Conflicto y Negociacion Organizacional

ASIGNATURA: CONTENIDOS AVANZADOS
EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
TEMA 4. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES.
Dpto. de Psicología de la Salud
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TEMA 4. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES.
INDICE:
1. Primera parte: CONFLICTO ORGANIZACIONAL
1.1. DEFINICIÓN DE CONFLICTO.
1.2. Tipología del conflicto
1.3. Conflicto funcional versus disfuncional.
1.4. Aspectos positivos del conflicto.
1.5. Estrategias para la administración del conflicto.
1.6. El proceso del conflicto.
2. Segunda parte: NEGOCIACION ORGAIZACIONAL.
2.1. Definición y características de la negociación.
2.2. Estrategias tácticas y posiciones diferenciales en una negociación distributiva.
2.3. Estrategias tácticas y posiciones diferenciales en una negociación integrativa.
2.4. Fases de preparación para la negociación.
2.5. La comunicación entre los negociadores.
2.6. Gestion táctica y cierre del proceso.
2.7. Tácticas conciliadoras versus tácticas coerticitas.
2.8. La planificación dl proceso.
2.8.1. Plan estratégico general para alcanzar las propias metas.
2.9. Prejuicios cognoscitivos durante el proceso negociador.
2.10. Aspectos de inteligencia emocional que afectan a la calidad de la toma de decisiones
en el proceso negociador.
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1. CONFLICTO EN LA ORGANIZACION.
1.1. DEFINICIÓN DE CONFLICTO
Como en tantos otros ámbitos científicos existen dificultades en la tarea de definir el concepto de estudio. Para
el presente tema valdría incorporar una definición de conflicto integradora que define la existencia de
tal conflicto cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de sus objetivos
se obstruyen entre sí.
Elementos propios de la existencia de un conflicto según una definición integradora son los siguientes:
1. Existencia, real o supuesta de intereses opuestos entre las partes implicadas
2. Reconocimiento o conciencia sobre la oposición de intereses por al menos una de las partes
3. Presencia de algún sentimiento negativo derivado de dicha creencia
4. Interacción entre las partes en una situación de interdependencia en la consecución de los intereses.
5. La existencia de alternativas a la relación disminuye la probabilidad de conflicto.
6. El conflicto es un proceso dinámico.
7. Las interacciones pasadas y las expectativas de interacción futura afectan al desarrollo y a los
resultados.
8. La cuestión del poder: controlar los comportamientos de la otra parte, como un fin o como un medio
para conseguir otros objetivos, forma parte del conflicto.
el desarrollo del estudio del conflicto ha pasado por las siguientes fases;
1. Posición Tradicional (1930-1940): Todo conflicto es malo y se debe evitar.
2. Posición de las Relaciones Humanas (1940-1970): El conflicto es natural e inevitable y existen
circunstancias en las que es benéfico para el desempeño del grupo.
3. Posición Interactiva (contemporánea): El conflicto es una fuerza positiva en el grupo, e
imprescindible para que funcione bien.
1.2. TIPOLOGÍA DE CONFLICTO:

Al igual que sucede con las definiciones, la complejidad y diversidad del conflicto ha dado lugar a
numerosos intentos de clasificación y de tipologías.
A continuación, describiré las más relevantes, señalando en este caso basándome en el criterio de las
partes implicadas.
Dependiendo del número y entidad de las partes implicadas pueden darse los siguientes tipos de
conflicto (Bisno, 1988):
1. Intraindividual: Ocurren en la mente de una misma persona. Surgen cuando pensamiento y acción no se
corresponden. Por ejemplo, uno puede tener el deseo de dejar fumar, sin embargo, se “descubre” fumando
continuamente, produciéndose una sensación de “auto-decepción”. Otra situación puede ser la necesidad de
ser hipócrita, mostrando una conducta proclive a una persona, pero contraria a los pensamientos de uno mismo,
haciendo que nuestra conducta sea socialmente más aceptable, aunque puede que contraria a nuestra moral.
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2. Interpersonal: Este es el conflicto que surge entre dos personas que desean los mismos objetivos. Si lo
alcanza uno, el otro tendrá que renunciar.
3. Intragrupal: Se produce entre miembros de un mismo grupo. El hecho de pertenecer a un mismo grupo no
conlleva que se tenga que estar de acuerdo en todo lo referente a dicho grupo. La diferencia entre soluciones
que afectan a todo el grupo puede provocar disputas internas que cuestionen, incluso, la unidad grupal
4. Intergrupal: Es similar al conflicto interpersonal, pero entre grupos.
5. Interorganizacional: se produce entre dos o más organizaciones que por ejemplo disputan por un mismo
mercado o cuota.
1.3. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL.

Los diferentes estudios y modelos sobre el conflicto han señalado consecuencias positivas y negativas
asociadas al conflicto:
A. FUNCIONES DEL CONFLICTO:

Aumento de la motivación y del rendimiento.
Incremento de la innovación y el cambio organizacional.
Aumento en la cohesión, la cooperación y la unificación de objetivos y criterios intragrupo.
Descubrimiento e alternativas de mejora.
Focalización e la atención en los problemas y/o detección de los no identificados.
Variaciones y reajustes en los estilos de liderazgo y reequilibrio de poder.
Reintegración de elementos marginales.
Definición de las posiciones propias de modo que sean defendibles.
Promoción de un nivel de estimulación y actividad saludable en la organización, manteniéndola
funcional.
B. DISFUNCIONES DEL CONFLICTO:

Generación de altos costos personales.
Distribución injusta de resultados.
Pérdidas de energía en el sistema, dañando el rendimiento organizacional.
Dificultades de comunicación y disminución de la cooperación.
Distracción de las tareas principales.
Creación de malos entendidos y daños a la confianza entre las partes.
Como reflejan estudios clásicos en la Psicología Social, los efectos derivados del conflicto no solo
proceden de su presencia, sino también de su ausencia (Janis, 1982).
En general puede afirmarse que la aparición de efectos positivos o negativos se relaciona con la intensidad
de sus manifestaciones, con el equilibrio entre los niveles de conflicto y los niveles de estabilidad y con
las estrategias para su manejo (Van de Vliert, 1997).
De hecho, algunos autores como Rahim y Bonoma (1979) consideran que mantiene una relación de U
invertida con la productividad, de modo que tanto la ausencia total de conflicto como altos niveles del
mismo producen una escasa productividad. (véase figura 1).
Así, y en un plano exclusivamente organizacional, es posible establecer las dos premisas siguientes:
CONFLICTO FUNCIONAL: Aquel que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento.
CONFLICTO DISFUNCIONAL: Entorpece a corto y medio plazo el rendimiento del grupo.
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Figura 1: Relación Entre Cantidad de Conflicto y Resultados en la Organización
Resultados
Bajo Cantidad de Conflicto Alto
En este sentido, No existe un grado de conflicto aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. El Nivel
óptimo de conflicto por tanto será el que dote de las siguientes características a sus beneficiarios:
1. Estimula la creatividad
2. Permite la liberación de tensiones
3. Promueve el cambio
1.4. ASPECTOS POSITIVOS DEL CONFLICTO

El conflicto surge cuando una de las partes quiere conseguir algo y la otra se lo impide, bien porque desea lo
mismo o simplemente porque no quiere que la otra parte alcance ese objetivo.
Las características fundamentales del conflicto aplicadas a las organizaciones son las siguientes:
Posibilita el cambio organizacional
Favorece la cohesión del grupo
Produce nivel de tensión del grupo que lo torna más constructivo y creativo
No obstante, el concepto de conflicto tiene asociado una serie de características que contribuyen a su imagen
destructiva o cuanto menos negativa. Las causas de ello es la habitual asociación con una percepción social
en la que se dan de manera estereotipada las siguientes características:
1. Las partes compiten entre sí, lo que se lleva uno lo pierde el otro.
2. Percepción errónea y parcialidad. Cuando se produce un conflicto se tiende a valorar pensando que nuestra
postura es la correcta, minusvalorando la otra.
3. La carga emocional distorsiona la capacidad de análisis e interfiere en el funcionamiento apacible y
sosegado de la negociación.
4. Al no coincidir en la postura se forma procesos enfrentados de comunicación, provocando el deseo de no
querer hablar entre las partes.
5. El conflicto provoca confusión entre las partes.
6. Las partes tienden a posicionarse y no ceden a las propuestas de los otros.
7. Se amplían las diferencias y se disminuyen las semejanzas, se tiende a percibir de forma más clara los
puntos de enfrentamiento que los elementos comunes.
8. Un conflicto aguantado en el tiempo tiende a hacer menos tolerables a sendas partes.
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Aunque no únicamente en el ámbito laboral y organizacional al proporcionar disponibilidad para realizar un

conflicto lleva aparejadas una serie de beneficios en las relaciones:
1. Tratar un conflicto hacer ser conscientes de la existencia de un problema y activa la necesidad e inquietud
por resolverlo.
2. El conflicto promueve el cambio y la adaptación, cuestionando posturas estáticas hasta ese momento.
3. Durante el conflicto se pone a prueba la fortaleza de las relaciones y se intensifica el trabajo en equipo.
4. Al tener que defender una postura se hace un análisis de los valores y creencias personales para ser coherente
con los propios principios de cada uno, pudiendo descubrir facetas de uno mismo que hasta entonces no se
conocían.
5. El conflicto es una manera de desarrollarse personalmente, aprendiendo sobre uno mismo, al mismo
tiempo que tiene que buscar información para defender sus argumentos.
6. La interacción con personas defensoras de otras posturas, hace plantearse la existencia de diferentes
perspectivas sobre un mismo tema, además de proporcionar información que de otro modo no surgiría.
7. El conflicto es motivador y desafiante en sí mismo, pudiendo además ser divertido.
1.5. Estrategias para la administración de los conflictos

1. Luchar: Se trata maximizar los intereses de uno menospreciando los del otro
2. Ceder: Se deja ganar al otro con el objetivo de apaciguar la posible tensión, lo cual puede resultar tan
beneficioso como pretender alcanzar los objetivos.
3. Inacción: No se muestra interés ni por alcanzar los objetivos propios, ni los del otro.
4. Resolución del problema: Se busca optimizar al máximo la ganancia de cada uno de los miembros. Las
dos partes tratan de maximizar sus beneficios y los de la otra.
5. Avenencia: Es una postura intermedia, donde las partes tratan de obtener beneficios pero sin maximizar
las posibles soluciones. Se trata de una vía rápida, pero menos productiva.
Estilos de gestión del conflicto.
Alto
SERVILISMO INTEGRACIÓN
INTERÉS POR
LOS OTROS
COMPROMISO
DOMINACIÓN EVITACIÓN
Bajo
Bajo Alto
INTERÉS PROPIO
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Estilo integrativo: alto interés por uno mismo y por la otra parte. Es un estilo que implica la colaboración
entre las partes, por lo que puede llevar a la apertura, el intercambio de información y el examen de las
diferencias existentes para tratar de llegar a una solución que sea aceptable para las partes implicadas.
Supone una comunicación directa entre las partes, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para
los mismos.
Estilo servilista: bajo interés por uno mismo y alto por la otra parte. Se opta por no tomar en cuenta las
diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes entre ambos
para procurar satisfacer el interés del otro. Supone cierto grado de sacrificio.
Estilo dominante: Alto interés por uno mismo y bajo por el otro. Se basa en una orientación ganador-
perdedor. El negociador procurará por todos los medios lograr su objetivo y que, en consecuencia, tenderán
a ignorar las necesidades y expectativas de la otra parte.
Estilo de evitación: Bajo interés por los resultados propios y por los de la otra parte. Asociada con la retirada
o inacción. No interesa negociar, de momento.
Tendencia al compromiso: estilo intermedio. Aquí las partes ceden algo en su posición para poder tomar
una decisión mutuamente aceptable para ambas. Sería un estilo de negociación distributiva.
El objetivo reside en emplear el estilo apropiado en el momento y la situación apropiada.
1.6. EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso de conflicto y búsqueda de solución negociada consta de 5 etapas:
1. Posible oposición o incompatibilidad
2. Conocimiento y personalización
3. Intenciones
4. Conducta
5. Resultados.
Etapa 1: Posible oposición o incompatibilidad

Presencia condiciones propician conflicto.
La comunicación:
La mala comunicación retrasa la colaboración y estimula malos entendidos.
Problemas semánticos
Intercambio insuficiente de información.
Ruido en el canal de comunicación.
La estructura:
Variables que incluye:
Tamaño del Grupo: A mayor tamaño mayor probabilidad conflicto
Especialización de la tarea: A mayor especialidad mayor probabilidad conflicto
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Claridad jurisdicción: A mayor ambigüedad definir responsabilidad de los actos mayor probabilidad
conflicto
Compatibilidad metas: A diferencia de metas probabilidad conflicto
Sistemas de recompensas: Si un miembro obtiene recompensa a expensas de otro conflicto
Dependencia entre los grupos: Si un grupo depende de otro y ésta interdependencia permite que un
grupo salga ganando a expensas del otro se estimula el conflicto
Variables personales:
Personas autoritarias
Diferentes sistemas de valores
*Ninguna de estas condiciones conduce de forma inevitable al conflicto, pero una de ellas es necesaria para
que se dé el conflicto
Etapa 2: El conocimiento y la personalización
Si las condiciones anteriores afectan de manera negativa a algo que le interesa a una de las partes se
manifestará la posible oposición o incompatibilidad.
Para que haya conflicto es necesario que éste sea percibido

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasión
para que surja conflicto ( personalizado)
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad.
Etapa 3: Las Intenciones
Intención; Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto

Considerando dos dimensiones:
Disposición a cooperar (grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra)
Reafirmación (grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses)
Se distinguen 5 tipos de intenciones:
1. COMPETIDOR: Deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto que se
produzca en las otras partes del conflicto
2. COLABORADOR: Situación donde las partes de un conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
3. EVASIVO: Deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo.
4. ACOMODATICIO: La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la
otra por encima de los propios.
5. CONCILIADOR: Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo.
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Etapa 4: La Conducta
En esta etapa el conflicto se torna visible.

Incluye Actos como afirmaciones, aseveraciones (verbales y no verbales) y reacciones de las partes
Etapa 5: Los Resultados
Resultados funcionales
El conflicto es constructivo cuando;
Mejora la calidad de las decisiones
Estimula la creatividad y la innovación
Fomenta el interés y la curiosidad
Libera tensiones
Fomenta un entorno de evaluación de uno mismo
* El conflicto desafía el Status Quo y el conformismo. Es potente antídoto ante el pensamiento grupal
explicado en anteriores temas.
Resultados disfuncionales del conflicto:
Disminución de la cohesión del grupo.

Retraso de la comunicación.
Subordinación de las metas del grupo a la prioridad de la lucha interna de los miembros.
Hipótesis:
Cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo, mayor
probabilidad de que el conflicto sea constructivo.
Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos obtendrán más
provecho de los conflictos que los que realizan actividades muy programadas.
NOMBRAR UN ABOGADO DEL DIABLO:

Designación de alguien que critique y discuta a propósito, las posiciones mayoritarias del grupo.
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2ª parte: LA NEGOCIACIÓN
2.1. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

“Proceso de interacción comunicativa entre dos o más partes que intentan resolver un conflicto de intereses,
utilizando el dialogo y la discusión, descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia
un acercamiento gradual de concesiones mutuas” (Marley y Stepheson, 1977).
Por tanto, las características esenciales de esta definición son tres:

1. Las partes tienen sus propios recursos, pero necesitan acceder a los recursos de los demás
(interdependencia)
2. Reconocen que el intercambio es más beneficioso para ellos que la ruptura de las relaciones.
(necesidad)
3. Están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo”. (reciprocidad)
Características de una situación de negociación

1. Hay dos o más partes, es decir, dos o más personas, grupos u organizaciones.
2. Hay un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más partes – es decir, una no necesariamente quiere
lo mismo que la otra-, y deben buscar una manera de resolverlo.
3. Las partes negocian por decisión propia. Negocian, porque piensan que pueden obtener un mejor acuerdo
al negociar que, sólo aceptando lo que la otra parte voluntariamente les ofrece.
4. Cuando se negocia se espera un proceso de “dar y recibir” que es fundamental para definir la negociación
misma. Se espera que ambas partes se alejen de sus declaraciones o posturas iniciales.
5. Las partes suelen preferir negociar que llegar a una lucha abierta, o tener la necesidad de llevar la disputa a
un tercero.
6. La negociación tiene que conllevar tanto beneficios tangibles, como intangibles.
A la hora de negociar las partes dependen entre sí, es decir, son interdependientes. Se necesitan
mutuamente para alcanzar los objetivos.
Si la interdependencia provoca que sólo una de las partes alcance su meta, existiendo por lo tanto una situación
competitiva, la negociación se definirá como distributiva o suma cero. Por el contrario si la negociación procura
una ganancia para ambas partes, se denominará integradora o de suma no cero.
Para valorar la importancia de la interdependencia, hay que analizar el MAPAN (Mejor Alternativa Para un
Acuerdo Negociado). Esta hace referencia a la mejor opción que se tiene si la negociación no llega a buen
término, o incluso si no se produce. Se entendería mejor si se denominara Mejor Alternativa Frente a un
Acuerdo Negociado, pero siempre se ha traducido como se presenta en la primera alternativa.
La negociación es un proceso dinámico, maleable en el tiempo, que permite una adaptación mutua entre las
partes. Al iniciar la negociación cada parte expondrá sus deseos, los cuales, normalmente, no serán
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satisfechos a la primera por la otra parte, recurriéndose al planteamiento de alternativas para tratar de satisfacer
las necesidades de una parte, dejando al mismo tiempo satisfecha a la otra en ese punto. Es decir, cuando una
parte alcanza uno de sus puntos es porque la otra se siente satisfecha al hacer la concesión.
A la hora de negociar debe considerarse hasta qué punto es beneficioso o perjudicial mostrar todo lo que se
pretende de la negociación. Si la negociación es muy honesta puede conducir a una de las partes, la más
transparente, a verse “descubierta” e indefensa, frente a los ataques de la otra. Por el contrario,
si no se dice abiertamente lo que se desea, el otro puede empezar a dar palos de ciego, o llevar a la negociación
a un punto sin salida, al no encontrar elementos comunes.
Otro aspecto a considerar es la confianza mutua. Se hace necesario sopesar hasta qué punto la otra parte es
confiable y si la información que se ofrece es verídica. Al mismo tiempo se debe tener cuidado en no presentar
información que se pueda volver en contra.
2.2. Estrategias tácticas y posiciones diferenciales en una negociación distributiva.
La estrategia distributiva consiste en una repartición de los posibles beneficios, de tal manera que lo que
obtiene una parte deja de obtenerlo la otra.
Pretende dividir una cantidad fija de recursos, provocando una situación ganador/perdedor bajo la
perspectiva de que “Cualquier ventaja que yo obtenga es a expensas de usted, y viceversa”. Ej. Comprador
coche 2ª mano.
En toda negociación distributiva debe establecerse:

- Punto de inicio: Presenta los objetivos máximos al iniciar la negociación. Es la presentación de los
intereses de cada parte
- Punto de resistencia: Es el mínimo que cada parte se establece para cerrar positivamente la negociación.
- Punto objetivo: Es el conjunto de posiciones intermedias entre la propuesta óptima y la mínima. Surge en
la interacción de la negociación.
La distancia entre los puntos de resistencia de cada parte es el margen de negociación que se tiene. El ideal
es conseguir el acuerdo que más se acerque al punto de resistencia de la otra parte. Como en la negociación
distributiva lo que se lleve uno no se lo lleva el otro, hay que tratar de ceder lo menos posible, pero sin llegar a
bloquear la negociación.
Antes de empezar toda negociación se debe considerar quién puede satisfacer los objetivos que se pretenden
alcanzar. En ocasiones dichos objetivos solo pueden ser satisfechos, por una parte, pero en otras pueden existir
varias alternativas que permitan obtener una posición ventajosa a la hora de negociar, pues si no se obtiene en
una negociación, se puede obtener en otra.
El punto de resistencia propio debe permanecer inalterable y sólo cambiar si existen razones de peso realmente
importantes.
Para poder tener una posición cómoda y en la medida de lo posible ventajosa, cada parte tiene que buscar la
máxima información disponible de cada una las partes posibles con las que va a negociar. Hay que tratar de
conocer el punto de resistencia de las partes oponentes, para ello se pueden utilizar diversas tácticas.
Objetivo Negociación: Continuidad de las relaciones mediante las nuevas bases que se establecen en el
proceso.
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Condición Imprescindible Negociación: Deseo de las partes de llegar a un acuerdo (disposición a moverse,
abandonando sus posturas en aras del acuerdo).
Tácticas en la negociación distributiva

En esencia se tratará de convencer al opositor de que no es posible llegar a su objetivo y es aconsejable
aceptar acuerdo cercano al propio argumentando que el objetivo propio es justo y el del opositor no. Lo cual
provocará en cualquier caso unas claras Desventajas: animadversión y Aumenta diferencias entre las
personas que trabajan juntas
La estrategia se centra en valorar el objetivo, el punto de resistencia y los costos de terminar las
negociaciones para la otra parte.
Los métodos siempre serán los siguientes:
- Valoración indirecta.
Se trata de obtener información basada en diferentes fuentes sobre la otra parte. Por ejemplo información
publicada en medios públicos (prensa, internet, Diarios Oficiales, etc.). También se puede recurrir a expertos
que tengan información sobre la otra parte o puedan asesorar en el punto de resistencia en el que es probable
que la otra parte acepte. Otra fuente pueden ser personas que ya hayan negociado previamente con la otra
parte.
- Valoración directa
Existen ocasiones donde la otra parte, con tal de conseguir un acuerdo rápido, ofrece información clara y
precisa sobre su punto de resistencia. Sin embargo, esto no suele ser lo habitual, por lo que otra opción es
recurrir a métodos de espionaje o similar, solo aconsejables en casos muy extremos. Manejo de las
impresiones de la otra parte.
En la medida de lo posible hay que dar el mínimo de información a la otra parte, asegurándose que solo
llega la información que se quiere hacer llegar.
Para ello se puede tratar de encubrir la información: disimulando, mediante un representante, presentar
mucha información irrelevante.
- Acción directa para alterar las impresiones
Se trata de presentar la información que interesa y al mismo tiempo fortalece la postura, dando sensación de
que se está por encima de la otra parte. Otra opción es presentar la información de tal manera que sea,
aparentemente, la opción más lógica y sensata, de modo que la otra parte ve razonable aceptar la propuesta.
También se pueden manejar las emociones para aparentar interés o indiferencia ante los temas o propuestas
tratados.
- Modificación de las percepciones de la otra parte
Una de las partes explica las desventajas que tendría que se aceptaran las propuestas de la otra, de tal modo
que se plantee renunciar a ellas por considerarlas no factibles. Una alternativa, no ética, sería encubrir
información que se sabe perjudicaría la propia postura, no se trata de mentir si no de no decir toda la verdad.
La otra parte puede estar creyendo conseguir una buena alternativa, pero se le oculta que hay “gato
encerrado”.
- Modificación de los plazos de finalización de la negociación
Toda negociación debe tener un plazo, de tal modo que si el acuerdo no se alcanza en el mismo se puede dar
por perdida la negociación. Si las partes están realmente interesadas buscarán cerrar el acuerdo antes de que
finalice dicho plazo. Para asegurarse el cierre en ese plazo se puede: buscar personas o elementos que
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perjudiquen a la otra parte mientras no cierre un acuerdo, por ejemplo, un sindicato que llama a sus integrantes
a la huelga como modo de presión. Otra opción es forzar la agenda de tal modo que la otra parte llegue cansada,
por lo tanto, más vulnerable, o retrasar la reunión para disminuir el tiempo de negociación y hacer que la otra
parte tenga que aceptar la propuesta sin tiempo de una adecuada revisión.
Posiciones adoptadas durante la negociación distributiva.
Ofertas iniciales.
Los estudios revelan que quienes hacen ofertas con posturas iniciales más exageradas, alcanzan resultados más
satisfactorios que quienes presentan ofertas más modestas. Esta opción debe considerarse si se tiene claro
que la otra parte buscar alcanzar un acuerdo y no tiene otras alternativas de negociación.
La postura inicial
Es importante decidir si se va a tomar una postura más colaboradora o competitiva.
Hay que tener cuidado con la elección de la misma ya que puede hacer que la otra parte muestre una postura
similar y eso endurezca la negociación. Es mejor mostrar una postura clara pero flexible.
Concesiones iniciales
Las concesiones iniciales razonables favorecen la percepción de flexibilidad. Dicha flexibilidad puede hacer
que la otra parte se presente más confiada y ofrezca más información útil.
El papel de las concesiones

Normalmente si se cede rápidamente a una demanda, la otra parte puede tener la sensación de que podía
haber conseguido más, pudiendo entonces modificar los objetivos para hacer una estrategia más ofensiva. No
ofrecer rápidamente una concesión a quien la acaba de otorgar dará la sensación de mayor fortaleza. Para dar
un mayor poder a concesiones propias es mejor hacerlas en conjunto, de tal manera que haya una que sea
importante y muchas irrelevantes, aunque se ofrecerán y defenderán como si fueran importantes.
Las concesiones más importantes deben dejarse para el final, de tal manera que la otra parte tenga claro que
es el máximo que puede esperar de uno.
Compromiso
En la medida de lo posible se debe tratar que la otra parte muestre un compromiso público, ya que eso
garantizará, en gran medida, que el acuerdo se va a cumplir.
Para que la otra parte no esquive fácilmente el compromiso se debe tratar de hacerlo lo más público posible,
buscar testigos imparciales que den veracidad al mismo, realizar un escrito que refleje las condiciones,
establecer promesas o amenazas en caso de incumplimiento.
El compromiso tiene la ventaja de asegurar la negociación, pero resta libertad de acción ante otras posibles
alternativas, por lo que, siempre que se pueda, debe existir un plan para eludirlo en caso de necesidad. Otra
forma de eludirlo es dejar pasar el tiempo sin llegar a cumplirlo, con la expectativa de que la otra parte llegue a
considerarlo irrelevante. Una tercera vía podría ser el replantear el compromiso adoptado eludiendo los puntos
que sean más incómodos. Por último, también se le puede ofrecer el mínimo necesario para que tenga la
sensación de que ha conseguido al menos algo, de este modo no verá dañada su autoestima y podría
incluso mantenerse la relación.
Cerrar el acuerdo
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Para que el acuerdo sea más ventajoso lo mejor es ofrecer diversos paquetes de valor similar. De este modo
se da la sensación de flexibilidad y facilita el acuerdo. Si existen puntos de acuerdo y al mismo tiempo
diferencias, una opción es mantener los acuerdos y dividir las diferencias. Como se ha mencionado
anteriormente, otra manera de cerrar el acuerdo es apremiar la decisión en base al poco tiempo que queda
para negociar, haciendo hincapié en que si no se cierra se puede perder la negociación par ambas partes.
Finalmente, otro método de facilitar el cierre es ofrecer algún “extra” si se cierra la negociación en ese
momento. En este caso es conveniente que dicho extra esté bien delimitado desde el principio, ya que si no
puede hacer que la negociación deje de ser ventajosa.
Tácticas de presión
Aunque las tácticas de presión no son muy recomendables debido a su cuestionable moralidad a la hora de
aplicarlas, es recomendable conocerlas para estar preparados en el caso de que alguien quiera utilizarlas en
contra nuestra.
En el caso de que se detecte una táctica de presión se tienen tres opciones: ignorarla, hacerle saber a la otra
parte que se es conocedor de su puesta en práctica, o responder de la misma manera. Para disminuir la
posibilidad de un ataque contra nosotros, se puede tratar de formar amistad con los que estamos negociando.
- Poli bueno, poli malo
Nuestro opositor (el malo) muestra una postura muy dura y con posibles sanciones. Otro miembro de su
equipo (el bueno) presenta una postura más conciliadora, pero que también puede resultar inaceptable.
Riesgos: si se exagera el papel del malo puede resultar más provocador que intimidatorio. Si el bueno
aparece muy pronto, el otro grupo puedo tomarlo como una señal de debilidad.
Inconveniente: muy utilizada para que sea creíble
Alternativa: No alterarse ante las variaciones de conducta, mantener la serenidad
- Bola Alta /Bola Baja
Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos
previsto.
Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos de alguna manera a su altura.
En el caso de negociación de compras, sería cuando nuestro negociador aparece con una oferta muy baja.
Esta táctica de choque suele tener siempre éxito. (ejp. de los vendedores en mercadillos).
- Fingimiento
Se abre la negociación con pretendiendo alcanzar algo que realmente no nos importa, para que luego, en el
transcurso de la negociación, se introduzcan peticiones que son las que realmente importan.
Tiene el peligro de que la otra parte ceda a nuestra petición primera, dejándonos sin opción a que surjan las
que nos interesan realmente.
Si la otra parte llega a la negociación pretendiendo algo completamente diferente a lo que uno esperaba, es
muy probable que esté utilizando esta técnica. También puede ocurrir que en la mitad de la negociación, la
otra parte solicite un cambio completamente radical a lo que estaba proponiendo hasta ese momento, lo cual
puede ser prueba de dicho fingimiento.
- Tanteo
En el momento cercano al final de la negociación, se pretende introducir una pequeña comisión o demanda,
que supone un bajo coste para la otra parte, pero que puede determinar que la negociación se cierre o no. Hay
que valorar si el “extra” que nos piden es adecuado o no, ya que, aunque aparentemente pequeña, puede
llegar a ser muy molesta.
- Retiro
Se trata de plantear un posición muy extrema y arriesgada, con el objetivo de forzar a la otra parte a retirar su
demanda y aceptar la propuesta que se le está haciendo.
- Intimidación
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Se trata de obligar al otro a que haga una cosa mediante amenaza, chantaje emocional, o promover el
sentimiento de culpabilidad.
- Atosigamiento
Esta táctica busca saturar la capacidad de procesar la información de la otra parte, bien porque se le ofrece
demasiada información, o porque ésta es extremadamente compleja de entender.
2.3. Estrategias tácticas y posiciones diferenciales en una negociación integrativa.
La negociación integradora tiene como objetivo proporcionar ganancias a las dos partes. Para que ésta llegue a
buen término es importante que exista una adecuada relación entre las partes negociadoras, para lo cual se
deben establecer previamente una serie de diferencias explicitas que abocan a la descripción de
estrategias y tácticas de este tipo de negociación integradora.
- Crear un flujo libre de información: Se deben favorecer las condiciones que permitan una discusión libre y
abierta sobre intereses y cuestiones relacionados. Los negociadores que no revelan la disponibilidad de una
buena opción obtiene algunos beneficios, pero quienes comparten información respecto de sus opciones,
reciben beneficios adicionales.
- Comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador: Se deben comprender las necesidades
de la otra parte antes de ayudar a satisfacerlas. Cuando los negociadores conocen las diferencias entre sus
prioridades y las del otro, fomenta el intercambio de información, entender por qué se está en esa
negociación y lograr ganancias conjuntas más altas.
- Destacar las afinidades y reducir las diferencias: Para conseguirlo puede que sea preciso redefinir el
objeto de la negociación, siendo necesario destacar la ventaja de una meta conjunta.
Pasos en el proceso de una negociación integrativa

1. Definición conjunta del problema. Ambas partes deben presentar sus necesidades e intereses,
mostrándose abiertas a diferentes alternativas que puedan satisfacerlas. Entre las partes se debe llegar a un
acuerdo sobre cómo satisfacer las mismas de manera conjunta.
2. Del mismo modo se deben prever qué obstáculos deben librarse para alcanzar los objetivos acordados.
3. En caso de diferencias a la hora de centrar o problema o analizar las soluciones, es importante que se ataque
dicho problema o soluciones, y no se ataque a la otra parte. Esta debe considerarse como un aliado que
ayudará a reenfocar el asunto.
4. Las posibles soluciones siempre deben ser ventajosas para las dos partes, en una negociación
integradora las dos partes deben alcanzar sus objetivos, los cuales deben tener su equivalente para la otra parte.
Para poder llevar a buen fin la negociación integradora es importante establecer los intereses. Estos pueden
ser:
- Sustantivos: hacen referencia al objeto último de la negociación, responden a qué se pretende alcanzar.
- Procesuales: durante el proceso cada parte puede actuar de un modo determinado que resulte placentero.
Por ejemplo, uno disfruta con un determinado nivel de protagonismo porque considera que de este modo se
ve incrementada su posición de poder.
- Relacionales: Las partes ven beneficiosa su relación y buscan la manera de mantenerla para continuar así
con las ventajas que posee la misma.
A la hora de plantear los intereses se debe dar respuesta a estas preguntas:
- ¿Qué quiero de esta negociación?
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- ¿Por qué quiero eso?

- ¿Por qué es importante para mí?
- ¿De qué me serviría conseguirlo?
- ¿Qué ocurriría si no alcanzo mi objetivo?
Generación de soluciones alternas

Una vez clarificado qué pretende conseguir cada una de las partes se deben analizar qué opciones pueden
satisfacerlas, para facilitar esto se puede buscar la respuesta a estas preguntas:
1. ¿Cómo obtienen ambas partes lo que quieren?
2. ¿Hay escasez de recursos?
3. ¿Cómo se pueden aumentar los recursos para cumplir las demandas
4. de las dos partes?
5. ¿Qué problemas tiene una prioridad más alta o más baja para mí?
6. ¿Qué problemas tiene una prioridad más alta o más baja para el otro negociador?
7. ¿Algunos problemas de prioridad para mí son de poca prioridad para
8. el otro negociador, o viceversa?
9. ¿Puede fraccionar un gran problema en otros más pequeños?
10. ¿Puedo ofrecer soluciones sin coste para mí y que beneficiarían a la otra parte?
11. ¿Cuáles son las metas y valores del otro negociador?
12. ¿Qué puedo hacer que satisfaga al otro negociador y al mismo tiempo contribuya a la solución del problema?
13. ¿Qué riesgos o costos le crea mi propuesta al otro negociador?
14. ¿Qué puedo hacer para disminuir los riesgos y costes del otro negociador para favorecer su aceptación?
15. ¿Cuáles son los intereses y necesidades implícitos reales del otro negociador?
16. ¿Cuáles son mis intereses y necesidades implícitos reales?
17. ¿Podemos llegar a una solución que cumpla las prioridades relativas, los intereses implícitos y las
necesidades de ambos negociadores?
Aparte de todas esas cuestiones también se puede utilizar la técnica de lluvia de ideas. Esta técnica consiste
en plantear tantas soluciones como a uno se le ocurra, teniendo en cuenta que durante el proceso de propuestas:
deben evitarse juzgarlas o evaluarlas (por muy disparatadas que puedan sonar), separar las personas del
problema, ser exhaustivos en el proceso de la lluvia de ideas (otorgando el tiempo necesario para que surjan
todas las soluciones posibles), preguntar a personas externas (aportarán ideas novedosas y no sesgadas por la
situación).
Factores que facilitan una negociación integrativa fructífera
- Objetivos o metas comunes

Una meta común es la que todos comparten por igual, y cada parte se beneficia de un modo que no sería
posible si no hubiera colaboración.
Una meta compartida es aquella hacia la que enfocan sus esfuerzos ambas partes pero que benefician a cada
una de manera distinta.
Una meta conjunta se relaciona con personas que tienen diferentes metas personales que acuerdan
combinarlas en un esfuerzo colectivo.
- Fe en la capacidad propia para resolver un problema
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Las partes que creen que pueden colaborar es más probable que logren hacerlo.
Quienes no comparten esta confianza en sí mismos y en los demás están menos dispuestos a invertir tiempo y
energía en las ganancias posibles de una relación de colaboración, y es más probable que asuman un
método de lucha o de conciliación para la negociación.
La fe en la capacidad propia para negociar de manera integradora se relaciona positivamente con las
negociaciones integradoras exitosas.
- Confianza en la validez de la posición propia y la perspectiva de los demás

Los negociadores que se mantienen firmes e insisten en incorporar su punto de vista a la solución grupal
alcanzan más acuerdos integradores que quienes son menos firmes.
La postura de los otros no debe minusvalorarse, sino todo lo contario, debe buscarse la manera de integrarla
en la solución.
- Motivación y compromiso para trabajar en equipo

1. Las partes deben entender que comparten un destino común
2. La solución que se busca de manera conjunta suele ser más ventajosa que la que se obtendría por separado.
Además, se pueden formar coaliciones que se mantengan tras la negociación
3. Los negociadores pueden crear un convenio global que proporcione un marco para futuras discusiones.
Dichos convenios:
a. Propician la flexibilidad a medida que se desarrolla la relación de negociación entre las partes
b. Proporcionar flexibilidad para declarar el valor cuando se desconocen las ganancias futuras reales en el
momento de la negociación
c. Pueden utilizarse cuando todavía no se han identificado todos los problemas y contingencias, pero las
partes saben que desean trabajar juntas.
- Confianza
Las personas que dependen entre sí pero no confían una en la otra, actuarán a la defensiva y de manera no
definitiva. Por tal motivo:
- Comparta información y fomente la reciprocidad. Si ofrecemos información de manera voluntaria y
hacemos conscientes a la otra parte, lo normal es que el otro también facilite información.
- Negocie múltiples puntos al mismo tiempo. Esto posibilita encontrar más puntos comunes, así como ofrece
una mayor información de los intereses de ambas partes.
- Haga múltiples ofertas al mismo tiempo. Esto permite que la otra parte se sienta cómoda en la negociación,
además al elegir una de las alternativas ofrecerá información sobre qué tipo de intereses tiene.
- Comunicación clara y precisa.
Los negociadores deben estar dispuestos a compartir información sobre sí mismos.
También deben revelar lo que quieren y por qué lo quieren. En la negociación integradora no hay sitio para
secretos, la confianza debe ser mutua.
Ventajas:
Permite relaciones a largo plazo
Facilita trabajo juntos en el futuro
Sentimientos de triunfo
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Tabla4.2. diferencia básica según tipología negociadora.
Características Negociación Negociación Distributiva Negociación Integradora

Recursos Disponibles Cantidad fija de los recursos que Cantidad variable recursos que se
se dividen dividirán
Motivación Primordial Yo gano, tu pierdes Yo gano, tu ganas
Intereses Primordiales Unos opuestos a otros Convergentes o congruentes
Punto focal de las relaciones Corto plazo Largo plazo
2.4. FASE DE PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Fase más relevante del proceso para conseguir los objetivos planteados.
Si no se prepara se estará a merced de la otra parte.
Si sobre la marcha se preparan los argumentos, se incurrirá en 2 errores:

1. No se obtiene información sobre los intereses, expectativas, puntos fuertes y débiles de la otra parte,
al no poder prestar atención.
2. Falta concentración para valorar bien des/ ventajas de las propuestas y contrapropuestas que se
realizan.
La Fase Crítica es la de Preparación en la que se trata de obtener la máxima información sobre la otra parte
(intereses, resistencias, expectativas..)
Las Técnicas estratégicas para la Preparación son habitualmente las siguientes:
1. Reparto de funciones
2. Elaboración zona de negociación o de contacto
3. Establecimiento de objetivos
4. Previsión desarrollo.
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REPARTO DE FUNCIONES
Una sola persona no puede realizar todas las actividades del proceso de negociación.
Las tareas se dividen entre los miembros del grupo
Objetivo: Que cada uno se especialice en una tarea concreta.
Tareas básicas EN ESTA FASE:

1. DIRIGIR
Se asigna a la persona con más experiencia
Función: Lleva gran parte de las conversaciones y dirige la negociación hacia una conclusión.
Actúa en coordinación con el sintetizador y el observador
2. SINTETIZAR
El sintetizador sigue de cerca la discusión y percibe cuando el dirigente necesita un lapso de tiempo pq:
Ha perdido hilo de la discusión
Le han propuesto algo inesperado
Se ha ofuscado y se equivoca en su argumentación.
Función:
“Ganar tiempo para el dirigente y romper o desviar el curso de la discusión”
Estrategias:
Pedir aclaraciones
Repetir sistemáticamente lo que se ha dicho en la mesa

Insinuar contradicción en los argumentos.
3. OBSERVAR
El observador apenas participa y permanece callado.
Función: Captar y observar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte.
Debe interpretar silencios, titubeos, entusiasmos con propuestas concretas, miradas, etc.
Obtiene información sobre expectativas, intenciones, puntos fuertes y débiles de la otra parte, para después
informar a sus compañeros.
2. ELABORACIÓN DE LA ZONA DE NEGOCIACION O DE CONTACTO.
Supuesto: La negociación es movimiento y las partes deben acudir dispuestas a abandonar sus posiciones
iniciales.
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La representación de este movimiento incluye:

Punto de Resistencia (PR): Límite a partir del cual una de las partes esta dispuesta a romper negociación.
Posición Mas Favorable (PMF): Objetivo en el que a la parte le gustaría lograr el acuerdo.
Durante la negociación las partes intentaran lograr un acuerdo que sea lo más ventajoso posible para sus
propios intereses
Cada parte presionara a la otra en sus exigencias hasta llegar al Punto de Resistencia, donde ya no
podrá presionar más porque llegado al mismo a la otra parte le interesará más romper la relación que aceptar
lo que le proponen.
Objetivos negociación:
Averiguar PR del oponente para no ceder antes de llegar a él.

Dar mínima información sobre las propias preferencias y el propio PR.
2.4.1. Plan estratégico en la negociación integrativa.
Está constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus
objetivos en la resolución del conflicto.
Las tácticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr ese objetivo estratégico:
resolver el conflicto del modo más ventajoso posible para los propios objetivos. La distinción entre el plan
estratégico y la acción táctica se puede definir del siguiente modo: “Una estrategia está constituida por un
conjunto de (macroscópicos) objetivos o metas y las tácticas se refieren a los (relativamente microscópicos)
medios para lograr dichas metas … Para lograr un objetivo estratégico se requiere una serie de maniobras
tácticas individuales”
Preparación de la negociación.
El conjunto de actividades coherentes e integradas en el plan estratégico, se orienta a la programación y diseño

de todo el proceso de negociación. El diseño preciso de este proceso constituye la fase más relevante del
mismo. La preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos
planteados. “Supone sentar unos cimientos sólidos”.
La falta de preparación de la negociación nos puede conducir a cometer diferentes errores:
La otra parte llevará la iniciativa de la negociación.
Estaremos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, las ofertas, las
contraofertas, … Con lo que estaremos desaprovechando una buena ocasión para obtener información de
primera mano sobre sus intereses, intenciones, puntos fuertes, débiles, contradicciones, etc, al no poder
prestar una detenida observación tanto al mensaje verbal como al no verbal, además, al no poder tampoco
estar totalmente concentrados en lo que estamos preparando, es posible que no calculemos bien las ventajas y
desventajas de las propuestas y contrapropuestas que vayamos a realizar.
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Las ideas brillantes, los datos para rebatir los argumentos de la otra parte y las propuestas
desconcertantes e inesperadas que se realicen sobre la mesa, deben ser el resultado previamente calculado de
los costos y beneficios que impliquen los mismos y deben estar estratégicamente articulados con los
objetivos a conseguir como resultado de la negociación.
Otro de los objetivos de esta fase consiste en obtener la máxima información sobre la situación de la
otra parte: sus intereses, resistencias, expectativas, etc, proporcionando al mismo tiempo una información
ambigua e incompleta sobre las metas, aspiraciones e intenciones propias.
La preparación del plan estratégico requiere considerar los siguientes aspectos:
La finalidad de la negociación es la creación de una nueva realidad por medio del intercambio
(controlado) de información.
El intercambio (controlado) de información para crear esta nueva realidad se realiza mediante el
diálogo libre entre las partes, excluyendo, al menos provisionalmente, la fuerza, la violencia o los recursos a
la autoridad.
El objetivo del plan estratégico en la consecución de la nueva realidad, reside en que la misma sea lo
más ventajosa posible para los propios intereses.
Técnicas estratégicas
Resultan de gran ayuda en la integración y articulación de las actividades a desarrollar por los negociadores.
Elaboración de la zona de negociación: parte del supuesto de que la negociación es movimiento y que las
partes deben acudir dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales. Ceder algo a cambio de algo con el
objetivo de llegar un acuerdo. La representación del marco genérico en el que se va a desarrollar este
movimiento hacia el acuerdo, debe plasmar el límite o punto de resistencia (PR) a partir del cual una de las
partes está dispuesta a romper la negociación, y el objetivo o la posición más favorable (PMF) en la que a
esta misma parte le gustaría lograr el acuerdo. En la misma representación debe figurar el (PR) y el (PMF) de
la otra parte.
1) PMF PR
Zona
Común
PR PMF
En esta zona de negociación, la más común, hay un solapamiento entre los puntos de resistencia de ambas
partes, por lo que la negociación se presenta relativamente fácil y conciliadora.
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Las partes comenzaran la negociación reivindicando su PMF, y se irán moviendo paulatinamente hacia la
zona común.
2) PMF PR
PR PMF
En este caso no existe solapamiento de los PR, la negociación se presenta dura e intransigente, en estos casos
se precisa exponer claramente las grandes distancias que separan a las partes y expresar abiertamente el
peligro de ruptura inminente de la negociación para acercar distancias o consumar el fracaso del proceso,
dependiendo de la necesidad de las partes de mantener dicho intercambio.
Establecimiento de objetivos: se trata de una de las tareas críticas en la preparación de la negociación. Se

fijan sobre tres niveles: Nos Gustaría conseguir (G), Pretendemos conseguir (P), Tenemos que conseguir (T).
Objetivos GPT, a elaborar con precisión y nitidez en la fase de preparación de la negociación.
Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociación. Se debe ir a la
negociación dispuestos a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los
objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones reciprocas, P. También debemos
prever los objetivos límite, los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación de
intercambio con la otra parte, T.
Tan importante es preparar el propio TPG es preparar el TPG de la otra parte. Cuanto más cercano a la
realidad de la situación de la otra parte, para lo cual es fundamental estar informado sobre su situación. La
búsqueda de información es una de las tareas más difíciles y más importantes en la preparación de la
negociación. Los medios para conseguir esta información son muy diversos, desde las charlas informales,
publicaciones especializadas. Si disponemos de buena información podremos presionar a la otra parte hasta
sus objetivos T.
Previsión del desarrollo: se trata de evitar la improvisación y controlar la gestión del proceso. La
planificación no debe encorsetar el proceso sino prever e inducir los posibles cauces por los que puede fluir
la negociación.
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La técnica del grafo, desarrollada por Fuavet, consiste en una banda de papel, en la que se representan todos
los posibles cauces por los que puede discurrirla negociación, desde el principio hasta el final. Las fases de
elaboración del grafo:
a) Determinación por hipótesis de una acción de A.

b) Inventario de todas las reacciones posibles de B.
c) Búsqueda de las reacciones más posibles.
d) Inventario de las reacciones posibles de A, frente a las de B.
e) Cierre.
2.5. La comunicación entre los negociadores
La comunicación es el proceso por el que se envían y reciben mensajes. Para su precisión se requiere que el
emisor emita el mensaje con claridad y que el receptor lo reciba de forma no distorsionada.
El emisor debe utilizar un lenguaje claro y preciso, que facilite comprensión al receptor. Se deben evitar los
mensajes complejos con significados ambiguos, que dificultan su asimilación por el receptor. (Siempre y
cuando no sea un movimiento táctico, para tantear a la otra parte)
El receptor debe prestar una gran atención y observación, que permitan descodificar el significado del
mensaje. La información transmitida por el receptor transciende el estricto mensaje verbal. Los aspectos no
verbales, como la postura, la distancia física mantenida, el tono de la voz, las expresiones faciales, etc., nos
informan sobre dimensiones complementarias del mensaje y permiten mayor precisión en la interpretación
del mismo.
El feedback es la comprobación de la eficacia con la que se ha transmitido el mensaje, se informa al emisor

del mensaje recibido para que éste compruebe si ha transmitido lo que realmente pretendía.
Fuentes de distorsión de la comunicación
La selección perceptiva: consiste en que los negociadores ven y oyen de modo selectivo basándose en sus
necesidades, motivaciones, experiencias, etc., proyectan sus intereses y expectativas personales en la
descodificación del mensaje. Reeding plantea que: “Los receptores del mensaje crean su propio significado a
partir de las señales sensoriales de entrada”. Según esta interpretación, la comunicación se realiza en el
momento en que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones.
El estado de ánimo del receptor: las emociones extremas tienden a obstaculizar una fluida transmisión de
información.
La selección de información: es una forma de selección perceptiva, por la que tendemos a bloquear la
nueva información, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos anteriormente concebidos.
Cuando nos llega nueva información, percibimos sólo aquellos datos que reafirman nuestras creencias o los
distorsionamos de tal modo que confirmen esas preconcepciones.
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La credibilidad de la fuente: el nivel de credibilidad que el receptor asigna al emisor, está directamente
relacionado con las opiniones y actitudes del receptor ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor.
Problemas semánticos: la potencial distorsión del mensaje deriva de que las mismas palabras pueden tener
significados diferentes para distintas personas. El significado de la palabra no esta en ella sino en nosotros.
Medios para eliminar la distorsión de la información
Obtener y dar feedback: Es uno de los principales medios de eliminar la distorsión de la información, al
informar al emisor del mensaje recibido. Una forma de feedback puede consistir en sintetizar el mensaje
recibido; pedir aclaraciones si algún aspecto nos resulta confuso. Antes de realizar cualquier planteamiento o
responder a una propuesta es preciso tener la seguridad de haber comprendido el mensaje en toda su extensión.
El medio más fácil, directo y útil de obtener feedback consiste en preguntar a la otra parte sobre el
significado de nuestro mensaje. Hacer que la otra parte hable, pedirle aclaraciones.
El feedback es especialmente aconsejable si nuestra pretensión es obtener precisión en la transmisión de la

información, si el objetivo es la velocidad en la transmisión la retroalimentación supone una traba, al requerir
mayor cantidad de tiempo.
Escuchar activamente: Observar y prestar atención a todas sus reacciones, tanto verbales como no verbales,
porque escuchar requiere buscar activamente el significado del mensaje. Se tratan de obtener la máxima
información de la situación de la otra parte
2.6. Gestión táctica y cierre
Este es el momento en el que se contrasta la teoría especulativa, previamente elaborada, con la realidad de
las personas y las posiciones con las que se va a negociar.
Análisis de la situación actual
En la mayoría de las situaciones de conflicto organizacional, las partes se conocen, tienen experiencia sobre
sus formas de actuación e incluso han realizado un análisis de los poderes propios y de la otra parte. Se pueden
dar, sin embargo, parcelas desconocidas sobre las que hay que indagar a lo largo del proceso utilizando todos
los medios, tanto técnicos como de relación, que nos permitan tener un esquema global, lo más detallado
posible, de la situación de la otra parte.
Otro aspecto importante es el análisis de los últimos acontecimientos ocurridos tanto en el entorno de los
negociadores y relativos a los intereses en conflicto, como a los cambios en las posiciones de los negociadores.
Aunque estos sucesos puedan ser considerados como intrascendentes, un minucioso análisis nos puede aportar
información que nos lleve a modificar la línea estratégica previamente planteada.
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Preguntas que podemos hacernos para analizar estas situaciones: ¿se ha dado algún cambio en la situación de
los negociadores? ¿quién lo ha efectuado? ¿por qué? ¿qué quieren decirnos? ¿hacia dónde les lleva? ¿han
sido empleados nuevos poderes?
La planificación estratégica-táctica implica un continuo feedback de los acontecimientos que se van

desarrollando, y un reajuste de dicha planificación a las nuevas situaciones que se van creando durante el
proceso.
El objetivo de analizar los últimos acontecimientos reside en que nos permite conocer si se han dado
modificaciones en las relaciones entre las partes. Los aspectos a considerar se centran en posibles cambios en
los apoyos previstos, en la intensidad del conflicto y en el equilibrio de poder entre las partes.
2.7. Tácticas conciliadoras vs tácticas coercitivas
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las parten utilizan para influir
sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo.
La diferencia entre el empleo de tácticas conciliadoras y coercitivas estriba en que las primeras tienden a
incrementar el grado de dependencia de la otra parte, mientras que las segundas tienden a disminuir dicha
dependencia.
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Conciliadoras Coercitivas
Objetivo: lograr las condiciones óptimas para el intercambio Conllevan la reducción de los beneficios que se otorga
de recursos. Los resultados conllevan a una gran dependencia a la otra parte en la negociación, bien eliminando
mutua y una fuerte posición de poder. algunos de los recursos o añadiendo nuevos costes que
reducen el beneficio global del otro. Su empleo
La realización de una concesión, con la expectativa de recibir implica un descenso de los beneficios de la otra parte y
otra concesión de retorno. a la vez un descenso en su dependencia. El empleo de
Mencionar posibles compromisos sobre los puntos que se están tácticas coercitivas supone un descenso del futuro
tratando. poder del que lo emplea.
Revelar los propios intereses a la otra parte.
La amenaza es la táctica coercitiva por excelencia,
Posibles reacciones inesperadas: consiste en la comunicación del intento de causar un
perjuicio a la otra parte sino actúa de un modo
La otra parte puede considerar la concesión como un signo determinado.
de debilidad, lo que le puede llevar a incrementar sus
pretensiones. Su ventaja consiste en que permite poner sobre la mesa
Que la otra parte considere los compromisos sugeridos como el potencial coercitivo para conseguir un movimiento o
propuestas firmes, por lo que no se le permita volver atrás en una concesión de la otra parte. Si resulta efectiva se
sus planteamientos, sin haber conseguido nada a cambio. evitan los costos derivados de llevar a cabo el daño
La otra parte puede forzar la negociación hasta llegar al anunciado.
límite de sus posibilidades, bajo la formulación de amenazas
relativas a los intereses confesados. Es el arma de influencia menos costoso, pero puede
resultar un arma de doble filo si no se analizan las
Sugerencias en el uso de este tipo de tácticas: condiciones en las que se plantea.
No conceder algo a cambio de nada, sobre todo en los primeros La amenaza debe ser:
momentos de la negociación.
Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una concesión de Creíble. –real y plausible.
la otra parte, de modo que se evidencie la provisionalidad de Irreversible. –de cumplimiento obligatorio una vez
la oferta. Se trata de insinuar nuestras preferencias e planteada, si la otra parte no accede a los
intereses. requerimientos.
Mantener un equilibrio entre el compromiso implícito de Patente. –debe ser anunciada, explícita o veladamente,
honestidad e integridad de los negociadores y el encubrimiento a la otra parte.
de las verdaderas posiciones e intereses en el
proceso.
2.8. Planificación de la estrategia negociadora.

Las metas establecen el enfoque que impulsa una estrategia de negociación. En este sentido, hay que listar
todas las metas que pretenden obtenerse en la negociación, determinar sus prioridades, identificar los
paquetes con varias metas y evaluar las soluciones intermedias posibles entre múltiples metas.
Aspectos a considerar sobre las metas:

- Una meta es un objetivo específico y enfocado que se planea alcanzar de manera realista.
- Las metas se suelen vincular a las metas de la otra parte. El vínculo entre las metas de las dos partes define
un problema que se va a tratar y suele ser origen del conflicto.
- Las metas deben ser asequibles, concretas y mensurables. Una buena concreción puede provocar mayor
facilidad para que la meta se alcance en una sola sesión, de otro modo puede llevar la necesidad de varias
reuniones para poder alcanzar la meta.
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2.8.1. Plan estratégico general para alcanzar las metas propias: pasos fundamentales para la
negociación ideal;
En un plano teórico hay autores que han desarrollado un plan estratégico general como el siguiente:
1. Preparación: decidir qué es importante, definir las metas, pensar con anticipación cómo colaborar con la
otra parte
2. Desarrollo de la relación: conocer a la otra parte, comprender sus semejanzas y diferencias, y establecer
un compromiso para lograr un conjunto de resultados mutuamente provechosos.
3. Recopilación de información: conocer lo necesario sobre los problemas, la otra parte y sus necesidades,
la factibilidad de los acuerdos posibles y lo que puede ocurrir si no se consigue un acuerdo con la otra parte.
4. Utilización de la información: es esta etapa, los negociadores integran el caso que prefieren para sus
resultados y acuerdos preferidos, los cuales maximizan las propias necesidades del negociador. Con esta
presentación se suele “vender” a la otra parte el resultado que prefiere el negociador.
5. Ofrecimiento: proceso de pasar de una posición inicial ideal al resultado real. El ofrecimiento es el
proceso mediante el cual cada parte plantea su “oferta inicial” y después se acerca hasta un punto intermedio.
6. Cerrar el acuerdo: el objetivo de esta etapa es fijar un compromiso hacia el acuerdo conseguido en la
etapa anterior. Tanto el negociador como la otra parte deben estar seguros de haber alcanzado un acuerdo con
el que estén satisfechos, al menos mínimamente.
7. Instrumentar el acuerdo: determinar quién necesita hacer qué, una vez alcanzado el acuerdo. Suele ocurrir
que las partes descubren que el acuerdo tiene defectos, le faltan los puntos importantes, o la situación cambia
y surgen preguntas nuevas.
Proceso de planificación: preparación para instrumentar la estrategia.

Una alternativa más pragmática es la que presenta Lewicky:
1. Definición de los problemas.

Antes de empezar la negociación conviene definir qué problemas o cuestiones se quieren tratar en la misma.
Las negociaciones de un solo problema tienden a determinar negociaciones distributivas, porque el único
problema real de la negociación es el precio o la “distribución” de ese problema. Si existen varios problemas,
suele ser mejor opción la negociación integradora, por que las partes emplean procesos como la “ayuda mutua”
para crear paquetes de problemas que beneficien a los dos.
Hacer una larga lista de problemas en una negociación suele aumentar la probabilidad de éxito, siempre y
cuando los problemas sean reales.
2. Recopilación de los problemas y definición de la mezcla de la negociación

Una vez establecidos los problemas hay que ordenarlos, para ello:
a. Determinar el nivel de importancia de cada problema. Para facilitar la tarea pueden agruparse en:
importancia alta, media o baja.
b. Determinar si los problemas están separados o relacionados. En el primer caso se suman o restan con
facilidad. En el segundo caso, cada decisión influirá en la siguiente, condicionando cada elección al paso
siguiente.
3. Definición de los intereses
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Los intereses pueden ser de tres tipos:

- Principales: Relacionados directamente con los problemas centrales sobre los que se está negociando.
- Basados en la relación
- Basados en el proceso de la propia negociación.
4. Determinación de límites
En todos los problemas hay que establecer el punto de resistencia. Esto hace referencia al máximo que
nosotros estamos dispuestas a “pagar” o ceder
5. Conocer las opciones

Las opciones plantean qué otras alternativas son viables si no se acepta la que se nos propone.
6. Establecer objetivos y preguntar precios

El punto objetivo es donde se espera de manera realista alcanzar un acuerdo. El precio solicitado representa
el mejor acuerdo que uno espera lograr. A la hora de establecer los objetivos es conveniente tener en cuenta:
- Específicos, difíciles pero viables y verificables.
- Cuando los negociadores adoptan una posición activa al establecer los objetivos, pueden ser más flexibles
en lo que aceptarán y aumenta la probabilidad de llegar a un resultado mutuamente satisfactorio.
- El establecimiento de objetivos requiere considerar cómo integrar varios problemas y la relación con los
otros objetivos.
- El establecimiento de un objetivo requiere comprender las ventajas y desventajas, así como los cabos
sueltos.
Cuando se analizan los objetivos propios, también debe hacerse un análisis de lo que puede pretender la otra
parte. Puede haber aspectos que para nosotros no sean interesantes y sí para la otra parte, lo cual puede dar
una clara ventaja en la negociación si se tiene control sobre ellos.
7. Análisis de la otra parte

En línea con el punto anterior, recopilar información sobre la otra parte, también es fundamental en la
preparación de una negociación. Conocer los problemas, referencias, prioridades, intereses y restricciones de
la otra parte es casi tan importante como determinar las propias.
Para compilar información de la otra parte, existen varias alternativas:

- Efectúe, si es posible, una entrevista preliminar que incluya de manera amplia lo que a la otra parte le
gustaría lograr en las negociaciones (centrándose en los intereses amplios, no sólo en los problemas).
- Prevea los intereses de la otra parte (póngase en el lugar del otro). Antes de acudir a la negociación se sabe
cuál es el objetivo de la misma ¿qué pretendería usted si estuviera en el otro bando?
- Pregunte a otros que hayan negociado con la otra parte o que la conozcan.
- Lea sobre cómo se presenta la otra parte a sí misma en los medios.
Por otro lado, también es interesante conocer los límites de la otra parte, cuanto más sólida sea su posición
más difícil será poder alcanzar nuestros objetivos.
2.9. Prejuicios Cognoscitivos en una Negociación

Ahora veremos cómo los negociadores emplean la información para tomar decisiones durante la
negociación. En vez de ser procesadores de información perfectos, es evidente que los negociadores tienden
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a cometer errores sistemáticos cuando procesan información. Estos errores, denominados en conjunto
prejuicios cognoscitivos, tienden a impedir el rendimiento de un negociador, entre ellos están:
1. La intensificación irracional del compromiso: Surge cuando una persona se aferra a su decisión pese a
que todos los indicios muestran que es una mala opción. Incluso aunque los resultados se muestren malos, la
persona es incapaz de cambiar la acción, pues es una manera de ser fiel al compromiso adoptado.
Para salir de ese círculo conviene tener “guardianes de confianza” que avisen a la persona sobre la
irracionalidad de su acción.
2. La idea mítica de que todos los problemas en la negociación son de participación fija: Se trata de
evitar las ideas preconcebidas (soluciones fijas) a los problemas que se están tratando, de tal manera que los
negociadores deben abrir su mente a diferentes alternativas para llegar a una misma solución. Es importante
trabajar en soluciones conjuntas.
3. El punto de afianzamiento y el ajuste: Se trata del punto de salida de una de las partes, el cual se toma
como punto de referencia fijo para la negociación.
Por ejemplo, un vendedor de una casa que tras poner el precio de venta, considera las ofertas buenas o malas
en función del mismo, sin considerar que el mercado inmobiliario está funcionando de otro modo. Para romper
este asunto lo más adecuado es prepararse minuciosamente y aprender a ajustar el punto de referencia
a la situación.
4. La delimitación de los problemas: A la hora de plantear las propuestas de la otra parte hay que evitar
plantearlas como “negativas” y las nuestras como “positivas”. Conforme avanza la negociación es
importante centrarse en las ganancias y puntos positivos alcanzados, hay que evitar el riesgo, considerando
todos los asuntos desde el punto de vista de las ganancias, no de las pérdidas.
5. La disponibilidad de la información: Durante la negociación es mejor que la información se presente

mediante una tabla, diagrama o fórmula muy clara.
6. El mal del ganador: Ocurre cuando el negociador encuentra una respuesta positiva a su oferta
inmediatamente. Tras ello, comienza a pensar “¿por qué el otro ha aceptado tan rápido?, seguro que podría
haber conseguido unas condiciones mejores, o un precio más bajo”. Lo cual hace que pensar que la
negociación no se preparó con la suficiente información.
7. El exceso de confianza del negociador. Los resultados hasta ahora son contradictorio, si bien un exceso
de confianza puede hacer que el negociador se confíe demasiado y no sea capaz de ver otros alternativas a las
que él propone, también es cierto que si no se muestra optimista es probable que la negociación no acabe de
manera positiva. Por lo que hay que buscar un equilibrio entre el optimismo y la creencia absoluta de que se
va a salir victorioso en la negociación.
8. La ley de los números pequeños: Este error ocurre en los negociadores novatos, que tienden a plantear,
realizar y evaluar las negociaciones en base a su corta experiencia, pensando que todas negociaciones siguen
el mismo patrón, sesgando con ello incluso el propio proceso de negociación. Esto es debido a que
interpretan las conductas de la otra parte en base a sus creencias de cómo debe ser el proceso, sin tener en
cuenta otras alternativas.
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9. Los prejuicios que se fomentan a sí mismos. Este caso hace referencia al hecho de que la persona tiende
a atribuir los fallos en su propia conducta a factores situaciones, pero atribuyen las conductas de los demás a
factores personales. “Si me equivoco es mala suerte, si te equivocas es culpa tuya”.
10. El efecto de la adjudicación: Existe una tendencia a valorar de manera muy alta un producto que se
quiere vender, mientras que de manera contraria si el producto se quiere comprar. Se ha demostrado que el
mismo producto, en función de si queremos venderlo o comprarlo se valora hasta incluso con el doble en
caso de querer vender, que en caso de querer comprarlo. Esto demuestra lo partidista y subjetiva que es nuestra
valoración de las cosas, lo cual puede hacer enfocar mal la negociación.
11. La tendencia a ignorar los conocimientos ajenos: Esta parece una estrategia de ahorro de información a
considerar. Así, no se tienen en cuenta los conocimientos de los otros debido a que es una cantidad de
información que se puede obviar, ya que no es el objeto de la negociación juzgar al otro. Además la
investigación ha demostrado que tener en cuenta los conocimientos de los otros no aporta un cambio
significativo en la negociación.
12. Devaluación reactiva: Hace referencia a juzgar negativamente cualquier propuesta de la otra parte,
simplemente porque viene de la otra parte. Para evitar este sesgo es conveniente buscar a terceros que
evalúen de manera objetiva las propuestas.
2.10. Aspectos de inteligencia emocional en toma de decisiones durante el proceso negociador
Las negociaciones crean emociones positivas (verse atraído por la contraparte, sentirse bien por el desarrollo
de la negociación y el avance que realizan las partes o porque nos agradan los resultados de las
negociaciones) o negativas (cuando la contraparte nos desanima, porque nos sentimos mal por el desarrollo
del proceso negociador o porque nos desagradan los resultados).
Las emociones positivas tienen estas consecuencias:

• Es más probable que los sentimientos positivos conduzcan a las partes a procesos más integradores.
• Crean una actitud positiva hacia la contraparte y mayor flexibilidad en la negociación (aumenta las
concesiones, suaviza las conductas hostiles y desarrolla confianza entre la partes)
• Los sentimientos positivos promueven la persistencia. Si los negociadores se sienten positivamente
atraídos, es más probable que se sienta confiados, y, como resultado, que insistan en tratar de abordar sus
intereses y problemas en la negociación, y lograr mejores resultados.
Hallazgos en investigaciones sobre la forma en que el proceso negociación moldea los resultados
relacionados con las emociones:
• Los sentimientos positivos son resultado de PROCEDIMIENTOS JUSTOS durante la negociación.
• Los sentimientos positivos son resultado de comparaciones sociales favorables.
Las emociones negativas tienen estas consecuencias:

Los sentimientos negativos se suelen basar en el rechazo o en la perturbación, una o ambas partes pueden
sentir las emociones negativas y la conducta de una parte puede activar una reacción emocional desagradable
de la otra.
Resultados de algunas investigaciones:
• Las emociones negativas pueden hacer que las partes definan la situación como competitiva o distributiva.
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• Las emociones negativas pueden socavar la capacidad de un negociador para analizar la situación con
precisión, lo cual afecta de manera adversa los resultados individuales: los negociadores enojados juzgan con
menos exactitud los intereses de la contraparte y olvidan sus propios intereses en comparación con los
negociadores que presentan emociones neutras.
• Las emociones negativas pueden hacer que las partes intensifiquen el conflicto (ambas partes sienten rechazo,
frustración y culpan a la otra) es probable que el conflicto se vuelva PERSONAL, que aumente la cantidad
de problemas en el conflicto y que se incluya a otras partes en la discusión. De hecho, las expresiones
de enojo de una parte pueden desencadenar enojo en la otra, lo que reduce las oportunidades de que la disputa
se solucione con éxito.
• Las emociones negativas pueden hacer que las partes tomen represalias e impidan resultados integradores y
generan resultados menos eficaces: cuanto más hace responsable un negociador al otro de una conducta
destructiva en una interacción previa, más enojo y menos compasión siente por la contraparte, menos
preocupación por los intereses ajenos y menor probabilidad de idear soluciones negociadas mutuamente
provechosas.
• No todas las emociones negativas tienen el mismo efecto; el enojo puede tender a intensificar el conflicto y
desencadenar una represalia, pero ¿qué ocurre con emociones menos “calientes”, como preocupación,
desilusión, culpa y arrepentimiento? Las investigaciones muestran que los negociadores demandan
MENOS de oponentes preocupados o decepcionados, quizás porque lamentan esta situación, pero hacen
menos concesiones a contrapartes que se sienten culpables o arrepentidos. Sin embargo aportan impresiones
más favorables de sus oponentes arrepentidos, percibiéndolos como más sensibles interpersonalmente que
los oponentes que experimentan preocupación o desilusión.
Algunos aspectos del proceso de negociación pueden provocar emociones negativas:

• Las emociones negativas pueden ser el resultado de una actitud mental competitiva: los negociadores con
una percepción de participación fija de la situación tienden a sentirse menos satisfechos con los resultados
negociados que quienes tienen una orientación integradora, lo que puede generar la percepción de que
cuando una negociación se considera de suma-cero, las ganancias de la contraparte se interpretan como una
pérdida propia equivalente.
• Las emociones negativas pueden ser el resultado de callejones sin salida o puntos muertos. Pero es menos
probable que los negociadores con más confianza en su capacidad de negociación experimenten emociones
negativas frente a un callejón sin salida. Esto es importante porque un callejón sin salida no siempre es malo:
la meta es alcanzar un buen resultado, no solo alcanzar un buen acuerdo.
• Las emociones negativas pueden resultar simplemente del prospecto de iniciar una negociación. Podemos
asumir que los negociadores inexpertos son más propensos a estar nerviosos respecto a una próxima sesión
de negociación. Pero la ansiedad no es algo malo porque puede ayudar en la creatividad en procesos de U
invertida, un nivel de 0 o 100 de ansiedad la creatividad y flujo es 0. Es el estado intermedio (50) el óptimo.
CÓMO RESPONDER A LAS EMOCIONES NEGATIVAS:

Las emociones son inevitables en la negociación. Y no es realista evitarlas o eliminarlas del
encuentro.
Barbara Gray indica que los negociadores eficaces logran manejar los “estallidos emocionales” de los demás
con las sugerencias para lidiar con una contraparte que expresa sus sentimientos de modo volátil o incluso
hiriente:
1. Separe la emoción de su expresión: quizá la emoción sea en realidad la forma de la contraparte para
señalar un interés importante. ¿Por qué actúa así?, ¿Qué interés es lo bastante importante para justificarla?
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2. Voltee las cosas: Póngase en el lugar de la otra persona y pregúntese: “¿Por qué actuaría yo así?”. Esto
puede ayudar a identificar una circunstancia que legitime ese tipo de estallido emocional. La idea es no aceptar
un comportamiento (inaceptable) de la contraparte si no contemplarlo como reflejo de alguna necesidad
o interés identificables que deben ser discutidos en la negociación.
3. Refleje a la contraparte la emoción expresada; confirme que está escuchando y que entiende la preocupación
que desató la emoción (esto puede ser todo lo que el otro necesita y que tan solo quiere ser escuchado)
4. Formule preguntas para revelar el problema o interés que motiva la emoción. Conocer la preocupación
subyacente le posibilitará avanzar de la emoción a sustancia y tratarla en la mesa.
EFECTOS DE LAS EMOCIONES POSITIVAS Y NEGATIVAS EN UNA NEGOCIACIÓN.
Los sentimientos positivos pueden tener consecuencias negativas;

1. Es menos probable que los negociadores con humor positivo examinen con atención los argumentos de la
contraparte y por ende son más vulnerables a las prácticas engañosas de un oponente competitivo.
2. Como los negociadores con sentimientos positivos se concentran menos en los argumentos de la otra
parte, pueden alcanzar resultados menores.
3. Si esos sentimientos crean fuertes expectativas positivas, es probable que las partes que no son capaces de
obtener un acuerdo integrador experimenten la derrota con más intensidad y quizás traten a la contraparte
con más aspereza.
Los sentimientos negativos pueden crear resultados positivos;

1. Una emoción negativa tiene valor como información, comunica a las partes que la situación es
problemática y necesita atención, lo cual puede motivarlas a abandonar la situación o a resolver el problema.
2. Hay evidencia de que cuando un negociador utiliza palabras que desencadenan emociones negativas, otros
se vuelven más optimistas de que la negociación llegará a buen puerto, ya que pueden funcionar como una
señal que motiva a ambas partes a enfrentar el problema directamente y buscar una solución.
REFERENCIAS
Lewicki, R.J., Saunders, D.M. y Barry, B. Fundamentos de negociación. McGraw Hill, 2012.
Munduate Jaca L. Y Medina Díaz F.J. (coord.) (2005) Gestión del conflicto, negociación y mediación.
Madrid. Pirámide
Alcover. F., et al, 2003, “Introducción a la Psicología de las Organizaciones”. Madrid: Alianza Editorial.
Cap. 15. “Estructuras organizacionales”, David Martínez Iñigo (pp. 447/473).
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Conflicto y Negociacion Organizacional

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ASIGNATURA: CONTENIDOS AVANZADOS

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

TEMA 4. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

Dpto. de Psicología de la Salud

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

TEMA 4. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

1.2. TIPOLOGÍA DE CONFLICTO:

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

1.3. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL.

A. FUNCIONES DEL CONFLICTO:

B. DISFUNCIONES DEL CONFLICTO:

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Figura 1: Relación Entre Cantidad de Conflicto y Resultados en la Organización

Bajo Cantidad de Conflicto Alto

1.4. ASPECTOS POSITIVOS DEL CONFLICTO

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Aunque no únicamente en el ámbito laboral y organizacional al proporcionar disponibilidad para realizar un

1.5. Estrategias para la administración de los conflictos

Estilos de gestión del conflicto.

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El objetivo reside en emplear el estilo apropiado en el momento y la situación apropiada.

1.6. EL PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa 1: Posible oposición o incompatibilidad

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Etapa 2: El conocimiento y la personalización

Para que haya conflicto es necesario que éste sea percibido

Etapa 3: Las Intenciones

Intención; Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto

Se distinguen 5 tipos de intenciones:

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En esta etapa el conflicto se torna visible.

Etapa 5: Los Resultados

Resultados disfuncionales del conflicto:

Disminución de la cohesión del grupo.

NOMBRAR UN ABOGADO DEL DIABLO:

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2.1. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

Por tanto, las características esenciales de esta definición son tres:

Características de una situación de negociación

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2.2. Estrategias tácticas y posiciones diferenciales en una negociación distributiva.

En toda negociación distributiva debe establecerse:

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Tácticas en la negociación distributiva

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Posiciones adoptadas durante la negociación distributiva.

El papel de las concesiones

EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

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2.3. Estrategias tácticas y posiciones diferenciales en una negociación integrativa.

Pasos en el proceso de una negociación integrativa

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- ¿Por qué quiero eso?

Generación de soluciones alternas

Factores que facilitan una negociación integrativa fructífera

- Objetivos o metas comunes

- Fe en la capacidad propia para resolver un problema

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- Confianza en la validez de la posición propia y la perspectiva de los demás

- Motivación y compromiso para trabajar en equipo

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