionais
requisitos do adequados ao
mercado mercado
Estratégia de Recursos
marketing Recursos organizacionais para a organizacionais
implementação da estratégia
Figura 5.1 – Ajuste estratégico. Fonte: Johnson e Sholes (1998) apud Hooley, Piercy e
Nocolaud (2014).
capítulo 5 • 123
Embora o planejamento estratégico pareça ser um processo simples e gra-
dual, na verdade é uma atividade multifacetada, complexa e transfuncional que
alcança todos os aspectos da vida organizacional. Esse capítulo busca discutir
o planejamento de marketing de novos produtos, para isso será adotado um
plano de marketing genérico que pode ser aplicado em diferentes dimensões,
pequenas e grandes empresas, produtos inovadores ou maduros, serviços ou
produtos e assim por diante.
Um plano de marketing deve ser compreendido no contexto pelo ciclo pla-
nejamento-implementação-controle existente nas organizações, como pode
ser observado na figura a seguir:
Dados dos ambientes

econômico, político,
social, legal, competitivo,
tecnológico
Ambiente em mudança
Planejamento
Implementação
Plano de marketing
Resultados
Análise, recomendações,
conhecimento de marketing
Controle
Figura 5.2 – Visão sistêmica: planejamento, implementação e controle de marketing.

Fonte: Gioia, 2006.
A fase do planejamento busca minimizar riscos, uma vez que são avaliados
as possibilidades de sucesso ou fracasso das ações de marketing, a base desse
processo são informações vindas do ambiente interno e externo da organiza-
ção. Como produto dessa fase temos o plano de marketing.
Para monitorar o desempenho do produto no mercado, temos o controle que
pode ser verificado por meio da análise do volume de vendas, participações de
mercado, margem bruta e lucro, entre outras. Entre o planejamento e o controle
temos a implementação que é responsável por gerar os resultados de marketing.
124 • capítulo 5
O dia-a-dia da implementação dos planos de marketing é caracterizado
cada vez mais devido mudanças no comportamento do consumidor, flutuações
na economia, ações de marketing do concorrente, entre outras variáveis. Por
isso a importância de um bom plano de marketing que forneça ao administra-
dor uma visão do todo, permitindo respostas mais rápidas às mudanças do am-
biente (GOIA, et al 2006).
5.2 Estratégias de inovação

Como já dissemos, para definir a estratégia de inovação é necessário articular
tanto o ambiente externo como o interno, enfatizando o acesso ao conheci-
mento organizacional. Com isso, Freeman (1997) apud Tigre (2006) identificou
seis possibilidades de estratégias de inovação. É importante ressaltar, que as
empresas podem escolher diferentes estratégias para seus diferentes segmen-
tos de atividades e mudá-la com o passar do tempo. Os tipos de estratégias são
apresentados a seguir.
I. Estratégia ofensiva
Trata-se de empresas que buscam a liderança tecnológica em determinado
segmento da indústria, são aquelas que introduzem uma ideia ainda não testa-
da no mercado e por isso correm grandes riscos. A empresa precisa contar com
uma boa capacidade criativa e técnica, seja internamente ou através do acesso
privilegiado a laboratórios e centros de pesquisa, recursos esses mais facilmen-
te encontrados em grandes empresas com atividades formalizadas de P&D. No
entanto, as pequenas empresas também podem realizar estratégia ofensiva, es-
pecialmente as novas empresas de base tecnológicas que exploram uma ideia
inédita, bons exemplos são as spin-offs que são originárias de incubadoras uni-
versitárias ou de empresas maiores.
Outra forma de inovar ofensivamente é desenvolver um novo mercado, iden-
tificando soluções particulares para clientes existentes ou potenciais. Nessa si-
tuação a capacidade tecnológica é combinada com o perfil do cliente e das suas
necessidades específicas. Empresas que adotam essa estratégia precisam estar
preparadas para investir em longo prazo e assumir riscos, sem esperar retornos
imediatos. Inovações desse tipo exige o envolvimento não apenas de P&D, mas
de todos os setores da organização.
capítulo 5 • 125
II. Estratégia defensiva
A empresa que opta por uma estratégia defensiva não quer correr ser a pri-
meira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos tecno-
lógicos. Organizações com estratégias defensivas esperam para aprender com
os erros dos pioneiros e depois propor uma solução mais segura e completa.
Atenção, pois a intensão não é apenas copiar o concorrente, mas sim superá
-lo, ou seja, oferecendo novas características, ou melhor, design, preço ou de-
sempenho, por isso a capacidade técnica da organização precisa ser tão forte
quanto os da estratégia ofensiva. A opção defensiva pode ocorrer de forma invo-
luntária, diante de rápidas inovações tecnológicas, pois muitas inovações são
superadas pelos concorrentes que introduzem mais rápido em introduzir no-
vos produtos ou serviços no mercado.
III. Estratégia de imitação

Diferente das empresas que adotam uma estratégia defensiva, as empresas
que adotam estratégias imitadora pretende apenas marcar sua presença no
mercado oferecendo um serviço/produto semelhante ao existente. Logo se per-
cebe que ela não aspira ser líder ou ter grandes lucros com introdução de inova-
ções. Esse tipo de estratégia é usualmente adotada por empresas pertencentes
à países em desenvolvimento.
A principal vantagem competitiva dessa estratégia frente as empresas ino-
vadoras é sua possível proximidade geográfica com o mercado, por exemplo,
fornecedores de produtos frescos. A estratégia imitadora pode ser assegurada
quando a organização detém um nicho de mercado, composto por clientes fi-
éis, ou ainda ter acessos privilegiados dos canais de distribuição, por exemplo,
o controle de uma rede de supermercados pode favorecer algum fornecedor em
detrimento do outro ou os mercados que criam marcas próprias de determina-
dos produtos.
Para colocarem a estratégia de imitação em prática a empresa precisa contar
com certo nível de imitação e ter como fonte de tecnologia a obtenção de licenças
de fabricação, a engenharia reversa ou a simples cópia dos produtos existe no
mercado. Empresas de pequeno porte que participam de mercados menos vul-
neráveis a mudanças tecnológicas normalmente adotam a estratégia imitadora.
Por exemplo, as indústrias de confecção, que não podem desenvolver sua própria
coleção, acabam fazendo cópias do modelo original que atendem as classes mais
baixas. Essa estratégia acaba garantindo margens muito apertadas de lucro, pois
produtos sem diferenciação são tomadores de preço estabelecidos pelo mercado.
126 • capítulo 5
IV. Estratégia dependente
São empresas que assumem um papel subordinado em relação a outras em-
presas mais fortes. Só tomam iniciativa de realizar mudanças em seu produto
ou negócio se for uma demanda explícita de seus clientes ou controladores.
Essas organizações não contam com capacitação própria para alterar seus pro-
dutos/serviços, apenas buscam operaram de forma eficiente. Há basicamente
quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam na estratégia dependente.
(a) Empresas que fabricam produtos para serem comercializados com marcas
de terceiros; (b) Empresas que operam em regime de franquias; (c) Subsidiárias
de outras empresas que mantem controle centralizado sobre as atividades de
P&D; (d) São empresas que adquirem tecnologias de terceiros sem um esforço
próprio de capacitação, por meio de licenças.
V. Estratégia tradicional
A empresa que adota a estratégia tradicional praticamente não muda os
seus produtos ou serviços, influenciada por um mercado que não exige mudan-
ças ou concorrentes não inovadores. Com isso, a organização não conta com
uma capacitação técnica para realizar pequenas mudanças incrementais ou
fazer pequenas alterações no design. Nesse panorama o que é determinante
para a concorrência é o preço, o que leva a um controle rígido de custos e faltam
recursos para atividades cujo retorno ocorre em prazos mais longos, como em
treinamento de pessoal, da modernização produtiva e do desenvolvimento de
novos produtos.
Um tipo particular de empresa que adotam a estratégia tradicional são
aquelas que contam com um produto reconhecido tradicionalmente no merca-
do ou quando são produtos artesanais, como, por exemplo, os doces artesanais
que não possuem mudanças em seu prepara a fim de garantir as características
do alimento. Nesses casos, as inovações adotadas são na gestão da qualidade,
informatização das operações e dos meios de comercialização.
VI. Estratégia oportunista

Essa estratégia está associada a exploração de oportunidades temporárias
ou a determinado nichos de mercado. Sempre existe uma nova oportunidade
empreendedora que não exigem grandes investimentos em P&D. Nessa estra-
tégia, mais importante que a capacitação técnica é a imaginação e o conheci-
mento das necessidades de grupos de consumidores. A estratégia oportunista
capítulo 5 • 127
é frequentemente adotada em situações especiais que abrem janelas de opor-
tunidades, como por exemplo vários serviços que surgiram com o advento da
Copa do Mundo no Brasil.
CONEXÃO
Você conhece empresas que surgiram no fundo do quintal e se tornaram uma grande em-
presa. Já ouviu falar da empresa Netshoes? Aproveite que você está estudando inovação em
serviços e leia a reportagem sobre a Netshoes.
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/65184_A+NETSHOES+ABRE+O+JOGO
5.3 Ciclo de vida do produto e o

planejamento de marketing
Um dos conceitos mais simples e úteis para o planejamento de marketing é o

ciclo de vida do produto, que já foi apresentada no capítulo 1. Para estudarmos
essa relação utilizaremos a visão do Gioia et al (2006), observe a figura a seguir
que apresenta o tempo de vida do produto com o volume de vendas.
Vendas Possível
Volume de rejuvenescimento
vendas
Lucros
Tempo
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Investimento
Ciclo de desenvolvimento
Ciclo de mercado
128 • capítulo 5
Antes de introduzir o produto no mercado, temos a fase chamada de ciclo
de desenvolvimento, no qual temos as ideias básicas, o conceito, protótipos do
produto e teste de mercado. Nessa fase, o fluxo de caixa é negativo onde só há
investimento sem retorno de vendas.
Na fase de introdução do produto são geradas receitas, mas ainda peque-
nas, pois no momento de introdução é necessário fazer altos investimentos em
comunicação e muitas vezes o retorno é ainda baixo. Os canais de distribuição
são desenvolvidos e treinados. Os competidores passam a observar os resulta-
dos da empresa e passam a traçar estratégias para superar o concorrente.
No período de crescimento, deve-se buscar solidificar a posição do produto
no mercado, defendendo os produtos dos demais concorrentes. A comunica-
ção deve ser focada para o reconhecimento e fidelização à marca, não mais à
categoria de produto como um todo, o que implica que seus diferenciais e qua-
lidade percebida já devem estar estabelecidos. Nesse momento o investimento
inicial deve estar sendo amortizado e os lucros investidos em comunicação, ne-
cessária para combater os novos concorrentes do produto.
Na maturidade, como o produto já está disseminado e há diversos com-
petidores, sendo assim, para aumentar a participação de mercado, as vezes, é
necessário até guerras de publicidades e preços. O objetivo então, passa a ser
fidelizar os clientes já existentes. Outra estratégia que pode ser adotada nessa
fase é explorar novos segmentos, lançar versões específicas, ou busca de novos
usos e aplicações de tecnologia nas embalagens ou formulação.
À medida que as vendas declinam, a meta da organização passa a ser não ter
prejuízos financeiros nem danos à marca da empresa. Como estratégia a em-
presa pode diminuir abruptamente os investimentos em marketing ou então
fazê-lo gradualmente. As tomadas de decisão dessa fase deve levar em conta a
velocidade de queda nas vendas, o custo de manter a marca no mercado, assim
como a reação dos clientes fiéis à retirada do produto.
Por fim, é importante dizer que os produtos podem passar por uma última
fase, chamada de rejuvenescimento, retomando uma trajetória de crescimento
nas vendas, por exemplo, pela descoberta de uma nova forma de uso. Para re-
sumir toda essa discussão e apresentar uma análise mais abrangente, porem
concisa, relacionando o ciclo de vida do produto do produto com as estratégias
de marketing observe a tabela 5.2.
capítulo 5 • 129
CARACTERÍSTICAS
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Crescimento
Vendas Baixas Máximas Declinantes
rápido
Custos Alto por cliente Médio por cliente Baixos Baixos
Lucros Negativos Em crescimento Altos Declinantes
Clientes Inovadores Adotantes iniciais Intermediários Retardatários
Número em
Concorrentes Poucos Em maior número Numerosos
declínio
Objetivo de Gerar experimen- Maximizar fatia de
Maximizar lucro Explorar a marca
marketing tação mercado
ESTRATÉGIAS
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Extensões de Extensões de
Produto Produto básico Produto básico
marca marca
Preço de pene-
Preço Posicionamento Alto valor Preço Baixo
tração
Distribuição Seletiva Intensiva Intensiva Seletiva
Consciência de Consciência de Preferência de

Promoção Minimizar
produto marca marca
Tabela 5.2 – Fonte: Kotler, 2000.
É importante esclarecer que frequentemente é difícil identificar precisa-

mente em que fase o ciclo de vida o produto se encontra, o que pode acarretar
em um inadequada tomada de decisão de marketing.
5.4 Plano De Marketing

Como já mencionado o plano de marketing pode ser estrutura de diferentes
formas, para fins didático esboçaremos um modelo genérico de plano que
pode ser adaptado à cada circunstância. Sendo assim, segmentaremos em
(GIOIA, 2006):
130 • capítulo 5
• Sumário executivo;
• Formulação estratégica do negócio;
• Situação atual do mercado;
• Análise de SWOT
• Objetivos e metas de marketing;
• Formulação de estratégia de marketing;
• Programas de ação e alternativas;
• Controle de resultados;
• Anexos.
Discutiremos cada uma dessas fases nas próximas seções.
5.4.1 Sumário executivo
O sumário executivo é um resumo dos objetivos, metas e resultados apresenta-

dos de forma sucinta. Deve ser a última parte do plano a ser redigido, tendo em
vista que condensará as principais conclusões.
5.4.2 Formulação estratégica do negócio
Essa fase é na qual se busca estabelecer os objetivos estratégicos, diretrizes es-

tratégicas e estratégias escolhidas para o negócio a serem alcançados. Essa fase
pode ser iniciada declarando-se a missão, ou seja, o propósito da organização.
O que deve aparecer em uma missão (McDONALD, 2008):
• Papel ou contribuição: Lucro (especificar); Serviço; Busca de oportunidade.

• Definição de negócio: Definir o negócio, de preferência, em termos dos
benefícios que você proporciona ou das necessidades a que satisfaz, em vez de
em termos daquilo que você faz.
• Competências distintas: são os recursos essenciais de habilidades/ca-
pacidades que fundamentam qualquer sucesso que tenha sido obtido até o
momento.
• Indicações para o futuro: O que a empresa fará, o que a empresa poderá
fazer e o que a empresa nunca fará.
É importante garantir a harmonização entre os diversos níveis de planeja-

mento empresarial, evitando a definição de uma estratégia de marketing con-
flitante com a estratégia organizacional.
capítulo 5 • 131
5.4.3 Situação atual do mercado
Nessa fase se analisa o ambiente, considerando os aspectos relevantes dos am-

bientes econômicos, político-legal, tecnológico, social e competitivo. Deve-se
levantar detalhes e dados referentes e mercado e a competidores em geral, em
termos históricos, e também fazer projeções de crescimento futuro. Se possí-
vel é relevante fazer levantamos sobre consumo de cliente, por região geográfi-
ca ou por segmentação, taxa de crescimento do mercado, fatia de mercado da
empresa e dos competidores, restrições legais e políticas de regulação (GIOIA,
2006). Em linhas gerais essa fase busca levantar: O que é o mercado, como ele
funciona, quais são os pontos fundamentais de tomada de decisão e quais são
os segmentos (McDONALD, 2008).
5.4.4 Análise de Swot
A análise de Swot é uma extensão natural do item anterior. Uma análise de SWOT
é um resumo da auditoria sob as forças (strenghts) e fraquezas (weaknesses)
relacionadas às oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) externas
(McDonald, 2008). O segredo é resgatar da análise do ambiente suas variáveis
chaves e relacioná-las ao ambiente interno da empresa. Trata-se então de iden-
tificar objetivamente os principais fatores que podem ter impacto sobre o pro-
duto, tanto positivo quanto negativo. Nessa fase também, lança-se mão da ma-
triz BCG já apresentada nesse livro.
5.4.5 Objetivos e metas de marketing
Em função dessa análise a empresa pode estabelecer os objetivos e metas do

produto, tanto quantitativos quanto qualitativos. Lembrando que os objetivos
devem ser desafiadores, mas também realistas e compatíveis com os recursos
financeiros, humanos e tecnológicos (GIOIA, 2006).
132 • capítulo 5
Um ponto importante a se considerar é que os objetivos de marketing referem-se ape-
nas a produtos e mercados.
“O bom senso confirmará que é somente vendendo algo para alguém que as metas
financeiras da empresa podem ser alcançadas, e que propaganda, preço e nível de
serviço são meios (estratégias) pelos quais podemos fazer isso com sucesso. Portanto,
objetivos de preços, de promoção de vendas, de propaganda e semelhantes não devem
ser confundidos com objetivos de marketing.” (McDonald, 2008)
5.4.6 Estratégia de marketing
É uma fase decisiva no desenvolvimento do plano, trata-se da definição do tipo

e foco das ações de marketing que sejam consistentes com os objetivos propos-
tos. Segundo Gioia (2006) deve-se levar em consideração:
• O mercado é passível de segmentação? O que será considerado para tal

ação: geográficas, demográficas, psicográficas, comportamentais ou uma com-
binação delas? A empresa atuará considerando todo o mercado, alguns de seus
segmentos ou apenas um deles?
• Em função da análise de Swot qual deverá ser o posicionamento estratégi-
co da empresa no mercado? Líder, seguidora ou de nicho?
• Qual a imagem necessária que a marca pretende possuir perante o consumi-
dor final? Qual o posicionamento que ocupará na mente dos seus consumidores?
• Quais são a finalidade básica e as características complementares do pro-
duto, do design, embalagem?
• Podem ser estabelecidos elevados padrões de confiabilidade e design que
serão associados à marca perante o público-alvo?
• Qual é a melhor estratégia de preços para o produto?
• Como será a distribuição do produto: seletiva, exclusiva ou intensiva?
Serão vários níveis de intermediários ou haverá venda direta?
• Qual a melhor composição do mix de comunicação? Haverá ênfase na co-
municação direta ou indireta?
• Qual o nível de serviço requerido para manter os clientes fiéis?
Lembrando que a estratégia deve ser alinhada a fase do ciclo de vida que o
produto está passando.
capítulo 5 • 133
5.4.7 Programas de ação e alternativas
Essa fase consiste no detalhamento e na especificação de questões como: pla-

nos de vendas, plano de comunicação ou de mídia, um cronograma geral de ati-
vidades (treinamentos de força de vendas, distribuidores), datas de aprovações
de embalagens e fórmulas, responsáveis e quanto cada item irá custar. Para
garantir o sucesso do projeto é importante que se elabore um plano B, que só
deve ser colocado em prática quando houver a ocorrência de um evento adver-
so, como a entrada de um novo concorrente (GIOIA, 2008).
O plano de comunicação é crucial de para o sucesso da colocação de novos
produtos de mercado e deve considerar:
• A propaganda necessária, em médias específicas;

• Mídias sociais;
• Relações públicas;
• Estratégias de comunicação via internet;
• Publicidade no ponto-de-venda;
• Catálogos;
• Mala-direta;
• Garantias;
• Vendas pessoais;
• Amostras.
Outro aspecto relevante que merece especial atenção é o plano de vendas e
deve considerar os seguintes aspectos (GIOIA, 2006):
• Qual a quantidade de vendedores adequada ao negócio?
• Qual a forma de remuneração mais apropriada para os vendedores? (fixa,
variável ou combinação de ambas)
• Qual será a configuração da carteira de clientes de cada vendedor? Eles
serão divididos por territórios de vendas?
5.4.8 Controle de resultados
O plano de marketing perde todo o sentido se não for realizado um controle

sobre os resultados. Para isso, deve ser elaborado previsões financeiras, apre-
sentando projeções mensais de receitas, custos e margem de contribuição, par-
ticipação de mercado, volume de vendas, eficiência de comunicação, desem-
134 • capítulo 5
penho de vendedores e canais de distribuição. Feito essa especificação deve-se
estabelecer a frequência que será comparada os dados projetos e os realizados.
5.4.9 Anexos
Esse item é facultativo e contem informações importantes que completam o

conteúdo do plano e justificam as análises e proposições. Exemplos são de-
monstrativos detalhados de gastos mensais com pessoal, resultados detalha-
dos de pesquisas de mercado, custos de desenvolvimento do produto e emba-
lagem, mapas de localização da empresa e da rede de distribuição, modelos
das páginas da internet, questionário da pesquisa de mercado, entre outros
detalhes.
ATIVIDADES
01. Depois de estudar todo esse capítulo, você deve ter identificado a importância do plano
de marketing. Sendo assim, qual a importância do plano de marketing e sua relação com o
ciclo de vida do produto.
02. Qual a relação do ciclo de vida com o plano de marketing?
03. As frases a seguir caracterizam mais qual tipo de estratégia de inovação segundo a
classificação de Freeman (1997)?
I. Não quer ser a primeira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos
tecnológicos.
II. Esperam para aprender com os erros dos pioneiros e depois propor uma solução mais
segurar e completas
III. A intensão não é
a) Estratégia ofensiva
b) Estratégia defensiva
c) Estratégia de imitação
d) Estratégia dependente
e) Estratégia tradicional
04. Quais são as fases de desenvolvimento de um plano de marketing?
capítulo 5 • 135
REFLEXÃO
Leia o seguinte trecho retirado do texto de Clemente Nobrega, publicado na revista Época
Negócios, de outubro de 2009.
Mesmo com o iPhone na cola, o BlackBerry vende e cresce mais em termos absolutos
(cresce o mesmo percentual do iPhone, mas sobre uma base maior). No entanto, as
apostas, segundo a revista Fortune, são de que o iPhone vai ganhar. É que seu modelo
de negócio não depende (só) de um aparelho genial, mas envolve uma rede de desen-
volvedores de aplicações que são baixadas em uma loja virtual (Apple Store). Hoje, há
65 mil ofertas. O BlackBerry somente inaugurou sua loja em abril passado, e “só” com
2 mil ofertas. A Nokia também entrou fraco e tarde. Estão atrasados no modelo, não
nos aparelhos.
A briga será ganha por quem tiver a melhor “arquitetura”: aparelho/rede de desenvolve-
dores/loja virtual. Com o iPod já tinha sido assim: antes dele já havia aparelhos sexy e estilo-
sos, mas ao combinar o iPod com a loja iTunes via acordos com gravadoras (facilitando o ato
de baixar música), criou-se um negócio de US$ 10 bilhões em três anos. Tecnologia bacana
embrulhada num bom modelo é a combinação vencedora. Habilidade em orquestrar redes faz
a diferença para a IBM, o iPhone, o BlackBerry e um monte de empresas de todos os setores.
Foi inovação “em modelo” que fez a fortuna de Wal-Mart, Target e Toyota. Idem para a
SouthWest Airlines, em aviação. Isso sinaliza que inovação em modelo de negócio é mais
importante do que em artefatos tecnológicos. Estudos da Economist Intelligence Unit e da
própria IBM confirmam isso. Lembro Peter Drucker: a mais importante inovação do século 20
não foi antibiótico, computador, telefone ou internet. Foi a que possibilitou que essas tecno-
logias produzissem seus efeitos – a disciplina de gestão. O processo de embutir artefatos em
arquiteturas de negócio novas é mais importante que os artefatos em si. No Brasil, políticas
de fomento à inovação ignoram isso quase totalmente. Inovação, para elas, é artefato, mas é
da inovação em processos e modelos que virá a riqueza.
Não é computador em sala de aula que vai mudar a educação, mas um arranjo que em-
brulhar software educacional (computador) e outros elementos “não sala de aula” em novos
formatos. Não são novos aparelhos de diagnóstico que vão revolucionar a saúde. São novos
arranjos envolvendo atores não médicos, em lugares que não serão hospitais ou consultórios.
136 • capítulo 5
Todo mundo sabe disso, só falta começarmos a dar mais importância à inovação que real-
mente conta, e capacitar nossos empreendedores em gestão.
Com base no trecho apresentado, reflita sobre outros exemplos de empresas que im-
plementaram um modelo de negócio inovador. Quais são as características desse modelo?
Quais elementos o tornam diferente do que existia no mercado? Que dificuldades a empresa
provavelmente encontrou para colocá-lo em prática? Como você acredita que ela superou
esses obstáculos?
LEITURA
O texto a seguir é um trecho retirado da Revista Exame. Não deixe de acessá-lo na íntegra!
Ele está disponível na internet!
Uma usina de inovações

Fonte: HERZOG, A. L. Uma usina de inovações. Disponível em: <http://exame.abril.com.
br/revista-exame/edicoes/0961/noticias/usina-inovacoes-531168?page=1&slug_na-
me=usina-inovacoes-531168>. Acesso em: 08 abr. 2012.
HOOLEY, G; PIERCY, N; NICOULAD, B. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo.
4 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
McDONALD, M. Planos de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GIOIA, R (Coord); Luciano C. eta al. Marketing aplicado: o planejamento de marketing. São Paulo:
Saraiva, 2006.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
capítulo 5 • 137
GABARITO
Capítulo 1
01. A
Na fase de desenvolvimento as comunicações nunca são feitas com uso de propaganda
e sim com apoio das matérias por meio de assessoria de imprensa. Como o produto ainda
não foi lançado a empresa não deve fazer propaganda pois isto poderia gerar dois proble-
mas: (a) um concorrente poderia se antecipar no lançamento de um produto similar; (b) os
consumidores ficariam frustrados pois a empresa faz a propaganda mas o produto não está
disponível para aquisição.
02.
Produto A: Fase de declínio do ciclo de vida. A empresa tem que analisar as opções de
manter, modificar ou abandonar o produto. Devem-se manter apenas as variedades de pro-
dutos mais competitivas, abandonan¬do os restantes. A estratégia de distribuição deve ser
bem seletiva, em pontos de venda onde o produto venda bem.
Produto B: Fase de crescimento. A empresa deve colocar ênfase na qualidade, na redu-
ção de custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto para
conquista de share de mercado. A estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar
novos canais de vendas e também intensificar a colocação do produto nos pontos de vendas
já existentes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir). A redu-
ção dos preços para atrair novos consumidores também é uma estratégia bastante utilizada
nesta fase.
Produto C: Fase de maturidade. Nesta fase a principal tarefa da empresa é tirar clientes
de outras marcas para crescer em faturamento. Podem-se criar produtos substitutivos aos
seus próprios para manter a marca e avançar na forma, nas características e benefícios,
matando o produto anterior. Caso a empresa opte por manter o produto no portfólio, deverá
proporcionar modificações para fortalecer as vendas, como modificações nos compostos de
marketing (preço, distribuição, propaganda, promoção de vendas, serviços); modificações de
mercado, pela expansão dos consumidores ou pela expansão da taxa de consumo; ou ainda
por meio de modificações no próprio produto (qualidade, design, características).
138 • capítulo 5
Capítulo 2
01. B
Os produtos classificados com “vaca leiteira” contam com alta participação em mercados
com baixo crescimento.
02. A matriz GE ilustra dois negócios de uma empresa. O menor dos círculos representa um
negócio onde o mercado é menor e no qual a participação (market share) da empresa é de
40%. A posição deste círculo em relação ao eixo Y mostra que a atratividade do mercado é
baixa e em relação ao eixo X mostra que a força competitiva da empresa neste negócio é
média/baixa. Por fim, a ausência de uma seta mostra que a empresa não prevê crescimento
da atratividade deste mercado e está acomodada com sua posição neste negócio, não pre-
tendendo investir em seu crescimento, mas tão pouco regredir sua posição.O outro círculo
indica a presença da empresa em um negócio cujo mercado é maior que o anterior, mas onde
a participação é menor (30%). A atratividade deste negócio é média/alta; contudo, a força
competitiva da empresa é baixa/média. A seta em direção ao lado superior esquerdo indica
que a empresa projeta um crescimento na atratividade do mercado e pretende investir para
fortalecer esta posição competitiva neste negócio.
Capítulo 3
01. Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de produto que a empresa

oferece.
Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são oferecidas em cada linha de
produto.
Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.
Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas de produtos estão liga-
das quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a algum
outro critério. Quanto à consistência, podemos dizer que ela existe nesse mix de produtos,
uma vez que os produtos envolvem bens de consumo não duráveis, alimentícios, e que utili-
zam os mesmos tipos de canais de distribuição.
02. Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimensões: nível e consistência. No desen-
volvimento de um produto, a primeira coisa que o profissional de marketing tem que fazer é
escolher um nível de qualidade do produto que dará apoio à posição do produto no mercado
-alvo, significando, portanto, qualidade de desempenho. Deste modo, quando se define o nível
de qualidade, deve-se atentar a alguns aspectos como: durabilidade, precisão e facilidade de
manuseio e reparo. Além da definição de nível de qualidade, alta qualidade pode significar
altos níveis de consistência de qualidade, ou qualidade de conformidade, sem defeitos e
consistente na procura de satisfazer o mercado alvo que se propõe atingir.
capítulo 5 • 139
• Características fundamentais do produto: são características que as empresas adotam em
seus produtos para se diferenciarem frente aos seus concorrentes. Uma das formas de ga-
nhar posição face aos concorrentes é introduzir melhorias no produto e, dessa forma, acres-
centar valor e responder às necessidades dos clientes, antes que os concorrentes o façam.
As empresas devem estar atentas às características que são mais valorizadas pelos clientes;
contudo, cada característica introduzida tem que ser analisada por dois componentes: valor
para o consumidor e custos para a empresa. Características que os consumidores valorizam
muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o aumento de custos que a empresa terá.
• Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor ao cliente é por meio do design
e estilo distintivos do produto. Algumas organizações incorporaram o estilo e design na sua
cultura organizacional. Todavia, existem muitas organizações que não têm sensibilidade para
o design dos seus produtos, o que faz com que os seus produtos tenham um design comum
aos olhos dos consumidores. Design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo simples-
mente descreve a aparência de um produto. Ao invés do estilo, design é algo que faz parte
do “coração” do produto. Um produto com bom design contribui tanto para a utilidade como
para a sua aparência. Um produto com bom design consegue atrair atenção, aumentar o seu
desempenho, diminuir custos e ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.
03. O rótulo é o projeto gráfico que compõe a embalagem, podendo ser simples, como uma
etiqueta colada ou um produto visual elaborado. Em muitas categorias, ele contém informa-
ções importantes sobre o produto, sendo em alguns casos, como alimentos ou remédios, por
exemplo, regulamentado por leis específicas.
Capítulo 4
01. No estabelecimento do nome de marca, podemos ter quatro estratégias básicas

• Nomes individuais - as linhas de produtos são lançadas com nomes independentes para
que não haja interação entre eles. É o caso, por exemplo, dos relógios Pulsar, de preços mais
populares, que não afetam a marca tradicional Seiko, da mesma empresa.
• Nomes de família abrangentes - toda a linha compartilha uma marca comum, como as so-
pas Knorr. Isso permite que novos tipos de sopa lançados pela empresa já desfrutem de um
certo conhecimento no mercado.
• Nomes de família separados - são desenvolvidos nomes específicos para cada linha de
produto, de acordo com suas características ou de seus públicos-alvos. A Multibras, por
exemplo, possui a marca Cônsul para refrigeradores em mercados mais populares, a marca
Brastemp está posicionada para os mercados de qualidade com preço justo e a marca Whir-
lpool para os refrigeradores premium.
140 • capítulo 5
• Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de produtos - trata-se da
associação do nome da empresa a um nome de marca para cada produto, pela qual o nome
da empresa legitima o novo produto e o nome individual o identifica. É o caso, por exemplo, da
Kellogg’s, que possui o seu nome nos produtos: Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Corn Flakes.
02. Marca licenciada – significa que o fabricante concedeu a licença de exploração de uma
marca a uma empresa, mas tendo essa empresa que pagar royalty e outras despesas.
Marcas combinadas – consiste no uso de uma marca, por duas companhia diferentes, no
mesmo produto. Trazem duas ou mais marcas conhecidas, quando uma reforça e recomenda
a outra. É o caso, por exemplo, das lava-louças Brastemp, que já vêm com o sabão em pó
para lava-louça da marca Sun, ou do sorvete McDonald’s que usa o Chocolate Nestlé.
03. Extensão de linha: é o uso da mesma marca em novas versões (tamanhos, sabores) do
mesmo produto básico. A linha Clight, por exemplo, está lançando novos sucos com sabores
manga e pêssego com fibras.
• Extensão de marca: é o uso da mesma marca para produtos diferentes, como por exemplo,
o uso da marca de chuteiras Adidas para a nova linha de desodorantes Adidas.
• Multimarca: é o uso de novos nomes de marcas na mesma categoria de produtos, como no
caso da Procter & Gamble, que possui nove marcas diferentes de sabão em pó.
• Nova marca: é o uso de uma nova marca em uma nova categoria de produto. A empresa
Reckitt Benckiser, por exemplo, optou pela marca Bom Ar para purificadores de ar e Veja
Multi-uso para líquidos para limpeza, além de outras marcas, como Veja, Lysol, Poliflor, Roda-
sol, Harpic e Passe Bem.
Capítulo 5
01. A necessidade de elaborar um plano estratégico está em fornecer um rumo, consisten-

te e convergente às atividades rotineiras da organização, bem como manter homogêneas
as competências necessárias ao bom desempenho organizacional (GIOIA, et al. 2006). É
essencial que o planejamento estratégico esteja integrado com toda a organização e forte-
mente alinhado com a estratégia organizacional.
02. Identificar a fase que o produto se encontra no ciclo de vida do produto é importante
para levantar informações sobre o produto, como: vendas, custos, lucros, clientes, concorren-
tes, preço, promoção, distribuição e produto. Essas informações servião de base para traçar
os objetivos, metas e estratégias.
03. B: As afirmativas caracterizam a estratégia de inovação defensiva.
capítulo 5 • 141
04. Sumário executivo;
Formulação estratégica do negócio;
Situação atual do mercado;
Análise de SWOT
Objetivos e metas de marketing;
Formulação de estratégia de marketing;
Programas de ação e alternativas;
Controle de resultados;
Anexos.
142 • capítulo 5
ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 143
ANOTAÇÕES
144 • capítulo 5

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DESENVOLVIMENTO DE

Autoras do original leandra berganton e jessamine thaize sartorello salvini

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística amanda carla duarte aguiar

Imagem de capa loongar | dreamstime.com

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

B493d Berganton, Leandra

1. Inovação. 2. Desenvolvimento de produtos e marcas.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

1. Desenvolvimento de Novos Produtos 9

Lançar um produto ou serviço no mercado não é uma tarefa simples ou

Produto básico Produto núcleo

Figura 1.1 – Três níveis de produtos. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).

BENEFÍCIO OU É o benefício fundamental ou serviço que o cliente está

No segundo nível, o profissional de marketing deve

No terceiro nível, ele prepara um produto esperado

A classificação dos novos produtos varia um pouco de um autor para o outro.

A princípio pensava-se existir apenas duas categorias de novos produtos, os

TIPOS DE INOVAÇÃO O QUE SIGNIFICAM EXEMPLOS

Criar ou aperfeiçoar processos

Mudar a forma de abordagem

Identificar novos segmentos ou Intel entra no mercado de

Mudar a forma de interação com Sistemas de produção Just in

Tabela 1.2 – Tipos de inovação. Fonte: Cabral.

Outra dimensão da inovação é o seu grau de novidade. É certo que atualizar

Além da categorização de inovação é importante saber que os conceitos de

1.3 Fontes de Inovação

FONTES PARA COMPRA

Tabela 1.3 – Fontes para transferência de conhecimento e tecnologia. Fonte: IBGE

Especificamente no Brasil, as fontes de informação para inovação mais

1.4 Etapas de Desenvolvimento de Produtos

1.4.1 Identificação de oportunidade

1.4.3 Seleção de ideias

As ideias necessitam ser analisadas, vistas e revistas cuidadosamente. É neces-

− Nossos produtos resolvem os problemas dos clientes?

Dependendo do tipo de novo produto, da categoria e do setor em que ele vai

1.4.4 Conceito e Posicionamento do produto

O conceito que se quer passar para o consumidor, tem um importante papel no

1.4.5 Análise comercial

Somente após a decisão de posicionamento do produto no mercado, a equipe

1.4.6 Desenvolvimento do produto

Esta etapa ou fase consiste na transformação do conceito do produto em um

Este teste consiste em experimentar o produto em condições normais de uso.

Finalmente, o produto está pronto para ser comercializado no mercado. Esta

1.4.9 Planejamento do lançamento do produto

Aqui conclui-se a análise de segmentação, em seguida a empresa define as táti-

1.5 O ciclo de vida do produto

Desenvolvimento Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Figura 1.3 – O ciclo de vida do produto. Disponivel em: http://sergiogarrido.tripod.com/es-

Segundo Kotler( 2006),

Todo ciclo de vida inicia-se com o desenvolvimento do produto, que é quando

A segunda fase do ciclo de vida do produto chama-se introdução, porque é jus-

O que significa entrar no mercado com um preço

Igual a estratégia anterior, esta matém o preço bai-

Ao contrário da estratégia anterior, é entrar no mer-

Cada uma destas estratégias de introdução deve obviamente atentar-se para

O crescimento é uma fase muito interessante. Nessa etapa do ciclo de vida, há

MELHORIA DA QUALIDADE Pode já haver uma modificação nas carac-

ACRESCENTAR NOVOS MODELOS Esta estratégia serve para combater os