ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

juan pablo padilla s.

Estudio estructural
El presente documento tiene como finalidad abordar de forma analítica el estudio de la
industria desde el plano estructural; esto nos lleva a entender que todo negocio se
desenvuelve en un escenario de constante tensión y lucha interna como externa.
Este texto hace énfasis en los elementos estructurales de la industria, determinados
por las fuerzas –o presiones– que soportan los actores en dicha industria. De esta manera,
se establecen los beneficios potenciales así como las amenazas del sector, lo que finalmente
nos lleva a analizar la rentabilidad de un negocio dentro de un grupo de actores que también
persiguen rendimiento del capital invertido.
Gráfico 1
Elementos del entorno

Macroentorno
Microentorno

Entorno
interno

El gráfico 1 presenta los elementos del entorno interno de la organización como son: su
estructura organizacional, misión, visión estratégica, objetivos, metas, estrategias, etc.
Luego encontramos los elementos del entorno inmediato como los detallan
Thompson, Strickland y Gamble (2008) y que podrían entenderse como microentorno.
Encontramos así los proveedores, compradores, compañías rivales, nuevos competidores,
productos sustitutos.
Estos elementos identificados como el microentorno constituyen las presiones y
fuerzas que Michael Porter (1979) identificó en su texto How forces shape strategy;
documento bibliográfico de alta importancia para el establecimiento de la estrategia
competitiva.
Finalmente algo que influye sobre el funcionamiento de las empresas de forma más
amplia y general es el macroambiente y que a diferencia de los otros niveles disminuye la
capacidad de injerencia de la industria pues constituyen elementos que están fuera del
alcance o modificación de las empresas. Así, las condiciones económicas, leyes y
regulación, la política (social, económica, cultural, legal), demografía y tecnología,
constituyen factores que moldean el funcionamiento de las organizaciones y que deben
tomarse en cuenta en el establecimiento de estrategia de las mismas. “Las influencias […]
provenientes del área externa del macroambiente en ocasiones tienen un fuerte efecto en el
rumbo y estrategia de la compañía” (Thompson, Strickland, & Gamble, 2008, pág. 50)
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 El establecimiento de estrategias por parte de las organizaciones tiene la finalidad
de generar ventaja competitiva en la industria, diferenciarse de otros actores inmersos en el
universo comercial. Para definir –y finalmente ejecutar– una estrategia es necesario tomar
en cuenta los elementos del entorno, analizar los elementos que estructuran dicho entorno
así como conocer las potencialidades de la empresa.

Causas de presión en la industria

El análisis de los elementos que causan presión al negocio implica conocer la estructura de
la organización hacia adentro así como las fuerzas que otros actores ejercen sobre ella; es
decir, se determinan potencialidades y debilidades como variables que deben tomarse en
cuenta al momento de establecer la estrategia para obtener ventaja competitiva.
Estudiar las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia –competidores
actuales, competidores potenciales, proveedores, clientes y producto sustitutos– permite
visualizar la constante tensión existente entre los diversos actores de la industria; explica
que no hay competencia entre negocios que ofertan un bien o servicio en una lógica de
competencia comercial, sino que va más allá y explica que una mala relación o conflicto
con proveedores o clientes se convierte en una amenaza que implique menor rendimiento.

Rivalidad entre competidores actuales

Es una de las fuerzas con las que se encuentran los miembros de la industria y quizás la más
visible. Las acciones realizadas para enfrentarse a los otros actores dentro de la industria
giran en torno a cualidades diferenciadoras del producto/ servicio, guerras de precios,
intensa publicidad, beneficios adicionales, etc.
Las actividades emprendidas por los miembros de la industria apuestan a la defensa
o ataque a los otros en afán de mantener el beneficio deseado o maximizarlo.
La intensidad de la fuerza de competidores actuales depende de algunos factores:
a) competidores numerosos (pocos competidores)
b) competidores con igual o mayor fuerza
c) crecimiento de la industria (lento o rápido)
d) costos de producción, almacenamiento y distribución (altos o bajos)
e) facilidad o dificultad de los consumidores para escoger entre
competidores
f) economías de escala

Es necesario tomar en cuenta que las empresas y sus competidores se encuentran en

el centro de la tensión existente entre el resto de fuerzas por ende, a más de lidiar entre sí,
los competidores, deben solucionar la problemática con clientes, proveedores, productos
sustitutos y los competidores potenciales.

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 Gráfico 2
Fuerzas ejercidas sobre la industria

Competidores potenciales

Proveedores Industria Competidores

Clientes

Producto Sustituto

Entrada de nuevos competidores

Esta, constituye una de las fuerzas de mayor trascendencia al analizar la industria pues
comprende a las empresas que buscan participar en la industria. No necesariamente son
establecimientos nuevos sino pueden ser fusiones o diversificación de empresas existentes
hacia la industria en cuestión.
La entrada de nuevos competidores está vinculada a dos factores: las barreras de
entrada y la reacción esperada (por parte de los miembros de la industria)
Las barreras de entrada son todos los obstáculos que el nuevo competidor debe
sortear para posicionarse en la industria, en el cuadro 1 se resumen las principales barreras
que dificultarían el rendimiento esperado de nuevos competidores.
Cuadro 1
Barreras de entrada
Economías de Reducción de costos unitarios de productos por parte de la industria, complica la entrada
escala de nuevos competidores porque les obligan a esforzarse por competir de forma
“igualitaria”.
Diferenciación de Identidad de marca que gozan, reconocimiento y lealtad de clientes (características del
productos producto, publicidad) frente al poco conocimiento de nuevos competidores.
Necesidades de Inversión de recursos implica dificultad en cuanto a adquisición de maquinaria,
capital publicidad, investigación y desarrollo.
Costos Los costos que paga el consumidor por cambiar de un proveedor a otro. Los
cambiantes implementos de productos existentes son “exclusivos” para tal producto; cuesta mucho
cambiar de proveedor.
Acceso a canales Los canales ordinarios de distribución son conocidos por los miembros actuales de la
de distribución industria. Para lograr visibilizarse el nuevo competidor deberá hacer publicidad,
promociones, dar beneficios extra. Esto reduce la rentabilidad esperada.
Costos Ventajas asociadas a la experiencia de los miembros de la industria: Tecnología y
independientes de patentes, preferencia en adquisición de materia prima, ubicación favorable, subsidios
economías de gubernamentales, curva de experiencia.
escala

Políticas de Reglamentación, leyes y prohibiciones de entrada a nuevos competidores son barreras

gobierno muy sólidas.

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 Fuente: construido a partir de Porter (2009)

Dependiendo de cuan altas sean las barreras de entrada la relación con el éxito de la
empresa será directa. Barreras bajas implican facilidad y simplicidad para los nuevos
competidores.
Por otro lado se encuentra la reacción o represalia esperada por parte de los
miembros de la industria que puede venir en forma de represalia manifiesta, juego de
precios o exageración de “mejores” características del producto, etc.

Productos sustitutos
Este tipo de presión se manifiesta de forma amplia ya que “[l]os productos sustitutivos
limitan rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los
precios que pueden cobrarse rentablemente en él”. (Porter, 2009, pág. 64)
Los productos sustitutos se identifican porque sin ser los mismos que ofrece la
industria, realizan la misma función.
El ejemplo más claro es el de la azúcar frente a otro tipo de endulzantes; la industria
se enfrenta a los edulcorantes o jarabe de maíz. Sin ser el mismo producto ofrece la función
de endulzar.
Los esfuerzos de la industria contra los productos sustitutos pueden darse en función
a una campaña de cooperación entre miembros de ésta para apuntalar sus esfuerzos y
rescatar las características del producto que ofertan frente a la amenaza latente de un
sustituto.
Al abordar este tipo de fuerza se rescata que depende de algunas características para
tener menor o mayor influencia:
a) la relación precio y cualidades del producto (satisfacción del
consumidor)
b) productos sustitutos ofertados por empresas de gran tamaño e
influencia (o menor tamaño e influencia)
c) cuando cambiarse de proveedor es costoso (o no) para el cliente

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores se ejerce sobre los actores que conforman la
industria pues se toman en cuenta dos factores como prioritarios, los precios de los bienes o
materia prima que ofertan y la calidad de los mismos.
Al ejercer alza de precios afectan a la industria y ésta afecta –indirectamente– al
consumidor final, lo mismo sucede con la calidad de los insumos. De esta forma se ve que
directamente afecta la rentabilidad de las empresas miembro de la industria.
Hay mayor influencia de los proveedores y presión a la industria cuando son pocos
y sus productos o insumos son escasos. En este caso se da una lógica de dependencia que
solo se soluciona cuando los miembros de la industria se adaptan a las condiciones que
impongan los proveedores.

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 Asimismo hay mucha presión cuando los clientes en la industria son muchos, de
esta forma siempre tendrán mercado para vender.
Tienen ventaja y mayor presión los proveedores que han logrado diferenciar sus
productos o que han logrado acoplar economías de escala.
Finalmente los proveedores constituyen mayor presión cuando tienen la posibilidad
de integrarse hacia adelante es decir de volverse parte de la industria, posteriormente
competencia.

Poder de negociación de clientes

El poder de negociación de los clientes trasciende en medida a la interdependencia que
existe entre la industria y estos últimos.
Ejercen presión sobre la industria en sus demandas, cuando piden cualidades
diferenciadoras, calidad, precios competitivos, etc. Los clientes serán una fuerza de presión
fuerte en el sentido en que se organicen pues a mayor organización sus demandas se
canalizan de mejor manera.
De esta manera habrá alta presión por parte de los clientes cuando se concentren y
organicen, cuando compren altos volúmenes en relación al proveedor, cuando los
proveedores vendan productos estandarizados, cuando cambiar de proveedor implique
pocos costos.
De la misma forma, el poder lo tendrá la industria cuando los clientes estén
dispersos y poco organizados, de esta forma deberán “conformarse” con lo que se oferte en
el mercado sin poder negociar precios ni calidad. Cuando existan pocos actores industriales
los clientes están “obligados” a someterse a lo que planteen sin mayor posibilidad de
establecer demandas.

Conclusiones
Finalmente, lo estratégico de la administración implica tomar en cuenta otros elementos,
otros actores, visibilizar el entorno y anticiparse a este.
Pese a que el entorno en que se desarrollan las organizaciones es muy amplio, como
se ha visto en tres niveles de análisis (entorno interno, microentorno y macroentorno)

Bibliografía
Porter, M. (2009). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de la
empresa y sus competidores. Madrid: Pirámide.
Thompson, A., Strickland, A., & Gamble, J. (2008). Administración
Estratégica: Teoría y casos. México: McGraw - Hill.

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