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1 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

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EDITION n°4.2 2005

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


2 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

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Plan du référentiel
SOMMAIRE Page

z Introduction

z 1 Management, Stratégie et Planification 7


z 2 Conception et Projets 52
z 3 Approvisionner 66
z 4 Produire 79
z 5 Déplacer 90
z 6 Stocker 102
z 7 Vendre 131
z 8 Retours et Après vente 159
z 9 Indicateurs de pilotage 177
z 10 Progrès Permanent 182

z Conclusion 194
Nous avons choisi de retenir une structure conforme à la notion de Supply Chain, telle
qu’elle est modélisée page suivante. En effet, cette conception permettra une meilleure
adaptabilité aux problématiques et typologies des utilisateurs.

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Management, Stratégie et Planification

Conception et projets

Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre

Progrès permanent

Progrès
Retour permanent
et Après vente

Indicateurs de Pilotage et de Performance

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5 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRESENTATION GENERALE

Le présent référentiel d’audit de la Supply Chain est conçu dans le but d’améliorer les
performances des entreprises. Il concerne l’ensemble de leur dispositif logistique. Un
nombre croissant d’entre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout
majeur, singulièrement en ce qui concerne la compétitivité et ses impératifs (améliorer
le service offert à la clientèle, gérer le capital immobilisé par les stocks de la manière la
plus judicieuse et la plus économique, réduire au plus juste le coût de postes divers…).

L’audit logistique et l’audit qualité présentent nombre de similitudes. Il s’agit dans les
deux cas de mettre en place une structure d’approche des problèmes, de concevoir une
manière d’aborder et de régir les travaux qui concerneront les processus clés et d’établir
un plan d’actions destiné à assurer un progrès continu et une qualité optimale.

La finalité de ce référentiel est de stimuler le développement des entreprises au mieux


de leurs possibilités et de leurs intérêts (service clientèle, fiabilité des livraisons, délais,
gestion financière des stocks ou compétitivité des coûts logistiques). Son contenu
concerne tous les métiers de la Logistique. Les questions ont été formulées et leur
expérimentation mise au point par des logisticiens professionnels de l’ASLOG
(Association française pour la Logistique). L’ensemble constitue une véritable check-list
de la performance logistique, un outil précieux susceptible d’aider efficacement les
personnels impliqués dans la logistique des entreprises.

Une formation adaptée, dispensée ou accréditée par l’Aslog, permet de prendre la


mesure de l’utilisation de cet outil, puis d’en acquérir la maîtrise à travers les audits en
entreprise, soit à l’intérieur d’une entité autonome, d’un groupe, ou dans le cadre d’une
activité de conseil.

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6 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRESENTATION GENERALE (suite)


Une fois son contenu assimilé, il sera facile de confronter les situations et les pratiques
particulières d’une entreprise aux problèmes similaires abordés par ce référentiel.
Des modifications, réaménagements, améliorations pourront dès lors être envisagés en
fonction de nouveaux points de vue découlant de cette confrontation. Par ailleurs, le recul
apporté par un audit extérieur au fonctionnement habituel d’une entreprise peut
représenter aussi un facteur important d’ouverture et de progrès.
Ce référentiel peut être utilisé directement par un grand nombre d’entreprises industrielles
ou commerciales. S’il ne s’applique pas à tous les cas de figure, chaque entreprise retiendra
simplement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilité de créer, à
partir de ce référentiel et sur ses bases, un référentiel personnel spécialement adapté à sa
propre situation. Certains éléments seront ainsi développés et d’autres éliminés selon les
exigences particulières.
Après un premier chapitre destiné à situer la démarche logistique globale dans le
management et la stratégie d’une entreprise, le plan de ce référentiel s’intéresse à la
relation avec les clients, à la Supply Chain par elle-même, aux ressources nécessaires au
fonctionnement de la chaîne logistique. Il aborde, en partie finale, la démarche de progrès.
Le système de cotation comporte 4 niveaux :
0 – en l’absence du minimum nécessaire à l’obtention du niveau 1.
1–2–3 3 étant le meilleur niveau.
A chaque question, mention est faite du minimum exigé pour l’obtention d’un point. Une
exigence non satisfaite entraîne l’impossibilité d’obtenir le nombre de points
correspondants. Pour atteindre un niveau donné, toutes les exigences du ou des niveaux
inférieurs doivent être satisfaites.

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7 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

1 MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION


« Supply Chain » ne peut pas être littéralement traduit en français. Une équivalence possible est
« chaîne logistique », une autre est « démarche logistique globale », une troisième peut être
« chaîne étendue d’approvisionnements et sa gestion » (Supply Chain Management).

Il n’y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu’en anglais, « to supply » veut dire à la fois
approvisionner et fournir, c’est-à-dire deux notions antagonistes.

Nous nous en tiendrons, même si cela est un peu arbitraire, à la notion de chaîne logistique.

Il s’agit de couvrir l’ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, et du fournisseur au


client. Ce processus étant soutenu par différentes ressources (stocks, flux physique, flux
financier, flux d’information, flux humain), ressources qui seront examinées par ailleurs, avec les
nécessaires déclinaisons.

Par son impact sur l’image de l’entreprise, la logistique soutient la politique commerciale. Par sa
préoccupation constante des coûts, elle participe à la compétitivité. Par son exigence en matière
de communication, elle contribue à la modification des comportements du personnel et des tiers
à l’entreprise. L’approche Supply Chain procure bien une vision globale.

Dans ce chapitre seront examinés les aspects à dominante stratégique, les responsabilités
dévolues à la fonction logistique, le découpage par catégories, les objectifs, la planification
proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, et enfin, à travers les
aspects financiers, les investissements, le capital immobilisé, les coûts et le reporting associé.

Sont également abordés la gestion des ressources humaines, la sécurité, l’environnement, les
conditions de travail et la formation.

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Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE

1 MANAGEMENT, STRATÉGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE page 9


z Les objectifs de la performance logistique
z La position géographique

LES FLUX FINANCIERS page 22


z Le suivi de la performance logistique

LES FLUX D’INFORMATION page 29


z Le système d’information logistique
z La logistique et les technologies de l’information et de la communication
z Les données logistiques
z Les objectifs de la performance logistique

LES RESSOURCES HUMAINES page 40


z Le management des personnels logistiques

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9 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

La logistique doit être une composante majeure de la stratégie d’une entreprise.

Le service logistique, quant à lui, doit être structuré et avoir des objectifs cohérents par
rapport à cette stratégie. Ces objectifs, même s’ils sont proposés par des éléments
opérationnels de l’entreprise, sont validés par sa Direction, après consultation des
autres fonctions, afin de garantir la cohérence de l’ensemble.

La recherche de la satisfaction des clients s’exprime par des objectifs qui ont trait à la
qualité du service offert : disponibilité des produits, respect des délais, fiabilité et
rapidité des informations.

La recherche de l’amélioration des coûts passe par des objectifs de maîtrise du niveau
des stocks, d’optimisation des flux physiques et un souci de recherche d’économie et de
productivité pour ce qui concerne l’ensemble des processus.

La recherche d’une réduction des délais de tous les éléments du processus logistique
reste une préoccupation permanente.

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10 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment l’entreprise a-t-elle choisi de faire auditer sa logistique ?
Pour avoir 1 point :
Des audits sont planifiés, les personnes concernées sont informées par tout moyen et les
processus clés sont évalués. L’entreprise a des pratiques structurées d’audit interne. Les résultats
des audits sont communiqués au niveau le plus approprié. Ils donnent lieu à des actions décidées
par un collège transfonctionnel. Les dérives sont repérées et maîtrisées par un comité de
surveillance ad hoc.
Pour avoir 2 points :
L'efficacité des actions (correctives ou préventives) ou projets qui découlent des audits est
mesurée et sert d'outil de pilotage à la Direction Générale.

Pour avoir 3 points :


Cherchant à aller au delà de la maîtrise d’une démarche interne, et pour structurer ses actions
d’amélioration, la Direction Générale a validé le principe d’un audit externe.

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11 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.2


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise ?

Pour avoir 1 point :


Des inspections formalisées évaluent la bonne application des procédures et des modes
opératoires.
Pour avoir 2 points :
L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portées à la
connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu à la mise en place de plans d’action
correctifs pour amélioration.
Pour avoir 3 points :
Des audits externes réalisés régulièrement par les clients ou pour leur compte, ou bien à la
demande de l'entreprise elle-même, complètent les audits internes et permettent de comparer le
système de l'entreprise à un référentiel extérieur de bonnes pratiques.

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12 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.3


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment la logistique est-elle intégrée dans l’élaboration de la stratégie ?
Pour avoir 1 point :
Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de coûts logistiques sont
identifiés et intégrés dans les objectifs budgétaires.
Pour avoir 2 points :
Outre l'impact des coûts logistiques, les éléments du service apporté aux clients sont intégrés à
partir d'informations dispensées à ces clients et par rapport à la situation du marché.
Pour avoir 3 points :
Pour les grandes décisions que doit prendre l'entreprise, une étude de leurs conséquences
logistiques (service, stocks, transport, flexibilité, ...) est systématiquement menée avec soin. Elle
est ensuite réellement prise en compte.

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13 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.4


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment la composante logistique de la stratégie s'adapte-t-elle aux catégories de
produits, de services et de clients ?
Pour avoir 1 point :
Des règles de priorité existent pour les produits et les clients, concernant les éléments
principaux de performance : délais, service, coûts.
Pour avoir 2 points :
Des catégories ont été définies en fonction de critères précis dont la pertinence est établie. Des
règles de gestion et des objectifs sont instaurés pour chaque catégorie.
Pour avoir 3 points :
Les catégories des produits et des services sont définies dans les contrats et gérées en commun
avec les partenaires, les clients et les fournisseurs toutes les fois que cela est possible.

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14 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.5


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment les besoins des clients déterminent-ils la logistique de l’entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les dysfonctionnements logistiques sont traités au coup par coup, sans délai. Tout écart est
mesuré.
Pour avoir 2 points :
Les clients interviennent dans les orientations logistiques de l’entreprise.
Pour avoir 3 points :
Des actions préventives et enquêtes de satisfaction sont réalisées. Les résultats de ces enquêtes
peuvent donner lieu à des actions priorisées et pilotées par la Direction Générale.

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15 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.6


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment la démarche logistique a-t-elle été intégrée au sein de l’entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les processus sont identifiés, transversaux, et reconnus par tous les niveaux de l'organisation.
Pour avoir 2 points :
Les dysfonctionnements sont analysés et traités par des équipes transfonctionnelles.
Pour avoir 3 points :
La remise en cause permanente, basée sur la collecte de données exogènes est une pratique
courante.

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16 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.7


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment a été choisie l’organisation de la logistique au sein de l’entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les choix en matière d’organisation logistique sont le reflet d’une préoccupation permanente du
client et de sa capacité à générer du profit.
Pour avoir 2 points :
L’organisation en place regroupe sous un « Directeur Logistique » l’ensemble des responsabilités
concernant la planification, les approvisionnements, et la distribution, dans le but d’assurer la
maîtrise globale de la satisfaction des besoins des clients.
Pour avoir 3 points :
Au-delà, ce choix d’organisation confère à la Direction Logistique les pouvoirs transversaux les
plus étendus sur les éléments de l’organisation sur lesquels elle n’exerce pas de contrôle
hiérarchique, afin de garantir la plus grande cohésion de ses actions.

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17 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.8


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment les responsabilités logistiques sont-elles réparties dans l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les domaines de responsabilité sont clairement définis en matière d’administration
commerciale, d'approvisionnement, de planification, de gestion des stocks, de manutention, de
distribution physique. Les responsables de ces secteurs ont des objectifs clairement définis en
matière de service, délais et coûts, et sont dotés de moyens adaptés dans le but d'atteindre ces
objectifs.
Pour avoir 2 points :
En charge de tout ou partie d’une des fonctions opérationnelles ci-dessus, le Responsable
Logistique assume un rôle d'interface entre les différents services de l'entreprise et les
membres du Comité Stratégique ou de Direction. Il influe sur les choix stratégiques de
l'entreprise.
Pour avoir 3 points :
Sous l'impulsion et le contrôle d'une autorité placée au plus haut niveau, un membre de l'équipe
de direction ou du comité stratégique est Directeur Logistique. Tous les éléments constituant la
démarche logistique sont maîtrisés et participent à l'élaboration de la stratégie et à la
planification des opérations physiques.

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18 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.9


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés ?
Pour avoir 1 point :
Les propositions d’objectifs logistiques sont définis par chaque responsable assisté de ses
collaborateurs.
Pour avoir 2 points :
La définition des objectifs de chacun des membres de l'équipe logistique est élaborée en
cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise. Le service commercial participe à la
définition des objectifs de service.
Pour avoir 3 points :
La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que
chaque objectif soit cohérent et réaliste. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la
concurrence existent et sont utilisées pour fixer les objectifs.

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19 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.10


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment est garantie l'information sur la performance logistique ?
Pour avoir 1 point :
Les objectifs logistiques sont considérés, pris en compte et mesurés, comme les objectifs
financiers, les objectifs sociaux ou les objectifs qualité.
Pour avoir 2 points :
Le système d'information et les procédures utilisées permettent de garantir la fiabilité des
indicateurs de façon objective et indépendante.
Pour avoir 3 points :
La fiabilité des indicateurs de performance logistique est également vérifiée auprès des clients
et des fournisseurs, qui sont informés régulièrement des indicateurs les concernant.

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20 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.11


LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment sont choisis les lieux de localisation de la production ?
Pour avoir 1 point :
Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, de la qualification du personnel … afin
d'obtenir la qualité de service et les délais voulus.
Pour avoir 2 points :
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks,
…. La position géographique des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est établi. Il prévoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation. Les éléments concernant
l’environnement général, les infrastructures, la réglementation, les possibilités offertes par les
collectivités locales, le bassin d’emploi, les engagements politiques, …, sont connus et
réellement pris en compte.

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21 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.12


LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment choisit-on les lieux d’implantation des entités de distribution ou des
partenaires qui en assurent la fonction ?
Pour avoir 1 point :
Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais
voulus.
Pour avoir 2 points :
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La
configuration des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est établi. Il prévoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

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22 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX FINANCIERS

Les flux financiers logistiques doivent être maîtrisés.


Les coûts logistiques doivent être mesurés, y compris les coûts « cachés », c’est-à-dire
non seulement les coûts de transport, mais aussi ceux d’entreposage, de non-qualité...
Il faut également y adjoindre un objectif permettant de contrôler toute dérive.
Si l’on suit bien le taux de service et les stocks par ailleurs, on dispose alors d’un
groupe d’indicateurs très sensible permettant d’évaluer les progrès réels.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX FINANCIERS 1.2.1

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment est travaillée la programmation des investissements logistiques ?

Pour avoir 1 point :

Les investissements logistiques font l’objet d’une planification à court, moyen et long terme
(délai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d’investissement de
l’entreprise. Ils sont clairement identifiés en tant que tels.

Pour avoir 2 points :

Les projets d’investissements logistiques sont étudiés, et le calcul de retour sur investissement
est fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais aussi
l’ensemble des autres frais et charges liés au projet et qui ne pourront pas être immobilisés. Le
calcul de retour sur investissement tient réellement compte de tous les paramètres, tels que le
temps, les économies ou suppléments d’impôts, la rémunération du capital immobilisé, le
financement, …

Pour avoir 3 points :

De plus, après mise en place, des « post audits » sont pratiqués afin de vérifier le bien-fondé des
informations fournies au moment de la présentation et de l’acceptation du projet.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


24 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX FINANCIERS 1.2.2


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment les arbitrages entre « investir » et « sous-traiter » sont-ils rendus dans
l’entreprise, à l’occasion des choix inhérents à la planification stratégique à moyen et long
terme ?
Pour avoir 1 point :
Les données sont disponibles (charge, coût, niveau de service, délai, …) Toutes les ressources
saturées sont traitées.
Pour avoir 2 points :
L’arbitrage est rendu de façon telle que les délais de livraison vers les clients ne soient pas
augmentés.
Pour avoir 3 points :
La fréquence de révision de la planification augmente, les indicateurs montrent que le nombre des
ressources saturées est en régression.

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25 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX FINANCIERS 1.2.3

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont travaillés les coûts logistiques ?

Pour avoir 1 point :

Les coûts de manutention, transport, stockage et administration logistique sont évalués au


moins annuellement.

Pour avoir 2 points :

Des objectifs sont fixés, dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions
concrètes. Une norme de coût de stockage (% des frais annuels sur la valeur des stocks) existe
pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, bâtiments, équipements,
conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de détérioration, sinistres et
obsolescence. Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des
suivis spécifiques pertinents permettent d’en affiner l’analyse (transports exceptionnels,
traitement des litiges, traitement des retours, …)

Pour avoir 3 points :

A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de coût
de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


26 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX FINANCIERS 1.2.4

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment est travaillée la rotation du capital immobilisé dans les stocks ?

Pour avoir 1 point :

Un plan de gestion du capital immobilisé dans les stocks existe. Il donne une vision globale des
temps d’écoulement de chacun des postes du stock (matières premières, en-cours, produits
finis). Les principales catégories, composantes des stocks, sont suivies également. Une norme
définissant le réel coût financier (frais financiers d’exploitation) est utilisée. Un objectif est
défini, un indicateur est en place.

Pour avoir 2 points :

Des actions clairement identifiées permettent de réduire l’immobilisation de ce capital (coût du


stock immobilisé, calculé par l’entreprise). Leurs effets sont visibles sur l’indicateur.

Pour avoir 3 points :

Des analyses similaires sont pratiquées sur les méthodes des entreprises analogues et/ou sur les
concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crédit fournisseurs
réel, et la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crédit client réel, sont associées au plan
d’actions concernant la gestion du capital immobilisé dans les stocks. La notion de cycle de
rotation des liquidités est comprise par l’encadrement (cash to cash); un indicateur global et un
objectif associé mesure la performance en la matière.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


27 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX FINANCIERS 1.2.5

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment est organisé le reporting financier et budgétaire concernant les dépenses


logistiques ?

Pour avoir 1 point :

Un système de contrôle budgétaire est en place pour ce qui concerne l’ensemble des charges
logistiques d’exploitation. Il est diffusé régulièrement et rapidement.

Pour avoir 2 points :

Des actions clairement identifiées permettent de contenir les dépenses dans les niveaux prévus,
leurs effets sont visibles sur des indicateurs.

Pour avoir 3 points :

Grâce à des actions d’amélioration permanente, des ratios sont établis afin de garantir que
chaque année, dans les limites de ce qui est acceptable, les coûts logistiques sont en baisse à
taux de service et périmètre constants.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


28 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.2.6

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Quelles sont les pratiques de l’entreprise en matière de risques ?

Pour avoir 1 point :

L’entreprise a clairement identifié les risques auxquels elle peut être confrontée. Des
dispositions sont prises en matière d’assurances (incendie, dégâts des eaux, perte d’exploitation,
etc. …) Sur un plan pratique, une procédure indique les démarches à entreprendre pour la mise à
jour des données disponibles chez l’assureur.

Pour avoir 2 points :

De plus, une approche logistique de ces risques a été soigneusement étudiée. Des dispositions
sont prévues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et prestataires. Des
procédures de fonctionnement en mode dégradé sont prévues et tenues à jour.

Pour avoir 3 points :

En outre, ces procédures en mode dégradé font en permanence l’objet d’améliorations, même si
elles n’ont pas encore été utilisées. Les dispositions prises par la concurrence sont connues.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


29 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION

Un système d’information adapté à la complexité des flux, doté d’une capacité de


calcul suffisante et correctement utilisé est indispensable pour une réactivité et une
visibilité suffisantes des autres flux, tout en permettant l’optimisation du niveau des
stocks.

Cette section concerne l’évaluation de l’activité de collecte des mouvements de flux


de marchandises tout au long du processus de distribution. Le but étant de s’assurer
que le flux d’information est cohérent et supporte le flux physique des produits.

Par « système d’information » on entend également à la fois les procédures et le


système informatique (SI).

Il est bon de favoriser des automatismes qui permettent d’éviter les reprises
d’information génératrices d’erreurs.

L’utilisation de systèmes d’échange de données informatisé (EDI), de codes à barres,


pour saisir l’information est un atout supplémentaire si l’on veut améliorer les
performances.

Bien sûr, l’utilisation des étiquettes dites à radio fréquence (RFID) est un point où
l’innovation caractérisera l’efficacité.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


30 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.1


LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE
Quel est le système d'information logistique industrielle utilisé ?
Pour avoir 1 point :
Un système d'information de gestion logistique industrielle est installé. Il est utilisé pour :
connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage,
gérer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en
vérifiant les niveaux de stocks et les règles de décalage et de groupage. Un manuel et des
procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications pour
une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement. Tous les
utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les
nouveaux arrivants.
Pour avoir 2 points :
Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des
ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des équipements et des
principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités
(planification à capacité finie). Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données
des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants :
nomenclatures, paramètres de gestion (délais, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La
méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la
responsabilité des mises à jour sont prévues.
Si un système kanban ou similaire est en place, les règles en sont documentées. Les méthodes
de détermination des paramètres de fonctionnement (nombre de cartes) sont décrites et les
méthodes de leur mise à jour documentées.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


31 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION


LES FLUX D’INFORMATION 1.3.1
LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE
Quel est le système d'information logistique industriel utilisé ? (suite)

Pour avoir 3 points :


Ce système à dominante industrielle est en fait un sous-système d’un système plus global. Ce
système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l’entreprise. Sa
conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement contrôlé,
aisément accessible.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


32 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION


LES FLUX D’INFORMATION 1.3.2
LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE
Quel est le système d'information logistique utilisé sur le flux aval ?
Pour avoir 1 point :
Un système d'information de gestion logistique est installé. Il est utilisé pour : connaître les
stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer et lancer
les ordres de préparation et de livraison en vérifiant les niveaux de stocks et les règles de
groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils
offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur
fonctionnement. Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules
étant prévus pour les nouveaux arrivants.
Pour avoir 2 points :
Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres
lancés. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires, calcule
des délais de disponibilité en fonction des capacités. Les responsabilités sont définies pour
l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des
produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion (délai, seuils de stocks, stocks de
sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La
fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues.
Pour avoir 3 points :
Ce système à dominante distribution est en fait un sous-système d’un système plus global. Ce
système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l’entreprise. Sa
conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement contrôlé,
aisément accessible.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


33 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.3


LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment se comporte l'entreprise avec les différents modes de communication et de
transfert d'informations ?
Pour avoir 1 point:
L’entreprise utilise le courrier électronique et dispose d’un site Internet accessible, à jour.
Toutes les dispositions de sécurisation sont en place et fréquemment mises à jour.
Pour avoir 2 points:
L'accès à Internet est libre dans le cadre professionnel. L'entreprise, utilise ces technologies,
pour les relations journalières clients - fournisseurs. En outre, la transmission des commandes
en provenance des clients et celle des commandes vers les fournisseurs utilisent ces
technologies de façon privilégiée. Le site Internet de l'entreprise sert de relais à cette partie du
flux d'information.
Pour avoir 3 points:
L'entreprise a mis également en place les outils adaptés permettant de connecter son site avec
son système d'information principal. Ces techniques sont utilisées pour permettre la
transmission immédiate des ordres des clients et leur répercussion immédiate vers les
fournisseurs concernés. L'ordonnancement à moyen et long terme est également incrémenté
par ces données. La gestion partagée des approvisionnements est au moins partiellement en
place avec les principaux clients.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


34 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.4


LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment l'entreprise utilise-t-elle en interne la communication électronique et le
partage d’information ?
Pour avoir 1 point :
L’entreprise utilise le courrier électronique interne et dispose d’un Intranet. Toutes les
dispositions de sécurisation sont en place et fréquemment mises à jour.
Pour avoir 2 points :
La gestion des rendez-vous, des réunions, … , est commune à toute l’entreprise, chacun peut
ainsi planifier son activité de façon plus efficace selon l’occupation de tous.
Pour avoir 3 points :
L'entreprise a mis également en place les outils adaptés à l’interconnexion de ses différents
sites et dispose d’un Extranet sécurisé de façon appropriée. Un système d’indicateurs
logistiques en ligne est disponible; l’entreprise cherche à mutualiser la circulation des
informations logistiques, chaque fois que possible, selon des règles connues et documentées.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


35 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.5


LES DONNEES LOGISTIQUES
Comment est garantie la fiabilité des données techniques, des données clients et
produits ?
Pour avoir 1 point :

Un taux de fiabilité existe, une procédure fixe les conditions de sa mesure, des indicateurs sont
publiés pour chacune de ces 3 grandes familles de données.
Pour avoir 2 points :

Les anomalies sont traitées dès leur identification. L’analyse faite génère des actions correctives
et de formation du personnel. Des dispositions de sécurité sont prises pour ce qui concerne les
stricts aspects informatiques.
Pour avoir 3 points :

Un plan d’amélioration est établi. Il vise à réduire les causes d’erreurs et à minimiser les risques
de toutes natures pour garantir l’intégrité des bases de données. Il est possible de mesurer le
progrès réalisé sur le long terme. Un benchmarking de la concurrence existe, il permet de
définir les objectifs à venir.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


36 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.6


LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment se comporte l’entreprise pour assurer la traçabilité du flux d’information
concernant les commandes des clients et celles passées à ses principaux fournisseurs ?
Pour avoir 1 point :
Un système de gestion des informations permet à tout moment de connaître le statut et l’état
d’avancement d’une commande d’un client et respectivement d’un fournisseur.
Pour avoir 2 points :
Tout évènement qui empêcherait une commande d’être menée à bonne fin est immédiatement
identifiable. Des actions peuvent être mises en place pour revenir au niveau de service attendu .
Pour avoir 3 points :
Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont
décidées, appliquées; leur efficacité est mesurée, le système d’information évolue en
conséquence.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


37 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.7

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION


Comment se comporte l'entreprise pour assurer la traçabilité de ses flux ?
Pour avoir 1 point :
Lorsque cela est requis, tant pour le produit et ses composants, que pour le process, des
moyens d’identification sont utilisés, et une procédure du système qualité de l’entreprise est en
place.
Pour avoir 2 points :
Toute défaillance ou non-conformité relative à l’application de cette procédure font l’objet
d’actions correctives, dont la mise en œuvre, le suivi et l’efficacité sont décrites dans le système
qualité de l’entreprise.
Pour avoir 3 points :
Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont
décidées. Leur efficacité est mesurée, comme il est indiqué et pratiqué selon le système qualité
de l’entreprise

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


38 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.8

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


Comment sont élaborées et suivies les prévisions de ventes ?

Pour avoir 1 point :


Des prévisions de vente sont effectuées par familles de produits et par mois. Les principaux
clients sont régulièrement sollicités pour la fourniture de leurs propres prévisions.
Pour avoir 2 points :
Les prévisions sont mises à jour régulièrement et éventuellement consolidées avec le carnet de
commandes fermes. Ces prévisions sont discutées et critiquées en commun par les personnes
concernées. Les personnes qui élaborent, consolident, utilisent ces prévisions ont été formées à
cette tâche, elles disposent de méthodes efficaces, de modèles appropriés et de moyens
suffisants.
Pour avoir 3 points :
Les taux de qualité des prévisions sont mesurés régulièrement. Des objectifs ont été fixés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


39 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.9


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Quelles sont les pratiques de l’entreprise en matière de planification ?
Pour avoir 1 point :
L’entreprise construit sa planification, soit en utilisant l’historique récent, soit en intégrant le
carnet de commandes fermes. Des outils adaptés et validés sont utilisés; la planification ainsi
obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque semaine.
Pour avoir 2 points :
En outre, des informations d’origine commerciale permettent d’avoir une vision plus étendue sur
le futur à moyen terme. Ces informations sont par exemple utilisées pour la construction du PDP,
voire du PIC, ou bien du PDD, et la construction budgétaire. La planification ainsi obtenue est
mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque mois.
Pour avoir 3 points :
De plus, des informations d’origine marketing permettent d’avoir une vue la plus large possible.
Les orientations et évaluations potentielles du marché sont réellement prises en compte et
permettent l’établissement d’un plan stratégique, ou business plan à 3 ou 5 ans. La planification
ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent une fois par an.
La pertinence du plan précédent est prise en compte pour améliorer le dispositif de planification.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


40 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES

La question suivante aborde essentiellement des aspects généraux concernant les


ressources humaines, tels que le logisticien souhaite idéalement les voir appréhendés.

Elle vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème des flux, le « flux humain »,
puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres (physique, informationel,
financier) et qu’il soit également intégré dans la démarche de progrès de l’entreprise.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


41 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Comment est géré le personnel de façon générale ?

Pour avoir 1 point :

Le personnel est accueilli et formé, y compris le personnel temporaire. Les règles de sécurité,
d’hygiène et d’environnement sont connues et appliquées avec rigueur.

Pour avoir 2 points :

La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon rapide le temps
d’ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information aux
objectifs de l’entreprise et à la qualité.

Pour avoir 3 points :

Une analyse de charge prévisionnelle permet de connaître à l’avance et de façon fiable, les
besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à lisser la
charge et à réduire l’amplitude des écarts d’activité. Le personnel est motivé et participe au
progrès.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


42 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.2


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Comment est géré le personnel de manutention, de réception, de préparation,
d'expédition et de réparation ?
Pour avoir 1 point :
Un personnel en nombre suffisant est formé et habilité à la manutention des marchandises ainsi
qu’aux tâches administratives associées. Les procédures de saisie sont connues et appliquées.
Pour avoir 2 points :
Les besoins en personnel pour ces différentes catégories sont étudiés avec soin. Des mesures
sont prévues pour faire face aux pics d'activité. La polyvalence est prévue ainsi qu'un dispositif
de formation systématique.
Pour avoir 3 points :
Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer l'efficacité dans tous les domaines. Les
réceptions et expéditions sont planifiées pour en lisser la charge.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


43 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.3

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Quelle maîtrise exerce l’entreprise sur les délais, à travers la gestion des effectifs ?

Pour avoir 1 point :

Des ratios existent qui utilisent des unités d’œuvre reconnues pour permettre la détermination
de l’effectif requis. Un suivi des performances générales et individuelles est réalisé.

Pour avoir 2 points :

Le résultat de la performance est analysé. Des actions sont menées en cas de dérive. La
formation du personnel, y compris celle du personnel temporaire, est assurée, ainsi que la
polyvalence.

Pour avoir 3 points :

A partir des résultats constatés, un plan d’amélioration a été défini et mis en œuvre. Des actions
sont menées pour mieux apprécier la charge de travail et les moyens nécessaires ainsi que pour
renforcer la flexibilité.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


44 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.4

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Quelle est la culture et l’éthique de l’entreprise ?

Pour avoir 1 point :

Les rapports humains sont basés sur le respect mutuel et les échanges d’expériences
multiculturelles. La collaboration avec les tiers s’en trouve facilitée.

Pour avoir 2 points :

Le travail en équipes autonomes développe non seulement la performance collective, mais aussi
la performance individuelle des membres du groupe. La notion d’éthique d’entreprise est
comprise de chacun. Cela est sans effet sur les aspects logistiques.

Pour avoir 3 points :

L’entreprise a développé des modèles de management, ou bien utilise des modèles existants,
qui sont issus de pratiques privilégiant l’excellence à travers l’implication des salariés (EFQM
par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin, l’entreprise se
préoccupe des pratiques des entreprises remarquées en la matière.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


45 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.5

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Quelle est la politique de l’entreprise en matière de sécurité ?

Pour avoir 1 point :

L’engagement général de la Direction d’aller dans le sens de la prise en compte de ce critère de


façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus
et à atteindre.

Pour avoir 2 points :

De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les
aspects spécifiques de la politique sécurité, sur la base de critères logistiques. Des indicateurs
adaptés sont en place. Ils montrent le progrès en la matière.

Pour avoir 3 points :

En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les


critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en
la matière sont connues et servent de référence.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


46 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.6


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Quelle est la politique de l’entreprise en matière de conditions de travail ?

Pour avoir 1 point :


La Direction de l’entreprise a clairement formalisé son engagement de prendre ce critère en
compte de façon stratégique. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre.
Pour avoir 2 points :
De plus, comme d’autres groupes de personnel, le personnel logistique doit décliner les aspects
spécifiques de la politique en matière de conditions de travail, sur la base de critères logistiques.
Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le progrès en la matière. Chaque fois que
cela est possible, du personnel logistique est intégré dans les groupes de travail constitués dans
l’entreprise sur ce sujet.
Pour avoir 3 points :
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent et les critères
de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière
sont connues et servent de référence.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


47 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.7


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Comment l’entreprise se comporte-t-elle en matière de gestion des connaissances ?
Pour avoir 1 point :
Un programme annuel de formation, destiné au nouveau collaborateur (y compris en cas
d'évolution de poste), est élaboré par le représentant de la Direction, le Responsable des RH et
le supérieur hiérarchique direct. Les savoir-faire, les compétences du nouvel arrivant sont
intégrés dans une base de données quelle qu’elle soit.
Pour avoir 2 points :
Les besoins en formation sont identifiés lors de l'entretien individuel d'évaluation du
collaborateur. Les réalisations par rapport aux objectifs fixés précédemment sont revues. Des
critères de compétence sont définis et évalués, y compris dans l’avenir. La polyvalence est
développée.
Pour avoir 3 points :
L'entreprise a une vision de ses besoins de compétence au moins à moyen terme. Les
compétences potentielles sont identifiées. Des formations complémentaires sont proposées
pour développer des savoir-faire. Des "chemins de carrière" sont identifiés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


48 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.8

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Quelle est la politique de l’entreprise en matière de formation ?

Pour avoir 1 point :

Les besoins en formation émis par le personnel logistique, comme par les autres catégories de
personnel, sont pris en compte lors de la préparation du plan annuel de formation.

Pour avoir 2 points :

Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins, une discussion ou un entretien individuel a
lieu pour validation ou infirmation justifiée, à l’occasion de la préparation du plan de
formation.

Pour avoir 3 points :

Le plan de formation de l’entreprise comprend systématiquement un « volet » formation


logistique visant à satisfaire soit les besoins exprimés par le personnel logistique, soit ceux
exprimés par l’encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques et
tactiques de l’entreprise. Le plan comprend également des ressources pour assurer
l’information et la sensibilisation de l’ensemble du personnel de l’entreprise à la logistique en
général, ainsi qu’à son évolution.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


49 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.9


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Dans quelle mesure cherche-t-on à développer l’innovation ?
Pour avoir 1 point :
L’entreprise a mis en œuvre une stratégie et une politique visant à réaliser les arbitrages
nécessaires entre standardisation et innovation.
Pour avoir 2 points :
Des moyens sont mis en œuvre pour que cette politique soit effective, notamment à travers la
formation, la recherche et le développement de produits nouveaux, et de techniques et
méthodes innovantes.
Pour avoir 3 points :
Les effets de cette stratégie et de cette politique sont mesurables, l’efficacité en est
démontrée. Le progrès se constate tant dans la baisse des coûts de revient que dans le rythme
de lancement de nouveaux produits, ou bien dans l’évolution technologique des produits
existants. La démarche des sites analogues et/ou des principaux concurrents est connue.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


50 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.10

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Quel système de motivation est mis en place ?

Pour avoir 1 point :

Un système général existe dans l’entreprise. Il permet, au vu de résultats représentatifs de la


situation générale, de distribuer, un ou plusieurs compléments de rémunération, dans le cadre
d’un accord négocié. D’autres pratiques en matière de motivation et de valorisation personnelle
existent en plus, telles que visites, salons, …

Pour avoir 2 points :

De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, perçoit un


complément de rémunération, calculé uniformément pour ce groupe, sur la base de valeurs
logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des coûts
logistiques, l’amélioration de la rotation des stocks. Le potentiel du complément de
rémunération est connu de chacun.

Pour avoir 3 points :

En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs
de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière
sont connues et servent de référence.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


51 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.11

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Comment le travail en équipe est-il mis en avant ?

Pour avoir 1 point :

L’organisation de l’entreprise privilégie le travail en équipes autonomes.

Pour avoir 2 points :

En outre, les équipes autonomes sont mises en avant par le biais des résultats obtenus.

Pour avoir 3 points :

De plus, en allant au-delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l’évolution de leur
propre mission et font ainsi progresser le travail sur les différents flux logistiques.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


52 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

2 CONCEPTION ET PROJETS

Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les
meilleures chances d’un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en
question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de
production, standardisation, emballage, produits de substitution, recyclage : des sujets
d’étude à envisager au plus tôt.

Pour répondre à une démarche préventive et intégrer dorénavant une approche globale
et multicritère des contraintes environnementales, l’entreprise doit être en mesure de
présager d’évolutions radicales dans les modes de conception des produits respectant
les critères d’un développement durable.

Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à


l’entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages
concurrentiels tout en réduisant ses coûts.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


53 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

La conception sera regardée autant à travers l’activité traditionnelle d’un bureau


d’études qui conçoit, qu’à travers celle d’un service industrialisation (ou méthodes) qui
va définir comment et à quel coût industriel.

L’arbitrage entre standardisation et innovation sera également abordé.

La gestion par projet, transversale s’il en est, sera également observée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


54 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

2 CONCEPTION ET PROJETS

z La conduite et la réalisation du projet de développement


z Les procédures
z Conception et développement des produits et services
z L’industrialisation

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


55 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.1


LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT
Comment est assurée la gestion par projet ?
Pour avoir 1 point :
Le déroulement des différents projets logistiques menés dans l’entreprise fait l’objet d’une
information générale. Communication et sensibilisation sont des pratiques courantes.
Pour avoir 2 points :
Pour toutes les fonctions concernées par l’avancement du projet, les différentes activités
génèrent une information détaillée, largement diffusée, y compris sur le déroulement des
formations en cours et/ou l’annonce de celles à venir.
Pour avoir 3 points :
Chaque secteur utilise une méthode de collecte d’information en retour, qui lui permet de
progresser dans le cadre des projets concernés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


56 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.2


LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT
Comment est assurée la coordination des projets de conception ?
Pour avoir 1 point :
Les développements sont conduits sous forme de projets avec : un chef de projet, un planning
mis à jour, des réunions d'avancement. Toutes les fonctions impliquées sont informées de façon
continue.
Pour avoir 2 points :
Les différentes activités sont jalonnées de manière cohérente pour toutes les fonctions. Elles
sont suivies pour prévenir les dérives concernant les délais : marketing, ventes, publicité
industrialisation, engineering, production, formation, après-vente, distribution, achats.
Pour avoir 3 points :
Chaque secteur jalonne sa propre activité de manière à prévenir à l'avance tout risque de retard
et à l'empêcher par des mesures appropriées. En cas de retard non rattrapable, toutes les
conséquences sont évaluées et traitées au plus tôt. Des procédures dégradées sont en place.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


57 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.3


LES PROCEDURES
Comment la coordination des procédures est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
Une personne formée assure la coordination de l’ensemble des procédures logistiques de
l’entreprise; elle est chargée de s’assurer, principalement, que chacun dispose bien des derniers
éléments à jour.
Pour avoir 2 points :
Ce coordinateur vérifie régulièrement, par des audits adaptés, à fréquence appropriée, que les
dispositions ci-dessus décrites sont correctes; des actions correctives sont menées en cas de
dérive.
Pour avoir 3 points :
En outre, l’ensemble des procédures, logistiques et/ou autres, n’existent que sous forme
virtuelle, sont disponibles sur un réseau interne, de sorte que seule la version électronique est
réputée à jour, et que toute version papier est de facto réputée sans aucune garantie, partout
où cela est possible. De plus, un message d’information des modifications successives est publié
sur le réseau. Progressivement, l’écrit est transformé en visuel.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


58 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.4


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES
Dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la
modularisation ?
Pour avoir 1 point :
Toutes les fois que cela est possible, sans inconvénient majeur identifié, on utilise des pièces
du marché ou des composants qui existent déjà pour d'autres produits fabriqués.
Pour avoir 2 points :
La structure du produit et l'enchaînement des opérations sont conçus pour retarder au
maximum la différenciation des produits (création de la variété). La diminution des temps non
productifs est recherchée.
Pour avoir 3 points :
Les moyens nécessaires ont été mis en place pour identifier les possibilités de standardisation
et créer des modules (codification, structure de nomenclature, base de données générale). La
prise en compte des moyens disponibles des fournisseurs et prestataires potentiels,
concourent également à la réalisation du produit.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


59 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.5


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES
Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux
produits, services ou contrats ?
Pour avoir 1 point :
On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation.
Pour avoir 2 points :
Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les moyens
de production.
Pour avoir 3 points :
En ce qui concerne la production, une alternative (au moins) est étudiée pour chaque hypothèse.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


60 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.6


L’INDUSTRIALISATION
Comment les processus de production et les outillages sont-ils conçus et/ou pris en
compte ?
Pour avoir 1 point :
Lors de l’écriture des gammes de fabrication, on prend en compte les moyens de production
existants et leur taux d'utilisation; le passage du produit sur des machines non spécialisées
est privilégié; l’utilisation ou la réutilisation d’outillages existants est favorisée; le coût de
production étant par ailleurs minimisé.
Pour avoir 2 points :
Pour chaque ressource de production régulièrement considérée comme critique ou en
surcharge, une gamme de « délestage » existe; les aspects « délestage » sont aussi pris en
compte pour les aspects outillages.
Pour avoir 3 points :
De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service étude, industrialisation, ou similaire,
prévoit systématiquement une gamme de « délestage », afin de laisser toute latitude
d’organisation à très court terme aux services lancement, ordonnancement, planification,
ainsi qu’à la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de partenariat réel
permet une conception en commun. Le progrès est tel que les temps de développement se
réduisent régulièrement.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


61 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.7


LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment sont pris en compte l’entretien, les réparations lors de la conception d’un
nouveau produit ?
Pour avoir 1 point :
Une collecte d’information est organisée pour prendre en compte l’ensemble des remarques
et/ou suggestions en provenance du Service Après-Vente (SAV) et de la clientèle. Un indicateur
est en place.
Pour avoir 2 points :
Un objectif est fixé dans le but d’accélérer la prise en compte de ces remarques et suggestions.
Pour avoir 3 points :
En outre, dans une perspective d’amélioration permanente, le nombre de ces remarques et
suggestions diminue régulièrement.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


62 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.8


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES
Comment sont conçus les emballages et conditionnements ?
Pour avoir 1 point :
Sont pris en compte : les souhaits des clients, la réglementation, les quantités, les moyens de
transport et le magasinage.
Pour avoir 2 points :
Sont prises en compte : les manutentions internes et externes, l'implantation des postes de
travail, la réduction des stocks et des en-cours.
Pour avoir 3 points :
La standardisation des emballages est étudiée avec soin, ainsi que la possibilité de ré-emploi. Si
l'on doit dimensionner un parc d'emballages ré-employables, une méthodologie précise est
appliquée. L'emballage permet une personnalisation après coup si elle est nécessaire. Dans les
cas ou des emballages perdus sont concernés, l’impact environnemental de leur destruction est
étudié avec soin et pris en compte.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


63 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.9


LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment ont été intégrées les contraintes logistiques relatives à la gestion de la
pérennité du produit et du service associé ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions, habitudes et réglementations du marché sur lequel l’entreprise évolue, sont bien
connues et mises à jour. Grâce à l’adhésion à un syndicat professionnel, l’entreprise en est
informée en permanence.
Pour avoir 2 points :
Ce faisant, l’entreprise prend toutes les dispositions nécessaires, notamment en matière de
stocks, pour garantir la pérennité du produit vendu.
Pour avoir 3 points :
En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients anciens montrent que les
pratiques de l’entreprise peuvent difficilement être améliorées.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


64 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.10


LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment sont gérées les informations relatives à l’obsolescence des produits ?
Pour avoir 1 point :
Les causes potentielles d’obsolescence technique ou commerciale sont identifiées. Le service
Études prend en compte tous les aspects concernant la gestion des stocks avant de déterminer
une date d’application.
Pour avoir 2 points :
La date d’application initialement prévue est soigneusement mise à jour en fonction de
l’évolution des paramètres techniques et/ou commerciaux. Tous les aspects concernant
éventuellement l’interchangeabilité ont été étudiés avec soin, leurs conséquences prises en
compte.
Pour avoir 3 points :
Des indicateurs pertinents attestent que les stocks obsolètes résultants des changements sont
minimisés et en constante diminution.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


65 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCEPTION ET PROJETS

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.11


LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment s’assure-t-on qu’à tous les stades du développement et de la fabrication du
produit, l’entreprise utilise des techniques reconnues pour la préservation de
l’environnement ?
Pour avoir 1 point :
Les dispositions, réglementations, en la matière sont parfaitement connues des services Études
et Industrialisation. Elles sont prises en compte dans la phase de développement.
Pour avoir 2 points :
De plus, tout au long de la vie du produit, des objectifs sont fixés pour anticiper, autant que
faire se peut, l’impact environnemental au sens le plus large.
Pour avoir 3 points :
En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients montrent que les pratiques de
l’entreprise peuvent difficilement être améliorées. De plus la problématique du développement
durable est abordée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


66 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

3 APPROVISIONNER

Ce qui va suivre concerne le fonctionnement général des approvisionnements.


Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques
ainsi que la planification des approvisionnements par ses spécificités.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


67 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

3 APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS page 68
z La position géographique
z La fiabilité des flux physiques
z Les fournisseurs et prestataires

L’APPROVISIONNEMENT page 72
z La planification
z Les approvisionnements

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


68 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS

Bien choisir ses fournisseurs et développer un partenariat efficace avec les principaux
d’entre eux : ce doit être un atout en faveur de la performance logistique.

Dans ce chapitre, il s’agit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de


matières premières et de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la
chaîne logistique.

Ensuite, nous prendrons en considération les prestataires logistiques, le plus souvent


situés du coté aval de la chaîne.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


69 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS 3.1.1


LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Sur le critère géographique, comment sont choisis les fournisseurs et prestataires ?
Pour avoir 1 point :
La localisation des fournisseurs et des prestataires est choisie en tenant compte de
l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la
qualité de service et les délais voulus, chaque fois que cela est possible.
Pour avoir 2 points :
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La
configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service, la flexibilité et la
rentabilité.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est établi. Il prévoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


70 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.1.2
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel partenariat logistique
existe-t-il avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Les éléments logistiques clés sont spécifiés dans les cahiers des charges avec les principaux
fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité minimales, par exemple. La
performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de service.
Pour avoir 2 points :
Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur
organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont
utilisées à cet effet.

Pour avoir 3 points :


Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect des conditionnements,
les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des documents de livraison, par exemple. Un
dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manière à
progresser dans la façon de mieux travailler ensemble (ex : prévisions, échange de données
informatisé, délais, communication, transfert d’informations, … ) Le fournisseur propose des
actions de progrès. Des audits logistiques sont réalisés chez les principaux fournisseurs

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


71 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS 3.1.3


LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
Comment sont travaillés les contrats et cahiers des charges qui doivent régir les relations
logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ?
Pour avoir 1 point :
Les collaborateurs chargés d’établir et/ou de négocier les cahiers des charges logistiques et les
contrats ont été formés à cela.
Pour avoir 2 points :
De plus, il est clairement établi que toutes les obligations contractuelles pourront faire l’objet de
contrôles et de mesure de performance.
Pour avoir 3 points :
En outre les bases, modèles, de ces contrats et cahiers des charges logistiques sont améliorés en
permanence, essentiellement par l’utilisation de retour d’expériences.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


72 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

L’APPROVISIONNEMENT

La performance logistique est une composante de la compétitivité et de l’efficacité d’une


entreprise. Elle se concrétise dans la phase d’approvisionnement.

Il convient donc d’organiser une animation et un travail d’amélioration autour des


objectifs de service, de stocks, de coûts et de flux logistiques.

Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d’optimiser tout à
la fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


73 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

L’APPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Comment les approvisionnements sont-ils gérés ?
Pour avoir 1 point :
Pour l'approvisionnement de chaque type de produit, une méthode de détermination des
besoins est définie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus généralement).
Pour avoir 2 points :
Les délais de réapprovisionnement de chaque produit sont pris en compte. Les fréquences et les
quantités d'approvisionnement sont optimisées en fonction du volume global livré par le
fournisseur et des frais de transport. Les éventuels seuils ou stocks de sécurité sont définis avec
une méthode tenant compte des délais de réapprovisionnement, de la fréquence des livraisons,
de leur régularité et de leur fiabilité.
Pour avoir 3 points :
La responsabilité du transport est maîtrisée, ainsi que la façon de comprendre le jour et l'heure
de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent
de chercher à généraliser l’utilisation de l’Incoterm EXW. Le transport est optimisé en
partenariat avec plusieurs fournisseurs.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


74 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

L’APPROVISIONNEMENT 3.2.2
LA PLANIFICATION
Comment les paramètres de gestion de production et des approvisionnements sont-ils
revus ?
Pour avoir 1 point :
Des procédures sont formalisées sur la méthode à employer pour déterminer les paramètres :
les éventuels seuils de stocks ou stocks de sécurité, la taille des lots, …, là où il y en a.
Pour avoir 2 points :
Ces procédures précisent la fréquence et le responsable des révisions. Les méthodes de
détermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks,
productivité, délais, …, en relation cohérente avec les objectifs.
Pour avoir 3 points :
Des audits réguliers sont organisés pour s'assurer du bon fonctionnement des procédures. Des
actions correctives et/ou préventives sont prévues pour garantir la maîtrise du paramétrage.
Des moyens permettent de s’assurer que la performance est en progrès.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


75 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

L’APPROVISIONNEMENT 3.2.3
LA PLANIFICATION
Comment sont déterminés les besoins ?
Pour avoir 1 point :
Les commandes des clients sont prises en compte rapidement et de manière fiable. On vérifie
d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les besoins.
Pour avoir 2 points :
Une méthode fiable (famille MRP, famille Kanban par exemple) permet de s'assurer que la
demande pour chaque produit est répercutée pour qu’il soit fabriqué ou approvisionné, ainsi que
tous ses composants.
Pour avoir 3 points :
A chaque niveau, la manière de déterminer les besoins est formalisée : méthode appliquée,
responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche de progrès continu, on cherche
à améliorer le dispositif de détermination des besoins.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


76 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS 3.2.4


LES FOURNISSEURS
Comment les besoins sont-ils exprimés aux fournisseurs ?
Pour avoir 1 point :
Des commandes fermées et des indications prévisionnelles globales sont en place et utilisées.
Néanmoins, des aspects contractuels, régulièrement tenus à jour, existent et sont utilisés.
Pour avoir 2 points :
Des commandes ouvertes, appels de livraisons et/ou prévisions à intervalle régulier, avec partie
ferme et partie variable existent avec les principaux fournisseurs et prestataires.
Pour avoir 3 points :
Selon des règles définies en commun, à chaque changement de besoin les fournisseurs et
prestataires sont informés de l’évolution des facteurs les concernant.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


77 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS 3.2.5


LA FIABILITE DES FLUX PHYSIQUES
Comment est assurée la fiabilité des approvisionnements ?
Pour avoir 1 point :
Les défaillances d'approvisionnement sont immédiatement identifiées. Pour les fournisseurs
dont la fiabilité n'est pas suffisante, des dispositions de sécurité (stock, règle de décalage) sont
en place.
Pour avoir 2 points :
En outre, les fournisseurs défaillants, ou générant régulièrement des non-conformités en
termes de quantités et/ou délais sont clairement identifiés. Des actions sont engagées avec
eux pour améliorer leur performance. Si les progrès ne sont pas significatifs dans un délai
raisonnable, de nouveaux fournisseurs sont recherchés pour les remplacer.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures
est préparée pour chacun d'eux : dispositions de sécurité, double source, par exemple. Des
actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


78 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

APPROVISIONNER

L’APPROVISIONNEMENT 3.2.6
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Comment les approvisionnements influent-ils sur l’activité de réception ?
Pour avoir 1 point :
Les réceptions sont vérifiées selon des pratiques adaptées, et tout produit non commandé, livré
en avance ou en excès fait l’objet de négociation ou de dispositions contractuelles avec le
fournisseur.
Pour avoir 2 points :
Les réceptions sont organisées de manière à réguler la charge de manutention et à permettre
une intégration rapide des produits. Leur étiquetage permet un repérage fiable. L’organisation
des réceptions contribue à réguler l’activité propre des zones de réception.
Pour avoir 3 points :
Les conditionnements des produits reçus sont optimisés pour diminuer les stocks, les coûts de
stockage, de transport et de manutention (éviter les changements de conditionnement).

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


79 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

4 PRODUIRE

L’entreprise industrielle présente le plus souvent une complexité logistique différente de


celle de l’entreprise de distribution.

Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de
marchés avec lesquels elle est amenée à travailler.

Certaines activités se déroulant dans une entité de distribution, chez un prestataire,


devront être assimilées à des activités de production.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


80 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

La performance logistique est, là également, une composante de la compétitivité et de


l’efficacité d’une entreprise. Elle se concrétise dans la phase de production.

Il convient donc, là encore, d’organiser une animation et un travail d’amélioration


autour des objectifs de service, de stocks, de coûts logistiques.

Une planification appropriée de la production est indispensable si l’on veut avoir à la fois
la maîtrise des stocks et des taux de service aux bons standards.

Disposer à tout instant de données fiables sur les mouvements des produits et les stocks
est la condition indispensable d’une gestion précise et efficace.

Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de détecter les principaux


risques de rupture et de prendre des mesures préventives et correctives adaptées pour
en limiter les effets.

L’antagonisme historique entre la productivité intrinsèque de l’outil de production et les


exigences du client (qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matière de
délais) n’est plus de mise. L’optimum global, meilleur que la somme d’optima individuels
est une règle régulièrement appliquée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


81 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

4 PRODUIRE

z La manutention et le transport interne


z La planification
z Le temps d’écoulement interne
z La flexibilité
z La fiabilité des flux industriels
z Le suivi de la performance logistique

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


82 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.1
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE
Comment les implantations sont-elles optimisées ?
Pour avoir 1 point :
L'implantation des sites est globalement cohérente
Pour avoir 2 points :
Chaque fois que l'occasion d'une réimplantation se présente, on améliore l'implantation en recherchant
la réduction des temps d’écoulement.
Pour avoir 3 points :
Les flux sont simplifiés au maximum avec, par exemple, une préférence pour l'orientation en ligne de
flux plutôt que par pôles technologiques.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


83 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION
Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ?
Pour avoir 1 point :
Les ordres sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée est suivie avec
précision. Des réunions régulières ont lieu pour suivre la production, vérifier l'avancement des
ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter.
Pour avoir 2 points :
Une méthode d'ordonnancement adaptée à l'activité permet de connaître rapidement : le délai
de mise à disposition des produits, l'impact d'une défaillance sur le délai final, le délai d'un
nouvel ordre introduit.
Pour avoir 3 points :
Cette méthode fait l’objet d’améliorations et les résultats de ces améliorations sont connus et
largement diffusés. Leur but est de se placer en situation d’un délai de plus en court exprimé
par le client; les méthodes utilisées par des entreprises analogues et/ou des concurrents sont
connues.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


84 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

LA PRODUCTION 4.1.3
LE TEMPS D’ ECOULEMENT INTERNE
Comment sont maîtrisés le flux de production interne et le flux externe pour la sous-
traitance ?
Pour avoir 1 point :
Les délais d’écoulement moyens sont mesurés régulièrement, statistiquement. Les délais
communiqués au client tiennent compte de ces mesures et de leurs évolutions.
Pour avoir 2 points :
Des actions tentent de les réduire, ou bien d’améliorer les choix possibles s’il s’agit de sous-
traitance à dominante technique.
Pour avoir 3 points :
Dans le but de raccourcir les délais d’écoulement tout au long de la Supply Chain, des
programmes permanents sont en vigueur afin de réduire le temps d’immobilisation des en-cours;
les pratiques d’entreprises analogues, et/ou celles des concurrents sont connues et analysées
régulièrement.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


85 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du process industriel est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
Les temps de changements de fabrication sont évalués et, s'ils sont pénalisants, des
interventions tentent de les améliorer.
Pour avoir 2 points :
L'implantation des différents ateliers, de la réception, de la manutention, du stockage et de
l'expédition, est rationalisée de manière à réduire les distances et à simplifier la gestion des
flux.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité du process. Les principaux éléments liés
à la flexibilité du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


86 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

LA PRODUCTION 4.1.5
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du personnel de production est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
La polyvalence du personnel est évaluée et développée.
Pour avoir 2 points :
Il doit être possible de modifier de façon rapide le temps d'ouverture des ateliers.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité. Les principaux éléments liés à la
flexibilité des entreprises analogues sont connus.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


87 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

LA PRODUCTION 4.1.6
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects maintenance) ?
Pour avoir 1 point :
Pour éviter les ruptures de livraisons, la réparation des pannes peut être assurée par un
personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié pendant les
heures consacrées à la production.
Pour avoir 2 points :
Les équipements destinés à la réparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont
passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai des réparations.
Pour les pièces de rechange, des règles de gestion adaptées ont été définies et sont appliquées.
Elles garantissent la disponibilité des pièces courantes. Le vieillissement du stock est analysé et
le stock est épuré régulièrement des pièces inutiles. Des programmes de fiabilisation des
équipements sont prévus. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance et cette
planification est respectée.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est
préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des
actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour
équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le temps,
l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ou les
taux de rendement visés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


88 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

LA PRODUCTION 4.1.7
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects outillage) ?
Pour avoir 1 point :
Pour éviter les ruptures de livraison, la réparation des bris d'outillages peut être assurée par
un personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié pendant
les heures consacrées à la production.
Pour avoir 2 points :
Les équipements destinés à la réparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats
sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai de la
réalisation de pièces d'outillages. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance
et cette planification est respectée.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de
mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif,
stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils
existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le
temps, l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon les taux de service, de rupture,
et/ou les taux d’utilisation visés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


89 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PRODUIRE

LA PRODUCTION 4.1.8
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont travaillés les taux de service ?
Pour avoir 1 point :
Le taux de service de production (ou de livraison si l’entreprise travaille exclusivement à la
commande, sans aucun stock de produits finis) est défini avec la précision appropriée. Il est suivi
au moins mensuellement et communiqué aux personnes concernées.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions
concrètes. Les délais de production et d'approvisionnement sont suivis et analysés, ainsi que les
différents facteurs de risques de ruptures de livraison.
Pour avoir 3 points :
Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont connus.
Des taux de services intermédiaires sont définis, taux d'approvisionnement, taux de respect du
planning de production, taux de rupture par exemple.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


90 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

5 DEPLACER

Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme
de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et
des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock.

Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport à la capacité disponible, essentiellement concernant les ressources critiques,
permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir.

Pour mettre en œuvre une démarche préventive et une approche globale du


développement durable, la stratégie de détermination des opérations de distribution et
de transport est cohérente avec les meilleures pratiques et l’internalisation des coûts
extérieurs a été prise en compte.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


91 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

5 DEPLACER

z Les prestataires de transport sur le flux amont


z Les prestataires de transport sur le flux aval
z Transport et livraison sur le flux aval
z La planification et la programmation de la distribution physique et du transport sur le flux aval

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


92 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER

La formalisation est un atout mais elle apporte aussi la certitude qu’un responsable est
en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit
être vue comme un moyen de prévention et de communication d’autant plus important
que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de
transport. Tous les partenaires doivent utiliser les données issues d’une même source.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


93 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT
Comment sont choisis les transporteurs assurant les approvisionnements et quel
partenariat logistique existe avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si l’approvisionnement est
fait selon l’Incoterm DDU ou DDP.
Pour avoir 2 points :
Quel que soit l’Incoterm retenu, un dispositif de planification des flux d’entrée contribue au
lissage de l’activité de réception. En outre, l’entreprise connaît ses coûts d’acheminement sur le
flux amont grâce à des pratiques de facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu’elle
s’approvisionne DDU ou DDP. Lorsqu’elle s’approvisionne EXW, l'entreprise adresse ses ordres
d’enlèvement aux transporteurs dans des conditions négociées au préalable et incluses dans
des cahiers des charges avec les transporteurs.
Pour avoir 3 points :
Les procédures du service de planification des livraisons permettent de réserver la capacité
nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords
convenus lorsque l’Incoterm EXW a pu être généralisé. Néanmoins, quel que soit l’Incoterm, des
indicateurs d'efficacité et de performance du transport sont définis, suivis, et générateurs de
progrès. L’obligation de résultat est systématiquement recherchée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


94 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER

LES FLUX PHYSIQUES 5.1.2

LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL

Comment sont choisis les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou
prestataires intermédiaires et quel partenariat logistique existe avec eux ?

Pour avoir 1 points :


Préalablement à l’existence d’une procédure de choix, un contrôle avant chaque chargement
permet de vérifier la conformité du véhicule qui se présente (aspects légaux, réglementaires,
contractuels, …)

Pour avoir 2 point :


Le choix des transporteurs s’effectue selon une procédure précise. Elle prévoit, entre autres, la
rédaction préalable d’un cahier des charges, une réponse claire, complète et sans ambiguïté du
transporteur, et des moyens de contrôle conçus pour évaluer les réalisations par rapport aux
engagements.

Pour avoir 3 points :


En outre, les principaux transporteurs sélectionnés sont préalablement audités, dans le but
d’analyser et de vérifier la faisabilité des opérations qui peuvent leur être confiées, ainsi que
celle concernant les évolutions potentielles attendues.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


95 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LA DISTRIBUTION 5.1.3

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT

Comment sont évalués les besoins en ressources de distribution et de transport ?

Pour avoir 1 point :

Une procédure existe. Pour chacune des entités et/ou chacun des partenaires, à partir des
éléments prévisionnels d’entrées, de sorties et de livraison, elle fixe la manière de traiter les
besoins et de faire en sorte que les ressources nécessaires soient disponibles au moment le plus
approprié.

Pour avoir 2 points :

La procédure est formalisée. Elle est intégrée dans le dispositif de planification. Des réunions
régulières ont lieu entre les différents partenaires intéressés, commerçants, industriels ou
fournisseurs, magasin, transporteurs, même s’il s’agit de sous-traitants, dans le but de
réévaluer, à partir des prévisions de vente, de stock et d’approvisionnement, les besoins en
ressources (personnel, équipement) et de veiller à leur acquisition ou disponibilité.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


96 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LA DISTRIBUTION 5.1.3

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT

Comment sont évalués les besoins en ressources de distribution et de transport ? (suite)

Pour avoir 3 points :

Un responsable est chargé de préparer les réunions, de simuler des solutions de façon à
optimiser la gestion de la chaîne logistique. Ce même responsable est habilité à faire les
arbitrages nécessaires entre les différents partenaires.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


97 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER

LES FLUX PHYSIQUES 5.1.4

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT


SUR LE FLUX AVAL

Comment sont effectués le traitement des commandes, l’ordonnancement des ordres de


livraisons émis, le lancement du transport ?

Pour avoir 1 point :

Le lancement de la préparation de commande est effectué à partir des ordres de livraison et est
mis en œuvre pour que les délais convenus avec le client soient respectés.

Pour avoir 2 points :

Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier selon le plan
de transport le soient effectivement. Lorsqu’un problème se pose, le ou les clients sont avisés du
retard et informés de la date probable de livraison. Via le Service ADV.

Pour avoir 3 points :

Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l’objet d’une étude constante.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


98 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.5

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL

Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de
transmission des informations ?

Pour avoir 1 point :

Un programme de transport tient compte des jours et horaires d’ouverture des clients. Ce
programme est établi avec le transporteur et permet de livrer dans les délais toutes les
commandes traitées. Si une commande ne peut être acheminée correctement, le service chargé
de l’administration des ventes (ADV) est avisé pour que le client puisse en être informé.

Pour avoir 2 points :

Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient livrées dans les délais. Si un
retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client pour fixer une autre
date; en même temps le service ADV est avisé. Sur les envois, un étiquetage approprié permet
au transporteur de prendre tous les contacts nécessaires, rapidement. Un contrôle des délais et
un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qui il est régulièrement analysé
pour contribuer au progrès.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


99 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER

LES FLUX PHYSIQUES 5.1.5

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL

Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de
transmission des informations ? (suite)

Pour avoir 3 points :

Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs publiés. A
partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un plan général
d’amélioration inclue la réduction des délais et des coûts de transport. Des appels d’offres sont
émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les meilleurs opérateurs de
transports répondant au schéma de distribution souhaité. De plus, les principaux transporteurs
s’engagent à mettre en place des procédures dégradées qui permettent de résoudre les
problèmes auxquels ils peuvent être confrontés (grève, problème sur une agence, périodes de
congés massifs, …)

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


100 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER

LES FLUX PHYSIQUES 5.1.6

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL

Quelle maîtrise est exercée sur la sécurité des produits pendant les opérations de
transport ?

Pour avoir 1 point :

Un contrôle qualitatif et quantitatif des marchandises expédiées est réalisé à la prise en charge
par le transporteur. L’ADV est immédiatement avisée en cas d’anomalie, avant le départ du
moyen de transport. Les aspects concernant la sûreté et la sécurité sont inclus dans les
documents contractuels liant le chargeur et l’opérateur de transport (contrôles, sensibilité des
marchandises, des lieux, des périodes, par exemple). Des indicateurs existent et montrent la
performance obtenue en la matière.

Pour avoir 2 points :

Tout incident ou aléa survenant pendant l’opération de transport et entraînant le non respect des
engagements contractuels est signalé immédiatement par l’opérateur du transport.

Pour avoir 3 points :

Des règles de re-facturation des produits détériorés sont définies et respectées.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


101 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.7

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL

Quelle maîtrise est exercée sur la qualité du transport et de la livraison ?

Pour avoir 1 point :

Le service ADV est avisé dès que l’anomalie est constatée en sorte qu’il puisse réagir auprès du
client et amoindrir l’effet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur.

Pour avoir 2 points :

Un état analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enquêtes
ponctuelles sont renseignées par les clients. Elles indiquent la qualité de service perçue. Les
résultats de ces enquêtes sont régulièrement publiés.

Pour avoir 3 points :

Des enquêtes systématiques sont effectuées auprès des clients pour mesurer leur niveau de
satisfaction en matière de transport et de livraison. Des moyens ont été mis en place avec le
transporteur et le service client de façon à éviter la répétition des erreurs. Ces moyens sont
contrôlés périodiquement et leur efficacité est attestée par les résultats. Un plan de formation,
des moyens de prévention existent, en rapport avec ce qui précède. Un bench-marking de la
concurrence est en place.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


102 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

6 STOCKER

La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks.

Les questions suivantes tentent de cerner l’ensemble de cette ressource, toujours


associée à un ou plusieurs coûts (coût de possession, de rupture, de gestion, …)

Un soin particulier devra être apporté à ces coûts, non seulement par nature, mais en
tenant aussi compte du fait qu’à partir d’un certain niveau, la course à la performance
atteint ses limites, et qu’il existe TOUJOURS un seuil d’allocation de ressources au delà
duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants.

Il ne faudra pas oublier qu’une nouvelle recherche d’équilibre est en train de naître : les
stocks coûtent-ils finalement plus ou moins cher que les opérations de transport ?

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


103 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Cette fonction et sa gestion sont d’une importance capitale !

Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de
limiter le capital immobilisé en stock de produits finis afin d’améliorer la rentabilité de
l’entreprise. Il faut donc fixer un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock,
permettant néanmoins de ne pas dégrader le service aux clients.

L’évaluation porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison
correspondant aux objectifs de l’entreprise. Pour cela il est nécessaire que le
« découplage » assuré par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le marché
et la production ou le marché et l’approvisionnement pour le cas de produits achetés,
soit géré d’une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré.

Il est à remarquer que l’approvisionnement du magasin central, dans le cas d’un


magasin unique ou d’un réseau est d’autant mieux assuré qu’il y a intégration entre le
système de gestion de production du fournisseur et le système de distribution des
produits finis. Cette intégration crée une continuité dans l’approvisionnement de la
chaîne que ne permettent pas les systèmes traditionnels.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


104 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système de
gestion interne des « réapprovisionnements » des produits finis fait appel à une
méthode traditionnelle « indépendante », Seuil de Commande, ou Commande
Périodique, ou à une méthode « dépendante », telle le « Time Phased Order Point
System ».
La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité,
donc le taux de service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de
progrès dans le domaine.
Si l’approvisionnement du stock de produits finis se fait à partir d’une usine en propre,
le mécanisme de réapprovisionnement devrait être réalisé à partir d’un PDP
(Programme Directeur de Production), ou à défaut d’un système à la Kanban.
Par ailleurs, surtout s’il y a plusieurs niveaux dans le système de distribution, le choix
d’un système de type DRP (Distribution Resource Planning) pour gérer les niveaux de
stocks dans le réseau de distribution, qui a pour conséquence de rendre
« dépendants » les besoins jusqu’au plus près du marché, est un élément de progrès
également.
Il ouvre en outre la voie à ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler « un bon
management de la Supply Chain ».
Si l’utilisation d’une méthode traditionnelle est justifiée, il faut toutefois contrôler
que la formule est correctement appliquée. Mais, l’application de méthodes tendant à
rendre « dépendants » les besoins en produits finis jusqu’au plus près du marché, et
de gérer les paramètres d’approvisionnement avec rigueur permet seule d’associer la
maîtrise de la qualité du taux de service aux coûts les plus faibles.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


105 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Si dans le cas de production sur stock la disponibilité est un élément important du


service client, dans le cas de production à la commande le délai ne peut être extensible à
l’infini, et, mieux, un délai court peut représenter un avantage compétitif décisif. Le délai
dépend en partie de la manière dont la capacité est gérée, dont l’ordonnancement est
réalisé.

D’un autre côté, s’il est peut être intéressant de connaître les disponibilités futures en
produits, de même il est utile de connaître la capacité disponible dans les périodes à
venir et il peut être nécessaire de l’utiliser au mieux.
La pénurie, qui s’entend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors
d’une production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les délais
s’allonger exagérément. Cette pénurie peut être consécutive à un manque même
passager de capacité ou à des ruptures d’approvisionnement en matières ou
composants.

Si dans tout ce qui précède, le stock de produits finis, le plus proche du client, a été
évoqué, la transposition s’impose pour aborder également le traitement et la gestion des
en-cours de production, des semi-ouvrés et des matières premières et composants.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


106 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

6 STOCKER

LES FLUX PHYSIQUES page 107


z La tenue des stocks
z La gestion de l’activité
z Les conditionnements

LES STOCKS page 116


z Le suivi de la performance logistique
z La gestion des flux et des stocks

LES PRODUITS FINIS page 126

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


107 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

LES FLUX PHYSIQUES

Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique :
transport et manutention représentent non seulement une part souvent prépondérante
des coûts logistiques, mais ils conditionnent aussi la réactivité et la fiabilité du service
offert aux clients.

La nécessité de protéger les produits au cours des opérations de manutention et de


transport détermine le choix de certains contenants dont les cartons et les palettes. Mais
un matériau spécifique peut être retenu selon le schéma de distribution, le mode de
transport, le type de client, ou la demande du client.

L’étiquetage adopté doit être fiable et permettre une bonne identification au cours de
l’acheminement jusqu’à livraison.

Par ailleurs, de même qu’en production, les opérations de distribution nécessitent des
ressources, que les opérations soient réalisées par le donneur d’ordre ou par un sous-
traitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procédure et une communication
étroite entre donneur d’ordre et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre
activité logistique) permettent de garantir que le moment venu, les ressources seront
disponibles.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


108 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

La question première est de savoir à partir de quelles données cette évaluation des
ressources est faite.

Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du
programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes
enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de
production sur stock.

Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport à la capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les
ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de
problèmes à venir.

La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu’un responsable est en mesure
de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés.

La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication


d’autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de
distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n’avoir qu’une source et tous les
partenaires doivent les utiliser.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


109 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Dans la mesure où un sous-traitant réalise des opérations à caractère industriel pour son
donneur d’ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à
traiter comme des opérations industrielles et les questions du référentiel destinées à
évaluer la qualité de la logistique industrielle dans la Supply Chain doivent alors être
appliquées.
Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs soient commises au
cours des opérations de préparation et d’expédition des commandes.
Cela concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport et de
livraison, de la qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d’installation (s’il y a
lieu). Une flotte de véhicules possédée en propre par l’entreprise est à considérer comme
un fournisseur interne.

Il s’agit pour le donneur d’ordre et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts
de transport, ainsi que l’ensemble des moyens mis en place pour y parvenir.

Une attention particulière est à porter aux transports express qui pourraient être un
signe de mauvaise organisation et une source de coûts. même si cela peut être destiné à
compenser des erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution
d’opérations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une
analyse précise des schémas de distribution, des flux, du service requis et des opérations
exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur typologie..

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


110 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

On évoquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualité de la livraison et de


l’installation s’il y a lieu ; compétence, propreté et amabilité du livreur comprises.
Les deux premiers éléments sont faciles à suivre, pas les deux suivants qui nécessitent
une organisation déjà plus sensible, orientée vers le service au client.

Pour être en mesure d’offrir un bon service aux clients, il est capital de gérer
convenablement le dimensionnement des moyens matériels et humains ainsi que
l’organisation associée. Il convient également d’analyser les défaillances du système qui
se traduisent le plus souvent par des réclamations, des retours clients, voire des pertes
de marchés, afin de tenter d’y remédier.

Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d’entreposage, il convient de
gérer convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de
garantir qu’ils sont adaptés aux besoins et d’en assurer la maintenance.

De la qualité de la gestion des différents magasins résulte la qualité de la réponse aux


besoins de préparation de commandes. Les flux doivent être rapides et fiables.

Il s’agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties, des
emplacements et de la possibilité de garantir FIFO ou FEFO et la traçabilité des lots, du
suivi de la capacité du magasin, des calculs de charge.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


111 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES FLUX PHYSIQUES 6.1.1

LA TENUE DES STOCKS

Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ?

Pour avoir 1 point :

L’implantation est conçue de façon rationnelle pour éviter les déplacements longs et les
manutentions compliquées. Selon leur situation, les emplacements sont destinés à un type de
pièce selon des critères bien précis (classe ABC selon la fréquence des mouvements, poids ou
volume …). Le croisement des flux (entrées et sorties) est soigneusement réduit pour éviter les
ralentissements et les risques d’accident. Le FIFO, ou le FEFO est assuré. Les manutentionnaires
peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de produit. Les temps
d’ouverture du magasin sont cohérents avec les contraintes de l’amont et les besoins de l’aval.

Pour avoir 2 points :

Les emplacements sont gérés. Le système informatique donne ou suggère une adresse
d’emplacement disponible dans les zones conseillées. Les trajets sont directs et faciles à gérer
par les manutentionnaires eux-mêmes. Lors de l’introduction de nouvelles références, une
méthode documentée permet de définir rapidement les caractéristiques et donc la zone idéale
de stockage.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


112 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES FLUX PHYSIQUES 6.1.1

LA TENUE DES STOCKS

Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ? (suite)

Pour avoir 3 points :

L’informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le
magasin sans descendre de leur engin. Les manutentionnaires sont polyvalents et ont la
responsabilité totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L’équipe gère
elle-même l’introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent
de vérifier que les ratios de productivité sont respectés. Toute anomalie est étudiée avec les
manutentionnaires et au besoin entraîne la modification de la procédure d’implantation. Une
revue régulière du magasin et des implantations est effectuée (re-localisation, évacuation des
stocks morts, …) Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil critique.
Des mesures sont alors prises pour préserver les ratios ou pour que les équipements restent
capacitaires.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


113 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES FLUX PHYSIQUES 6.1.2

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ?

Pour avoir 1 point :

La quantité et la qualité des moyens de manutention et de stockage disponibles répondent aux


besoins. Un personnel de maintenance compétent est présent sur le site pendant les horaires
d’ouverture. La surface et l’organisation des espaces de stockage sont satisfaisantes et évitent
la saturation. Les règles de sécurité sont respectées.

Pour avoir 2 points :

L’implantation est rationalisée et révisée régulièrement (zones de réception, de stockage,


d’expédition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par
exemple, …) Si toutes les compétences de réparation ne sont pas présentes sur le site, des
contrats de maintenance sont signés, avec des délais de réparation garantis. En cas
d’indisponibilité prolongée, un matériel de rechange est disponible. En cas de surcharge
momentanée, des moyens de stockage exceptionnels sont prévus.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


114 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES FLUX PHYSIQUES 6.1.2

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ? (suite)

Pour avoir 3 points :

Les installations et matériels font l’objet d’un plan de maintenance préventive. Le taux de
remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion
préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures
préventives sont prises pour lisser l’activité du magasin afin d’optimiser l’utilisation des
ressources, en cas de pointes comme de creux d’activité.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


115 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES FLUX PHYSIQUES 6.1.3

LES CONDITIONNEMENTS

Comment sont gérés les conditionnements ?

Pour avoir 1 point :

L’entreprise privilégie, de façon visible et contrôlable, l’utilisation de conditionnements


normalisés, de grande diffusion.

Pour avoir 2 points :

Un programme de réduction du nombre de références (types, variétés) de conditionnement


existe et la standardisation est recherchée.

Pour avoir 3 points :

En outre, l’entreprise se sert de conditionnements réutilisables (en navette) partout où cela est
possible.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


116 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


117 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES STOCKS 6.2.1


LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
Comment une gestion des stocks est-elle assurée?
Pour avoir 1 point :
Des règles existent. Elles définissent l’arbitrage entre le nécessaire niveau des stocks, ou leur
couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs mesurent cet
arbitrage à une fréquence au moins mensuelle.
Pour avoir 2 points :
Des mesures sont faites par catégories pertinentes et des actions sont menées pour corriger
les dérives constatées.
Pour avoir 3 points :
Une démarche continue, volontaire, cherche à optimiser sans cesse l’arbitrage entre le niveau
des stocks et le taux de rupture pour garantir le niveau de service au client. La nécessité de
travailler sur le couple de paramètres au lieu des seuls stocks est comprise de tous, jusqu’au
plus haut niveau de la hiérarchie.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


118 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES STOCKS 6.2.2


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont travaillés les niveaux de stock ?
Pour avoir 1 point :
Des indicateurs de stocks sont définis et détaillés par catégories de produits. Ils sont évalués au
moins mensuellement et communiqués aux personnes concernées.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration concrète. L'analyse du
vieillissement des stocks est faite régulièrement (tous les 3 mois environ). Des propositions en
découlent pour déterminer la provision pour dépréciation des stocks, et des mesures sont prises
pour les traiter, puis les éliminer.
Pour avoir 3 points :
Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus et analysés
régulièrement.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


119 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES STOCKS 6.2.3


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont gérées les réservations de stock ?
Pour avoir 1 point :
La gestion de toutes les réservations de stock est assurée.
Pour avoir 2 points :
Cette gestion est informatique et couverte par une procédure dont la connaissance et
l’application sont vérifiées régulièrement.
Pour avoir 3 points :
De plus, le système utilisé rend impossible tout mouvement physique autre que celui prévu, s’il
n’a pas été préalablement permis par une autorité supérieure.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


120 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES STOCKS 6.2.4

LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS

A quel moment sont enregistrées les transactions de stock ?

Pour avoir 1 point :

Une procédure est définie qui précise que tout mouvement doit être correctement enregistré. Le
personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé. Tout écart constaté en
cours d’exploitation entre le physique et le système d’information fait l’objet d’une correction
immédiate dans le système.

Pour avoir 2 points :

Que ce soit par déclaration directe ou en différé, le moment de prise en compte du mouvement
a été judicieusement choisi pour éviter les écarts entre la réalité physique et le système
d’information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système de saisie utilise des
moyens automatiques (échange de données informatisé, codes à barres, etc.). Les
responsabilités quant aux régularisations de stock sont clairement assignées.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


121 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES STOCKS 6.2.4

LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS

A quel moment sont enregistrées les transactions de stock ? (suite)

Pour avoir 3 points :

L’intégration des systèmes (interfaces avec d’autres systèmes de gestion) évite la reprise de
données et permet, par simple validation, la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des
mouvements. Les dispositions prises font qu’aucun mouvement physique ne peut avoir lieu sans
que le système d’information en aie connaissance. L’analyse des non-conformités est faite et des
indicateurs montrent que leur nombre régresse ou a atteint un niveau jugé satisfaisant.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


122 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

LES STOCKS 6.2.5


LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
Les mouvements sont traités rapidement et de manière fiable.
Pour avoir 2 points :
Des inventaires tournants sont organisés et effectués de manière systématique.
Pour avoir 3 points :
Les causes d'écart sont recherchées et analysées. Des mesures correctives et préventives sont
prises.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


123 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER

Des stocks qui ne sont pas à la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent être
traités avec la même rigueur que ceux qui sont présents sur le site.

Pour cela des objectifs spécifiques doivent exister, tant le sujet est d’importance.

Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui n’appartiennent pas à l’entreprise,
ceux qui sont chez les fournisseurs doivent être regardés avec une grande attention, de
même doivent l’être ceux qui sont chez le client, sans pour autant lui appartenir.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


124 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES STOCKS 6.3.1

LA GESTION DES STOCKS DES FOURNISSEURS

Quelles règles régissent les stocks des fournisseurs pour les produits qui sont
approvisionnés ?

Pour avoir 1 point :

Des stocks existent et ils remplissent leur rôle d’effacer les aléas quels qu’ils soient.

Pour avoir 2 points :

Ces stocks sont déterminés selon une méthode connue. Le fournisseur informe de chacune de
ses évolutions.

Pour avoir 3 points :

La méthode a été mise au point en commun avec le fournisseur, et elle est mise à jour
régulièrement afin de faire tendre les stocks concernés vers un niveau minimum, sans altérer
le taux de service. Le fournisseur confie la gestion de ce stock à son donneur d’ordre.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


125 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES STOCKS 6.3.2

LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES PREMIERES

Comment une gestion des stocks de matières premières est-elle assurée à l’extérieur
du site de production ?

Pour avoir 1 point :

Une méthode existe. Elle permet d’assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes tant
économiques que pour le taux de service et le délai visés. Le taux de rupture ou de
disponibilité est régulier et satisfaisant.

Pour avoir 2 points :

D’autres méthodes de gestion sont envisagées. Un groupe de travail existe sous la direction
d’une personne formée à cette fonction.

Pour avoir 3 points :

Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des
marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes
d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


126 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

LA DISTRIBUTION

Certes, l’entreprise qui travaille « à la commande » peut ne pas être concernée par ce
qui suit. On sait bien néanmoins que rares sont ceux de cette catégorie qui peuvent
clamer que leur poste de stock produits finis est égal à zéro en permanence.

Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients
à travers des entités de distributions quelles qu’elles soient.

Ces maillons de la chaîne logistique sont les plus proches du client. Un soin particulier
doit donc leur être apporté.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


127 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES STOCKS 6.4.1
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée dans le site de
production ?

Pour avoir 1 point :


A l’exception des produits pour lesquels des dispositions particulières ont été prises avec les
clients, le stationnement des produits finis en sortie de production est strictement limité au
temps que nécessitent les opérations techniques de transport, enlèvement client ou expédition.
Pour avoir 2 points :
Toute production en excès, consécutive à un déroulement du process, est proposée au client,
même si cela va au-delà des dispositions conventionnelles avec ce dernier. Des actions sont
menées pour améliorer les paramètres de production (quantités à lancer) et réduire la
survenance de tels évènements.
Pour avoir 3 points :
Une action régulière et volontaire existe. Elle permet d’atteindre un objectif idéal proche du
stock zéro, aux exceptions déjà mentionnées près, et de libérer des surfaces et des ressources
qui pourront être allouées à d’autres activités logistiques et/ou de production. Des indicateurs
permettent de mesurer ces progrès.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


128 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES STOCKS 6.4.2

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS

Comment est assurée la gestion des stocks de produits finis à l’extérieur du site de
production ?

Pour avoir 1 point :

La méthode utilisée permet d’assurer la disponibilité des produits dans des conditions
suffisantes tant économiques que pour le taux de service visé. Le taux de rupture ou de
disponibilité est régulier et satisfaisant.

Pour avoir 2 points :

D’autres méthodes d’approvisionnement et de gestion des stocks sont envisagées. Un groupe de


travail existe sous la direction d’une personne formée à cette fonction.

Pour avoir 3 points :

Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des
marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes
d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


129 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES STOCKS 6.4.3

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks
entreposés temporairement chez des prestataires ?

Pour avoir 1 point :

Une procédure est établie. Elle précise les conditions physiques et économiques du choix des
produits et des prestataires pour le stockage temporaire extérieur. Quelles que soient les
raisons qui ont prévalues à cette décision.

Pour avoir 2 points :

En outre, les stocks extérieurs sont gérés comme s’ils étaient toujours au sein de l’entreprise.
Le système d’information permet cette gestion. Une optimisation des coûts existe, comme le
montrent les calculs préalables à la prise de chaque décision de ce type.

Pour avoir 3 points :

De plus, la procédure de choix est améliorée en permanence autant pour limiter le recours à
cette décision, que pour garantir une gestion sans cesse améliorée. Des indicateurs de coûts
montrent le progrès en la matière.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


130 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

STOCKER
LES STOCKS 6.4.4

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks
entreposés en consignation chez les clients ?

Pour avoir 1 point :

Une codification unique est utilisée par les 2 parties. Elle permet de garantir la continuité du
système d’information.

Pour avoir 2 points :

En outre, une remontée régulière et rapide de l'information de vente et/ou de livraison est
garantie afin de maintenir le niveau de véracité de l’inventaire permanent.

Pour avoir 3 points :

Les indicateurs établis en commun montrent que l’inventaire de ces marchandises souffre de
moins en moins d’écarts. Les inventaires sont de plus en plus précis entre les 2 parties.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


131 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

7 VENDRE

Afin d’assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs
attentes et de définir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent être
cohérents entre eux et cohérents avec les objectifs généraux de l’entreprise.

Il est bon de définir des règles relationnelles afin d’éviter d’éventuels conflits et de
préciser les attentes, les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des
partenaires de la chaîne logistique dans un document régulièrement mis à jour.

La gestion des commandes clients concerne l’ensemble des opérations depuis la


réception d’une demande de prix jusqu’à l’émission d’un ordre de livraison au magasin,
puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il s’agit donc de la méthode utilisée
pour valider et enregistrer la commande, contrôler le crédit client, vérifier les délais de
livraison. Il s’agit également de valider la possibilité, offerte par le système, de garantir
les informations de disponibilité des produits : disponible à la vente, disponible
prévisionnel à la vente ou capacité prévisionnelle disponible.

Entre le moment où il passe sa commande et celui où il la reçoit effectivement, le client


peut avoir besoin d’informations. Un système efficace permettra de satisfaire cette
attente.

Lors de la prise de commande (par l’opérateur Administration Des Ventes si la commande


est saisie manuellement ou par le biais d’une transaction automatique de système à
système), il s’agit de s’assurer que l’on possède bien toutes les informations qui seront
nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations nécessaires
aux exportations, etc.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


132 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Il s’agit également de déterminer la disponibilité des produits, leur localisation, et de


vérifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date
de livraison demandée et les contraintes de réception du client.

Il s’agit en outre de pouvoir répondre au client qui s’enquiert sur l’état d’avancement de
sa commande. Mais il peut aussi malheureusement s’agir de la possibilité d’annulation
d’une commande déjà enregistrée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


133 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

7 VENDRE

z La définition de l’offre logistique page 134


z La gestion des commandes client page 142
z La préparation des commandes page 150
z La performance page 154

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


134 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.1.1

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE

Comment sont pris en compte les aspects logistiques pour le lancement d’un nouveau
produit ou le lancement d’une promotion sur un produit existant ?

Pour avoir 1 point :

L’ensemble des acteurs logistiques concernés sont avertis par avance de ce type d’opération.

Pour avoir 2 points :

De plus, l’information est disponible suffisamment tôt pour des modifications éventuelles de la
programmation. Au cas où l’un des acteurs logistiques concernés identifie une difficulté pouvant
remettre en cause le bon déroulement de l’opération prévue.

Pour avoir 3 points :

Enfin, une gestion du lancement de telles opérations est assurée sous forme de gestion de
projet. Tous les acteurs logistiques gèrent de la même façon les tâches qui les impliquent, les
dérives éventuelles sont identifiées au plus tôt, et si elles sont critiques, des dispositions
appropriées sont mises en place. L’expérience des lancements précédents montre que de telles
dérives sont de moins en moins fréquentes.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


135 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.1.2

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE

Comment sont indiquées les prestations qui peuvent être fournies aux prospects en
matière logistique, lors de l’établissement de l’offre commerciale ?

Pour avoir 1 point :

Des éléments logistiques généraux sont disponibles et connus de la force de vente.

Pour avoir 2 points :

Lorsque le prospect est amené à rédiger sa demande de prix ou son appel d’offre, il a déjà en sa
possession les principaux éléments logistiques offerts par l’entreprise. Ces éléments ont déjà
fait l’objet de discussions précises à l’occasion des contacts commerciaux préliminaires.

Pour avoir 3 points :

Il n’existe aucun point de désaccord potentiel avec le futur client et la réception de l’offre de
prix en réponse à sa demande ne provoque aucune réaction pour les domaines logistiques. Des
enquêtes sont régulièrement réalisées, même auprès de prospects non transformés en clients,
afin d’améliorer sans cesse l’offre logistique de l’entreprise.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


136 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.1.3

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE

Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils choisis et


étiquetés ?

Pour avoir 1 point :

Le client est préalablement informé de la nature des emballages et de l'étiquetage. Il est


informé des procédures de réserves à la réception des marchandises.

Pour avoir 2 points :

Une procédure précise les emballages et étiquetages à utiliser. Le client et l’entreprise ont
convenu d'un choix lors de négociations préalables.

Pour avoir 3 points :

La fiabilité de l'étiquetage et notamment les informations concernant des quantités annoncées


est garantie et vérifiée par des audits réguliers. On prévoit systématiquement lorsque cela est
nécessaire les modalités de retour, d'échange ou de consignation/déconsignation des
emballages de protection ou des supports de manutention.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


137 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.1.4

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE

Comment sont spécifiées les prestations qui seront fournies aux clients en matière de
distribution et de transport ?

Pour avoir 1 point :

Il existe une offre logistique formalisée pour la majeure partie des relations client/fournisseur
concernant la distribution et le transport. Son application est vérifiée régulièrement. On cherche
à mesurer le taux de respect du cahier des charges.

Pour avoir 2 points :

Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont mises en place en cas de dérive. Des
enquêtes sont régulièrement menées auprès des clients pour connaître leur niveau de
satisfaction.

Pour avoir 3 points :

On cherche de manière permanente à offrir une prestation sans cesse améliorée sur le plan de la
qualité, du coût et du délai. Le niveau et le type de prestations offertes sur le marché sont
connus. Ils contribuent à faire évoluer les cahiers des charges. L’offre logistique est explicite,
différenciée et contractualisée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


138 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.1.5

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE

Comment la forme et la nature des informations échangées sont-elles préalablement


définies avec le client ?

Pour avoir 1 point :

Il y a un engagement préalable de la part de l’entreprise sur la nature des informations qu‘elle


donnera à son client.

Pour avoir 2 points :

Un interlocuteur est spécifiquement désigné pour chaque client. Toute information relative à
une livraison peut être donnée en quelques minutes par téléphone. Des interlocuteurs choisis et
formés à cela peuvent faire face à d'éventuels problèmes de communication avec des clients de
langue différente. Des suppléants sont également prévus.

Pour avoir 3 points :

Le choix des informations transmises et les modalités de ces transmissions sont convenus avec
le client lors de négociations préalables. Des procédures précisent non seulement les conditions
de ces échanges, mais également le suivi du respect des engagements. Ces procédures sont
parfaitement connues et appliquées.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


139 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.1.6

LA CONNAISSANCE CLIENT

Comment sont maîtrisés les différents éléments issus du client, qui permettront de
garantir le bon déroulement des opérations à venir ?

Pour avoir 1 point :

Une vue globale du réseau de la clientèle est disponible (cartographie par exemple). Elle permet
d’adapter les ressources et moyens logistiques à la configuration géographique, à la répartition
des différents circuits de distribution, pour chaque opérateur de l’ADV.

Pour avoir 2 points :

De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistiques de distribution est
pratiquée. Elle permet de prendre en compte l’évolution des contraintes économiques et de
service.

Pour avoir 3 points :

En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse permanente des
coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constants qu’à périmètre et taux de
service réels, pour autant que des limites pratiques, économiques ou autres ne soient pas
atteintes.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


140 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.1.7

LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est l’influence de la gestion du crédit client sur les décisions logistiques
concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et l’information sur l’état de
l’en-cours autorisé permet à l’opérateur de valider la commande dans le respect des règles
définies. Tout dépassement du crédit client autorisé nécessite obligatoirement l’accord d’une
autorité supérieure pour la validation de la commande.
Pour avoir 2 points :
De plus, le système d’information est capable de globaliser l’état de l’en-cours pour les clients
ayant plusieurs adresses de facturation, ce qui rend impossible une opération détaillée si l’en
cours total est atteint. Une autorité supérieure a la possibilité de bloquer toute prise de
commande, pour des raisons particulières de risque, même si l’en-cours autorisé n’est pas
atteint.
Pour avoir 3 points :
En outre, une consolidation de l’en-cours est possible dans le cas de plusieurs sociétés distinctes
appartenant à un même groupe, constitué juridiquement ou non .

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


141 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.1.8

LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est l’influence de la gestion des recouvrements clients sur les décisions
logistiques concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crédit accordées au client étant connues, indiquées, un suivi des échéances
est fait. Il permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels.
Pour avoir 2 points :
De plus, le système d’information est capable de permettre l’envoi de lettre de rappels, sur la
base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté. A cet effet, des instructions
et une procédure unique existent, suivis par un pôle juridique. Elles contiennent également
toutes les instructions nécessaires en cas de cessation de paiements des clients.
Pour avoir 3 points :
En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé. Il vise à détecter
dès la livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, dont le but serait de chercher à décaler des
échéances de règlement et risquerait ainsi de provoquer des reports de livraison.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


142 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


143 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.2.1

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT

Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de
commande ?

Pour avoir 1 point :

L’opérateur dispose de toutes les informations nécessaires au traitement de la commande et


s’assure qu’elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client : adresse de
livraison, circuit de livraison, délai, crédit autorisé ainsi que les informations propres aux
produits (quantité, volume, …) L’opérateur dispose de toutes les informations nécessaires dans
le cas d’une exportation : monnaie, Incoterm, mode et moyen de règlement, etc.

Pour avoir 2 points :

Outre la disponibilité de toutes les informations nécessaires, l’opérateur dispose de moyens


pour corriger les anomalies constatées dans cette phase de prise de commande. Dès qu’une
erreur a été commise, on propose au client une réparation. Et l’on étudie immédiatement avec
le personnel, y compris celui ayant fait l’erreur, les moyens d’éviter que cela se reproduise. De
plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de réparer lui-même l’erreur
auprès du client. Il prévient alors seul le client des modifications intervenues.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


144 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.2.1

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT

Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de
commande ? (suite)

Pour avoir 3 points :

L’opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont
systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d’action préventive est
mis en place pour y remédier.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


145 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.2.2

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT

Comment sont définis les délais de livraison ?

Pour avoir 1 point :

Les délais de livraison sont clairement spécifiés avant chaque commande ou bien des délais
standard existent. Les clients réputés "incontournables" ou "prioritaires" sont identifiés. Des
délais précis leur sont proposés et sont tenus. Des analyses catégorielles du respect du délai
promis sont disponibles et exploitées.

Pour avoir 2 points :

En cas de commande urgente, donc d’un délai plus court, on tente réellement de réduire le délai
contractuel. Le client est bien informé d’une incertitude sur le délai négocié et d’une incidence
éventuelle sur le prix. Si le délai risque de ne pas être tenu, le client en est immédiatement
informé, pour que soient examinées toutes les dispositions particulières à mettre en place.

Pour avoir 3 points :

Des dispositions sont prises concernant les jours de fermeture (ceux de l’entreprise et ceux des
clients). Les besoins en matière de délais pour tous les clients sont parfaitement connus et à jour.
Les moyens mis en œuvre pour réduire les délais, de façon occasionnelle, sont pérennisés, afin de
contribuer à la réduction permanente des temps d’écoulement, dans le but d’améliorer l’offre
commerciale de l’entreprise en matière de réactivité.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


146 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.2.3

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS

Comment est gérée la pénurie ?

Pour avoir 1 point :

Des instructions sont données à l’opérateur ADV pour qu’il en réfère à une autorité désignée à
chaque situation de pénurie de produits finis.

Pour avoir 2 points :

Une procédure simple prévoit une information et une négociation avec le client selon des règles
de gestion clairement définies en matière d’affectation du disponible.

Pour avoir 3 points :

La procédure en place prévoit en outre, une information sur les disponibilités futures du produit
manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilité d’affectation des disponibilités
futures et de réorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concerné est connu de tous,
la procédure précise les informations à donner et leurs moyens de transmission.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


147 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.2.4

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT

Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de


commande) ?

Pour avoir 1 point :

Lorsque cela est possible, le client reçoit un accusé de réception de sa commande. Tous les
écarts potentiels en matière de délais et de quantités ont déjà fait l’objet de négociations
préalables. Ce document constitue la donnée d’entrée fondamentale dans le système
d’information, quel qu’il soit.

Pour avoir 2 points :

En cas de modification de délai à l’initiative du client, et après d’éventuelles négociations, un


nouvel accusé de réception est émis, et un historique des modifications significatives est
conservé aux fins d’analyse. Si l’entreprise est à l’origine de la modification, les données de
l’accusé de réception ou de la commande d’origine sont conservées et elles seules serviront de
base au calcul du taux de service.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


148 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.2.4

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT

Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de


commande) ? (suite)

Pour avoir 3 points :

Pour la gestion des reliquats de commandes non livrés dans le délai convenu, même si les
livraisons partielles sont autorisées, il existe un taux de service spécifique de ces reliquats. Il
est basé sur les délais donnés aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont
naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des
actions catégorielles sont disponibles. Elles sont utilisées pour faire en sorte que le taux de
service mesuré pour la commande complète tende vers celui qui est mesuré à la ligne de
commande.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


149 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.2.5

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT

De quelles informations dispose l’opérateur ADV sur l’état d’avancement de la


commande ?

Pour avoir 1 point :

L’opérateur est capable de donner au client l’état d’avancement de la commande.

Pour avoir 2 points :

Dans la mesure où il y a des manquants ou du retard, l’opérateur est capable de communiquer


au client une nouvelle date de livraison fiable.

Pour avoir 3 points :

En cas de problème, l’opérateur peut annuler la commande telle qu’enregistrée et il peut


proposer des produits de substitution.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


150 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

La commande étant correctement prise, traitée et enregistrée, il faut maintenant se


préoccuper de sa réalisation.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


151 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.3.1

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT


SUR LE FLUX AVAL

Comment est réalisée la programmation des opérations ?

Pour avoir 1 point :

Les opérations de magasinage, préparation des commandes, expédition et transport font l’objet
d’une programmation régulière avant le lancement des ordres de livraison.

Pour avoir 2 points :

La programmation des activités logistiques de distribution et transport fait l’objet d’une


procédure formalisée. Les résultats de cette programmation sont systématiquement fournis aux
responsables des opérations. Cette programmation s’appuie sur le PDP ou le PDL, ou, à défaut,
sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes.

Pour avoir 3 points :

Un responsable est chargé d’optimiser l’utilisation des ressources et de proposer des


améliorations qui permettent de progresser à la fois sur le service promis au client et sur la
rentabilité de l’utilisation de ces ressources.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


152 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

RELATION CLIENT 7.3.2

LA PREPARATION DES COMMANDES

Comment sont suivies la charge et l’activité de préparation de commandes ?

Pour avoir 1 point :

Un personnel en nombre suffisant est disponible pour y faire face.

Pour avoir 2 points :

Les besoins en personnels sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux
pointes ou creux d’activité. La polyvalence préside à la gestion du ratio charge/capacité.

Pour avoir 3 points :

Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l’efficacité. Une véritable
planification est gérée et suivie pour permettre le lissage de la charge.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


153 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.3.3

LA PREPARATION DES COMMANDES

Comment est réalisée la préparation de commandes ?

Pour avoir 1 point :

Les préparations sont réalisées pour être livrées à temps à partir d’informations transmises aux
préparateurs. Des règles, telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectées.

Pour avoir 2 points :

Le processus a fait l’objet d’une recherche approfondie, dans le but de réduire le nombre
d’erreurs et d’améliorer l’efficacité.

Pour avoir 3 points :

Les écarts, erreurs et/ou non-conformités qui pourraient subsister sont analysés en
permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont recherchées
puis mises en place.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


154 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE

Réaliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le client.

Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut être réalisé
que pendant un intervalle de temps très réduit.

Des dysfonctionnements vont naturellement apparaître.

Le taux de service offert à la clientèle doit également être comparé à la satisfaction


exprimée par le client lui-même.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


155 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.1

LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE

Comment sont suivis les objectifs de service concernant la livraison ?

Pour avoir 1 point :

Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l’indicateur associé est
mesuré régulièrement. Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. On cherche
à mesurer la réelle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply Chain.

Pour avoir 2 points :

Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des suivis
spécifiques pertinents permettent d’affiner l’analyse (taux de service préparation, répartition
par famille de pièces, par client…)

Pour avoir 3 points :

A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de
service du marché est connu : perception et besoin des clients, performance de la concurrence.
Ces deux facteurs contribuent à la définition des objectifs.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


156 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.2

LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Comment le service global donné au client est-il mesuré ?

Pour avoir 1 point :

Un indicateur mesure en permanence la qualité du service; il est associé à un objectif ambitieux


et formalisé dans un engagement de politique globale de service.

Pour avoir 2 points :

Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées, en collaboration avec les clients concernés.

Pour avoir 3 points :

La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières. Ces enquêtes ont un contenu
logistique suffisant pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le traitement de
ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important. Une restitution des informations est
fournie aux clients.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


157 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.3

LE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES

Comment sont éliminés les dysfonctionnements constatés ou ceux perçus par les
clients ?

Pour avoir 1 point :

Les principaux dysfonctionnements sont identifiés régulièrement (stocks, délais, qualité de


service, conditionnement, …) Des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis.

Pour avoir 2 points :

Des objectifs, des délais de réalisation et des responsabilités sont fixés pour les principaux
d’entre eux. Leur nombre et leurs conséquences sont en régression.

Pour avoir 3 points :

Les objectifs sont comparés aux meilleures performances identifiées et on cherche à les
atteindre.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


158 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.4

LA PERFORMANCE

Comment l’amélioration de la performance est-elle recherchée ?

Pour avoir 1 point :

Des standards de performance permettent de comparer, de façon globale, l’activité prévue à


l’activité réalisée, la mesure étant faite à une fréquence adaptée.

Pour avoir 2 points :

En outre, ces standards permettent de faire une analyse détaillée des différents secteurs
concernés. Des indicateurs constatent le progrès consécutif à des actions correctives
récemment mises en place.

Pour avoir 3 points :

Les mesures sont faites pour permettre l’analyse la plus fine possible. Les causes récurrentes
font l’objet d’actions préventives et leur disparition progressive est constatée sur les
indicateurs.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


159 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

8 RETOURS ET APRES VENTE

Nous abordons dans ce chapitre les éléments de la logistique concernant les retours en
provenance des clients.

Les aspects après-vente, au sens habituel, de même que le retour des produits vers le
site de vente et/ou de production, à l’initiative du vendeur, quelle qu’en soit la raison y
seront abordés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


160 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

8 RETOURS ET APRES VENTE

z Stratégie et organisation du service après vente


z Le déroulement des opérations de service
z La gestion de l’activité

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


161 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOURS ET APRES VENTE

LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS

Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses
missions essentielles, à savoir :

- assurer dans le temps la fonctionnalité du produit vendu (ou loué),

- être dans le cadre de la réglementation sur la gestion de l’ensemble du cycle de vie du


produit en maîtrisant l’ensemble des impacts environnementaux.

Pour évaluer la partie opérationnelle d’un service après-vente, il est nécessaire de savoir
dans quel cadre stratégique, organisationnel et financier cette activité se déroule.

Il s’agit en prenant en compte les directives générales d’une entreprise, ou même en


l’absence de directives, d’évaluer la façon dont les activités opérationnelles sont
menées.

Concernant les pièces détachées, d’une manière ou d’une autre, la responsabilité du


« constructeur » est toujours engagée, qu’il assure lui-même les opérations de service,
qu’elles soient sous-traitées ou confiées à un distributeur indépendant.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


162 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.1

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment l’organisation et les responsabilités en matière de logistique des retours ont-


elles été séparées de celles concernant la logistique de la distribution ?

Pour avoir 1 point :

Lorsque le volume généré par la logistique des retours est devenu générateur de
dysfonctionnements au sein de l’entité qui assure la distribution, l’entreprise a décidé de
prendre des dispositions spécifiques.

Pour avoir 2 points :

L’organisation est modifiée, des procédures adaptées sont mises en place et le flux physique
inverse est clairement séparé du flux normal.

Pour avoir 3 points :

Cette organisation cherche en permanence par tout moyens à réduire ses propres coûts, voire à
disparaître, par la suppression des causes de ces retours.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


163 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.2


LE DEROULEMENT DES OPERATIONS DE SERVICE
Comment des objectifs de réduction de coût ont-ils été intégrés dans la stratégie
générale en matière de service après vente ?
Pour avoir 1 point :
Les coûts engendrés par l’activité de service après vente sont suivis, budgétés et incorporés
dans un système de contrôle budgétaire.
Pour avoir 2 points :
Une politique en place permet de mesurer l’amélioration de la satisfaction client en parallèle de
l’amélioration de la rentabilité de cette activité.
Pour avoir 3 points :
Une démarche permanente et volontaire d’amélioration existe et les résultats sont visibles sur
les indicateurs.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


164 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.3


STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment sont déterminés les objectifs et l'organisation du SAV ?
Pour avoir 1 point :
Un service existe (proposé par l'entreprise elle-même ou sous traité). Il assure la disponibilité
des pièces et des réparations pendant la période de garantie puis, hors garantie.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs de délai de service et de disponibilité de pièces sont suivis : un plan d'amélioration
des performances est fait. Des ressources et un plan de formation du personnel de réparation
sont établis.
Pour avoir 3 points :
Des objectifs d'amélioration permanente sont fixés. Ils sont accompagnés d'enquêtes sur le
taux de satisfaction perçue par le client final et d'un benchmarking de la concurrence, conçu
dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence. Toute information pertinente
collectée sur le produit de l’entreprise, sur la concurrence est immédiatement communiquée
aux services d’études.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


165 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.4


LE SYSTEME D'INFORMATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ?
Pour avoir 1 point :
Un système permet de calculer les besoins et de gérer les stocks, selon des règles spécifiques.
Pour avoir 2 points :
De plus, le système permet de gérer les équilibres charges/capacités.
Pour avoir 3 points :
Ce système à dominante gestion de garantie et d’après vente est en fait un sous système d’un
système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de
l’entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un
environnement contrôlé, aisément accessible.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


166 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.5


STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment l’offre de service après vente a-t-elle été évaluée, puis adaptée aux besoins
exprimés par les clients en vue de leur fidélisation et finalement intégrée dans la gestion
de la relation avec le client?
Pour avoir 1 point :
L’offre de service après vente a été mise au point consécutivement aux études concertées
menées au sein de l’entreprise.
Pour avoir 2 points :
De plus, à chaque occasion, cette offre est améliorée.
Pour avoir 3 points :
En outre, par l’exploitation d’enquêtes effectuées auprès de la clientèle, l’offre est améliorée de
façon continue.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


167 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.6

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment a été élaborée la procédure de gestion du cycle de vie du produit et du service


associé ?

Pour avoir 1 point :

Lorsque cela est approprié, la récupération du produit en fin de vie est envisagée.

Pour avoir 2 points :

La procédure qui prévoit cette récupération, outre les dispositions commerciales à prendre vis à
vis du client, indique comment le produit sera démonté, recyclé, valorisé ou détruit.

Pour avoir 3 points :

La procédure est en permanence améliorée, par le retour d’expérience, l’évolution du marché


et/ou des attitudes clients, l’évolution des dispositifs réglementaires ou législatifs.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


168 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

LES RETOURS

Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il
s’agit de cas où le client est mécontent. Ces produits ou ces manifestations de
mécontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et coûtent très cher à
l’entreprise, devront donc faire l’objet d’études spécifiques permettant d’en éviter la
réapparition.

Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité par exemple, l’entreprise peut
être amenée à prendre l’initiative du retour des produits. Ces opérations doivent être
menées avec le plus grand soin.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


169 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LES RETOURS 8.2.1

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment sont physiquement gérés les réclamations et les retours clients ?

Pour avoir 1 point :

Les entrées de marchandises sont maîtrisées. La décision de reprise est collégiale (commercial,
logistique, ADV, …) pour les retours hors normes.

Pour avoir 2 points :

La marchandise est parfaitement identifiée. Un code de reprise précise le motif et la destination


de la marchandise (rebut, retour fournisseur, remise en stock, …)

Pour avoir 3 points :

Une analyse approfondie et régulière des causes de retour permet de déclencher des actions
mesurables et efficaces, dans le but de réduire les causes de ces retours.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


170 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LES RETOURS 8.2.2

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez les clients ?

Pour avoir 1 point :

Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d’utilisation, le produit
livré au client peut être rappelé par l’entreprise, en cas de doute, pour y être vérifié, voire
soustrait au client; une procédure prévoit cette éventualité .

Pour avoir 2 points :

Cette procédure a fait l’objet d’améliorations en fonction des situations déjà connues et
l’historique est bien pris en compte.

Pour avoir 3 points :

Même si aucun rappel de produit n’a encore eu lieu, la procédure est en permanence
améliorée, dans le but de minimiser l’impact sur le client, les risques d’existence de telles
opérations, en cherchant à réduire l’impact financier qui y est lié. Autant que faire se peut, la
procédure est testée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


171 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LES RETOURS 8.2.3

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment sont gérés les retours ?

Pour avoir 1 point :

Une procédure simple, connue de tous, organise les retours en provenance des clients.

Pour avoir 2 points :

Cette procédure prévoit l’analyse des retours traités, celle de leurs causes initiales et la mise en
place d’actions correctives pour en réduire la survenance.

Pour avoir 3 points :

Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examinée, et qu’une solution au problème ayant engendré
cette situation anormale sera recherchée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


172 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LES RETOURS 8.2.4

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment sont gérés le transport et le traitement consécutifs à des retours ?

Pour avoir 1 point :

Une procédure simple, connue de tous, organise le transport par lui-même, ainsi que l’imputation
des frais de transport de retours en provenance des clients.

Pour avoir 2 points :

Son contenu prévoit que les frais soient analysés et que le résultat de cette analyse, concrétisé
par un indicateur, soit en cohérence avec l’analyse intrinsèque des causes.

Pour avoir 3 points :

Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examinée.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


173 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LES RETOURS 8.2.5

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment est organisé le tri des produits en retour ?

Pour avoir 1 point :

Tout produit en retour est soigneusement isolé du flux principal. Des dispositions efficaces
empêchent sa réintégration par erreur dans le flux de distribution et de livraison.

Pour avoir 2 points :

Une procédure formalisée indique comment le produit en retour doit être traité, physiquement
et administrativement. Cette procédure rappelle comment le système d’information doit être
renseigné en pareil cas. Elle indique également les moyens d’analyse et d’enregistrement à
mettre en œuvre.

Pour avoir 3 points :

Le suivi et les indicateurs en place montrent que le nombre de retour est en baisse, à périmètre
constant.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


174 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LES RETOURS 8.2.6

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment sont choisis les critères appliqués pour la catégorisation des retours
(réparation, rénovation, remise en production, cannibalisation, recyclage, …) et
comment une filière de recyclage éventuel est-elle identifiée et connue des partenaires
de l’entreprise ?

Pour avoir 1 point :

Une règle, des instructions, existent en la matière. Le client en est averti et cette information
lui est donnée et rappelée régulièrement.

Pour avoir 2 points :

Des documents contractuels existent, avec les principaux clients, comme avec les autres tiers
impliqués dans cette démarche. Des indicateurs sont en place. Ils mesurent, outre la
performance, l’impact économique du traitement des retours.

Pour avoir 3 points :

De plus, l’activité concernant les retours est valorisée. La démarche de la concurrence et/ou
des sites analogues est connue et permet de déterminer les objectifs à atteindre. L’entreprise
fait connaître son approche à son environnement extérieur, et pratique l’éco-conception.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


175 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE

LES RETOURS 8.2.7


GESTION DE L’ACTIVITE
Comment est géré le stock de pièces détachées destiné à l'entretien et à la réparation ?
Pour avoir 1 point :
Il existe un objectif ambitieux de disponibilité. Il est fixé et suivi. Des actions concrètes sont
définies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs.
Pour avoir 2 points :
Le système de gestion des stocks de pièces est élaboré à partir de paramètres pertinents et
adaptés. Le personnel est correctement formé pour l'utiliser. Il existe une procédure destinée à
aviser la clientèle en cas de rupture de stock. Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une
procédure de contrôle de la qualité de la performance gérée par les deux partenaires. Les
échanges sous garantie sont maîtrisés dans le système.
Pour avoir 3 points :
Un dispositif d'amélioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une
disponibilité à 100% et d'assurer un délai très court. Un suivi de la concurrence est fait et
exploité.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


176 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

RETOUR ET APRES VENTE


LES RETOURS 8.2.8

LA GESTION DE L’ACTIVITE

Comment est organisée la destruction éventuelle des produits, ainsi que la traçabilité
associée et comment le marché de l’entreprise est-il protégé contre une distribution
parallèle de tels produits ?

Pour 1 point :

Une procédure simple, connue de tous, organise la destruction éventuelle des produits, selon
des critères prenant en compte des éléments de coûts, des éléments commerciaux, de sécurité
et d’environnement. La destruction devant être attestée, ou réalisée par des tiers agréés.

Pour 2 points :

Cette procédure prévoit l’analyse des destructions ainsi traitées, ainsi que la mise en place
d’actions correctives visant à les réduire. Un indicateur permet de mesurer l’effet des actions
déjà menées dans ce sens.

Pour 3 points :

En outre, la procédure prévoit, de façon préventive, que d’autres actions de fond soient menées
pour que de telles destructions ne puissent être constatées que dans un nombre très restreint
de situations.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


177 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

9 INDICATEURS DE PILOTAGE

Ce chapitre ne regroupe que peu de questions. En effet, les indicateurs sont évoqués
tout au long du référentiel, et il n’est pas possible, sans déstructurer l’ensemble, de les
regrouper tous sous une thématique unique. Seuls les fondamentaux seront donc ici
abordés.
Vous constaterez qu’il est mentionné un pilotage réalisé par un maximum de 7
indicateurs. Cette valeur est reconnue comme une limite pour l’être humain,
concernant sa capacité à intégrer de façon simultanée un suivi d’éléments différents.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


178 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

INDICATEURS DE PILOTAGE

Connaître le taux de service offert au client est d’une importance capitale en matière de
performance logistique. C’est un des indicateurs permettant de juger le plus
efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa sévérité doit être au
moins égale aux attentes clients pour qu’il puisse jouer un rôle de « révélateur ».

Bien sûr, seul et global il serait inutile. L’entreprise doit disposer d’un ensemble
d’indicateurs synthétiques comme détaillés, permanents comme temporaires. Ils
doivent toujours être cohérents entre eux, et permettre une construction structurée
des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence s’applique par
exemple vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l’opérationnel
(produits) n’étant pas oublié dans cette construction pyramidale.

La mesure du service devant toujours, et pour le moins, être complétée par une mesure
de la satisfaction.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


179 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

9 INDICATEURS DE PILOTAGE
z Les flux
z Les objectifs de la performance logistique

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


180 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

INDICATEURS DE PILOTAGE

LE PILOTAGE 9.1.1

LA PERFORMANCE DES FLUX

Comment est garantie la performance des opérations sur les flux amont, interne et aval ?

Pour avoir 1 point :

Au delà des indicateurs de mesure de service concernant les fournisseurs et prestataires, la


production et ce qui est fait vis à vis des clients, 3 groupes d’indicateurs existent qui donnent les
informations les plus globales sur la qualité de service, les coûts et les délais sur le flux considéré.

Pour avoir 2 points :

D’autres indicateurs généraux sont également disponibles. Ils concernent les niveaux des stocks,
ainsi que leur qualité, la fiabilité des prévisions et la gestion des non-conformités, pour le flux
considéré.

Pour avoir 3 points :

Une synthèse de ces indicateurs est faite de telle façon que la Supply Chain peut être pilotée dans
sa globalité par un nombre maximum de 7 indicateurs.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


181 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

INDICATEURS DE PILOTAGE
LE PILOTAGE 9.1.2

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment est mesurée la performance de la Supply Chain ?

Pour avoir 1 point :

Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel
est informé régulièrement des performances logistiques.

Pour avoir 2 points :

Le tableau de bord global est accompagné d'indications qui précisent les écarts entre les
réalisations et les objectifs, les dispositions correctives prises ou proposées et l'évolution des
facteurs qui concourent à la réalisation des objectifs.

Pour avoir 3 points :

Le tableau de bord global est conçu de façon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en
détail, à chaque étape du flux, dans la mesure du possible : le taux de service et/ou le délai, le
stock, les coûts de transport et de manutention s'ils sont significatifs. Le système de diffusion
est fiable et régulier, tant vers les secteurs d’exécution que vers la direction, et cela contribue
au progrès.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


182 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

10 PROGRES PERMANENT
LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT

La réussite d’une démarche logistique dépend de toutes les actions menées par
l’entreprise dans la perspective d’un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une
démarche logistique ne se conçoit pas sans une démarche parallèle visant la QUALITE
logistique.

La mise en œuvre d’une démarche qualité nécessite la participation efficace de toute la


logistique. Les interpénétrations entre les démarches logistique et qualité sont devenues
multiples. La démarche qualité, quand elle existe, facilite la prise en considération des
incidences et des conséquences logistiques par les services qui ne se sentent pas
directement concernés.

En production, pour garantir un progrès continu de la performance logistique tout en


assurant une adaptation permanente aux évolutions de l’environnement, il importe de
mettre au point un plan d’amélioration correctement piloté.

Pour la commercialisation, les marchés évoluent, les données pour les pénétrer changent,
les positions ne sont jamais figées; les entreprises doivent donc s’adapter en permanence
par la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue : c’est le plan de progrès. Il
s’applique sur les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l’entreprise de
garder le contact avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C’est aussi
un véritable levier pour entraîner et augmenter la motivation du personnel voire
l’impliquer dans les résultats.

En soutien à la vente, pour assurer un progrès continu de la performance logistique, tout


en privilégiant une adaptation permanente aux évolutions de l’environnement, il importe
d’organiser un plan d’amélioration correctement piloté.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


183 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre un plan d’action continu,


dans le but de satisfaire davantage ses clients; tout en cherchant à le faire au moindre
coût.

Il s’agit également d’évaluer l’organisation nécessaire au pilotage du plan de progrès.

La méthode de travail s’inspire d’une méthode de conduite de projet. Et le management


contrôle la réalisation du plan de progrès.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


184 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

Plan du référentiel

z SOMMAIRE DU CHAPITRE

10 PROGRES PERMANENT
z La conduite du progrès

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


185 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.1


LA CONDUITE DU PROGRES
L'entreprise est-elle dans une démarche qualité ?
Pour avoir 1 point :
L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de
qualité version 2000.
Pour avoir 2 points :
L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualité version
2000.
Pour avoir 3 points :
Certifiée aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dotée d'une réelle démarche de
Qualité Totale.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


186 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.2

LA CONDUITE DU PROGRES

Comment les contraintes environnementales ont-elles été intégrées dans la stratégie


logistique ?

Pour avoir 1 point :

L'entreprise a entamé une démarche environnementale, sans pour autant être certifiée, et ses
effets sont visibles sur des indicateurs. Les conséquences logistiques ont été prises en compte.

Pour avoir 2 points :

L'entreprise a obtenu la certification à des normes de gestion de l’environnement pour


l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités. Ces certifications sont
sans effet sur les aspects logistiques.

Pour avoir 3 points :

Certifiée aux normes ISO série 14000, l'entreprise s'est dotée d'une démarche stratégique
globale en la matière. Cette démarche est sans effet sur les aspects logistiques.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


187 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.3


LA CONDUITE DU PROGRES
Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Des actions spécifiquement logistiques, orientées sur le service, les délais et les coûts, pour
chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d’information, flux financiers, soutien à la
vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont été menées avec des résultats
positifs. D'autres sont prévues.
Pour avoir 2 points :
Un plan de progrès global concernant l’ensemble de la Supply Chain est en place. Le
responsable du plan de progrès logistique est nommé explicitement. Il informe sa direction. Sa
disponibilité lui permet de consacrer suffisamment de temps à cette activité.
Pour avoir 3 points :
Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date d'échéance,
un responsable des ressources. Des réunions régulières concernant le plan ont lieu. Selon le
résultat des actions menées, le plan est constamment amélioré. On peut clairement évaluer les
résultats par l'intermédiaire d’indicateurs largement diffusés.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


188 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.4

LA CONDUITE DU PROGRES

Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d’un plan de progrès ?

Pour avoir 1 point :

Un responsable est désigné pour conduire les processus d’amélioration. Une revue des
réalisations est régulièrement faite par les responsables opérationnels.

Pour avoir 2 points :

Un comité de pilotage existe. Il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la réalisation.

Pour avoir 3 points :

Les processus clés font tous l’objet d’un contrôle lors de la revue régulière du comité de pilotage.
Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les
dépasser.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


189 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.5


LA CONDUITE DU PROGRES
Comment l’ouverture aux évolutions technologiques et méthodologiques est-elle
assurée ?
Pour avoir 1 point :
Le personnel d’encadrement logistique est invité, de façon informelle, à participer aux salons,
visites et conférences qui le concernent.
Pour avoir 2 points :
L’ensemble du personnel logistique participe régulièrement aux mêmes évènements. En outre,
la lecture de revues spécialisées le tient informé des dernières innovations.
Pour avoir 3 points :
La participation à des évènements extérieurs, la circulation de livres et de revues, l’adhésion à
des associations ou mouvements spécifiques, sont explicitement encouragées. Des réunions
internes accélèrent une large diffusion des connaissances.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


190 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.6


LA CONDUITE DU PROGRES
Comment un service « méthodes logistiques » apporte-t-il de façon continue sa
contribution au progrès ?
Pour avoir 1 point :
Dans le but de travailler sur la productivité des actions logistiques internes, l’entreprise a mis
au point des gammes logistiques simplifiées pour l’ensemble des opérations concernant le flux
physique.
Pour avoir 2 points :
De plus, l'entreprise, par le biais d’un service méthodes logistiques, dispose de gammes
précises couvrant l’ensemble des activités pour le flux physique. Ces gammes permettent un
suivi précis de la performance des différentes équipes ainsi que de l’organisation et l’analyse
de cette performance permet de générer des actions d’amélioration.
Pour avoir 3 points :
En outre, la recherche permanente de la réduction des temps contribue à l’amélioration du
fonctionnement, à la baisse des délais et au renforcement de la rentabilité des opérations
logistiques.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


191 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.7


LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est mesurée l’efficacité des éléments généraux de la politique de l’entreprise ?
Pour avoir 1 point :
L’impact des éléments mis en avant par l’entreprise en matière de sécurité, environnement,
conditions de travail, motivation, qualité, et principalement formation, est mesuré par des
indicateurs appropriés.
Pour avoir 2 points :
Cette mesure permet de contribuer avec efficacité à la démarche de progrès de l’entreprise, la
formation en particulier.
Pour avoir 3 points :
Enfin une large diffusion des résultats est assurée. Les dispositions des entreprises analogues,
et/ou concurrentes sont connues et contribuent à faire progresser les éléments de la politique de
l’entreprise.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


192 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.8


LA CONDUITE DU PROGRES
Comment l’information sur la performance logistique est-elle donnée dans l’entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les informations sur la performance logistique de l’entreprise sont données au moins une fois
par mois.
Pour avoir 2 points :
Les fournisseurs, prestataires et clients reçoivent les mêmes informations à une fréquence
trimestrielle par exemple.
Pour avoir 3 points :
Cet élément de la politique générale de communication de l’entreprise est réellement source de
progrès permanent.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


193 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

PROGRES PERMANENT

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.9


LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est organisée la communication avec l'extérieur en ce qui concerne la
logistique ?
Pour avoir 1 point :
Les réclamations ayant trait aux problèmes de prestation logistique sont traitées avec soin et
portées à la connaissance des personnes concernées.
Pour avoir 2 points :
Les clients sont consultés régulièrement au sujet de leur perception globale du service. Des
engagements et un suivi de réalisation sont demandés aux fournisseurs et prestataires.
Pour avoir 3 points :
Des contacts fréquents et des réunions régulières avec tous les partenaires de l'entreprise
permettent de développer une recherche permanente d'amélioration de la chaîne logistique
dans sa globalité.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


194 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCLUSION

L’outil de progrès que constitue le Référentiel de l’ASLOG est mis à disposition dans le
but d’obtenir de tous et de chacun l’amélioration du service, la réduction des délais et la
baisse des coûts.

Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de :

Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles,

Réactivité : le système logistique de l’entreprise doit répondre rapidement à l’évolution


de la demande,

Agilité : le système logistique de l’entreprise doit adapter rapidement son coût et sa


performance à l’évolution de la demande,

Efficacité : le système logistique doit éliminer tous les gaspillages de temps et de coûts.

07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


195 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

CONCLUSION (suite)

L’objectif de cet outil est de générer la démarche de progrès dans l’entreprise. La note
finale importe peu. En fait, moins elle est élevée, plus le champ et la marge de progrès
ouverts à l’entreprise sont importants. C’est ce qui compte le plus.

La note d’un audit n’est que le reflet d’un état des lieux, à un moment précis : c’est un
bilan.

L’ensemble des notes non obtenues représente toutes les actions que l’entreprise doit
mener à bien, par étapes successives dans chaque domaine lié à la Logistique.

L’entreprise doit cependant rester maître de choisir les actions. En effet, certaines seront
jugées impossibles, d’autres inopportunes, d’autres enfin inadaptées.

Si l’on considère que


• les exigences pour 1 point représentent le niveau de base,
• celles à 2 points le niveau intermédiaire,
• celles à 3 points celui de l’excellence,

Le principe fondamental que l’entreprise doit respecter dans ses choix, c’est de ne pas
bâtir sur du vide.

La règle du : d’abord 1 point pour envisager 2, puis 2 pour envisager 3, doit être
scrupuleusement appliquée.

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