IULATAM INSTITUTO UNIVERSITARIO

LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

Materia: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Asesor: Ángel Manlio Jiménez Martínez

Semestre: Primero

Grupo: Uno

Nombre del alumno: Daniel Bárcenas Mejía.

CALIFICACIÓN

18/Mayo/2019

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 Índice PAG
1. Introducción ................................................................................................. 03

2. Antecedentes del tema ……………………………………………..……….. 04

3. Tema de investigación……………………………………………..………... 06

4. Planteamiento del problema………………………………………..………... 22

 Problemática…………………………………………………..………….22
 Problema central……………………………………………….……….. .26
 Problemas secundarios………………………………………….………. 26
 Pregunta
central………………………………………………….…….. .27
 Preguntas secundarias………………………………………….………...27
 Solución del problema………………………………………….……… 28

5. Establecimiento de la hipótesis………………………………........................29

 Hipótesis central…………………………………………….………..... .29

 Hipótesis secundarias………………………………………….…………29

6. Objetivos de la investigación…………………………………………........30

 Objetivos generales …………………………………………….….…….30

 Objetivos particulares…………………………………………….….…..30

7. Justificación de la investigación…………………………………….….…… 31

8. Técnicas de investigación desarrolladas ……………………………....……..32

 Cuestionarios………………………………………………………....…..32

9. Cronograma de actividades……………………………………………….….35

10. Bibliografías y fuentes electrónicas…………………………………….…..36

11. Conclusiones………………………………………………………………..39

12. Recomendaciones…………………………………………………………...39

13.Anexos………………………………………………………………….……40

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INTRODUCCIÓN

Como proveedor independiente y posicionado a nivel mundial, el Grupo

ElringKlinger es un socio poderoso y confiable para la industria automotriz. Ya sea
un automóvil o un vehículo comercial, ya sea un motor de combustión optimizado,
una tecnología híbrida o un motor eléctrico, ofrecemos soluciones innovadoras para
todo tipo de sistemas de manejo en automóviles de pasajeros y vehículos
comerciales. Al hacerlo, estamos haciendo una contribución comprometida a la
movilidad sostenible.

Nuestros conceptos de aligeramiento ayudan a reducir el peso total de los vehículos.

Como resultado, los vehículos propulsados por motores diésel o de gasolina
consumen menos combustible y emiten menos CO2, mientras que los camiones
eléctricos y los automóviles se benefician de un rango extendido.

Al desarrollar tecnología de batería y pila de vanguardia, así como unidades de

propulsión eléctrica, fuimos uno de los pioneros en lo que respecta a posicionarnos
como especialistas en el campo de la e-movilidad.

Al mismo tiempo, estamos comprometidos con la evolución de nuestra tecnología

de sellado para una amplia gama de aplicaciones. Nuestros sistemas de protección
están diseñados para garantizar una gestión de la temperatura y la acústica de alta
calidad en todo el vehículo. Las piezas de precisión dinámica desarrolladas por
ElringKlinger se pueden utilizar en todos los tipos de sistemas de accionamiento.

la cartera del Grupo incluye servicios de ingeniería, tecnología de herramientas y

productos hechos de plásticos de alto rendimiento, que también se comercializan a
industrias más allá del sector automotriz. Los sistemas de baterías y celdas de
combustible diseñados por ElringKlinger también se utilizan en aplicaciones no
automotrices.

3
 ANTECEDENTES DEL TEMA

CONTEO DE PIEZAS POR PESO

El conteo de piezas permite establecer, mediante el conocimiento estadístico, la

cantidad exacta de unidades a partir de una referencia APW (Peso promedio por
pieza). Una vez que se hace el análisis APW, se pueden contar miles de unidades
de forma fácil, rápida y confiable. Sencillamente coloque 10 unidades de una
muestra aleatoria y el terminal le permitirá, en la misma o en una segunda
plataforma, contar cientos y miles de unidades de forma efectiva; ideal para
almacenes, ventas y compras a granel, ferreterías, fabricantes de piezas de plástico,
industria gráfica e industria en general, que quieran tener la certeza de que el precio
por unidad que pagan, es realmente la cantidad que compran o venden.

Mejores Prácticas de Contaje

¿Cómo conseguir resultados de contaje exactos?
Al contar miles de piezas todos los días, la exactitud es la clave. Los errores pueden
ser costosos y se traducen en costos de sobrellenado, procesos de producción
inestables, desperdicios y una mala reputación. El contaje de piezas con balanzas
es una forma sencilla y rápida para determinar el número de partes en la recepción,
almacenamiento, producción o transporte. Sin embargo, contar con exactitud
requiere de una completa solución de contaje. Esto incluye:

• Un proceso de conteo eficiente para sus operadores.

• Balanzas contadoras adecuadas.
• Capacitación del operador y
• Un plan para mantener la seguridad de funcionamiento y exactitud de las balanzas

¿Qué influye en la precisión de contaje?

El conteo de piezas puede ser influenciado por diferentes factores. Entre los
principales se encuentran:
1.- Pesos de piezas y desviación
2.-El adecuado sistema de balanza contadora

4
3.-La resolución de contaje vs la resolución interna
4.-Beneficios de la calibración de la balanza
5.-El entorno
6.- ¿Qué significa "exactitud" para usted?
7.-GWP: Buenas Prácticas de Pesaje

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 TEMA DE INVESTIGACION

METODOLOGÍA 8D´S
¿Qué son las 8D?

Las 8D son las ocho disciplinas para la resolución de problemas. Esta es

una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas que
se dan con más asiduidad en las empresas. Las 8D propone ocho pasos
secuenciales que deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de
problema.

A este método también se le denomina Resolución de problemas 8-D, G8D o Global

8D.

¿Cuáles son los 8 pasos?

Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser
consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema,
por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan
experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta
responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.

D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada

del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 porqués o 4W
+ 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).

D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente

serio, antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar varios días), se
propone poner una solución rápida provisional que evite que el problema empeore
hasta que esté lista la solución definitiva.

D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la
incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas
específicas de calidad que puedes encontrar en esta página. (leer más
sobre Análisis de causa raíz).

D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron

acciones provisionales para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras
buscábamos la causa raíz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción
correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raíz del problema. Esta etapa puede
ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos
casos no hay que desistir. (leer más sobre Acciones Correctivas).

6
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las
acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar han
sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.

D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos
cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar
este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición de
fallos similares.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o
recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos
procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la eficiencia de la
empresa y para tener al personal más implicado y contento con su trabajo.

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HERRAMIENTAS DE LAS 8D´s

Checklist

Un checklist es una herramienta que puede utilizarse de diferentes formas. Uno de

esos usos, puede ser cumplir las exigencias de las partes evaluadas. El
funcionamiento de la herramienta es simple a la par que efectivo.

Se realiza una lista de acciones a realizar, elementos que conseguir etc. Una vez
que se vayan alcanzando los objetivos de la lista, se irán marcando.
Proporcionando así una vista general y muy rápida del estado de las
tareas. Como consecuencia, nos encontramos una mejora tanto en
la productividad como en la eficiencia y optimización de los
numerosos procesos de la empresa.

¿Qué es un checklist?

Podemos definirlo como una lista enumerada de los elementos necesarios para
realizar cierta actividad. Una vez que se vayan cumpliendo esos elementos de la
lista se deben marcar para que así se sepa con claridad y rapidez que se cumplen
los objetivos. Ganando así en eficiencia y facilidad a la hora de realizar un
seguimiento.

¿En qué puede ayudar un checklist a su empresa?

 Automatización:

Es una de las funciones principales de los checklist. Si se utiliza con frecuencia esta
herramienta para cumplir con lo que se exige, este proceso de comprobación y
verificación se convierte en automático para el encargado de realizarlo ganando así
en agilidad y promoviendo en modernización, rapidez y eficiencia.

 Reducción de fallos:

Un checklist nos puede ayudar a minimizar los errores de forma simple. Esto se
debe a que al poder comprobarse diariamente y de forma rápida el progreso de los
objetivos marcados mediante esta lista de verificación, no se repetirán acciones.
Consiguiendo evitar errores y controlar todo con mayor profundidad.

 Organización:

8
Nos permite sistematizar los elementos de la lista y especificarlos (cantidad, horario,
fecha, estándar de calidad… todo depende del checklist). Otra de sus virtudes es,
que nos permite conocer el progreso del objetivo, lo que facilita la organización y en
qué orden proceder a ejecutar las tareas. De esta forma, todas las partes de la
organización conocerán qué deben hacer y cuándo y cómo.

Veámoslo con un ejemplo. Si vamos a construir una casa y realizamos un checklist,

nos indicará que debemos empezar con los cimientos antes que el tejado.

 Resolución de problemas a larga distancia:

Al ser una herramienta tan sencilla de usar y comprender, se puede usar como
forma de comunicación entre empresas que se encuentren en diferentes lugares.
Así, se conseguirá que se reduzcan errores a distancia, estandarizar procesos y
comprobar los elementos cumplidos de la lista.

¿Por qué son importantes los checklists para las empresas?

Son fundamentales para las empresas puesto que, como podemos deducir de los
apartados anteriores, nos ayudan en la organización empresarial, reducción de
posibles errores (generalmente humanos) y asegurar así una mayor seguridad
de los procesos. Una simple forma de hacerlo consistiría en realizar
un checklist para evaluar los equipos de seguridad de la empresa para así
encontrar posibles riesgos y tomar acciones para reducirlos.

En cuanto a la normativa se convierte en un importantísimo aliado. Por ejemplo,

podemos incluir todos los requisitos exigidos por la legislación de nuestro país y
ver así si los cumplimos o no. A la hora de pagar los salarios también se encuentra
con más detalles los descuentos o pluses adicionales, es una forma de
organización sencilla.

En resumen, un checklist agrupa todos los elementos que se necesitan para cumplir
la tarea que nos hemos propuesto conseguir marcando esos elementos una vez
completados. En el caso de la empresa, se utilizan como ya hemos dicho para
organizar, reducir errores, automatizar y resolver problemas a distancia. De la
herramienta obtenemos una mayor productividad, eficiencia de actividades, mejora
de seguridad e incumplimiento de la legislación vigente

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 ¿Cómo usar las checklist?

Es muy importante que las listas de control se encuentren de forma clara

establecidas e incluyan todos los aspectos que pueden aportar datos de interés
para la empresa. es por esto que se precisa que quede de forma correcta recogido
en un listado de control:

 Qué tiene que controlarse o chequearse

 Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad
 Cada cuánto se inspecciona
 Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables
 Es necesario que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de
poder conseguir información previa sobre los posibles motivos que han
causa disconformidad.
 Por otra parte, si vamos a utilizar los checklist para conseguir los datos,
además se pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar
la evolución de una característica o actividad. Se utilizan para reportar de
forma diaria el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia o la
dispersión de la producción, sin que sea necesario realizar una estadística o
gráfica de mayor complejidad.

Posibles aspectos a verificar

Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso siendo estos:

 ¿Se han seguido los procedimientos?

 ¿Los productos cumplen con las especificaciones?
 ¿Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad, etc. se encuentran
dentro de las tolerancias?
 ¿Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad, torsión, etc.?
 ¿Se ha rellenado los registros?
 ¿Ha existido alguna incidencia?
 ¿Los equipos se encuentran en correcto estado de mantenimiento? ¿Y se encuentra
calibrados/verificados?
 ¿El producto final es conforme?

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Generar un listado de chequeo

El checklist del ejemplo puede servir a una fábrica para controlar de forma
puntualmente sus productos una vez salidos de la línea de producción. De la
manera, se comprueba los aspectos señalados de cada producto inspeccionado,
identificando el producto por su código y sirviendo el propio checklist como registro,
que se guardaría en el archivo y pueden dar información en el futuro sobre qué
productos se ha inspeccionado cada día y cuál ha sido el resultado de la inspección.

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5W´S, ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ DE LOS PROBLEMAS

La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para

explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus
metodologías de fabricación.

La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar

la pregunta: “¿Por qué?” La respuesta al primer “porqué” va a generar otro “porqué”,
la respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro y así sucesivamente, de ahí el
nombre de la estrategia 5 porqués.

La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil

y muchas veces eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es simple, se
puede adaptar de forma rápida para que puedas resolver casi cualquier problema,
por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla siempre que sea necesario

Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la

situación que quieres analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz), pregunta de
manera continua: “¿Por qué?”. Repite una y otra vez la pregunta hasta que la causa
raíz del problema se hace evidente.

No obstante, debes tener en cuenta que, si no obtienes una respuesta correcta de

manera rápida, es posible que tengas que aplicar otras técnicas de resolución de
problemas.

El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o

problema.
Vamos a ver mediante el siguiente sencillo ejemplo el desarrollo de esta técnica, así
como el desenlace final que se obtiene:

12
Conviene indicar que el número de” cinco” porqués atribuido a esta técnica no es
fijo puesto que el proceso iterativo de pregunta-respuesta se puede repetir tantas
veces como sea necesario para encontrar la causa raíz del problema.

La experiencia dice que a partir del 5 porqué resulta suficiente para sacar a la luz
las causas principales del problema.

En resumen, la técnica de los 5 porqués es una interesante herramienta de gestión

y análisis aplicable a cualquier área de su organización, y que desde ProgreSsa
Lean aplicamos junto con otras herramientas mediante la implantación de un
Sistema de Mejora Continua y Lean Manufacturing o con formación especializada
para diseñar y construir un modelo de Gestión.

13
 MAPAS DE PROCESO

¿Qué es un mapa de procesos?

La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se
contempla durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo
de conocer mejor y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los
procesos y las actividades en los que se halla involucrada, prestando una atención
especial a aquellos aspectos clave de los mismos.
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se
conoce como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía
con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada
proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el
desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos
corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en
función de su definición específica.
Recomendamos el uso de una plantilla de mapa de procesos para sistematizar su
uso entre todos los trabajadores y así identificar las interrelaciones de cada uno de
los grandes bloques (estratégico, operativo y soporte).

Mapa de procesos: definir los procesos de una empresa

A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de procesos en cualquier compañía
u organización. Consiguientemente, la definición de los correspondientes mapas de
procesos deberá adaptarse a las peculiaridades que reviste cada caso:
 Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de dirección y
gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico que
condicionan la definición y la consideración de los demás procesos y actividades
con vistas a ofrecer un soporte para la toma de decisiones acertadas, fortalecer la
operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva del cliente.
 Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la organización
con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de
sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos, por ejemplo, los
implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia
comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre
otros. El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología
debe realizarse de un modo especialmente meticuloso, identificando cada
proceso en el punto final de su recorrido (la prestación del servicio o producto
al cliente), y trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su
punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o
indirectamente dependan de él.
 Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo,
complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos
menores des de un punto de vista estratégico y corporativo, condicionan
enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan en
14
 muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los
procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las
herramientas, las aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación
del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideración.

Mapa de procesos ISO 9001

La definición de un mapa de procesos de calidad de una empresa culmina en la
elaboración de una ficha por cada proceso identificado —en la que se relacionan
los aspectos clave del mismo y los elementos principales que lo conforman—, el
establecimiento de unos indicadores de desempeño que permitan monitorizarlo y
evaluarlo, y un diagrama que lo sitúe en el lugar que le corresponde según
importancia, peso específico y relevancia estratégica dentro del entramado
corporativo general. Todo esto parte de la norma de calidad ISO 9001 por lo que,
comúnmente, también se le puede llamar mapa de procesos 9001.

Mapa de procesos calidad: motivos por los que hacerlo

Una vez vistos los tipos de mapas de procesos que existen es el momento de ver
cómo pueden ayudar estos a que una organización alcance sus objetivos.

 Ayuda a definir una estructura coherente de la organización, estableciendo en todo

momento la jerarquía en la misma.

 Es una buena herramienta para analizar los procesos, ayudando a incrementar la

calidad y/o reducir el ciclo de tiempo.

 Ayuda a evaluar la eficacia y eficiencia en cada una de los procesos desde un punto
de vista interno y externo.

 Es una buena manera de ver quién es el encargado del proceso que debe velar por
su cumplimiento.

 Permite conocer el estado actual de la empresa y emplear éste como punto de

partida para implementar mejoras, tanto a nivel general como en departamentos o
áreas específicas.

 Ayuda a realizar un análisis en profundidad de las tareas que realiza cada

trabajador, detectando así ineficiencias o necesidades de personal en cada uno de
los procesos plasmados.

 Es una buena manera de orientar a nuevos empleados a colaboradores.

 Se consigue una mayor capacidad de adaptación y flexibilidad antes el cambio.

 Es una buena manera para desarrollar formas alternativas de realizar el trabajo en

pro de la búsqueda de la eficiencia empresarial.
15
Cómo hacer un mapa de procesos paso a paso.
Una vez explicado en el apartado anterior el mapa de procesos definición según
tipologías es el momento de abordar el cómo hacer un mapa de procesos paso a
paso:

1. Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por actores a
todas aquellas personas, empresas o instituciones que formen parte de la
empresa de uno u otro modo.
2. Plasmar la línea operativa. El segundo paso es establecer la línea que se
sigue en el proceso /procesos a analizar. Para ello es necesario responder a
qué se dedica la empresa. La respuesta es lo que se conoce como procesos
clave y es lo que plasmaremos en este segundo punto.
3. Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal requiere
de procesos extra que le ayuden a desarrollarse por completo. Estos
procesos de ayuda son los que hay que enumerar en este punto.
4. Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos
estratégicos a todos aquellos que hacen referencia a la dirección de la
empresa: marketing, nuevos productos, contabilidad…
5. Ahora es el momento de plasmar todos estos procesos en el mapa y
establecer relaciones entre ellos de manera que, con un simple vistazo
quede claro cuál es la función de cada proceso y cuál es su importancia para
el desarrollo de la actividad.

Cabe mencionar que lo explicado anteriormente de cómo elaborar un mapa de

procesos sirve tanto para el mapa de procesos supply chain, así como para
empresas que precisen de mapa de procesos industriales, es decir, los pasos a
seguir en todo tipo de mapa de procesos para empresas es siempre el mismo
únicamente matizando algunos detalles.

16
 HISTOGRAMA

¿Qué es un histograma?

Los histogramas son gráficos que indican la frecuencia de un hecho mediante una
distribución de los datos. Los histogramas no se pueden elaborar con atributos, sino
con variables medibles tales como peso, temperatura, tiempo, etc.
En definitiva, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma
de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase,
es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.

En un histograma los datos se muestran en una serie de rectángulos de igual ancho

y altura variable. El ancho representa un intervalo dentro del rango de los datos. La
altura representa la cantidad de veces que aparece un valor dentro de ese intervalo.
El patrón de alturas variables muestra la distribución de valores de datos.

¿Para qué sirve?

Se aplica a todos aquellos estudios en los que es necesario analizar la pauta de
comportamiento de un determinado fenómeno en función de su frecuencia de
aparición.

Por su naturaleza gráfica, el histograma puede ayudar a identificar e interpretar

pautas que son difíciles de ver con una simple tabla de números y que son de poco
valor si no aparecen suficientemente ordenados y clasificados.

Permite resumir grandes cantidades de datos y comunicar información clara y

sencilla sobre situaciones complejas.

Se usa como herramienta de trabajo tanto para procesos industriales como dentro
de las actividades habituales de gestión.

Permite:
a) Mostrar el patrón de variación.
b) Comunicar información visual acerca del comportamiento del proceso.
c) Tomar decisiones acerca del punto en que se deben concentrar los esfuerzos
para lograr la mejora.

Los histogramas de frecuencias se usan con el objetivo de:

 Conocer el grado de con que se puede satisfacer los requisitos de calidad.
 Establecer o modificar las especificaciones del artículo y el nivel de calidad
aceptable (NCA).

17
 Determinar los aspectos del proceso (ajuste y variabilidad) sobre los que se debe
actuar para lograr la calidad deseada.
 Conocer la presencia de causas asignables (ajenas del proceso), lo que permite
detectar y tomar las medidas correctivas necesarias para eliminarlas.

Algunos conceptos

Variabilidad
Campo de variación en los valores numéricos de una magnitud. Este hecho da lugar
a que las características representativas del producto o servicio final presenten una
determinada variación.

Estratificación
Separación de un conjunto de datos en diferentes grupos o categorías, de forma
que los datos pertenecientes a cada grupo, compartan unas características
comunes que definen la categoría.

Recorrido
Medida de la dispersión correspondiente a la diferencia entre el valor máximo y el
valor mínimo de un conjunto de valores.

Clases
Son los intervalos en que se divide la característica sobre la que se han tomado los
datos. El número de clases es igual al de barras del histograma.

Frecuencia de clase
El número de datos incluidos en cada una de las clases.

¿Cómo se hace?

Recolectar los valores de los datos

Estos deben ser:

Objetivos: Basados en hechos y no en opiniones.

Exactos: Hay que asegurarse de que la variabilidad de la medida en la recogida de

datos, no desvirtúe la variabilidad del proceso en estudio.

Completos: Se debe registrar toda la información relevante asociada a la toma de

datos (máquina, hora empleado, etc.) en previsión de los diferentes análisis que
puedan ser necesarios.

Determinar el rango de los datos (recorrido)

Restando, el menor valor de los datos, del mayor.

18
Rango de datos = Valor máximo – valor mínimo

Determinar la cantidad de intervalos (clases) en el histograma

A menudo entre 6 y 12 y dividir el rango (paso b) por la cantidad de intervalos para
determinar el rango de cada uno (amplitud).

Dependiendo del número de clases en que agrupemos los datos, perderemos más
o menos información, tratando de identificar la pauta de comportamiento. La
siguiente tabla nos puede dar una pista sobre la cantidad de clases a dividir, según
el número de datos de los que dispongamos:

Calculamos entonces la amplitud del intervalo de cada clase:

Amplitud= Recorrido/Nº de clases
Calculamos también la frecuencia de clases

Para determinar el número de datos que están incluidos en cada una de las clases
se puede hacer de la siguiente forma:

Se confecciona un cuadro con tres casillas: en la primera por filas se colocan los
límites numéricos de cada clase. Se empieza por el primer dato de la lista, se
identifica a qué clase pertenece y se coloca una marca o “palote” en la segunda
casilla en la fila correspondiente. Se continúa de la misma forma con todos los
valores de la tabla.

La suma de los “palotes” marcados para cada clase corresponde a la frecuencia de

la misma. Es conveniente comprobar que la suma de las frecuencias de cada una
es igual al número total de datos.

Marcar el eje horizontal con la escala de los valores de los datos

19
 Se divide en tantos intervalos como clases se hayan definido.

Marcar el eje vertical con la escala de frecuencia

Cantidad o porcentaje de observaciones.

Dibujar la altura de cada intervalo igual a la cantidad de valores de los datos que
caen dentro de ese intervalo.

NOTA: Es posible diseñar un modelo de recolección de datos de modo tal que

genere un histograma a medida que se toman los datos. Este modelo se denomina
generalmente hoja de anotación.

Tipos de histogramas
 Histograma de datos repetidos: Se construye cuando los datos tienen valores
determinados. Ejemplo: número de defectos que presenta un artículo, la cantidad
de artículos defectuosos producidos en un día.
 Histograma de datos dentro de ciertos límites: Se construye cuando los datos
pueden tener cualquier valor dentro de un determinado intervalo. Ejemplo: La
temperatura, la presión.

20
Interpretación de los histogramas

El resultado del análisis que se produce al interpretar el histograma es una teoría

sobre el funcionamiento del proceso o sobre la causa del problema que se está
investigando, por lo tanto, siempre es necesario confirmarla o rechazarla obteniendo
datos que corroboren las conclusiones obtenidas.

21
 PROBLEMÁTICA

CONTEO DE LA PRODUCCIÓN POR MÉTODO DE PESAJE DE PIEZAS

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En ELRINGKLINGER MEXICO el principal método de conteo de material desde

que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado, es mediante
básculas, se programa el equipo colocando una muestra que va desde 10 hasta 200
piezas, este graba el peso final de la muestra y lo divide entre el número que se
insertó en el display, grabando en su memoria el peso por unidad, posteriormente
se retira un número X de material y se procede a contar las piezas físicas que
quedaron en la báscula y se verifica con el número que la báscula nos arroja, si este
es correcto entonces decimos que la báscula esta calibrada y apta para realizar el
conteo de la producción.

Diferentes tipos de básculas.

Sin embargo el problema que se presenta es que no es la misma cantidad de piezas

que nos indica una báscula con cualquier otra de la planta, ya sea de la misma
marca, capacidad y resolución, llevándonos a presentar problemas en la
planificación de la producción, en el conteo de scrap, en la cantidad de piezas que
deben salir por cada rollo de acero y en los inventarios anuales, creando una gran
variación entre el sistema y lo físico y, así mismo colocando una gran cantidad de
dinero en el aire, del cual no se sabe dónde está quedando.
El material que se reporta a los diferentes procesos (scrap, re trabajos, material
bueno etc.) no siempre es de una manera confiable, en algunas ocasiones se pesa

22
con el riesgo que por culpa de la báscula o mala operación de esta, el número que
arroje sea mucho menor al correcto, otra manera es mediante la diferente
apreciación de cada operador sin utilizar ningún equipo de conteo o un conteo
manual si no por medio de un cálculo a simple vista que es mucho más variable.
La variación de peso entre los diferentes números de parte también es un factor
importante, pues en muchas ocasiones el equipo no tiene la capacidad para detectar
piezas tan pequeñas, sin embargo, en grandes cantidades si registra un peso, pero
sin poder hacer una división correcta entre la cantidad exacta pues por unidad no
alcanza a detectar el faltante o sobrante de algunas piezas, llevándonos al problema
principal que es el error en el conteo final.

POSIBLES CAUSAS
La mala operación de las básculas tiene como consecuencia la variación en el
pesaje de la producción, le llamamos mala operación a las malas prácticas, como:

 No utilizar las funciones correctas

 Colocar la báscula en mesas con mucho movimiento
 No nivelarlas antes de comenzar la operación

Sin nivelar

 Retirar las patas de las básculas y calzarlas con objetos extraños

Tornillos en lugar de las patas de
plástico que originalmente llevan.

Hule espuma como base.

 Hacer un conteo erróneo en la muestra con la cual se llevará a cabo la

calibración
 No utilizar un equipo con la resolución adecuada

23
  No utilizar la báscula con la capacidad necesaria
 Trabajan con el equipo con poca carga

Sin batería.

 Golpear el equipo
 No utilizar contenedores (cajas de plástico) con el mismo peso
 Que la gente que hará la operación de esta no este capacitada

Diferentes tamaños y pesos

Identificar y corregir el problema raíz de la variación de piezas que hay entre una
báscula y otra, con la finalidad de mejorar la productividad y reducir los costos por
material faltante y reprogramaciones de órdenes de producción en cada proceso y/o
producto terminado, así como mejorar el resultado de los inventarios con datos más
exactos que nos permitan identificar las áreas de mejora en la planta.

Esta investigación se realiza con la finalidad de estudiar y analizar todos y cada uno
de los factores que intervienes en el conteo de la producción de cada proceso de
ELRINGKLINGER, hallando el método correcto, el equipo adecuado y el personal

24
debidamente capacitado para esta operación, buscando eliminar toda variante que
pueda intervenir en la alteración de un resultado certero.
A través de la información recabada a lo largo de este análisis es como se tomarán
decisiones de mejora, modificación, cambio en su totalidad o restructuración del
método ya implementado.
La elaboración de este proyecto es necesaria para la empresa pues se busca
eliminar la incertidumbre que existe, al no ser la misma cantidad de material que
salió al que entro.
Paralelamente este estudio nos ayudara a identificar áreas que necesiten de
implementación de mejoras, corrección de procesos o solo una mejor identificación
de material.

25
 PROBLEMAS

PROBLEMA CENTRAL

1. Incertidumbre en la cantidad de producción.

PROBLEMAS SECUNDARIOS

1. Variación en los inventarios

2. Mala planeación de producción
3. Reconteo de producción manual.
4. Gastos extras en calibraciones extemporáneas
5. Gastos en envíos expeditados
6. Constantes paros de líneas

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 PREGUNTA CENTRAL
1. ¿CÓMO CONSIDERAS QUÉ ES TU CAPACITACIÓN EN EL MANEJO DE LAS
BÁSCULAS ES LA ADECUADA?
a) BUENA
b) MALA
c) TENGO DUDAS DE CIERTAS FUNCIONES
PREGUNTAS SECUNDARIAS
1. ¿SÁBES CUÁLES SON LAS CONDICIONES BÁSICAS QUE NECESITA LA
BÁSCULA PARA TRABAJAR?
a) SÍ
b) NO
c) SOLO ALGUNAS

2. ¿CONOCES QUÉ RESOLUCIÓN TIENE TU BÁSCULA?

a) SÍ
b) NO
c) NO SE QUE ES “RESOLUCION”

3. ¿CON QUÉ FRECUENCIA LA BÁSCULA PRESENTA ERRORES DE CONTEO

DE PIEZAS?
a) SIEMPRE
b) DE 1 A 2 VECES EN EL TURNO
c) MÁS DE 2 VECES EN EL TURNO

4. ¿CON QUÉ TIPO DE MATERIAL PRESENTA MAYOR FRECUENCIA DE ERROR

LA BÁSCULA?
a) CON JUNTAS DE CABEZA
b) JUNTAS ESPECIALES
c) CON CUALQUIER No. DE PARTE

5. ¿REGULARMENTE CÓMO ES EL NIVEL DE CARGA DE TU BÁSCULA?

a) BUENO
b) MALO
c) NO ME HE PERCATADO

6. ¿CON QUÉ FRECUENCIA CALIBRAS TU BÁSCULA?

a) 1 VEZ AL TURNO
b) MÁS DE UNA VEZ AL TURNO
c) NUNCA

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 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

La falta de capacitación en el personal que opera las básculas es uno de los

principales problemas, por lo que se recomienda reforzar la capacitación impartida
y completarla con puntos que son de vital importancia, así mismo crear un perfil de
aquellas personas que serán destinadas a operar estas máquinas, con un nivel de
estudios mínimo y experiencia en el uso de equipos parecidos, también es necesario
implementar un check list que nos permita verificar puntos de revisión inicial del
equipo cada inicio de turno con la finalidad de detectar cualquier falla del equipo o
cualquier otra anomalía que se pudiera presentar, así mismo el reforzar las mesas
de acero donde descansan por unas más robustas que nos se muevan tanto con
los golpes de las prensas.
Por otro lado, es necesario hacer un listado de cada báscula en la empresa y señalar
en los mismos datos como la capacidad máxima de cada una, su resolución e
indicaciones con el peso máximo y mínimo que deben tener las piezas para ser
pesadas en cada una de ellas.
Un punto más a señalar para hacer completa la corrección del problema es la
reparación y calibración de los equipos que por desgaste natural o mal uso han
sufrido daño, esto para descartar algún error por parte del equipo.

28
Hipótesis

H1. A menor variación en el conteo de piezas se generara una mayor efectividad

por el departamento de producción.

H2. En cuanto es menor la variación de pesaje, mayor será la confiabilidad de los

resultados

H3. A mayor capacitación, menor error de operación

H4. A menor sea el daño a los equipos, en tanto mayor sea los resultados del
equipo

H5.

H6. Si se desarrolla una metodología 8d´s será mayor la probabilidad de resolver

el problema.

Hipótesis central

Eliminar la variación de piezas que existe entre básculas para eficiente los
inventarios.

Hipótesis secundaria

Identificar la variación de piezas que existe entre una báscula y otra con el
propósito de mejorar la producción para que los costos del material faltante sean
mínimo o nulo.

29
 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivos generales

Garantizar operaciones seguras y productivas en el conteo de pesaje en la

empresa de elringklinger respetando el entorno basándose en una cultura de
prevención ya que como empresa exportadora nacional e internacional se busca
mejorar nuestros sistemas de gestión integral para el desarrollo sustentable,
contando con todos los requerimientos legales.

Objetivos particulares

Establecer un sistema de mejora continua para mejorar nuestros sistemas de

conteo y así tener un mejor control de material para minimizar los gastos
innecesarios

30
 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se enfocará en estudiar y analizar todos y cada uno de

los factores que intervienen en el conteo de la producción de cada proceso de
ELRINGKLINGER a través de la metodología 8D’s, ya que debido a los últimos
problemas presentados en lo que es la planificación de la producción, los inventarios
anuales, conteo de scrap, entre otras actividades realizadas dentro de los procesos,
crean gran variación entre lo que hay en el sistema y lo físico; ya sea por mala
operación o a causa de fallos en el equipo de conteo. Esto nos permitirá hallar el
método correcto, el equipo adecuado y el personal debidamente capacitado para
esta operación, buscando eliminar toda variante que pueda intervenir en la
alteración de un resultado certero.

A través de la información recabada a lo largo de esta investigación es como se

tomarán decisiones de mejora, modificación, cambio en su totalidad o
restructuración del método ya implementado.

La elaboración de esta investigación es necesaria para la empresa, pues busca

eliminar incertidumbre que existe, al no ser la misma cantidad de material que salió
al que entró. Paralelamente este estudio nos ayudará a identificar áreas que
necesiten de implementación de mejoras, corrección de procesos o solo una mejor
identificación de material.

31
 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

CUESTIONARIO

1. ¿ES IMPORTANTE EL PESAJE DE PIEZAS PARA EL CONTEO DE LA

PRODUCCIÓN?

a) SÍ

b) NO

c) A VECES

2. ¿CUENTAN CON PROCEDIMIENTOS ESTANDAR PARA LA OPERACIÓN?

a) SÍ

b) NO

c) NO LO SÉ

3. ¿TIENEN COMO APOYO AYUDAS VISUALES DE LA OPERACIÓN?

a) SÍ

b) NO

c) EN MAL ESTADO

4. ¿EL PERSONAL CUENTA CON LAS HERRAMIENTAS Y EQUIPO

NECESARIO PARA DESEMPEÑAR SU TRABAJO?

a) SÍ

b) NO

C) EN MAL ESTADO

5. ¿EL ÁREA DÓNDE SE ENCUENTRAN LAS BÁSCULAS CUENTAN CON LAS

CONDICIONES ADECUADAS?

a) SÍ

b) NO

C) NO HAY UN ESTANDAR

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6. ¿EL PERSONAL CONOCE LOS RIESGOS DE SU ÁREA DE TRABAJO?

a) SÍ

b) NO

c) ALGUNOS

7. ¿EL PERSONAL CUENTA CON SU EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL

ADECUADO PARA LA OPERACIÓN?

a) SÍ

b) NO

c) INCOMPLETO

8. ¿EL OPERADOR CUENTA CON UN CHECK LIST PARA LA REVISIÓN DE SU

EQUIPO?

a) SÍ

b) NO

c) NO HAY

9. ¿CÓMO CONSIDERAS QUE ES TU CAPACITACIÓN EN EL MANEJO DE LAS

BÁSCULAS ES LA ADECUADA?

a) BUENA

b) MALA

c) TENGO DUDAS DE CIERTAS FUNCIONES

10. ¿SABES CUALES SON LAS CONDICIONES BÁSICAS QUE NECESITA LA

BÁSCULA PARA TRABAJAR?

a) SÍ

b) NO

c) SÓLO ALGUNAS

11. ¿CONOCES QUÉ RESOLUCIÓN TIENE TU BÁSCULA?

33
a) SÍ

b) NO

c) NO SE QUE ES “RESOLUCIÓN”

12. ¿CON QUÉ FRECUENCIA LA BÁSCULA PRESENTA ERRORES DE

CONTEO DE PIEZAS?

a) SIEMPRE

b) DE 1 A 2 VECES EN EL TURNO

c) MAS DE 2 VECES EN EL TURNO

13. ¿CON QUE TIPO DE MATERIAL PRESENTA MAYOR FRECUENCIA DE

ERROR LA BÁSCULA?

a) CON JUNTAS DE CABEZA

b) JUNTAS ESPECIALES

c) CON CUALQUIER No. DE PARTE

14. ¿REGULARMENTE CÓMO ES EL NIVEL DE CARGA DE TU BÁSCULA?

a) BUENO

b) MALO

c) NO ME HE PERCATADO

15. ¿CON QUÉ FRECUENCIA CALIBRAS TU BÁSCULA?

a) 1 VEZ AL TURNO

b) MAS DE UNA VEZ AL TURNO

c) NUNCA

16. ¿CONSIDERAS QUE CUALQUIER CUERPO EXTRAÑO AÑADIDO A LA

BÁSCULA AFECTA SU FUNCIONAMINETO?

a) SÍ

b) NO

34
c) NO TENGO IDEA

17. ¿CONOCES EL PROCEDIMIENTO DE CALIBRACIÓN DE TU BÁSCULA?

a) SÍ

b) NO

c) MÁS O MENOS

18. ¿HAS REPORTADO LAS CONDICIONES QUE CONSIDERAS MALAS Y

QUE AFECTAN EL RESULTADO DE CONTEO DE LA BÁSCULA A TU
SUPERVISOR O JEFE INMEDIATO?

a) SÍ

b) NO

c) SÍ, Y NO ME HICIERON CASO

19. ¿CONOCES QUE SE DEBE HACER EN CUANTO SE DETECTA UNA FALLA

EN EL EQUIPO?

a) SÍ

b) NO

c) MÁS O MENOS

20. SI DETECTAS QUE UN TRABAJADOR ESTA HACIENDO MAL USO DEL

EQUIPO, ¿QUÉ HACES?

a) NADA

b) LO REPORTO

c) LO RETROALIMENTO

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 RESPUESTA RESPUESTA RESPUESTA
PREGUNTAS A B C
PREGUNTA 1 9 10 1
PREGUNTA 2 7 9 4
PREGUNTA 3 3 12 5
PREGUNTA 4 6 12 2
PREGUNTA 5 7 9 4
PREGUNTA 6 4 12 4
PREGUNTA 7 7 4 9
PREGUNTA 8 6 3 11
PREGUNTA 9 4 10 6
PREGUNTA 10 12 5 3
PREGUNTA 11 15 5 0
PREGUNTA 12 6 7 7
PREGUNTA 13 7 5 8
PREGUNTA 14 10 8 2
PREGUNTA 15 18 0 2
PREGUNTA 16 14 4 2
PREGUNTA 17 2 14 4
PREGUNTA 18 3 15 2
PREGUNTA 19 1 17 2
PREGUNTA 20 14 2 4

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Bibliografías

8D´s El método eficaz para la mejora continua autor Claudio Coello ediciones
Asociación Española para la calidad

Gestión de la calidad total Lluis Cuatrecasos Arbos editorial Díaz de Santos

Implantación de un sistema de calidad autor Susana López editorial Ideas Propias

Técnicas para la gestión de la calidad autor Pedro Grima Cintas Javier Tort
Martorell LLabre editorial Díaz de Santos

Control estadístico de la calidad autor Vicente Carat Alonso editorial servicio de

publicaciones

Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas autor Cesar

Camisón, Soria Cruz y Tomas González

Evaluación económica de medicamentos tecnológicos sanitarios: principios,

métodos y aplicación en políticas sanitarias autor Javier Soto Álvarez

Aplicación de las metodologías 8d y Amfe para reducir fallos en la fabricación de

refrigeradores autor Javier Gabino Izagurre

Metodología 8 disciplinas Autor José Ferrufino

La metodología de mejora de la calidad 8d autor Enríquez González

https://www.nucleodoconhecimento.com.br/ingenieria-de-
produccion/metodologia-8d-2

https://www.topcable.com/blog-electric-cable/como-aplicar-la-
metodologia-8d-en-las-organizaciones/

https://www.progressalean.com/8d-metodo-para-la-resolucion-de-
problemas/

https://www.cerem.mx/blog/como-resolver-problemas-en-8d

http://www.revistacertificacion.cl/que-son-las-8d%C2%B4s/

https://logisticamuialpcsupv.wordpress.com/2018/03/09/las-8d/

https://www.linkedin.com/pulse/20141201192847-19954528-cuando-se-
usa-8d-y-cuando-6-sigma-dmaic

37
 http://www.escuelamanagement.eu/direccion-general-2/estrategias-
solucionar-problemas-modelo-las-8d

https://www.pdcahome.com/las-8d/

http://manufactura704-a.blogspot.com/p/8ds.html

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Conclusiones
Al final que se obtuvo, que por la falta capacitación el personal no podía hacer un
buen uso de las básculas para el conteo de la producción, por lo cual no solo era
ese aspecto si no también es el de que muy poca gente sabe cómo operarlas de
alguna forma más efectiva. Por eso gracias a esta investigación va a ayudar a dar
cuenta que si no fuera por esto la empresa ELRINGKLINGER MEXICO seguiría
teniendo grandes pérdidas de dinero.

Recomendaciones
Para las recomendaciones sería que, entre mejor capacitación y más constante al
personal, mejor operación tendrá y menores errores sucederán. Otro punto sería
que el personal cuente con algún tipo de perfil de puesto o algunas características
que sean básicas para poder operar las básculas de alguna forma efectiva no
tengan errores de producción.

39
ANEXOS

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