UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

PATRÍCIA DE CERQUEIRA LEITE SCHERER

A aplicabilidade de um projeto personalizado de TI feito para otimizar a integração

entre diferentes setores ligados à área jurídica pública.

São Paulo
2017
 PATRÍCIA DE CERQUEIRA LEITE SCHERER

A aplicabilidade de um projeto personalizado de TI feito para otimizar a integração

entre diferentes setores ligados à área jurídica pública.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para

término do curso “Master Business Administration” em Gestão de
Projetos da faculdade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Prof.
Selvino Fachini.

São Paulo
2017
Resumo:

Nossa proposta foi perscrutar a validade de um projeto customizado de TI, lapidado segundo as
boas práticas do PMI, feito para gerar informações voltadas às necessidades específicas do setor
jurídico público. Para isso, avaliamos um caso concreto, o projeto do sistema BCJUR2 criado
para a Procuradoria Geral do Banco Central do Brasil , área jurídica do BACEN, autarquia
federal Banco Central do Brasil. A partir da análise indutiva desse projeto, aliada à pesquisa
bibliográfica e descritiva, comprovamos, com algumas ressalvas apontadas nas conclusões do
presente trabalho, a eficiência e eficácia de se utilizar o sistema de TI personalizado como
ferramenta de gestão para integrar áreas específicas do setor público.

Palavras-chave: sistema; software; projeto.

 SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................................................................. 3

1. EIXO TEMÁTICO DO MBA EM GESTÃO DE PROJETOS ...................................................... 5

1.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................... 5

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..........................................................................................................5

1.3 PROBLEMA .................................................................................................................................. 5

1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................................... 6

1.5 HIPÓTESES ....................................................................................................................................6

1.6. METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................................7

1.6.1 IDENTIFICAÇÃO DO MÉTODO .......................................................................................7

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................................... 8

2.1 A INSTITUIÇÃO PÚBLICA .........................................................................................................8

2.2 O ESTUDO DE CASO ..................................................................................................................8

2.2.1. A MISSÃO DA AUTARQUIA BANCO CENTRAL DO BRASIL.................................9

2.2.2. A PGBCB E SUA MISSÃO ESTRATÉGICA................................................................10

2.2.3. O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA PGBCB COM A MISSÃO DO BACEN.....10

2.2.4. O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA PGBCB:O BCJUR................................11

2.2.5. ANÁLISE DO OBJETIVO CENTRAL...........................................................................11

2.2.6. A QUESTÃO DA INTERAÇÃO ENTRE AS DIFERENTES ÁREAS JURÍDICAS PELO

SISTEMA BCJUR2.................................................................................................................................12

2.2.7. O PLANO DO PROJETO BCJUR2..................................................................................13

2.2.8. AS FUNCIONALIDADES DO BCJUR2.........................................................................18

3.CONCLUSÕES................................................................................................................... ................44

4.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 45

5.ANEXOS..............................................................................................................................................45
 6

1. EIXO TEMÁTICO DO MBA EM GESTÃO DE PROJETOS:

1.1. OBJETIVO GERAL:

Nosso objetivo geral foi o de avaliar os aspectos operacionais e estratégicos que levaram a
PGBC a escolher um projeto de TI desenvolvido internamente. Ao extrapolarmos
indutivamente a conclusões avaliadas no caso concreto do BC, a criação do sistema BCJUR2,
comprovamos nossa tese de que, para integrarmos diferentes áreas do setor jurídico público, a
melhor solução administrativa é a implantação de um projeto de TI especificamente
desenvolvido.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Avaliando o projeto do “software” e as necessidades gerais da PGBC para gerir seu fluxo
informacional, conseguimos não somente ponderar a validade do desenvolvimento do sistema
de TI personalizado como solução administrativa para o setor jurídico público, que é o nosso
objetivo geral, mas também, ao analisarmos o escopo e a necessidade dos “stakeholders”
conseguimos, como objetivos específicos, validar as boas práticas propostas pelo guia
MPBOK(PMI, 2013) e, adicionalmente, avaliar como as atividades da PGBC se alinharam
estrategicamente à missão institucional do BGC.

1.3.PROBLEMA:

Para validarmos a tese de que o sistema de TI customizado é a melhor solução para uma gestão
eficiente e eficaz na área do setor jurídico público, verificamos, ao longo do presente trabalho,
se os seguintes problemas foram devidamente abordados:

1.3.1.O sistema BCJUR2 permitiu a migração de dados antigos?

1.3.2.O sistema BCJUR2 permitiu um adequado sistema de busca e pesquisa?

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1.3.3.O sistema BCJUR2 integrou se com outros módulos de software existentes no BC?

1.3.4.O Sistema BCJUR2 pode integrar-se com os sistemas Processo Judicial Eletrônico, do CNJ,
e terá comunicação com os tribunais STJ, STF, TST, TRF1, TRF2, TRF3, TRF4 e TRF?

1.4. JUSTIFICATIVA:

Em um mundo globalizado onde a informação se torna um patrimônio intelectual relevante, urge

aplicar-se a boa gestão dos dados empresariais não apenas no setor privado, mas também no
público, notadamente no setor jurídico, onde um enorme volume de dados se apresenta, muitas
vezes isoladamente distribuídos e não integrados. Essa realidade nos levou a defender pelo
presente estudo a relevância da adequada manipulação desses dados para a criação de um fluxo
informacional integrado que servirá de ferramenta para decisões nos mais diversos níveis
organizacionais. Muitas vezes, devido à complexidade das demandas do setor público, surge
como solução para gerir dados e criar informações a execução de projetos específicos de TI.
Para validar a decisão de se utilizar a criação de um “software” personalizado e para melhor
compreensão de como é feita a gestão de dados no setor jurídico público, foi escolhido como
objeto de estudo um setor específico , o setor jurídico de uma autarquia federal, o Banco Central
do Brasil. Com essa delimitação de enfoque, compreendemos como o escopo estratégico das boas
práticas de gestão levou a PGBCB a optar pela criação de um “software” customizado, onde o
público-alvo prioritário são os diversos setores internos da autarquia, visando obter um efeito
sinergético entre esses diferentes setores da PGBC.
O presente estudo validou a aplicabilidade de um projeto de TI personalizado para a área jurídica
pública. Obteve-se, com essa ferramenta de TI, a adequada gestão de dados e a criação de
relatórios e produtos informacionais específicos e relevantes.

1.5. HIPÓTESES:

Ao longo do presente trabalho veremos as seguintes hipóteses trabalhadas e confirmadas:

1.5.1.Dados jurídicos sensíveis devem ser priorizados e devidamente protegidos.
 8

1.5.2.O banco de dados central deve ter capacidade de se conectar a diferentes “stakeholders”
do meio jurídico público interno, através de relatórios que tragam informações relevantes e
condizentes com as decisões necessárias durante a realização de diferentes atividades jurídicas e
contábeis.

1.5.3.O alinhamento estratégico do projeto com a missão institucional da organização, no caso

concreto o BACEN, deve ser adequadamente delimitado nas diferentes subentregas do projeto
implementado.

1.6.METODOLOGIA DE PESQUISA:

1.6.1. Identificação do Método : nossa pesquisa é preponderantemente descritiva, pois se

alicerçou em um projeto concreto implementado na PGBCB. Ao avaliarmos o escopo desse
projeto e as diferentes funcionalidades do sistema criado, concluímos que as hipóteses
levantadas foram devidamente atendidas.

Nosso método de análise é descritivo e indutivo, pois ao final da avaliação do projeto BCJUR,
que é restrito ao BACEN, chegamos à conclusão de que no setor jurídico público, para uma
adequada interação entre os diferentes “stakeholders”, se faz necessária a criação de sistemas
integrados especificamente desenvolvidos. Porém, o setor jurídico ainda se encontra em fase
de estruturação quanto à necessidade de se criar sistemas que se comuniquem adequadamente
não somente com os “stakeholders” internos, mas também com os externos: o cidadão cliente e
outras instituições públicas. Essa fase ainda embrionária e será preciso uma politica de TI que
destaque a integralização necessária para haver comunicabilidade entre os diferentes bancos de
dados.
Complementarmente aos métodos descritivo e indutivo, utilizamos a pesquisa de campo. Com
as técnicas de entrevistas, consultamos diferentes servidores públicos que participaram do
projeto BCJUR.
 9

2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA:

2.1. A INSTITUIÇÃO PÚBLICA:

A instituição pública traz em seu cerne não somente a necessidade de executar uma gestão
eficiente e eficaz, promovendo a boa utilização das melhores práticas administrativas, mas visa,
primordialmente, usar a governança para levar a cabo sua razão de existir, sua missão
institucional, que se espelha no direito público, cuja sustentação decorre da necessidade de se
tutelar o Princípio da Supremacia do Interesse Público. “Tutela ele ( o Estado) o interesse
público, só alcançando as condutas individuais de forma indireta ou reflexa” ( PAULO &
ALEXANDRINO.2011. p.1).
A Supremacia do interesse público é o que, em suma, norteia a razão de existir das instituições
públicas.

2.2.O ESTUDO DE CASO:

2.2.1. A MISSÃO DA AUTARQUIA BANCO CENTRAL DO BRASIL:

A missão do BACEN, resume-se em manter o poder de compra da moeda e o sistema financeiro

sólido e eficiente.

As infraestruturas do mercado financeiro desempenham um papel fundamental para o

sistema financeiro e a economia de uma forma geral. Seu funcionamento adequado é
essencial para a estabilidade financeira e condição necessária para salvaguardar os
canais de transmissão da política monetária. Assim, cumpre ao BCB atuar no sentido
de promover sua solidez, normal funcionamento e contínuo aperfeiçoamento

(https://www.bcb.gov.br/htms/novaPaginaSPB/PapelDoBancoCentral.a
sp).

2.2.2. A PGBCB E SUA MISSÃO ESTRATÉGICA:

 10

A Procuradoria do Banco Central é, em caráter exclusivo, a área competente para assessorar

judicial e extrajudicialmente a autarquia, sendo diretamente subordinada ao presidente do BC.
Tecnicamente, é órgão vinculado à AGU (Advocacia Geral da União). Possui, portanto, função
essencial, dando o suporte legal para que o BACEN tenha êxito no cumprimento da sua missão
institucional. Adicionalmente, a PGBCB trabalha para manter os direitos de todos os usuários-
clientes do sistema Bancário: investidores, poupadores e depositantes, evitando que atos ilegais
ou ilícitos venham a trazer prejuízos aos bancos fiscalizados pelo BC e minimizando o risco
de insolvência das instituições financeiras. Internamente, a PGBCB exerce o controle legal dos
atos praticados pelo BACEN.

No que tange à fiscalização do Sistema Financeiro, a PGBCB analisa denúncias, pedidos e

queixas formuladas por cidadãos-cliente ao BC, avaliando se há abuso ou ameaça de abuso
contra os direitos dos usuários das instituições financeiras.

2.2.3. O ALINHAMENTO DA PGBCB COM A MISSÃO INSTITUCIONAL:

As diretrizes da PGBCB traduzem os objetivos institucionais formalizados na missão, visão e

valores do BC em desdobramentos estratégicos setoriais que se formalizam em: projetos e
atividades rotineiras, (operações correntes). Enquanto os projetos são exclusivos e não
rotineiros, temporário, as operações correntes são continuas e rotineiras. ( VALERIANO,
2005).

Todavia, a natureza diversa dessas ações não torna uma menos importante do que a outra, pelo
contrário: como uma orquestra que deve atuar sob a batuta do maestro, a missão institucional,
e tocar sob a harmonia dos valores, motivada pelo idealismo do futuro almejado, ambos,
atividades rotineiras e projetos, são igualmente importantes e necessários para sobrevivência
do sistema organizacional.
 11

Da necessidade de se otimizar as tarefas rotineiras que permeiam a área jurídica da autarquia,

surgiu o projeto BCJUR, em suas diferentes fases, que visa implantar de um sistema integrado
de TI que permita coordenar as atividades jurídicas do BC.

2.2.4. O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA PGCB: O BCJUR E SUAS FASES:

Uma empresa ou organização pode ser vista como um sistema “aberto”, pois o processos de
“entrada” de insumos ou dados, “processamento”, “saída” e “retroalimentação” contínua são os
principais componentes que alimentam a dinâmica empresarial ( CAIÇARA JÚNIOR, 2015).

Segundo Caiçara Júnior,2015, um sistema de informações usa a mesma dinâmica, tendo os

dados como insumo de “entrada” que, armazenados em um banco de dados e devidamente
trabalhados, geram “saídas”.

2.2.5. ANÁLISE DO OBJETIVO CENTRAL:

Percebemos que houve fases distintas no desenvolvimento do projeto: fase I e II. Hoje, o projeto
BCJUR estuda as funcionalidades que serão implementadas na fase III.

Segundo o servidor Sergio Luis Arradi, que participou da equipe de projetos, o BCJUR, o
primeiro, fase I, foi um software comprado pronto. Por ser um programa pronto, a PGBCB teve
que se adaptar ao sistema e não o inverso, Por essa razão, embora tenha se tornando uma grande
fonte de informações, o programa apresentava muitas limitações. Ainda segundo o Sr. Arradi,
a empresa fornecedora deu assistência durante algum tempo, mas depois o BACEN comprou o
código fonte e o DEINF, o setor de informática da autarquia, passou a dar manutenção ao
sistema. Um outro problema relevante foi que, em razão do grande número de processos
jurídicos existentes à época da implantação do sistema BCJUR ,teve que se passar dados do
antigo programa, o PCAD (SISBACEN) para o banco de dados do BCJUR. Como o sistema
 12

PCAD era apenas textual, e não se comunicava com o novo sistema, a demanda exigiu inúmeros
mutirões para correções e lançamentos das informações no novo sistema.

Diante das limitações acima apontadas, percebe-se que o programa pronto era insuficiente para
abranger os detalhes de informações que a PGBCB tinha necessidade para dar apoio às suas
decisões e suas rotinas.

Na época da implantação do BCJUR, de acordo com o BC, havia uma série de projetos para
melhorar a governança da autarquia e também para prepará-la para a escassez de servidores que
era uma ameaça relevante devido à uma significativa quantidade de aposentadorias que logo
seriam solicitadas. No portfólio de projetos do BC, estruturou-se o “BC Mais”, projeto
institucional para mapeamento geral de processos relevantes, e o projeto “Gestão Legal”,
planejado à nível estratégico, que trazia as boas práticas internacionais de gestão jurídica para
dentro da PGBCB.

Nesse contexto, percebeu-se a necessidade de se reestruturar o sistema BCJUR, iniciando-se a

fase II, com o desenvolvimento do BCJUR2. O novo sistema BCJUR, chamado de BCJUR2,
seria agora desenvolvido pelo próprio BC para satisfazer as necessidades da Procuradoria que
não haviam sido atendidas pelo primeiro BCJUR.

2.2.6.A QUESTÃO DA INTERAÇÃO ENTRE AS DIFERENTES ÁREAS JURÍDICAS

PELO SISTEMA BCJUR:

Ao apresentarmos mais adiante as diferentes funcionalidades do sistema que foram criadas a

partir do escopo, evidenciaremos a integração adequada que se obteve entre os setores jurídicos
internos do BACEN, porém, embora tenha sido delimitada inicialmente no escopo do BCJUR2
a possibilidade de comunicação com os tribunais, houve mudança nesse objetivo, sendo ele
suspenso por tempo indeterminado.

Segundo o Sr. Alexandre Guido Vallerão, servidor que atua na área de TI e que participou do
desenvolvimento do projeto BCJUR2, atualmente existem algumas iniciativas de integração no
setor judiciário brasileiro. Vários tribunais estão desenvolvendo interfaces que permitem algum
 13

tipo de integração com os usuários, como, por exemplo, mecanismo de protocolo de

documentos e consulta virtual de processos. Todavia, segundo ele, o nível de maturidade dessas
iniciativas variam de tribunal para tribunal. Via de regra, os tribunais não adotam um padrão
único. Assim, a decisão de se alterar o escopo do projeto BCJUR2, que seria implementado na
fase III, foi baseada na percepção de que, primeiramente, a integração e a comunicabilidade
entre os tribunais devem se tornar mais concreta a médio prazo, para somente depois haver a
adaptação do BCJUR2 à interatividade com os “stakeholders” externos. Segundo o Sr. Vallerão,
o caminho mais provável de desenvolvimento não envolveria alterações profundas nos módulos
já desenvolvidos, mas haveria a possiblidade de se acionar a integração em alguns pontos do
processo atual. Nesse sentido, esse novo módulo incluiria apenas novas modalidades no
sistema, realizando pequenas intervenções adaptativas nas funcionalidades já existentes.

2.2.7. O PLANO DO PROJETO BCJUR2:

Nos anexos, reproduziremos o desenvolvimento do projeto elaborado segundo as áreas de

conhecimento propostas pelo PMI (Project Management Institute).

Mostraremos, a seguir, o plano piloto do projeto, cujo conteúdo corrobora com as entrevistas
apresentadas, bem como uma breve análise de cenário, que nos evidenciam como o “software”
foi elaborado para aprimorar a gestão dos registros jurídicos financeiros da PGBCB,
relacionados às ações judiciais, à divida ativa e aos precatórios do BACEN.

Descrição sumária do Cenário no qual o projeto foi inserido:

1.A Procuradoria-Geral executa atividades relevantes e estratégicas no desempenho
da missão institucional conferida a Autarquia, competindo-lhe, entre outras
atribuições,representar judicialmente os seus direitos e interesses em juízo. Nessa
atividade, a Procuradoria-Geral atua em aproximadamente 21.289 (vinte e um mil,
duzentas oitenta e nove) ações judiciais, entre as quais 11.283 (onze mil, duzentas
oitenta e três) representam demandas passivas, denominadas ações
contingenciáveis, que podem impactar o patrimônio líquido da autarquia em
caso de sucumbência, e 3.293 (três mil, duzentas e noventa e três) representam
ações de execução fiscal ou de execução por título judicial propostas pelo Banco
Central para recuperar os seus créditos oriundos de multas administrativas, de
contratos ou de honorários. Sem impacto financeiro, existem em 10.206 (dez mil,
duzentas e seis) ações judiciais não-contingenciáveis, sob acompanhamento da
PGBC.
 14

2.Conforme o balanço relativo ao exercício de 2009, a PGBC administrava um passivo

judicial de R$ 301.848.599.168,07 (trezentos e um bilhões, oitocentos quarenta e oito
milhões, quinhentos noventa e nove mil, cento sessenta e oito reais e sete centavos)
pertinente a 11.283 (onze mil, duzentas oitenta e três) ações judiciais, sendo que, desse
montante, R$ 2.810.728.447,41 (dois bilhões, oitocentos e dez milhões, setecentos vinte
e oito mil, quatrocentos quarenta e sete reais e quarenta e um centavos) foram
provisionados, de acordo com as normas internacionais de contabilidade editadas pelo
International Accounting Standard Board (IASB), em face do alto risco previsto em
1.800 (mil e oitocentos) ações contingenciáveis.

3.A PGBC administrava ainda, ao final do exercício de 2009, ativo judicial em torno de
R$ 16 (dezesseis bilhões), dos quais foram recuperados R$ 175 milhões (cento e setenta
e cinco milhões), entre agosto de 2006 e dezembro de 2009, por força da criação do
Projeto Recuperação de Créditos, o qual tem por objetivo recuperar 30% dos créditos
do Banco Central oriundos de dívida ativa, depósitos judiciais e precatórios.

4.Ao definir seu plano de ação para cumprimento no quadriênio 2008/2011, a

Procuradoria-Geral do Banco Central estabeleceu as seguintes necessidades:

a) revisão dos seus processos de trabalho, relacionados principalmente aos registros

jurídicos e controles financeiros;

b) implantação de sistema integrado de registros jurídicos e controles financeiros,

c) criação de novos módulos em formato de bancos de dados, para

efetivação do controle de todos os seus registros jurídico-financeiros, incluindo a
expedição, o envio e a protocolização eletrônica de petições e outros documentos, para
atendimento ao disposto na Lei nº 11.419, de 19 de dezembro de 2006.

2. Descrição de problemas ou oportunidades a serem contempladas com a execução do

projeto.

1. Com o objetivo de atender ao contido no item 541.2.9 do Relatório de Auditoria do

Tribunal de Contas da União - TC-016.778/2000-2, bem como de controlar o passivo e
o ativo judiciais da autarquia, o Departamento de Tecnologia da Informação - Deinf, a
pedido da PGBC, adquiriu, em dezembro de 2002, um produto em formato de software,
o qual foi denominado internamente de BCJUR, para acompanhamento dos processos
judiciais, controle de prazos judiciais, registro e controle do pagamento de precatórios
e inscrição e controle da dívida ativa do Banco Central.

2. O BCJUR foi disponibilizado em produção para a PGBC, em março de 2004,

contendo as funcionalidades requeridas para o registro e controle dos processos judiciais
em todas as fases da demanda, inscrição da dívida ativa e registro de precatório, em
cumprimento à recomendação contida no relatório do TCU.
 15

3. No segundo semestre de 2004, a Procuradoria-Geral teve de solicitar modificações

impactantes no Sistema BCJUR, em virtude da releitura realizada pelo Deafi, em
conjunto com a empresa de consultoria Ernest & Young, das normas internacionais de
contabilidade editadas pelo IASB, para atender ao contido no Voto CMN 053/2002, de
20 de junho de 2002.

4. De acordo com o referido Voto, em especial o item 35 do seu anexo, a Procuradoria-

Geral deveria analisar o risco das ações judiciais e registrar o passivo contingente na
contabilidade da Autarquia, atendendo às normas internacionais de contabilidade
editadas pelo IASB. Assim, sob supervisão do Deinf, a empresa contratada manteve o
desenvolvimento de funcionalidades, entre 2004 e 2007, com o objetivo de contemplar
as necessidades subsequentes advindas de requisições para contabilização do passivo
judicial, além da evolução nos procedimentos judiciais.

5. Conquanto tenha o sistema permitido à PGBC manter o controle de suas atividades

jurídico-financeiras, por meio de registros padronizados e consistentes de informações,
o denominado BCJUR encontra-se exaurido e não tem possibilidade de evoluir com
segurança, inviabilizando qualquer tentativa de sua integração com outros sistemas
desta Casa ou de outros órgãos públicos e absorção de novas necessidades de negócios
(funcionalidades e regras), segundo laudo técnico apresentado pelo Departamento de
Tecnologia da Informação – Deinf.

3. Descrição do relacionamento com outros projetos corporativos concluídos, em

andamento ou em estudo.

1. Relaciona-se com o Projeto BCJUR, concluído em dezembro de 2008, com

o Projeto Mais e com o Projeto Gestão Legal – mapeamento dos processos de trabalho
e redefinição da gestão da Procuradoria-Geral, respectivamente.

O Projeto inclui:

1.Realização de "benchmarking", para definição de um sistema informatizado, com

integração ao Cadin, Contábil, SGM, ECM/BPM (Sidoc e Numerar), Siarh/ATF, entre
outros do Banco, e a sistemas externos do Judiciário e do Executivo de
acompanhamento de ações judiciais, da dívida ativa e de precatórios, buscando soluções
tecnológicas que visem atender as necessidades de negócio da PGBCB e ao mesmo
tempo possibilitar integração adequada com os sistemas de contabilidade, de
padronização eletrônica de documentos, de certificação digital, de processos digitais e
de processo eletrônico.

2.Desenvolvimento de um sistema integrado de gestão de registros jurídico-financeiros

das ações judiciais, da dívida ativa e dos precatórios do Banco Central, incluindo a
documentação do sistema e o manual do usuário.
 16

3.Realização de viagens e diárias, no país, para visitas técnicas a órgãos jurídicos

públicos e privados, tribunais, varas estaduais e federais ou a entidades privadas.

4.Capacitação de servidores da PGBC, do Deinf e, eventualmente, de outras unidades

do Banco Central em seminários, cursos e treinamento, em turmas abertas ou fechadas,
envolvendo matéria de natureza jurídica ou técnica relacionada ao desenvolvimento e
uso do BCJUR-II.

5.Reuniões para levantamento de informações, modelagem de negócio e de sistemas de

TI e divulgação do sistema com participação dos componentes centrais e
descentralizados da PGBC e de outras unidades interessadas, para atingir grau de
maturidade em gestão de registros jurídico-financeiros”.

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

2.2.8.FUNCIONALIDADES DO SISTEMA BCJUR2:

A seguir, demonstraremos as funcionalidades inseridas no BCJUR2, mostrando diferentes telas,

intuitivas e amigáveis, que permitiram aos procuradores provisionar adequadamente as perdas
com ações judiciais no Balanço da autarquia. Adicionalmente, o sistema BCJUR2 foi construído
para que houvesse sua integração eficiente com outros sistemas, como o e-BC, responsável pela
guarda e elaboração de todos os processos jurídicos e administrivos da autarquia. Também serve
de instrumento de controle financeiro interno, instrumento de elaboração de peças judiciais e
como instrumento de registro jurídico capaz de emitir um grande espectro de relatórios que
apoiam a tomada de decisões na PGBCB.
O menu principal apresenta os seguintes itens e sub-itens:consultivo, subdivido em: “registro de
consulta”, “pesquisa de consulta” e “distribuição de consultas”.
Esse menu com suas subdivisões permite elaborar rgistro de consultas jurídicas, levantar esses
registros com diversos parâmetros de pesquisas e emitir relatórios de como foram divididas essas
consultas jurídicas entre os procuradores da PGBCB.

Menu “consultivo”. Submenu “registro de consulta”:

 17

Fonte: BACEN

Menu “consultivo”.Submenu “pesquisa por consulta formal”:

 18

Fonte: BACEN

Menu “consultivo”.Submenu “mapa de distribuição de consultas jurídicas”:

 19

Fonte: BACEN

“Contencioso” é divido nos seguintes submenus : “controlar processos”, “mapa de

distribuição de atividades”, “pesquisa de ocorrências”, “pesquisa de processos excluídos”,
“pesquisar atividades”, “pesquisar descrição de ocorrência”, “pesquisar processo”, “registrar”,
“registrar atividdade”.O submenu “controlar processos” possui uma série de links para diversas
atividades, que são:

Menu “contencioso”. Submenu “controlar processos”. Link “distribuição de processos

paralisados”:
 20

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”. Submenu “controlar processos”. Link “distribuir tarefa para providenciar
citação em execução fiscal”:

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”.Submenu “controlar processos”. Link “relatório de Processos relevantes”:

 21

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”. Submenu “controlar processos”. Link “ações arquivadas com baixa”:

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”. Submenu “controlar processos”. Link “relatórios de ocorrência no

período”:
 22

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”.Submenu “mapa de distribuição de atividades”:

 23

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”: submenu “pesquisa de ocorrência”:

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”: submenu “pesquisa de processos excluído”:

 24

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”. Submenu “pesquisar atividades”:

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”.Submenu “pesquisar descrição de ocorrência”:

 25

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”.Submenu “pesquisa de processo”:

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”.Submenu “registrar”. Link “registro de processo”:

 26

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”.Submenu “registrar”. Link “registro de execução autônoma”:

Fonte: BACEN

Menu “contencioso”.Submenu “registrar atividade judicial”:

 27

Fonte: BACEN

Menu “manifestação”. Submenu “elaboração de manifestação avulsa”:

Fonte: BACEN
 28

Menu “manifestação”. Submenu “pesquisa textual de manifestação”:

Fonte: BACEN

Menu “manifestação”. Submenu “pesquisa por manifestação”:

 29

Fonte: BACEN

Menu“tarefa”.Sumenu “mapa de distribuição de tarefa”:

Fonte: BACEN

Menu “tarefa”.Submenu “pesquisa por tarefa”:

 30

Fonte: BACEN

Menu “tarefa”. Sumenu “registro de tarefa”:

 31

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “relatórios de lançamentos DEAFI-

Confirmados”:

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “relatórios de lançamentos DEAFI-

Pendentes”:
 32

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “relatórios de obrigações a pagar e

pagas”:
 33

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “relatórios de ações provisionadas”:

 34

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “relatórios de ações não

provisionadas”:
 35

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “relatório anual de precatórios

parcelados”:

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “relatório anual de RPVs”:

Fonte: BACEN

Menu “provisão”. Submenu “relatórios gerenciais”.Link “Informações gerenciais dos totais dos
processos e saldos consolidados ”:
 36

Fonte: BACEN

Menu “provisão”.Submenu “pesquisar por risco de processo”:

Fonte: BACEN
 37

Menu “provisão”.Submenu “simular atualização”:

Fonte: BACEN

Menu “precatório”.Submenu “pesquisa de precatório”:

Fonte: BACEN
 38

Menu “crédito”. Submenu “inscrição no CADIN:

Fonte: BACEN

Menu “crédito”. Submenu “Gerenciar”.Link “diligências”:

 39

Fonte: BACEN

Menu “crédito”. Submenu “Gerenciar”.Link “gerenciamento das formas de parcelamento”:

 40

Fonte: BACEN

Menu “crédito”. Submenu “Gerenciar”.Link “gerenciamento da metodologia de atualização”:

Fonte: BACEN
 41

Menu “crédito”. Submenu “Gerenciar”.Link “relatório de conciliação”:

Fonte: BACEN

Menu “crédito”. Submenu “Gerenciar”.Link “relatório de parcelas devidas”:

Fonte: BACEN

Menu “crédito”. Submenu “Gerenciar”.Link “relatório de reporting services”:

 42

Fonte: BACEN

Menu “relatórios RS”.Submenu relatórios em “reporting services”:

Fonte: BACEN
 43

3.CONCLUSÕES:

As hipóteses apresentadas pelo presente trabalho, no item 1.5. foram confirmadas:

“Dados jurídicos sensíveis devem ser priorizados e devidamente protegidos”.

A questão da segurança interna e a proteção de áreas sensíveis sempre é uma prioridade do

BACEN. Os acessos ao sistema BCJUR2 , e também aos outros sistemas, são permitidos apenas
aos servidores que têm senha. As funções e acessibilidade do sistema são divididas por patamar
de segurança, escalonado em diferentes níveis de acesso. De acordo com o levantado nas
entrevistas de campo, as senhas devem ser trocadas periodicamente e o acesso remoto é permitido
estritamente dentro do protocolo de segurança.

“O banco de dados central deve ter capacidade de se conectar a diferentes ‘stakeholders’ do meio
jurídico público interno, através de relatórios que tragam informações relevantes e condizentes
com as decisões necessárias durante a realização de diferentes atividades jurídicas e contábeis”:

Conforme evidenciamos ao analisarmos as funcionalidades do sistema, ele permite a emissão de

importantes relatórios para a tomada de decisões, elabora documentos, relacionada dados, traz
uma importante integração de padronização eletrônica de documentos e de processos eletrônicos,
através de sua interação com o sistema e-BC. Também permite registros de consultas jurídicas,
inserção e elaboração de dados jurídicos financeiros das ações juridicais, da dívida ativa e dos
precatórios do BACEN.

“O alinhamento estratégico do projeto com a missão institucional da organização, no caso

concreto,o BACEN, deve ser adequadamente delimitado nas diferentes subentregas do projeto
implementado”.

Sempre que há uma análise para uma reavaliação periódica, segundo o BACEN, alinha-se o
posicionamento estratégico da PGBCB com suas ações chaves, entre essas ações, estão as
atividades relacionadas ao projeto BCJUR. Como exemplo, comentamos que em 2016, a
 44

PGBCB tomou como ações setoriais envolvendo o sistema BCJUR2 as seguintes providências
procedimentais:

Revisão dos metadados da manifestações judiciais constantes no BCJUR2 por cada procurador
para melhorar a pesquisa e providenciar e revisão das ementas judiciais.

Uniformizar o processo de trabalho, passando a submeter todas as peças jurídicas no BCJUR2

para apreciação, mesmo que não haja despacho do órgão supervisor incluído no texto da peça,
mas mera aprovação no sistema.

Promover o uso de cadastro de bens e diligências pelo sistema BCJUR2 para aprimoramento das
execuções fiscais.

Os problemas levantados no item 1.3. do presente trabalho foram correlacionados e pelas

entrevistas coletadas na pesquisa de campo percebeu-se que o sistema BCJUR inicial não
permitiu a migração da dados de modo pacífico. Teve que se fazer um mutirão para se passar
os dados do antigo sistema, o PCAD /SISBACEN para o sistema BCJUR. Percebemos que o
sistema BCJUR2 possui um adequado sistema de busca para encontro de dados e elaboração
de informações jurídicas, para consultas internas jurídicas, pesquisa de precatórios,
determinação valores contábeis e provisões das ações judiciais. O sistema se integrou
adequadamente ao outro sistema utilizado na PGBCB, o e-BC. As peças judiciais são
finalizadas no BCJUR2 e , quando necessário, numeradas e inseridas no e-BC, com a opção de
assinatura por credenciamento de rede ou “token” digital .
Todavia, o problema da comunicação com os tribunais persiste devido a falta de um
planejamento uniforme para a implantação de sistemas que permitam a comunicação
necessária entre os órgãos do poder judiciário. Justamente devido a esse cenário indefinido
entre os “stakeholders” externos, o escopo do BCJUR2 foi modificado e a integração com os
tribunais foi suspensa por tempo indeterminado.
Podemos concluir que embora o “software” customomizado seja uma solução adequada para
integrar a comunicação entre os “stakeholders” do setor jurídico público, essa integração somente
terá sucesso se um plano de implementação for discutido entre os setores envolvidos.
Atualmente, essa integração ainda está em discussão entre os tribunais e em sua fase inicial, o
 45

que compromete a efetiva comunicabilidade entre os sistemas entre os tribunais do setores

jurídico público.

4.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Intranet BACEN. Disponível em: < http://was-p.bcnet.bcb.gov.br> Último acesso: 28/09/2017.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <

https://www.bcb.gov.br/htms/novaPaginaSPB/PapelDoBancoCentral.asp> Último acesso:
28/09/2017.

CAIÇARA JÚNIOR,Cícero.. Sistemas Integrados de Gestão: ERP-Uma Abordagem

Gerencial. 2. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015.

Project Management Institute. Um Guia do Connhecimento em Gerenciamento de

Projetos: Guia MPBOK. 5. ed. Pennsylvania: Pmi, 2013.

PAULO, Vicente; ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Administrativo Descomplicado. 19. ed.

São Paulo: Método, 2011.

VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson Practise

Hall, 2005.

5.ANEXOS:
 46

A seguir apresentamos alguns relatórios e documentos, fornecidos pelos BACEN,

evidenciando que o projeto BCJUR2 foi elaborado e desenvolvido segundo as áreas de
conhecimento as boas práticas propostas pelo PMI (PMI, 2013).

Anexo 1.Matriz de impactos e Riscos:

 47

Valor do
No. Descrição Probabilidade Impacto Ação a ser tomada Responsável Plano Contingência Plano de Prevenção Responsável Situação
Risco
Realização do mapeamento
Sensibilizar a equipe do
pelo Deinf e pela PGBC
O atraso no mapeamento dos Processos Projeto Mais sobre os
(mapeamento para fins de
1 de Trabalho pelo DEPLA, pode atrasar a Média Alto 0,20 Minimizar o risco Gerente-Geral impactos de prazos e Gerente-Geral Pendente
desenvolvimento do sistema,
execução do Projeto BCJUR-II entregas no Projeto
sem sugerir redefinição de
BCJUR-II
processo de trabalho).
Insuficiência de servidores da PGBC,
Mecanismos que
com conhecimento do negócio, para
Receber novos novos mantenham guarda de
acompanhamento e verificação das
2 Alta Alto 0,28 Minimizar o risco Gerente-Geral servidores concursados ou de conhecimento através Gerente-Geral Pendente
funcionalidades desenvolvidas, por
outras unidades e capacitá-los de ferramenta de
ocorrência de aposentadorias em médio
colaboração
prazo.
Insuficiência de recursos humanos do
Deinf (servidores e/ou serviços
Alocação de integrantes
terceirizados), para acompanhamento e
Integração de novos integrantes do Deinf, com
desenvolvimento do sistema, com
3 Média Médio 0,10 Minimizar o risco Gerente de TI na equipe do Deinf, com exclusividade, para o Gerente de TI
exclusividade, devido à grande
transmissão de conhecimento. desenvolvimento do
quantidade de projetos sendo
sistema.
executados concomitantemente pelas
equipes de informática.
Contratar fornecedor/órgão
Indisponibilidade dos Auditórios do público para locação de
Agendar com maior
4 Edifício Sede do Bacen para realização Média Alto 0,20 Eliminar o risco Gerente-Geral espaço, possibilidade de utilizar Gerente-Geral Pendente
antecedência possível
dos Eventos programados no projeto auditório de outra regional ou
realizar videoconferência

Possibilidade de haver alteração na

Negociar com o Comitê Gestor Acompanhamento
legislação processual e nas normas
Nenhuma (Aceitar o e a Gepro novos prazos, custos constante da legislação
5 internacionais de contabilidade editadas Média Alto 0,20 NA NA Pendente
risco) e escopo, conforme o impacto processual e das
pelo IASB durante a execução do
das alterações. normas contábeis.
projeto.

Dificuldade na integração com sistemas

que farão interface com o BCJUR-II, Antecipar com as
devido ao fato de terem gestores Entrega das interfaces demais áreas do Deinf a
diversos. Atrasos em mudanças em disponíveis e, as desejáveis, existência ou a
6 Média Médio 0,10 Minimizar o risco Gerente de TI Gerente de TI Pendente
sistemas como o CONTABIL, SGM, serão negociados na evolução adequação de
Cadin, ECM/BPM (a ser implantado pelo do sistema componentes para os
Deinf) que farão integração com o sistemas envolvidos
BCJUR-II

Contar com um
administrador de dados
Impossibilidade de migração completa Adiar a entrada do novo sistema
7 Baixa Alto 0,12 Minimizar o risco Gerente de TI e especialista em Gerente de TI Pendente
dos dados em produção
ferramenta de migração
(ETL)

Na fase de "benchmark" se encontrar

Avaliação da tecnologia
um sistema que preencha todas as Nenhuma (Aceitar o
8 Muito Baixa Alto 0,04 Gerente de TI envolvida ao ambiente NA Gerente de TI Pendente
funcionalidade previstas para o BCJUR II risco)
computacional do Banco Central
- Risco positivo

Durante a fase de execução do Projeto o Negociar a redução do espoco

Poder Judiciário disponibilizar para Nenhuma (Aceitar o do sistema e integrar as
9 Muito Baixa Alto 0,04 NA NA NA Pendente
consulta o inteiro teor do feito (e- risco) funcionalidades disponibilizadas
Processo) - Risco positivo pelo poder judiciário

Entrega de um primeiro pacote

Dificuldade na definição de pacotes de com todas as funcionalidades
Nenhuma (Aceitar o
10 entrega, em função do forte acoplamento Muito Alta Alto 0,36 Gerente de TI existentes no BCJUR atual, os NA Gerente de TI Pendente
risco)
do BCJUR pacotes seguintes entregarão
as demais necessidades.

Garantir o
desenvolvimento do
Dificuldade em manter recursos Negociar com a empresa sistema e sua
terceirizados em razão do término do prestadora de serviços de TI a documentação em um
11 Muito Alta Alto 0,36 Minimizar o risco Gerente de TI Gerente de TI Pendente
contrato atual de serviços de TI em manutenção de elementos nível de qualidade que
meados de 2010 chave ao Projeto permita outros,
profissionais dar
sequência aos trabalhos

Atrasos no projeto podem gerar pressão

sobre a equipe do projeto BCJUR-II
12 Média Médio 0,10 Eliminar o risco Gerente-Geral Manter o BCJUR atual estável Manter o projeto em dia Gerente-Geral Pendente
(conseqüentemente sobre o antigo
BCJUR) em relação às demandas
Atrasos no cronograma do projeto
Nenhuma (Aceitar o Negociar com o Comitê Gestor
13 devido a potenciais paralisações dos Média Médio 0,10 Gerente-Geral NA Gerente-Geral Pendente
risco) e a Gepro novos prazos.
servidores do Bacen

Fonte: BACEN

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

 48

Anexo2.Matriz de Comunicação:

Nº O que comunicar Quando Como Quem comunica Para quem

1 A indicação para compor a Equipe do Projeto Sob demanda E-mail Gerente do Projeto Equipe do projeto

2 A designação da Equipe do Projeto Sob demanda Portaria Unidade Interessada Público Interno e Externo

3 A escolha do Gerente do Projeto e seu substituto Sob demanda Despacho ou Correspondência Unidade Interessada Gepro

4 A composição do Comitê Executivo Sob demanda Despacho ou Correspondência Unidade Interessada Gepro

5 P Evolução na elaboração do Cronograma, EAP e Planos Auxiliares do Projeto Diário E-mail Espro/AGP Gerente do Projeto
Que o Plano do Projeto e Planos Auxiliares estão prontos para serem avaliados e
Sob demanda Apresentação Gerente do Projeto Comitê Executivo
6 submetidos a aprovação
No acontecimento do
A aprovação do Plano do projeto e Planos Auxiliares pelo Comitê Executivo Despacho ou Correspondência Unidade Interessada Gepro
7 evento
8 A aprovação do Plano do Projeto e dos Planos Auxiliares Sob demanda Despacho ou Correspondência Gepro Unidade Interessada

9 O interesse na participação de servidor em eventos / seminários Sob demanda E-mail Equipe do projeto ADT

A aprovação dos Planos do Projeto, bem como o envio do Cronograma, e o início de sua
No início da sua execução E-mail Gerente do Projeto Membro da equipe
10 execução
O início do transcurso do prazo para cumprir a atividade (com antecedência de 30,10 e 1
Sob demanda E-mail Gerente do Projeto Membro da equipe
11 dia)
E-mail, Relatório de Acompanhamento do
Relatório de Acompanhamento do Projeto (Relatório da Situação) Quinzenal Gerente do Projeto Comitê Executivo
13 Projeto e atualização do GPA

14 Os requisitos e regras de negócio a serem observadas pela TI Sob demanda Despacho ou Correspondência Gerente do Projeto Gerente do Projeto TI

15
D A evolução do projeto BCJUR-II TI (Relatório da Situação) Quinzenal Memória de Reunião Gerente do Projeto TI Gerente do Projeto

Necessidade de alocação de recursos financeiros com antecedência de 72 horas Sob demanda Memorando Gerente do Projeto Gepro
16
Pedido às Regionais de contribuição na elaboração dos manuais, bem como seu
Sob demanda E-mail Gerente do Projeto Gerente do Projeto
17 aperfeiçoamento
O endereço na Intranet e a disponibilidade do BCJUR-II em fase de produção para todos os Chefe da Unidade
Sob demanda E-mail Usuários do Sistema
18 usuários Interessada
Chefe da Unidade
Contatos do núcleo de apoio ao usuário Sob demanda E-mail Usuários do Sistema
19 Interessada

20 Relatório Final da Situação do Projeto No final do Projeto Memorando Gerente do Projeto Público Interno e Externo

21 C Relatório com resultados obtidos com o Projeto No final do Projeto Outro Gerente do Projeto Público Interno e Externo

22 Data do evento de encerramento do projeto No final do Projeto E-mail ou Correspondência Gerente do Projeto Público Interno e Externo
Nota: Todos os artefatos (arquivos), informações, definições, agendamentos de reuniões, gravações de cursos, palestras, seminários serão mantidos no ambiente colaborativo (SharePoint) do Projeto

Fonte: BACEN

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

Anexo3.Plano de gerencialmento de aquisições:

 49

Duração da Etapa Data esperada para

No. Etapa do Projeto Item a ser adquirido Categoria Modalidade Procedimentos especiais
(em meses) a aquisição

INDG - já contratada para atendimento sob

1 Plano do Projeto 6 Demandar serviço de consultoria Serviço Outra
demanda (desembolso previsto no Projeto Mais+)

Voetur ou Capri já contratada para atendimento

2 Plano do Projeto 6 Aquisição de Passagens Outra Licitação
sob demanda
Verificação/Mapeamento
INDG - já contratada para atendimento sob 13.04.2010 a
3 dos Processos de 2 Demandar serviço de consultoria Serviço Outra
demanda (desembolso previsto no Projeto Mais+) 15.06.2010
Trabalho

Verificação/Mapeamento
Voetur ou Capri já contratada para atendimento 13.04.2010 a
4 dos Processos de 2 Aquisição de Passagens Outra Licitação
sob demanda 15.06.2010
Trabalho

Realização de Voetur ou Capri já contratada para atendimento 12.04.2010 a

5 4 Aquisição de Passagens Outra Licitação
Benchmarking sob demanda 13.08.2010

Realização de 12.04.2010 a
6 4 Aquisição de Livros e Revistas Material Compra direta
Benchmarking 13.08.2010

Realização de 12.04.2010 a
7 4 Contratação de Palestrantes Serviço Compra direta
Benchmarking 13.08.2010

Realização de 12.04.2010 a
8 4 Contratação de coffee-break Serviço Licitação Contratação da Empresa
Benchmarking 13.08.2010

Documento com
especificações de Voetur ou Capri já contratada para atendimento 16.08.2010 a
9 1,5 Aquisição de Passagens Serviço Licitação
negócio a serem sob demanda 01.10.2010
seguidas no Projeto de TI

Documento com
especificações de Capacitação de servidores do Deinf e PGBC em 16.08.2010 a
10 1,5 Serviço Licitação Contratação da Empresa
negócio a serem assuntos técnicos-jurídicos 01.10.2010
seguidas no Projeto de TI

Documento com
especificações de Contratação de empresa para gravar os cursos 16.08.2010 a
11 1,5 Serviço Outra Contratação da Empresa
negócio a serem e palestras de interesse do Projeto 01.10.2010
seguidas no Projeto de TI

Concepção do Projeto de Fábrica já contratada para atendimento sob 04.10.2010 a

12 4 Demandar serviço da fábrica de software Serviço Outra
TI demanda 02.02.2011
Concepção do Projeto de Voetur ou Capri já contratada para atendimento 04.10.2010 a
13 4 Aquisição de Passagens Serviço Outra
TI sob demanda 02.02.2011
Elaboração do Projeto de Fábrica já contratada para atendimento sob 03.02.2011 a
14 10 Demandar serviço da fábrica de software Serviço Outra
TI demanda 07.12.2011
Elaboração do Projeto de Voetur ou Capri já contratada para atendimento 03.02.2011 a
15 10 Aquisição de Passagens Serviço Outra
TI sob demanda 07.12.2011
Fábrica já contratada para atendimento sob 08.12.2011 a
16 Construção do Sistema 16 Demandar serviço da fábrica de software Serviço Outra
demanda 07.12.2011
Voetur ou Capri já contratada para atendimento 08.12.2011 a
17 Construção do Sistema 16 Aquisição de Passagens Serviço Outra
sob demanda 07.12.2011
Fábrica já contratada para atendimento sob 15.04.2013 a
18 Transição no Projeto TI 6 Demandar serviço da fábrica de software Serviço Outra
demanda l5.10.2013
Voetur ou Capri já contratada para atendimento 15.04.2013 a
19 Transição no Projeto TI 6 Aquisição de Passagens Serviço Outra
sob demanda l5.10.2013
Voetur ou Capri já contratada para atendimento 16.09.2013 a
20 Treinamento do Sistema 2 Aquisição de Passagens Serviço Outra
sob demanda 20.01.2014

Realização de Serviços Técnicos Profissionais - Pessoa Física 12.04.2010 a

21 3 Serviço Outra Contratação da Empresa
Benchmarking (filmagem de seminário e curso fora de Brasília) 13.08.2010

Serviços Técnicos Profissionais - Pessoa Física 12.04.2010 a

22 Treinamento 4 Serviço Outra Contratação da Empresa
(filmagem de seminário e curso fora de Brasília) 08.11.2013

Realização de 12.04.2010 a
23 3 Impressão e Encadernação Serviço Outra Contactar a Secre/surel
Benchmarking 13.08.2010
12.04.2010 a
24 Treinamento 4,5 Impressão e Encadernação Serviço Outra Contactar a Secre/surel
08.11.2013
Formação do Núcleo de 15.04.2013 a
25 34 Equipamentos Para Informática Material Outra Aquisição via Deinf / Demap
Apoio 11.10.2013

Fonte: BACEN

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

 50

Anexo4. Plano de gerenciamento de mudanças:

Projeto: BCJUR II - Projeto Estratégico Sistema Integrado de Gestão de Registro Jurídico e Controle Financeiro

Pedido de mudança Aprovação

No. Quem valida Impacto Procedimentos especiais
referente a final
Majoração do Custo em até
1 Escopo Gerente do Projeto Gepro
20%
2 Escopo Gerente do Projeto Majoração do Custo > 20% Diretoria Colegiada

3 Prazo Gerente do Projeto Dilação do Prazo em até 50% Gepro

4 Prazo Gerente do Projeto Dilação do Prazo > 50% Diretoria Colegiada

Majoração do Custo em até
5 Qualidade Gerente do Projeto Gepro
20%
6 Qualidade Gerente do Projeto Majoração do Custo > 20% Diretoria Colegiada

10

11

12

13

14

Fonte: BACEN

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

 51

Anexo 5.Plano de Gerenciamento de qualidade:

Fonte: BACEN

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

 52

Anexo6.Termos de atribuições e responsabilidades:

Projeto BCJUR II

Sistema Integrado de Gestão de Registros Jurídicos e Controles Financeiros da

Procuradoria-Geral do Banco Central

Organograma do projeto
 53

Papel / Responsabilidade

Comitê Executivo

Chefe de Unidade Interessada

Chefe de Unidades Envolvidas

Gerente Executivo da Gepro

Equipe da Sumop

Equipe da Suafi

Gerência-Geral

Gerente de Negócios

Gerente-Adjunta de Negócios

Gerente-Geral do Projeto

Gerente-Geral Adjunto do Projeto

Gerente de TI do Projeto

Gerente-Adjunto de TI do Projeto -

Equipe-Chave

Direito e Processo

Direito e Processo

Dívida Ativa

Cálculos Judiciais Precató-rios e

Atualização de Valores

Provisão e Contabilidade
 54

Numerar e Comunicação de Crimes

ao MPF e Poder Judiciário

Mapeamento de Processo de
Trabalho

Treinamento

Equipes Regionais:

a) em Brasília

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

b) no Rio de Janeiro:

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

Área Administrativa

Área Administrativa

c) em São Paulo

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

Área Administrativa

d) no Rio Grande do Sul:

 55

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

Área Administrativa

e) em Pernambuco:

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

Área Administrativa

f) na Bahia:

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

g) no Ceará:

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

h) em Minas Gerais:

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

Área Administrativa
 56

i) no Pará:

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

j) no Paraná:

Área Jurídica

Área Jurídica

Área Administrativa

Área Administrativa

Coordenação de Sistemas Eletrônicos e Controles Financeiros

(COSEC);

Equipes de Apoio Coordenação de Suporte Administrativo do Gabinete (COSUG);

Coordenação de Suporte Administrativo e Registro Jurídicos

(COSUR), em cada praça.

Agentes de Gerenciamento de
Projetos (AGPs)

Subgerente de Elaboração do
Manual de Contingências Judiciais

Subgerente de Elaboração do
Manual do BCJUR-II

Subgerente de Elaboração do
Manual de Avaliação do Risco das
Ações Judiciais

Subgerente de Elaboração do
Manual de Precatórios
 57

Subgerente de Elaboração do
Manual de Dívida Ativa

Subgerente de Elaboração do
Manual de Atualização de Valores

Subgerente de Elaboração do
Manual de Contabilidade e Provisão

Subgerente de Uniformização de
Procedimentos

Subgerentes de Análise de Risco

Representante do Deafi

Representante do Depes

Representante do Desig

Representante do Depla

Chefe do Desig
 58

Perfil Papéis e Responsabilidades

 Escolher seu coordenador.

 Estabelecer diretrizes para execução do Projeto.
 Avaliar e aprovar o Plano do Projeto e os planos auxiliares formalmente e
encaminhá-los à Gepro.
 Garantir os recursos necessários para o bom andamento do projeto, em especial em
relação a questões de necessidade de recursos humanos e físicos, bem como apoiar
o Gerente do Projeto na sua condução.
 Acompanhar e avaliar a execução do projeto, zelando pela adequada utilização dos
Comitê Executivo do Projeto

recursos humanos e financeiros.

 Dirimir as dúvidas e determinar os encaminhamentos necessários para a correta
evolução do projeto.
 Resolver eventuais conflitos demandados.
 Acompanhar o gerenciamento de riscos do projeto e apoiar a solução de problemas.
 Homologar e acompanhar o cronograma físico-financeiro do projeto.
 Promover contatos com Chefes das demais Unidades envolvidas.
 Avaliar os relatórios referentes à utilização dos recursos da Redi-BC.
 Apreciar eventual proposta encaminhada pelo Gerente do Projeto que implique
alteração no custo total, prazo final ou escopo do projeto e elaborar memória da
respectiva reunião.
 Encaminhar à Gepro, pelo SubProcurador-Geral da Área do Contecioso Judicial, a
proposta de mudança do Projeto aprovada acompanhada de Memória de sua
reunião.
 Homologar o Termo de Encerramento do Projeto.
 59

Depla
Unidades Envolvidas (Deafi, Depla, Depes e Desig)

 Receber o Anteprojeto e o parecer que a Gepro elaborou.

 Manifestar sobre o alinhamento do Anteprojeto à missão, à visão, aos objetivos e outras
orientações estratégicas e aos valores organizacionais do Banco, encaminhando, com 10
dias que antecedência à reunião do CPC, cópia do Anteprojeto e sua manifestação a todos
os membros do Comitê.
 Manifestar quando a proposta de mudança implicar alteração do objetivo do Projeto.

Outras Unidades
 Elaborar o Anteprojeto em conjunto com o Gerente do Projeto, a Unidade
Interessada e com apoio dos AGPs.
 Validar o Anteprojeto em reunião conjunta com o Titular da Unidade Interessada e a
Gepro, como facilitadora, se necessário. As discussões e os resultados devem ser
registrados em Memória de Reunião e assinada por todos os participantes.
 Desenvolver eventual Subprojeto como forma de cumprir suas responsabilidades no
Projeto.
 Implementar Subprojeto em conformidade com o Plano de Projeto e Planos
Auxiliares, cumprindo e fazendo cumprir as datas de entregas dos produtos previstas
no Cronograma da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), sua qualidade e custo em
conformidade com o previsto nos Planos Auxiliares.
 Participar da elaboração do Termo de Encerramento do Projeto.
 60

 Designar o responsável pela elaboração do PPE.

 Designar a Gerente do Projeto.
 Indicar, em conjunto com AGP’s, à Gepro o nome do servidor que exercerá as
atribuições de gerente do projeto.
 Instruir processo registrado no Sistema de Informações Documentais (SIDOC),
Procuradoria-Geral do Banco Central

código xxxxxxxxxx, destinado a guardar a documentação referente à proposição,

ao planejamento, à execução, ao encerramento e ao monitoramento dos
resultados do Projeto.
 Abrir processos destinados a aquisições, contratações, viagens e outras atividades
necessárias à execução do Projeto e vinculá-los ao processo que guarda a
proposição do Projeto.
 Elaborar o Anteprojeto em conjunto com o Gerente do Projeto, as Unidades
Envolvidas e com apoio dos AGPs.
 Solicitar ao Depla a inclusão da ação Estudos do Projeto no Sistema de Custos e
Informações Gerenciais (SCIG).
 Validar o Anteprojeto em reunião conjunta com o Titular ou Adjunto de cada
Unidade Envolvida e a Gepro, como facilitadora, se necessário. As discussões e os
resultados devem ser registrados em Memória de Reunião e assinada por todos os
participantes.
 Assinar o Anteprojeto, em conjunto com o Gerente do projeto, no caso de
manifestação favorável do Procurador-Geral.
Obs.: Continua.
 61

 Encaminhar o Anteprojeto à Gepro nos 30 (trinta) dias que anteceda a reunião do

CPC.
 Designar e nomear por portaria o Gerente do Projeto e a equipe-chave, ressaltando
que dentre os membros dessa equipe deverá ser designado o substituto do Gerente.
 Exercer as atribuições e competências do Comitê Executivo nos casos em que a
formação desse seja dispensável.
 Encaminhar à Gepro proposta de composição de Comitê Executivo.
 Cuidar para que a implementação do Projeto esteja em conformidade com o Plano
de Projeto e Planos Auxiliares, cumprindo e fazendo cumprir as datas de entregas
dos produtos previstas no Cronograma da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), sua
qualidade e custo em conformidade com o previsto nos Planos Auxiliares.
 Garantir os recursos necessários ao projeto, apoiando o trabalho do gerente.
 Manifestar-se formalmente quanto a disponibilização dos recursos necessários para
a implementação dos projetos, nos tempos e nas quantidades demandadas.
Procuradoria-Geral do Banco Central

 Executar, em conjunto com o Gerente do Projeto, o cronograma de gastos previstos

no Projeto.
 Executar a emissão de passagens e pagamento de diárias, tendo presente a
necessidade de pesquisar os melhores preços.
 Apreciar os relatórios trimestrais, completos e consolidados, dos resultados das
análises de riscos realizados pela Gerente do Projeto.
 Aprovar, ouvido o Subprocurador-Geral da área do Contencioso Judicial, os manuais
de Avaliação das Contingências Judiciais e de Registro e Controle dos Processos
Judiciais do Banco Central do Brasil.
 Aprovar, ouvido o Subprocurador-Geral da área do Contencioso Judicial, mudanças
relevantes no projeto.
 Encaminhar à Gepro eventual proposta de mudança do projeto, previamente
aprovada pelo Comitê Executivo, acompanhada da Memória da respectiva reunião.
 Evitar situações que possam provocar a suspensão do Projeto.
 Observar na regulamentação dispositivos que possam ocasionar o cancelamento do
Projeto, tais como: Plano de Projeto não enviado à Gepro em até 6 meses da
aprovação do Anteprojeto; registros desatualizados no SCGP por prazo superior a
seis meses e outros fatos que inviabilizem o objetivo e/ou execução ou comprometa
o resultado do Projeto.
 Solicitar, se for o caso, o cancelamento do Projeto.
 Adotar as providências de sua alçada, tendo em vista o cancelamento do Projeto.
 Aprovar os relatórios circunstanciados de avaliação dos resultados do projeto
elaborados pelas Comissões de Avaliação.
 Participar da elaboração do Termo de Encerramento do Projeto.
Obs.: Portaria nº 50.965 delega competências sobre projetos corporativos da área
administrativa ao Subprocurador-Geral da PGGAB.
 62

 Estimar, no Anteprojeto, valores necessários à execução do projeto, por origem de recurso e

discriminados conforme rol de contas dos sistemas orçamento da Redi-BC (ORCAR) e
Orçamento do Banco Central (ORCAM,. podendo, também, prever gastos para elaborar o
Plano do Projeto.
 Registrar o Anteprojeto no Sistema Corporativo de Gerenciamento de projetos
(SCGP).
 Assinar o Anteprojeto, com manifestação favorável do Procurador-Geral.
 Elaborar o Plano do Projeto em conjunto com a Equipe do Projeto e AGP, no prazo
de 6 meses da aprovação do Anteprojeto.
 Solicitar recursos à Gepro para elaboração do Plano de Projeto, se houver previsão.
 Zelar para que o Plano do Projeto seja desenvolvido de acordo com as melhores
práticas em planejamento de projetos, sob orientação da Gepro, de forma a garantir
o uso adequado da metodologia.
 Garantir a elaboração e a manutenção do Plano de Projeto e dos Planos Auxiliares
alinhados ao Anteprojeto.
 Submeter o Plano de Projeto elaborado ao Comitê Executivo para validação.
 Acompanhar eventual subprojeto desenvolvido por Unidade Envolvida para
desincumbir de suas atribuições no Projeto.

Gerência-Geral do Projeto

Responder pelo planejamento, controle, acompanhamento e execução do Projeto

(gerencial, técnico e financeiro).
 Iniciar a execução do Projeto com observância da data de autorização registrada no
Sistema Corporativo de Gerenciamento de Projetos (SCGP).
 Zelar para que o projeto seja desenvolvido de acordo com as melhores práticas em
gerenciamento de projetos, sob orientação da Gepro e com colaboração do AGP,
de forma a garantir o uso adequado da metodologia.
 Implementar o Projeto em conformidade com o Plano de Projeto e Planos Auxiliares,
cumprindo e fazendo cumprir as datas de entregas dos produtos previstas no
Cronograma da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), sua qualidade e custo em
conformidade com o previsto nos Planos Auxiliares.
 Coordenar os trabalhos para o desenvolvimento do "Projeto BCJUR-II" no âmbito da
PGBC e do DEINF, zelando pelo seu alinhamento com o planejamento estratégico
do Banco Central do Brasil.
 Promover a integração da equipe.
 Planejar as programações logísticas para execução de todas as atividades e
processos.
 Atuar como facilitador na solução de conflitos.
 Avaliar os eventos ou problemas que possam afetar o andamento do projeto e
buscar encaminhamentos ou soluções.
 Atuar em eventuais situações de impasse, quando se faça necessária a tomada de
decisões das quais dependa a continuidade do Projeto. Se necessário, acionar o
Comitê Executivo.
 Encaminhar os insumos necessários às equipes do Projeto para viabilizar a
execução de suas atribuições e responsabilidades.
 Evitar situações que impliquem ou provoquem a suspensão do Projeto.
 Observar, na regulamentação, dispositivos que possam ocasionar o cancelamento
do Projeto, tais como: Plano de Projeto não enviado à Gepro em até 6 meses da
 63

aprovação do Anteprojeto; registros desatualizados no SCGP por prazo superior a

seis meses e outros fatos que inviabilizem o objetivo e/ou execução ou comprometa
o resultado do Projeto.
 Obs.: Continua.
 64

 Solicitar, se for o caso, o cancelamento do Projeto.

 Elaborar o Relatório Final do Projeto.
 Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto.
 Convocar reunião do Comitê Executivo para homologar o Termo de Encerramento
do Projeto.
 Indicar servidor responsável pela fase de monitoramento de resultados.
 Tomar ciência, por comunicação da Gepro, do término de todas as providências do
Projeto.
 Gerenciar as equipes do projeto, convocando-as para as atividades e esclarecendo
quanto ao entendimento e ao cumprimento das tarefas e responsabilidades
pertinentes ao Projeto.
 Gerenciar o Plano do Projeto, efetuando o acompanhamento da sua evolução,
especialmente quanto aos aspectos de adesão ao escopo e aos objetivos e ao
cumprimento do cronograma das atividades e dos produtos.
 Elaborar demonstrativo mensal de execução financeira.
 Identificar e tratar desvios em relação ao Plano de Projeto.
 Realizar o registro contábil de todas as despesas do Projetoo as notas de alocação.
 Supervisionar e arquivar, sob sua responsabilidade, todos os comprovantes de
Gerência-Geral do Projeto

despesas realizadas na execução do Projeto e mantê-la, em conjunto com a Equipe

de Apoio, certificando-se sobre sua adequação, qualidade e abrangência.
 Inserir no GPA os dados constantes do relatório mensal de metas do Projeto.
 Atualizar o plano orçamentário com os valores efetivamente desembolsados no
curso do projeto.
 Garantir a implementação do Plano de Projeto e de seus Planos Auxiliares: de
Gerenciamento das Comunicações, de Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento
de Mudanças, Orçamentário e Financeiro e Educacional.
 Observar as recomendações da Gepro referentes a prestação de contas, liberação
de recursos etc.
 Elaborar, mensalmente, o Relatório de Situação do Projeto para acompanhamento
pela Gepro.
 Garantir a qualidade dos produtos gerados pelas equipes do Projeto.
 Garantir que o Gerente do Projeto Alterno esteja informado do andamento do
Projeto.
 Submeter ao Comitê Executivo eventual proposta de mudança de projeto que
implique alteração do custo total, prazo final ou escopo do Projeto.
 Encaminhar à Gepro solicitação de mudança que não altere custo total, escopo ou
prazo do Projeto.
 Validar os dados migrados para o BCJUR-II oriundos dos diversos sistemas legados.
 O Gerente-Geral e o Gerente de TI atuarão em regime de dedicação integral e os
demais integrantes da Gerência-Geral e das equipes de trabalho do projeto atuarão
em regime de dedicação parcial, salvo nova designação específica.
 O Gerente de Negócios, o Gerente-Geral e o Gerente de TI, com a assistência
direta das Equipes Regionais, coordenarão os trabalhos para o desenvolvimento do
"Projeto BCJUR-II" no âmbito da PGBC e do DEINF, zelando pelo seu alinhamento
com o planejamento estratégico do Banco Central do Brasil.
 Continua.
 65

 A Gerência-Geral e as equipes de trabalho buscarão os recursos de tecnologia

e informação necessários ao desenvolvimento de sistema de registro e controle
das ações judiciais, da dívida ativa e dos precatórios, de atualização de valores
e de contabilização do passivo judicial, com integração aos sistemas eletrônicos do
Banco Central, da Advocacia-Geral da União, do Poder Judiciário, do Ministério
Público e aos demais sistemas relevantes para a gestão dos registros jurídicos
e controles financeiros sob a responsabilidade da PGBC.

Funções exclusivas do Gerente de TI:

 Coordenar os trabalhos de TI para o desenvolvimento do "Projeto BCJUR-II",
interagindo com a Gerência-Geral e a Equipe-Chave.
 Definir a equipe de TI, estabelecer papéis e negociar a alocação de recursos
humanos.
 Classificar os requisitos quanto à prioridade dos stakeholders.
 Negociar as prioridades com os stakeholders.
 Preparar ambiente de desenvolvimento e instalação das ferramentas necessárias.
 Avaliar o desempenho da equipe de desenvolvimento.
Gerência-Geral do Projeto

 Classificar e acompanhar os riscos do projeto de TI.

 Negociar requisitos com o Gerente de Negócios e Gerente-Geral.
 Definir a arquitetura candidata e modelo de dados do sistema.
 Definir a metodologia adequada ao projeto de TI.
 Identificar e sugerir, no âmbito do Deinf, as alternativas de soluções tecnológicas
para o projeto.
 Apresentar ao Gerente de Negócios e ao Gerente-Geral as alternativas de solução
de TI aprovadas no Deinf.
 Verificar e repassar relação de problemas.
 Gerenciar as solicitações de mudança, negociando alteração de escopo e prioridade
com o Gerente de Negócios e o Gerente-Geral.
 Planejar e acompanhar os testes funcionais, de vulnerabilidade e carga.
 Solicitar e acompanhar a correção de problemas.
 Solicitar a criação do ambiente de infra-estrutura do sistema.
 Solicitar publicação da aplicação em produção.
 Interagir com as demais divisões do Deinf.
 Gerenciar todas as ações e decisões do projeto de TI.

Outras funções do Gerente de TI:

 Acompanhar o mapeamento dos processos de negócio da PGBCB.
 Participar de todas as reuniões nas quais forem tratados assuntos de TI, inclusive
com a GEPRO.
 Participar de visitas técnicas a Tribunais, Autarquias e demais órgãos públicos e
privados, avaliando e decidindo pela adoção ou não de sugestões para a solução do
sistema.
 66

Continua.

Funções do Gerente de Negócios e Gerente-Adjunta de Negócios:

 Manter-se informado sobre o desenvolvimento do Projeto.
 Substituir o gerente do Projeto na sua ausência.
 Auxiliar o Gerente-Geral do Projeto.
 Contribuir para o alcance dos objetivos do Projetos, sugerindo a adoção de
providências reputadas necessárias.
 Participar ativamente do desenvolvimento do Projeto.
 Coordenar o regular preenchimento dos formulários de avaliação e reavaliação do
Gerência-Geral do Projeto

risco de perda de cada processso, a instrução dos dossiês e a atualização dos

registros no BCJUR.
 Auxiliar na elaboração do calendário das reuniões das Subgerências de Elaboração
de Manuais e de Uniformização de Procedimento.
 Coordenar os trabalhos das subgerências, visando o alcance das metas do Projeto.
 Supervisionar os trabalhos da Comissão de Auditagem, manifestando-se
formalmente sobre os relatórios apresentados.
 Supervisionar os estagiários de Administração que auxiliarão na execução das
atribuições do componente.
 Supervisionar a Equipe-Chave ao fornecer as informações solicitadas pela
Gerência-Geral, ao colaborar para o desenvolvimento do projeto em suas áreas
de atuação, ao realizar, em conjunto com o Departamento de Orçamento,
Planejamento e Organização (DEPLA), o mapeamento dos processos de trabalho
da PGBC relacionados com o Projeto, ao apresentar sugestões para o
aprimoramento dos processos de trabalho e ao levantar, em conjunto com o
Departamento de Gestão de Pessoas (DEPES), as necessidades de treinamento
para servidores da PGBC, do DEINF e de outras unidades envolvidas com o projeto.
 Garantir a qualidade dos produtos e tempestividade de suas entregas.
 Compete à Equipe-Chave, sob a supervisão do Gerente de Negócios e com o
auxílio do Gerente-Geral, sem prejuízo de outras atribuições.
 Fornecer as informações solicitadas pela Gerência-Geral e colaborar para o
desenvolvimento do projeto em suas áreas de tuação.
Equipe Chave

 Realizar, em conjunto com o Departamento de Orçamento, Planejamento e

Organização (DEPLA), o mapeamento dos processos de trabalho da PGBC
relacionados com o Projeto.
 Apresentar sugestões para o aprimoramento dos processos de trabalho.
 Levantar, em conjunto com o Departamento de Gestão de Pessoas (DEPES), as
necessidades de treinamento para servidores da PGBC, do DEINF e de outras
unidades envolvidas com o projeto.
 Preparar os manuais dos Módulos do Sistema BCJUR-II, sob supervisão do Gerente
de Negócios.
 67

 Compete às Equipes Regionais fornecer as informações solicitadas pela Gerência-

Geral.
 Divulgar as informações relativas ao projeto no âmbito das praças abrangidas em
sua área de atuação.
 Encaminhar ao Gerente-Geral sugestões de aprimoramento das atividades
desenvolvidas no projeto e das regras de negócio e funcionalidades do sistema.
 Auxiliar a Gerência-Geral na divulgação e implementação das estratégias e
Equipes Regionais

atividades definidas no âmbito do projeto, especialmente quanto aos testes de

homologação e à adoção definitiva do sistema que a Gerência-Geral e as equipes
de trabalho buscarão os recursos de tecnologia e informação necessários ao
desenvolvimento de sistema de registro e controle das ações judiciais, da dívida
ativa e dos precatórios, de atualização de valores e de contabilização do passivo
judicial, com integração aos sistemas eletrônicos do Banco Central, da Advocacia-
Geral da União, do Poder Judiciário, do Ministério Público e aos demais sistemas
relevantes para a gestão dos registros jurídicos e controles financeiros sob a
responsabilidade da PGBC.
 Colaborar com a Gerência-Geral e com a Equipe-Chave, participando das
reuniões periódicas do projeto e contribuindo ativamente para o seu
desenvolvimento.

 Auxiliar o Gerente-Geral do Projeto na elaboração do Plano de Projeto.

Equipes de Apoio
(Cosec, Cosug e

 Auxiliar o Gerente-Geral na execução do Projeto.

 Observar boas práticas na Gestão Financeira do Projeto.
Cosur)

 Participar com o Gerente na elaboração do Termo de Encerramento do Projeto.

 Estornar no sistema ORCAR, após realizados todos os pagamentos, os saldos
remanescentes das contas do Projeto.
 Coletar e inserir dados no SCGP acerca do monitoramento dos resultados do
Projeto.
 68

 Indicar, em conjunto com a procuradoria Geral (Unidade Interessada), à Gepro o

nome do servidor que exercerá as atribuições de Gerente do Projeto.
 Apoiar na elaboração do Anteprojeto.
 Receber orientações da Gepro na execução do Projeto.
 Garantir a observância dos padrões da Metodologia de Gerenciamento de Projeto
do Banco Central – MGPro.
AGP e AGP Substituto

 Assessorar o Gerente de Projeto na Elaboração do Plano de Projeto.

 Receber orientações da Gepro na execução do Projeto.
 Assessorar o Gerente do Projeto no desenvolvimento, na execução e controle do
Projeto.
 Contribuir com o Gerente do Projeto para garantir a qualidade dos produtos
entregues e na elaboração dos relatórios que documentem as confrontações
executado/planejado.
 Assessorar na elaboração e na atualização da documentação do projeto (ex.:
Memórias de Reuniões, Plano de Projeto, Planos Auxiliares, Especificações
Técnicas, Termos de Atribuições e Responsabilidades).
 Assessorar no cumprimento dos padrões de guarda e armazenamento de
documentos do Projeto.
 Participar da elaboração do Termo de Encerramento do Projeto.
 69

 Orientar, capacitar e prestar consultoria à equipe do projeto.

 Fornecer apoio metodológico e no uso das ferramentas de gestão de projetos;
 Gerir dos recursos da REDI-BC.
 Efetuar a análise do PPE verificando os aspectos formais e análise conceitual e de
conteúdo dos documentos encaminhados pela Procuradoria-Geral.
 Designar servidor do seu quadro para acompanhar o Projeto e orientar AGPs.
 Revisar e validar as informações e documentos elaborados pela gerência do Projeto.
 Liberar recursos para elaboração do Plano de Projeto.
 Atualizar o Plano de Projeto, revisar sua categorização, se necessário, solicitar
retificações.
 Aprovar o plano do projeto.
 Aprovar o início da execução do Plano de Projeto.
 Implantar o código orçamentário do Projeto e a dotação das contas orçamentárias
no Sistema ORCAR).
 Solicitar ao DEPLA a inclusão do Projeto no Sistema de Custos e Informações
Gerenciais (SCIG).

GEPRO (seu Servidor indicado)

Encaminhar o processo à Unidade (Procuradoria Geral) para que sejam anexados

os documentos referentes à execução do Projeto.
 Autorizar o início da execução do Projeto.
 Orientar, acompanhar e avaliar a execução do Projeto, zelando pela adequada
utilização dos recursos e aplicação das melhores práticas em gerenciamento de
projetos, com colaboração do AGP..
 Participar, sempre que possível, das Reuniões Gerenciais de acompanhamento do
Projeto.
 Ouvir o DEPLA sobre mudanças propostas que impliquem em alterações do objetivo
do Projeto.
 Encaminhar para apreciação do CPC as alterações de escopo, prazo e/ou custo no
projeto, após aprovadas pelo Comitê Executivo, e outros casos que a Gepro julgar
necessária a apreciação do Comitê.
 Decidir sobre alterações propostas que não impliquem em mudar prazo, custo e
escopo do Projeto.
 Analisar, após aprovação da mudança proposta, a necessidade de nova
categorização do Projeto.
 Solicitar, quando necessário, atualização das mudanças aprovadas no SCGP.
 Suspender projetos que não observem práticas da MGPro, ou com registros
desatualizados no SCGP, ou com interrupção superior a três meses.
 Registrar no SCGP o cancelamento e informar ao CPC, Unidade Interessada e
Envolvidas e ao DEPLA sobre a decisão de suspender o Projeto.
 Elaborar Despacho de Encerramento do Projeto.
 Comunicar ao DEPLA e ao Gerente do Projeto o término de todas as providências.

Obs.: a Equipe de Homologação atuará em especial por demanda do Gerente do

Projeto e de acordo com o cronograma aprovado.
 70

 Conduzir o processo licitatório para aquisições/contratações de insumos

necessários para a o Projeto, em especial na aquisição de livros, outras publicações
Compras e Contratações

e uso da biblioteca, na forma da competência regulamentar definida no Regimento

Interno e no ADM.

(DEMAP)

Conduzir o processo licitatório relativo à contratação de prestação de serviço de

diagnóstico, análise e proposição de alternativas de atuação da Procuradoria Geral,
na forma da competência regulamentar definida no Regimento Interno e no ADM.
 Conduzir o processo licitatório, caso se mostre necessário, a aquisição de solução
integrada de TI e de ferramentas especializadas de TI para suporte aos trabalhos da
Procuradoria Geral, na forma da competência regulamentar definida no Regimento
Interno e no ADM e com o necessário apoio do Deinf.
 Apoiar a Secre na preparação dos eventos previstos no Projeto.
 Participar da elaboração do Plano de Educação da área jurídica.
Educação (DEPES)
Desenvolvimento e

 Oferecer apoio metodológico para a elaboração do Plano Educacional do Projeto.

Treinamento,

 Manifestar-se quanto ao Plano Educacional do Projeto, verificando a adequada

aplicação das normas e dos regulamentos do Programa de Capacitação do Banco
Central e das diretrizes da Universidade Corporativa do Banco Central (UniBacen).
 Viabilizar a execução do Plano Educacional do Projeto aprovado pela
Depes/UniBacen.
 Contratar estagiários de Direito ou de Administração necessários à execução do
projeto.
 Compete ao Departamento de Supervisão de Bancos e Conglomerados Bancários
(Desig) disponibilizar servidores com experiência no Sistema de Gerenciamento de
Multas (SGM) – visando uma integração de campos com o BCJUR-II, com
Desig

desdobramento em inscrição e baixa do CADIN, além de uma revisão na análise de

risco e contingenciamento em processos judiciais emanadas no Manual de Risco de
Perda Ações Judiciais com reuniões de trabalho voltadas para a uniformização de
procedimentos no âmbito da Procuradoria-Geral, alinhados com as normas
contábeis internacionais.
 Compete ao Chefe do Departamento de Administração Financeira (Deafi),
disponibilizar servidores com experiência em análise de risco e contingenciamento
Deafi

em processos judiciais resultando a provisão do passivo judicial para participarem

da elaboração dos manuais e das reuniões de trabalho voltadas para a
uniformização de procedimentos no ambito da Procuradoria-Geral, alinhados com
as normas contábeis internacionais.

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

 71

1. Assinaturas

Subprocurador-Geral do Contencioso Judicial substituto Data

Gerente-Geral do Projeto Data

Gerente de Negócios do Projeto Data

Gerente de TI do Projeto Data

Unidade envolvida (Deinf) Assinatura do chefe da unidade Data

Unidade envolvida (Deafi) Assinatura do chefe da unidade Data

Unidade envolvida (Depla) Assinatura do chefe da unidade Data

Fonte: BACEN

(Intranet BACEN.“http: //was-p.bcnet.bcb.gov.br”.Acesso em: 21/09/2017).

72