Dirks, K. y Skarlicki, D. (sf).

Confiar en los líderes: las investigaciones existentes y nuevas

cuestiones. Recuperado de la BASE DE DATOS de UESAN (059350)

Confianza en los líderes 1

La confianza en los líderes: las investigaciones existentes y los nuevos problemas

Kurt T. Dirks Daniel Skarlicki

Universidad de Washington en St. Louis Universidad de Columbia Britanica

Aparecer en La confianza en las organizaciones , Editado por R. Kramer y K. Cook. Fundación Russell Sage.
 Confianza en los líderes 2

La confianza es un elemento crucial de un liderazgo efectivo que puede afectar a los seguidores de maneras que van desde

lo mundano a la heroica. Por ejemplo, la confianza se ha encontrado para explicar por qué algunos empleados

completar con eficacia sus puestos de trabajo, así como ir por encima y más allá del llamado del deber en su trabajo sin

recompensa clara. Entre los aspectos más heroicos, la confianza puede ayudar a explicar por qué las personas han sido

dispuestos a seguir las visiones de los líderes, en algunos casos la colocación de su destino (y, a veces vive) en las manos

de líderes en contextos que van desde las organizaciones modernas a los ejércitos antiguos y expediciones. 1

El reconocimiento de la confianza como un tema importante para los líderes no es claramente una nueva visión. De hecho,

investigación durante las últimas cuatro décadas y desde múltiples disciplinas ha explorado la importancia de la confianza en

líderes. Hasta hace poco, sin embargo, sorprendentemente poca investigación se ha centrado en la iluminación de cómo confiar en

líder contribuye al funcionamiento efectivo de los grupos y organizaciones, y se puede aprovechar hacia

este objetivo. El objetivo de este capítulo es triple. En primer lugar, se intenta dilucidar algunas de las

investigación que se ha acumulado sobre el tema de la confianza en el liderazgo. En segundo lugar, presentamos nueva teoría y

datos sobre varios temas: perspectivas teóricas sobre la confianza en el liderazgo, consecuencias positivas asociadas

con la confianza en el líder, cuestiones clave relacionadas con la consecución de estas consecuencias y desafíos relacionados con el

desarrollo de la confianza. En tercer lugar, para cada uno de estos asuntos, identificamos algunas preguntas importantes para el futuro

investigación. En este capítulo, conceptualizamos la confianza como un estado psicológico en poder del seguidor que implica

expectativas positivas confianza en el comportamiento y las intenciones del líder, ya que se relacionan con el

seguidor.

1 La confianza suscitada por los líderes es un tema aparentemente común en los tratamientos históricos de eventos que requieren seguidores para llevar a

cabo los riesgos extraordinarios. Para ejemplos, ver historias de Alejandro Magno y su
 Confianza en los líderes 3

Perspectivas teóricas

Durante las últimas cuatro décadas, la confianza en el propio líder (s) ha sido un concepto importante en múltiples

disciplinas: psicología, gestión, administración pública, la comunicación organizacional organizacional,

y la educación, entre otros. En la investigación sobre la literatura comportamiento de la organización, por ejemplo, la confianza tiene

sido identificada como una parte importante (aunque posiblemente poco reconocida) de numerosos líderes

teorías. Los líderes transformacionales y carismáticos construir confianza en sus seguidores (Kirkpatrick y Locke,

1996; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, y Fetter, 1990). La confianza es un elemento crucial de la

consideración dimensión del comportamiento efectivo líder (Fleishman y Harris, 1962) y líder-miembro

la teoría del intercambio (Schriesheim, Castro, y Cogliser, 1999). Otros estudios muestran que la promoción de la confianza puede

ser importante para la efectividad del líder (Bass, 1990; Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Además de su

papel en las teorías de liderazgo, la confianza se ha relacionado con las actitudes positivas de empleo, la justicia organizacional,

contratos psicológicos, y la eficacia en términos de comunicación, relaciones de organización, y

manejo de conflictos.

A pesar de la inmensidad de esta base de investigación puede ser una fuerza potencial para la comprensión de la confianza,

También puede presentar un desafío en términos de acceso y dar sentido a este cuerpo de investigación. en una

tratar de integrar algunos de la literatura de investigación con respecto a los procesos por los que confían en las formas y

la naturaleza de la propia construcción, se propone que la investigación hasta la fecha se puede ver en términos de dos

cualitativamente diferentes perspectivas teóricas de la confianza en el liderazgo en la literatura: una relación basada

en perspectiva y una carácter de base perspectiva (Dirks y Ferrin, de próxima publicación).

Como su nombre lo indica, la perspectiva basada en la relación se centra en la naturaleza del liderazgo

seguidor relación, y más precisamente, cómo el seguidor comprende la naturaleza de la relación.

campaña en Asia (Green, 1991) y el viaje de Sir Earnest Shackelton dentro y fuera de la Antártida (Lansing, 1959).
 Confianza en los líderes 4

Por ejemplo, algunos investigadores describen la confianza en el liderazgo como funciona de acuerdo con un intercambio social

proceso (por ejemplo, Konovsky y Pugh, 1994; blanqueador, Brodt, Korsgaard, y Werner, 1998). seguidores

ver su relación con su líder como más allá del contrato económico estándar de tal manera que las partes

operar sobre la base de la confianza, la buena voluntad y la percepción de obligaciones mutuas (Blau, 1964). los

cambio denota una relación de alta calidad, y los problemas de atención y consideración en la relación son

central. Los investigadores han utilizado esta perspectiva en la descripción de cómo la confianza en las relaciones líder-seguidor

provoca el comportamiento de ciudadanía (Konovsky y Pugh, 1994), sobre el funcionamiento del liderazgo transformacional

y la confianza (Pillai, Schriesheim, y Williams, 1999), y en los aspectos críticos de intercambio líder-miembro

relaciones (por ejemplo, Schriesheim et al., 1999).

La perspectiva basada en caracteres, por el contrario, se centra en la percepción del líder de

carácter y cómo afecta a la vulnerabilidad de un seguidor en una relación jerárquica (por ejemplo, Mayer, Davis,

Y Schoorman, 1995). De acuerdo con este punto de vista, las preocupaciones relacionadas con la confianza sobre el carácter de un líder

son importantes porque el líder puede tener autoridad para tomar decisiones que tienen un impacto significativo en

un seguidor y la capacidad del seguidor a alcanzar sus objetivos (por ejemplo, promociones, pagan, el trabajo

asignaciones, despidos). Esta perspectiva implica que los seguidores hacen inferencias sobre el líder de

características tales como la integridad, la fiabilidad, la equidad y la capacidad, y que estas inferencias tienen

consecuencias para el comportamiento y las actitudes de trabajo. Los ejemplos de la investigación utilizando esta perspectiva incluyen

modelos de confianza basadas en las características del fiduciario (Mayer et al., 1995), la investigación sobre las percepciones de

características de supervisor (por ejemplo, Cunningham y MacGregor, 2000; Oldham, 1975) y la investigación sobre

algunas formas de comportamiento del líder (Jones, James, y Bruni, 1975). En ambos de los dos puntos de vista, la confianza es

una creencia o percepción que el seguidor; no es una propiedad de la relación o el líder de por sí.
 La confianza en los líderes 5

Hasta la fecha ha habido poco reconocimiento de las diferencias entre estas dos perspectivas.

La distinción entre estas dos perspectivas es importante porque, como se explica más adelante en este

capítulo, que tienen implicaciones sobre cómo se desarrolla la confianza en el trabajo, las consecuencias de la confianza, y

distinciones entre los diferentes tipos de confianza y distintos referentes de confianza.

Hace confianza en el liderazgo de la agencia? Teoría y evidencia

Aunque algunas personas pueden considerar que intuitivamente atractiva para considerar que la confianza en los líderes es

importante para las personas, grupos y organizaciones, los científicos sociales han proporcionado diversas opiniones y

evidencia sobre este tema. Por ejemplo, opiniones de los expertos se han extendido de la confianza que tienen poco o ningún impacto

(Williamson, 1993) confiar en ser un concepto de importancia sustancial (Golembiewski y McConkie,

1975) para eficacia de la organización. En esta sección, se examinan algunas de la teoría y la evidencia de

el impacto de la confianza a través de las lentes de las dos perspectivas teóricas y discutir algunos sin resolver

preguntas.

Consecuencias de Confianza para Individuos

Las dos perspectivas teóricas descritas anteriormente describen dos mecanismos diferentes por los cuales

la confianza podría afectar el comportamiento y el rendimiento. La perspectiva basada en la relación se basa en los principios

de intercambio social y se ocupa de la disposición de los empleados para reciprocar el cuidado y la consideración de que una

líder expresa en una relación. Es decir, las personas que sienten que su líder tiene, o la voluntad, demuestran

cuidado y consideración tienden a corresponder este sentimiento en forma de comportamientos deseables. Konovsky

y Pugh (1994) se basó en esta lógica, lo que sugiere que una relación de intercambio social fomenta

individuos que pasan más tiempo en las tareas requeridas y estar dispuestos a participar en la ciudadanía organizacional

comportamiento (es decir, ir más allá de la llamada del deber).

 Confianza en los líderes 6

Por el contrario, la perspectiva basada en caracteres se centra en cómo las percepciones del líder de

impactos de carácter vulnerabilidad de un seguidor en una relación jerárquica. En concreto, porque los líderes

tiene la autoridad para tomar decisiones que tienen un impacto significativo en el seguidor (por ejemplo, promociones,

pagar, asignaciones de trabajo, despidos), las percepciones acerca de la fiabilidad del líder puede convertirse

importante para el seguidor. Basándose en esta idea, Mayer et al. (1995) proporciona un modelo propone que

cuando los seguidores creen que sus líderes tienen integridad, la capacidad o la benevolencia, que deberían ser más

cómoda adopción de conductas que los ponen en riesgo (por ejemplo, el intercambio de información sensible). por

ejemplo, Mayer y Gavin (1999) sugirieron que cuando los empleados creen que su líder no puede ser

de confianza (por ejemplo, porque el líder es percibido no tener integridad) van a desviar la energía hacia

"Que cubre la espalda", que pueden ser nocivas para el desempeño laboral de los empleados. tanto teórica

perspectivas sugieren que la confianza puede resultar en un mayor rendimiento y comportamiento de la ciudadanía - pero llegan

este fin por rutas distintas, y potencialmente complementarias,.

Dirks y Ferrin (en prensa) realizaron un meta-análisis que resume la investigación sobre el

últimas cuatro décadas. Informan que la confianza en el liderazgo tenía una relación significativa con el individuo

incluyendo los resultados de rendimiento en el trabajo ( r = 0,16), el comportamiento de la ciudadanía organizativa (altruismo, r = 0.19),

intenciones volumen de negocios ( r = -.40), satisfacción en el trabajo ( r = 0,51), el compromiso organizacional ( r = 0,49), y una

compromiso con las decisiones del líder ( r = 0,24). Los datos de las muestras se obtuvieron de una variedad de

contextos que van desde instituciones financieras, a las empresas manufactureras, a las unidades militares a las instituciones públicas.

Los tamaños del efecto para los resultados conductuales y de rendimiento tienden a ser tan alto o mayor que el efecto

tamaños observadas entre criterio similar y otras variables de actitud clave como la satisfacción en el trabajo,

compromiso con la organización, implicación con el trabajo, y la justicia de procedimiento (para ejemplos de meta similares

comentarios analíticos, véase Brown, 1996; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, y Ng, 2001; Mathieu y Zajac,
 La confianza en los líderes 7

1990). Por lo tanto, una conclusión de esta investigación es que la confianza es tanto o más importante efectiva

funcionamiento de la organización como son las variables anteriormente mencionadas.

Aunque ha habido una considerable investigación sobre la relación de confianza e individual

los resultados, la literatura está limitado en varias cuestiones importantes. En primer lugar, casi toda la investigación hasta la fecha ha sido

basado en diseños transversales en la que la dirección de la causalidad no puede deducirse. Por ejemplo,

en vez de confiar afectar al rendimiento de trabajo, es posible que para algunos empleados, mayor empleo

rendimiento inspira una mayor confianza en el líder de uno. Lo que se necesitan son experimentales y longitudinales

diseños de investigación que empíricamente prueba de causalidad. En segundo lugar, poco o ningún estudio ha explorado de forma explícita por qué

la confianza está relacionada con el trabajo los resultados. Se necesita una investigación empírica que explora los procesos de mediación

por el cual la confianza predice diferentes actitudes y comportamientos individuales. Un corolario de esto es pregunta de investigación

cómo las dos perspectivas descritos anteriormente difieren con respecto a cómo la confianza se refiere a diversos actitudes

y comportamientos. Por ejemplo, es la confianza que surge de un punto de vista más impactante y duradera que la confianza

que surge de la otra perspectiva? ¿Cuál es la implicación de establecimiento de un alto nivel de confianza del

perspectiva carácter, pero un nivel bajo en términos de la perspectiva relacional? En tercer lugar, tiene poca investigación

ha dirigido a la comprensión de las condiciones bajo las cuales moderadoras confianza puede tener un menor o

mayor efecto sobre los comportamientos. Por ejemplo, la confianza es probable que sea un predictor más fuerte del individuo

rendimiento bajo condiciones donde los empleados trabajan de manera interdependiente que cuando trabajan

independientemente. En cuarto lugar, la casi totalidad de la investigación ha examinado los (principales) efectos directos de la confianza en

liderazgo en los resultados. Como se ha indicado Dirks y Ferrin (2001), la confianza puede tener un impacto igualmente importante sobre

los resultados, proporcionando una condición facilitadora por el cual otras variables (por ejemplo, incentivos) conducen a positivo

los resultados. Por ejemplo, la investigación en esta línea podría explorar cómo tener confianza en el liderazgo proporciona una

condición en la que las prácticas de recursos humanos, tales como sistemas de incentivos, retroalimentación y organizativa
 La confianza en los líderes 8

cambio puede ser mejor recibido por los empleados y en definitiva más eficaz. En resumen, una mejor

Es probable que la comprensión de estas cuestiones para ayudar a los investigadores representan el mayor variación en la relación

entre la confianza y los resultados individuales.

Por último, también se necesita investigación para explorar mejor las diferencias entre la relación y

perspectivas basadas en caracteres. Como paso inicial hacia la solución de este problema, los resultados de Dirks y

Ferrin (en prensa) indica que para algunas variables como el rendimiento laboral y el comportamiento altruista,

el modelo relacional puede ser más predictiva, mientras que para otras variables como la satisfacción en el trabajo y

compromiso con la organización, el modelo de personaje puede ser más predictiva. También se podría notar que la

basada en caracteres perspectiva, que se centra en la conducta del líder, puede ser altamente dominio específico. Es decir,

para crear confianza en el líder entre los subordinados, los líderes pueden tener que demostrar su competencia y que

Ellos saben lo que están hablando. Una implicación de esta perspectiva es que un líder puede ser

competente de un dominio (la tarea A) -y, por tanto, de confianza en ese dominio, pero no de confianza en otro

dominio (la tarea B) (Salam, 2000). perspectivas basadas en las relaciones serían, por el contrario, ser más probable

generalizado y menos dependiente de los comportamientos líder de dominio específico.

Las consecuencias para los grupos y organizaciones

La investigación se ha descrito anteriormente sugiere que la confianza se asocia con efectos a nivel individual,

aunque su magnitud podría ser pequeño a moderado tamaño. Si la confianza en los líderes de hecho tiene una pequeña a

moderada relación con los resultados proximales, tales como el rendimiento individual, cabe preguntarse si

confianza en los líderes se asocia con beneficios “línea de fondo” para los grupos y organizaciones. tres reciente

Los estudios sugieren que es.

Davis, Schoorman, Mayer y Tan (2000) examinaron la relación entre la confianza para una

La unidad de negocio gerente general y el desempeño organizacional. Encontraron que la confianza fue significativamente
 La confianza en los líderes 9

relacionados con las ventas, las ganancias y la rotación de personal en una pequeña muestra de los restaurantes. Simons y McLean

Parques (2002) investigaron si la “integridad del comportamiento” de un alto directivo creado la confianza colectiva en

el director del grupo, que, a su vez, se tradujo en un mayor rendimiento. Utilizando una muestra de hoteles, que

informaron que la percepción de la integridad del comportamiento y la confianza en el gerente estaban relacionados con

la satisfacción del cliente y la rentabilidad. El modelo explica casi 13% de la varianza de la rentabilidad; confianza

que parecía jugar un papel importante en estos efectos.

La confianza en el liderazgo también puede estar relacionado con la línea de fondo los resultados para los equipos y grupos de trabajo, como

Dirks demostrado en el estudio (2000), de los equipos de baloncesto de la NCAA. Utilizando datos de la encuesta de los jugadores

recogido temprano en la temporada, y estadísticamente ajustar por otros factores determinantes potenciales de equipo

rendimiento (por ejemplo, reproductores talento y la tenencia, la experiencia y el rendimiento técnico de grabación, antes de la temporada,

el rendimiento en ejercicios anteriores, y la confianza entre los miembros del equipo), la confianza en el entrenador en jefe (jefe de equipo)

representaron casi el 7% de la varianza en el porcentaje de victorias. Ilustrando la sustancia de la

relación, el equipo con la calificación más alta confianza jugado por el campeonato nacional, mientras que el equipo

con la puntuación más baja la confianza ganó aproximadamente el 10% de sus juegos restantes (con el entrenador de ser despedido

al final de la temporada). La varianza explicada por la confianza era casi equivalente a la explicada por

capacidad de los miembros del equipo. Por otra parte, en un contexto donde uno esperaría que la confianza en los propios compañeros de equipo para ser

muy crucial para el éxito, la confianza en el liderazgo resultó ser un predictor más importante del equipo

rendimiento que era la confianza en compañeros de equipo.

En resumen, los tres estudios demuestran apoyar la conclusión de que la confianza se relaciona con “bottom

la línea de efectos”en términos de grupo y de la organización. Lo que es interesante es la magnitud de la

Efecto sugerido por los estudios - el efecto es aún más fuerte que lo que podría esperarse en base a la

datos de los estudios de confianza a nivel individual y su relación con factores aparentemente más proximales
 Confianza en los líderes 10

tales como el desempeño individual y el comportamiento de ciudadanía organizacional. La comprensión de por qué ocurre esto,

así como cuando la confianza en el liderazgo se relaciona con el grupo y el desempeño organizacional requiere adicional

la teoría y la investigación.

Al igual que con la investigación a nivel individual de análisis, los estudios de la confianza en el grupo y

niveles de organización tiene que examinar la dirección de la causalidad. Los resultados de Dirks (2000) indican

que el rendimiento y la confianza se relacionan recíprocamente: impactos en el rendimiento pasado confianza que a su vez afecta

rendimiento futuro. En segundo lugar, la investigación también podría explorar exactamente cómo la confianza del grupo y los impactos

desempeño de la organización. Sugerimos que la confianza en el liderazgo podría afectar grupo o la organización

el rendimiento de dos maneras complementarias. Una forma es a través de aumentar los resultados a nivel individual como

el rendimiento individual y el comportamiento de la ciudadanía. Una segunda manera es sugerido por entrevistas post hoc

a partir del estudio del primer autor de los equipos de baloncesto. Al explicar por qué la confianza en el líder que es importante hacer equipo

éxito, un entrenador ofreció la siguiente la analogía de un equipo de caballos: “Con el fin de tirar del carro, todo

los caballos tienen que ser tirando en la misma dirección y la cadencia. Confianza ayuda con eso.”Al hacer una

punto de vista similar, un jugador dio la siguiente ilustración: “una vez que desarrollamos la confianza en el entrenador ____, el

progresos que hemos hecho aumentó enormemente debido a que ya no estábamos haciendo preguntas o eran

aprensivo. En su lugar, estábamos comprando y la creencia de que si trabajamos con todas nuestras fuerzas, nos iban a

llegar allí.”Estas observaciones muestran que la confianza en el liderazgo permite a los individuos en el equipo o

organización a suspender sus dudas individuales y motivos personales y dirigir sus esfuerzos hacia una

objetivo del equipo común. En resumen, la confianza en el líder tiene dos impactos complementarias: en primer lugar, ayuda a maximizar

los esfuerzos individuales y el rendimiento y en segundo lugar, arneses o se centra esos esfuerzos hacia un común

meta o estrategia. Estas ideas proporcionan sólo el comienzo de un asunto complejo que merece más investigación.

Por ejemplo, es posible que relacional y perspectivas basadas en caracteres operan juntos en este
 La confianza en los líderes 11

proceso: los elementos relacionales de confianza pueden inspirar a las personas a estar dispuestos a ir por encima y más allá y

los factores basados ​en caracteres como la competencia y la integridad percibida hacen que los individuos dispuestos a ser

correr el riesgo de centrarse éstos hacia un objetivo común.

Por último, la investigación podría explorar las condiciones en que la confianza en el liderazgo es más o menos

importante. Construyendo en la observación de Martin Luther King que “la medida de un hombre no es donde

se encuentra en momentos de comodidad, pero cuál es su posición en tiempos de desafío y controversia”, a partir de una

la perspectiva del seguidor, confianza en los líderes puede ser particularmente importante en tiempos de desafío y la adversidad.

Nuestro análisis post hoc de los datos del estudio de baloncesto se ha descrito anteriormente muestra que, aunque la confianza

en el líder de hecho puede ser mayor para los equipos que están ganando a equipos que están perdiendo, la relación

entre la confianza y el rendimiento es significativamente mayor cuando el equipo está haciendo mal. Especificamente para

equipos que habían estado realizando bien o moderadamente bien, había poca o ninguna relación entre la confianza

y el rendimiento. Sin embargo, para los equipos que registran resultados pobres, la relación fue positiva

y fuerte. Una interpretación de estos resultados es que la confianza en el líder puede no ser relevante o no ser

visto por los empleados como crítico durante tiempos en los que el medio ambiente es positivo (el equipo está haciendo bien).

Sin embargo, la confianza es muy relevante para el rendimiento del empleado cuando el ambiente es negativa (por ejemplo,

economía recesiva, la organización en declive). Los investigadores necesitan explorar estas y otras condiciones

en virtud del cual la confianza es mayor en comparación con menos relacionados con el rendimiento.

Cuestiones emergentes: Crear confianza en el liderazgo y apalancamiento de sus efectos

En la sección anterior, hablamos de la teoría y la evidencia de la investigación existente. En esta sección

proporcionar nueva teoría y los datos, y que plantean cuestiones importantes para el desarrollo de una forma más precisa

comprensión de confianza en los líderes. En concreto, se explora tres preguntas: ¿Qué tipo (s) de confianza debe

una organización concentrar sus esfuerzos en la construcción? Lo que el liderazgo “referente” de la organización debe centrar su
 Confianza en los líderes 12

esfuerzos en la construcción de confianza con el fin de lograr un impacto beneficioso? Y por último, ¿por qué es la confianza en los líderes de modo difíciles

para construir y mantener? Estos factores son importantes no sólo para avanzar en el conocimiento científico, pero

También proporcionando información sobre temas relacionados con el desarrollo y uso de la confianza en la práctica.

Explorar diferentes dimensiones de la Confianza

Los recientes avances en la investigación sugieren que la confianza no es un constructo unidimensional, sino que es

compuesta de diferentes dimensiones. Como un ejemplo, McAllister (1995) sugirió que la confianza interpersonal

se pueden clasificar en dos dimensiones diferentes: afectivos y cognitivos. formas cognitivas de confianza reflejan

cuestiones tales como la integridad o la capacidad de la otra parte. formas afectivas de confianza reflejan una especial

relación con el partido que puede causar el referente para demostrar su preocupación por el bienestar de uno y una

sentimiento de benevolencia. A pesar de la creciente evidencia de la validez de las diferentes dimensiones de confianza, hay

ha sido sólo una cantidad limitada de investigación empírica explorar las implicaciones de los diferentes

dimensiones. En teoría, la exploración de las diferentes dimensiones debe proporcionar una visión más completa y

comprensión precisa del impacto de la confianza. Desde una perspectiva práctica, la comprensión de los diferentes

dimensiones pueden ayudar a los líderes a aprovechar mejor los efectos de la confianza. Por ejemplo, si un líder desea

fomentar un comportamiento ciudadanía (OCB), en el que el tipo de confianza que él o ella debe centrarse?

Para comenzar a explorar esta pregunta, es útil reconocer que las razones que se basa la

relación entre la confianza en el líder y empleado OCB puede variar según la dimensión. Con base en lo social

la teoría del intercambio, la benevolencia puede predecir OCB porque el empleado percibe que el líder tiene

cuidado y preocupación por el bienestar del empleado. Una forma de corresponder a la benevolencia del líder es por

participar en OCB. La confianza en la integridad de un líder puede, por el contrario, inspirar a un empleado para creer que por

participar en OCB, él o ella pueden derivarse futuros beneficios debido a la adherencia del líder a cierta

valores (por ejemplo, tratamiento razonable).

 Confianza en los líderes 13

Aunque los efectos de las diferentes dimensiones en OCB pueden operar independientemente (Por ejemplo, véase

McAllister, 1995), proponemos que también puede ser importante tener en cuenta su interdependiente efectos.

Específicamente, proponemos que la dimensión de la relación de confianza con OCB puede ser contingente

sobre el nivel de otras dimensiones. Como se señaló anteriormente, el basado en las relaciones y el carácter a base de

perspectivas sobre la confianza sugieren que las formas afectivas de confianza en el líder (por ejemplo, la benevolencia) y cognitivo

formas (por ejemplo, integridad) pueden operar a través de diferentes procesos en los resultados como la OCB. Con el fin de provocar

comportamiento ciudadanía, puede que sea necesario para enganchar ambos procesos a través de formas cognitivas y afectivas de

confianza. Por ejemplo, aunque el líder puede ser visto como siendo altamente fiable (alta integridad), hay

puede haber una renuencia a participar en OCB si el líder se considera que tiene bajo el cuidado y la preocupación por la

empleado (bajo benevolencia). Por lo tanto, proponemos que la integridad predice OCB en la medida en que

benevolencia es alta, y puede ser más fuerte cuando ambos son altos. Esta idea implica una interacción bidireccional

entre benevolencia y la integridad predice OCB empleado.

Como parte de un estudio más amplio, hemos explorado estas ideas en una muestra de empleados de un banco de

servicios financieros departamento que trabajaban en la región geográfica de Vancouver, Canadá. Uno

ciento treinta y tres de 174 empleados respondieron (tasa de respuesta del 75%). Su edad promedio fue de 42,5

años, y su permanencia promedio fue de 16,8 años. Setenta y dos por ciento de los participantes eran mujeres.

Se pidió a los empleados para evaluar su confianza en su director en términos de integridad y benevolencia usando

Mayer y Davis (1999) confiabilidad escalas. Aproximadamente cuatro semanas después, los administradores valorados

OCB ayudar a los empleados utilizando una escala de tres ítems adaptado de Van Dyne y Lépine (1998).

Para examinar los datos, se utilizó regresión jerárquica seguir los procedimientos descritos en Aiken

y West (1991). En el paso 1, se incluyeron dos variables de control: la dependencia de los empleados en su

supervisor y la tenencia. Ambas variables mostraron relaciones bivariantes significativas con OCB. En el Paso 2,
 Confianza en los líderes 14

entramos en los principales efectos de la benevolencia e integridad. En el Paso 3, que entramos en el término de interacción para

benevolencia e integridad. Los principales efectos de la benevolencia y la integridad de la OCB no fueron significativas.

La interacción entre la benevolencia y la integridad fue significativa (beta = 0,22, p <0,05; cambio en r-

cuadrado = 0,03). Un gráfico de los datos indica que la relación entre la integridad y OCB es positivo

cuando la benevolencia es alta. A niveles moderados y bajos de benevolencia, la relación entre la integridad

y OCB es no significativa.

Estos resultados presentan una serie de consecuencias, así como las preguntas para la investigación futura. Primero,

los datos sugieren que, en esta muestra, no fue suficiente para que un líder puede confiar en términos de integridad o

la medida en que él o ella se preocupa por el seguidor - Se requieren ambas dimensiones de la confianza con el fin

para predecir OCB. Esta idea representa un desafío para los líderes, ya que sugiere que deben desarrollar

competencias duales. Por ejemplo, desde una perspectiva de desarrollo de liderazgo, que significa que los líderes deben

ser capaz de cultivar con eficacia una imagen de integridad personal, y también ser capaz de establecer personales

relaciones con los subordinados; estos son propensos a requerir diferentes conjuntos de comportamientos.

Claramente, los datos que presentamos anteriormente sólo se centra en dos dimensiones específicas y uno

los resultados en una sola organización. Sería interesante explorar el grado en que los diferentes tipos de

confianza (incluyendo la capacidad) predecir otros resultados. Bigley y McAllister (2002), por ejemplo, examinar

cómo la confianza afectiva en líder puede crear una “transformación en la lógica relacional” que produce diferencial

efectos de interacción para la confianza integridad y la confianza capacidad. Sugieren que los empleados contribuirán

OCB cuando tanto la confianza afectiva y la integridad basada en supervisores son alta; por el contrario, son empleados

más probabilidades de ayudar a la supervisión a través de OCB cuando se sienten altos niveles de confianza afectiva, pero se siente que él o

que tiene menos competencia (y por lo tanto necesita la asistencia). También puede ser interesante para explorar

si los diferentes tipos de confianza en los líderes se requiere para diferentes organizaciones o contextos. por
 La confianza en los líderes 15

ejemplo, puede ser que algunas organizaciones que defienden los valores de cuidado y preocupación (por ejemplo, un contexto social

agencia de servicio) puede requerir niveles particularmente altos de atención y preocupación la confianza que las organizaciones que

abrazar otros tipos de valores tales como la integridad (por ejemplo, los militares).

Explorar distintos referentes de Confianza

Quizás tan importante como identificar el tipo de confianza es identificar el referente exacto de confianza.

Para este punto, nosotros (como gran parte de la literatura) se ha utilizado el término “confianza en el líder” sin tener en cuenta la

variación en los roles de liderazgo. Con el fin de aprovechar de manera efectiva los beneficios de la confianza lugar de trabajo, es necesario

para ser un mejor entendimiento de las cuales “referentes” pueden ser más relevante e importante para la obtención de tales

cosas como el rendimiento y el comportamiento de la ciudadanía. Por ejemplo, en qué condiciones debería una

organización concentrar sus esfuerzos en establecer confianza en las relaciones supervisor-subordinado frente de

la construcción de confianza en la alta dirección? Y, lo que trata de centrarse en la confianza entre los compañeros de trabajo? A pesar de que

la construcción de confianza en cada una de estas relaciones es probable que sea importante, los recursos limitados pueden causar

organizaciones que se enfocan más esfuerzos en algunas relaciones que otros.

Los argumentos de las perspectivas relacionales y basadas en caracteres sugieren que la confianza en

distintos referentes podrían estar asociados con diferentes consecuencias. Tras el intercambio social

principios, la perspectiva basada en la relación implica que los seguidores reciprocarán beneficios recibidos,

y que las personas se dirigirán a sus esfuerzos se muevan en vaivén hacia la fuente del beneficio recibido. por

ejemplo, la confianza en el líder directa debe estar asociado con el movimiento alternativo dirigido principalmente a que el líder, como

en contraposición a la alta dirección (por ejemplo, equipo de alta dirección). Del mismo modo, los esfuerzos de corresponder a la confianza en

liderazgo de alto nivel se dirigiría hacia la alta dirección.

Investigación revisada por Bass (1990) indica que los supervisores tienden a realizar actividades como

la gestión del rendimiento y las actividades del día a día en el trabajo. En contraste, los ejecutivos senior realizan más
 Confianza en los líderes 16

funciones estratégicas como el establecimiento de la dirección estratégica, la asignación de recursos para varios proyectos y

departamentos, comunicando a los empleados los objetivos de la organización, y así sucesivamente. Teniendo en cuenta la distinción

en las funciones de los distintos referentes de liderazgo, confianza en vaivén líder inmediato de uno puede ser

relacionados con los resultados relacionados con el trabajo, tales como el aumento de rendimiento en el trabajo o la participación en las conductas de ciudadanía.

Por ejemplo, los individuos podrían darle tiempo adicional para cumplir con las peticiones de supervisor, o pueden participar en ayudar

el comportamiento, tales como permanecer tarde para ayudar a un supervisor o compañero de trabajo debido a un proceso de intercambio social

que implica un supervisor. Por el contrario, la confianza en el liderazgo de alto nivel puede implicar alternativo a ese referente

con un alto compromiso con la organización y su misión. La perspectiva basada en caracteres, centrándose en

la preocupación por la integridad, la fiabilidad y la honestidad de los líderes específicos, también sugieren que

la comprensión, que es de confianza referente predecirá la respuesta o la preocupación hacia un individuo específico.

Un argumento similar a ésta se ha hecho en la investigación sobre la justicia organizacional.

Las percepciones de imparcialidad de un supervisor se ha encontrado para predecir los resultados de agente-referenciada

(Supervisor dirigida comportamientos de ciudadanía), mientras que las percepciones de equidad de políticas y procedimientos

predecir los resultados de referencia del sistema-(organizativamente dirigida comportamientos de ciudadanía) (Masterson,

Lewis, Goldman, y Taylor, 2000). Por lo tanto, la medida en que los individuos hacen distinciones entre su

supervisor inmediato y al equipo ejecutivo, puede haber diferencias en las consecuencias de

los diferentes referentes de confianza en el liderazgo.

Dirks y Ferrin (en prensa) encontraron que la confianza en el supervisor estaba más fuertemente relacionada con generadoras de empleo

las variables de nivel, mientras que la confianza en el liderazgo de alto nivel estaba más fuertemente relacionada con el nivel de organización

variables. Como un ejemplo, se encontraron con que el desempeño del trabajo relacionado a un nivel significativamente mayor con

confianza en el supervisor (r = 0,17) frente a la confianza en la alta dirección (r = 0,00). En contraste, de organización

compromiso se relaciona a un nivel significativamente más alto de confianza en el liderazgo de alto nivel (r = 0,57) que con
 Confianza en los líderes 17

confianza en el supervisor (r = 0,44). Las limitaciones de esta investigación, sin embargo, es que no era capaz de mirar

estas diferencias dentro de una única muestra para separar la única variación atribuible a confiar en cada

referente. Se necesita investigación para explorar más a fondo esta idea en los estudios primarios.

Las investigaciones futuras también podrían explorar si la eficacia de la organización requiere confianza en múltiples

referentes. Por ejemplo, a principios sugerimos que el grupo impactos de confianza o eficacia de la organización

maximizar los esfuerzos individuales y el rendimiento, y el aprovechamiento o que se centren los esfuerzos hacia una

meta o estrategia común. Sobre la base de nuestra teoría anterior, proponemos que la confianza en los impactos del supervisor

el rendimiento individual y la confianza en la alta dirección arneses esos esfuerzos hacia la organización

metas.

Centrarse únicamente en la confianza en el supervisor, sin embargo, puede pasar por alto otros referentes importantes. Muchos

lugares de trabajo contemporáneas se han convertido caracterizado menos por la dependencia de un empleado en un supervisor

y más por la importancia de uno de los intercambios con compañeros de trabajo para su desempeño. Explorador

confianza desde el punto de vista de pares es muy relevante en vista de la creciente presencia de relaciones laterales

en las organizaciones. Por lo tanto, la investigación podría explorar las implicaciones de confianza en los líderes frente a la confianza en

compañeros de trabajo. Mientras que el primero podría dar lugar a contribuciones dirigidas hacia el supervisor y el

organización, este último puede ser dirigido hacia las contribuciones dirigidas hacia los compañeros de trabajo. Ejemplos de

consecuencias incluyen podría ser el intercambio de conocimientos y de información con los compañeros de trabajo ayudando

compañeros de trabajo en necesidad (por ejemplo, ver McAllister, 1995). Sugerimos que el grado en que confían en, y el

la disposición posterior de participar en intercambios con los líderes frente a los compañeros de trabajo contribuye a individuo

y es probable que sea depende de factores de rendimiento grupo tal como el grado en que los individuos

depender de otros para completar su trabajo. Por ejemplo, en grupos donde los controles líder

recursos, establece las estrategias, etc., la confianza en los líderes será particularmente importante, mientras que en el grupo de trabajo
 Confianza en los líderes 18

contextos en los compañeros de trabajo (en contraposición a los líderes) juegan un papel importante en la toma de decisiones fundamentales,

la confianza en los compañeros de trabajo puede ser más importante. Es evidente que, en la mayoría de los casos es de esperar que algunos

combinación de confianza en los líderes (supervisores, directivos) y la confianza en los compañeros de trabajo sería

votos, pero las condiciones en que cada uno sea más importante merece investigación adicional. los

responder a este problema sería proporcionar orientación sobre cuando las organizaciones pueden, en el margen, centrar los esfuerzos en

establecer la confianza en cada tipo de referente.

El reto de construir y mantener la confianza en el liderazgo

La evidencia revisada en una sección anterior sugiere que la confianza tiene numerosas individual y

beneficios organizacionales. Dichos resultados indican claramente que la construcción y el mantenimiento de la confianza en los líderes es

importantes para el funcionamiento eficaz de la organización. La mayor parte de la investigación existente hace que la responsabilidad

para la construcción y el mantenimiento de la confianza en las manos del líder. Blanqueador et al. afirman que “los directivos

acciones y comportamientos son la base de la confianza y que en realidad es responsabilidad de la administración

para dar el primer paso”(1998: 514). Usando una perspectiva relacional, estos autores proponen cinco tipos de

comportamiento que la confianza impacto incluyendo la consistencia del comportamiento, la integridad del comportamiento, de decisiones participativa

decisiones, la comunicación y la preocupación que demuestra. La evidencia revisada por Dirks y Ferrin

(En prensa) parece confirmar la importancia de la percepción de acciones de liderazgo y seguidores

estilos. Dirks y Ferrin reportan relaciones sustanciales entre las percepciones de acciones de liderazgo

incluyendo el liderazgo transformacional (r = 0,72), justicia interactiva (r = 0,65), la decisión participativa

decisiones (r = 0,46), y el fracaso para satisfacer las expectativas de los subordinados (r = 0,40), así como otros. En breve,

confianza en el liderazgo parece estar asociada con un conjunto bien establecido de acciones de liderazgo y

comportamientos.
 Confianza en los líderes 19

¿Qué podría ser más interesante y más desconcertante que los comportamientos de liderazgo que aumentan o

disminución confianza es el desafío aparente asociado con la construcción o el mantenimiento de la confianza en el lugar de trabajo.

Por ejemplo, un estudio reciente sugiere que casi dos tercios de los empleados informan que tienen poca o ninguna

confiar por sus empleadores (AFL-CIO, 2001). Otra encuesta encontró que más del 52% de los empleados no lo hacen

confiar en su gestión de su organización y no creo que la información que reciben (Katcher,

2002). Del mismo modo, el 55% de los empleados en Robinson y Rousseau (1994) informaron de que su empleador tenía

violado el contrato psicológico, resultando en una reducción significativa de confianza.

Desde la perspectiva de los líderes, también sospechamos que muchos líderes que han desarrollado alto

los niveles de confianza pueden alcanzar una menor confianza de lo que quisieran. La evidencia anecdótica que describe esta noción

proviene del estudio de los equipos de baloncesto de la universidad descritos anteriormente (Dirks, 2000). Después de la investigación

se terminó, uno de los entrenadores en el estudio llamó por teléfono al primer autor para obtener información sobre el nivel de

la confianza de que sus jugadores habían informado sobre él en la encuesta. Los datos mostraron que sus calificaciones eran bastante

alto. A pesar de que su índice de confianza es alto en comparación con otros equipos en el estudio, expresó sorpresa

y la decepción en estos resultados, ya que había esperado que fuera más alta dadas sus esfuerzos: “No hago

entender. ¿Por qué no confiar en mí por completo?”Este entrenador tenía casi dos décadas como entrenador

experiencia, era el destinatario de casi todos los premios importantes como entrenador, y sintió que tenía la mejor

intenciones de sus jugadores en el corazón y trabajado duro para establecer relaciones con ellos. esta anécdota

es importante, ya que revela que, aunque este líder de gran éxito, en gran medida la confianza de sus jugadores, era

el reto de alcanzar el nivel de confianza que desea y espera.

¿Qué factores pueden explicar el reto al que se enfrentan los líderes en la construcción y el mantenimiento de la confianza?

Es evidente que hay numerosas posibles respuestas a esta pregunta. Uno podría, por ejemplo, colocar el

desafiar dentro del líder. Algunos investigadores han sugerido que los líderes a menudo se seleccionan sobre la
 Confianza en los líderes 20

base de las competencias técnicas en lugar de interpersonales (Hogan et al., 1990). Por lo tanto, este argumento

sugeriría que muchos líderes no siempre poseen las competencias o la motivación para construir confianza.

Los principios para la construcción de confianza no lo hacen, en la superficie, parecen ser misterioso, por lo que una de las razones para la

desafío de la construcción de confianza es que muchos líderes prefieren concentrar sus esfuerzos en otras metas.

El reto de construir y mantener la confianza en el papel de liderazgo también puede estar en parte en el

papel de liderazgo, en contraposición a las personas en esos papeles. Creemos que esto representa una de las más

razones interesantes y plausibles. Etiquetamos estas razones “dilemas de confianza” porque las muchas ventajas y desventajas

involucrados en el mantenimiento de la confianza en las relaciones múltiples.

Como parte de las sesiones de investigación y formación con la empresa de servicios financieros se ha descrito anteriormente, se

grupos focales realizados que investigan los comportamientos que construyen o rompen la confianza. Como era de esperar, muchos

individuos mencionan los comportamientos discutidas anteriormente (por ejemplo, imparcialidad, integridad de comportamiento, etc.). Un

tema imprevista e interesante con respecto a la implementación de estos comportamientos se levantó: papeles en

organización, en particular papeles de liderazgo, poner a los individuos en los dilemas que hizo que fuera difícil

insertarse de forma permanente en los comportamientos de construcción de confianza, ya menudo alentar a las personas a participar en confianza-

comportamientos de ruptura. Más específicamente, estas situaciones poner líderes en un dilema si pueden tener

al mismo tiempo satisfacer las expectativas de una de las partes, y violar las expectativas de otra. por

ejemplo, un líder podría enfrentar demandas para cumplir los objetivos establecidos por los superiores (por ejemplo, reducir los costos), y tienen

hizo promesas de compensación a los subordinados que entran en conflicto con esas demandas. Como otro

ejemplo, los líderes a menudo se sienten la necesidad de dar un tratamiento especial a empleados de alto potencial, mientras que tener

expectativas de otros empleados sobre el tratamiento de todos los subordinados (incluso los que tienen un potencial limitado) como

a igual. O bien, los líderes deben a menudo tratan de gestionar las percepciones de los diversos grupos y, al hacerlo,

representarse a sí mismos de manera inconsistente (Simons, de próxima publicación). Por lo tanto, el líder se enfrenta a una “confianza
 La confianza en los líderes 21

dilema”en la que los individuos se ven obligados a tomar una acción que puede sostener la confianza de una de las partes, pero

romper la confianza de otra.

Varios factores psicológicos asociados con los procesos de atribución a tierra en los perceptores

También es probable que acentuar el problema. En primer lugar, los líderes se enfrentan a un alto nivel de escrutinio por parte de los seguidores

ya que este último es el resultado depende del primero (Berscheid, Graziano, Monson, y Dermer,

1976). Como consecuencia de la creciente escrutinio, los empleados pueden ser particularmente propensos a notar cuando

los administradores no cumplen las expectativas (Simons, de próxima publicación). Para ilustrar esta idea mediante el examen de los pares de

estudiantes graduados y sus asesores, Kramer (1996) encontraron que el primero pasó una cantidad considerable de

su tiempo de observación de este último y rumiando sobre el comportamiento 2. Además, los estudiantes a menudo se inspiran en gran

conclusiones negativas sobre los comportamientos del profesorado hacia ellos, incluso cuando esos comportamientos no tenían intención

detrás de ellos. En la búsqueda de signos de si es o no confiar en un líder, las personas pueden encontrar la confianza

dilemas particularmente ricas en información, teniendo en cuenta estas situaciones pueden ser vistos como revelando un líderes

“Verdaderos” motivos ya que se ponen a prueba bajo presiones contradictorias.

Un segundo factor que interviene en el proceso de percepción se basa en la constatación bien establecida desde

atribución de investigación que indica que los individuos normalmente descartan la medida en que los factores de la situación

son la causa del comportamiento individual, en relación con factores de disposición (Fiske y Taylor, 1991). En otra

Es decir, los individuos pueden sobre-atributo de la conducta a disposición del líder - por ejemplo, su

confiabilidad - en contraposición al dilema se enfrenta al líder. Cuando los individuos tienen un incumplida

expectativa de que puede haber una mayor posibilidad de que puedan buscar la fuente de la responsabilidad en el

disposición de la persona que causa que el resultado negativo.

2 Kramer informa que los estudiantes graduados pasaron de tres a nueve veces más tiempo que la facultad de rumiar acerca de la relación.
 La confianza en los líderes 22

En tercer lugar, la confianza puede ser más fácil de romper que la construcción; un solo incidente de confianza rota puede tener una

caída significativa de la confianza rota (por ejemplo, Lewicki y Wiethoff, 2000). Por lo tanto, incluso si una de las partes viola el

expectativas de los seguidores en un solo incidente, incidente que puede crear una caída significativa en el nivel de

confiar y hacer que los seguidores más sensibles a las futuras acciones que pueden ser interpretadas como una violación. Como

se señaló anteriormente, los dilemas fiduciarios crean las condiciones en las cuales es probable que una sola violación.

En cuanto a los procesos anteriores, otra línea de investigación se refiere a las disposiciones personales de la

subordinar. Algunos autores (por ejemplo, Salam, 2000) han afirmado que las características tales como la integridad y

competencia no será suficiente para aumentar la confianza de los subordinados de ciertas personalidades. los

expectativa generalizada sobre la fiabilidad de otros (Mayer et al., 1995) sería un ejemplo

de un rasgo de la personalidad. Además de centrarse en la personalidad como un efecto principal en la confianza, un relevante

pregunta es si los moderados de la personalidad del subordinado trust-in-líder y reacción subordinada

relación. Por ejemplo, los empleados que son altos (versus baja) en neuroticismo y baja (frente alta)

Amabilidad sobre las medidas tienden a tener reacciones más fuertes a un trato injusto por su director

(Skarlicki, Folger, y Tesluk, 1998). Sobre la base de la discusión anterior sobre los factores psicológicos

del perceptor, las variables de personalidad asociados con uno de los estilos atribuciones (por ejemplo, Kramer, 1994) y

perspectiva generalizada (por ejemplo, neuroticismo) es probable que sean moderadores importantes en términos de entendimiento

la relación entre la confianza en el líder y diversas variables de resultado.

En resumen, la investigación futura podría explorar los factores que desafían a la dificultad en la construcción

confianza. Creemos que la exploración de cómo la confianza en los líderes se construye y se rompe en situaciones de “confianza

dilemas”pueden ser una interesante dirección a tomar. La investigación sobre estos implicaría la identificación de la

características de los directivos más o menos propensos a meterse en estos dilemas o que son más o menos capaces

para navegar por ellos una vez que están en ellos.

 La confianza en los líderes 23

Respecto al primero, la literatura sobre los sesgos cognitivos puede resaltar por qué algunos directivos están

más probabilidades de entrar en este tipo de dilemas. Por ejemplo, los administradores pueden variar en un sesgo exceso de confianza que

crea una propensión a la por-que comprometen a las promesas que serán difíciles de cumplir.

Un ejemplo de la capacidad de navegar estas situaciones implica la evidencia anecdótica y empírica

lo que demuestra que, a pesar de la comprensión de los comportamientos que contribuyen a la confianza, algunos gerentes no siempre

hacer lo correcto, y en algunos casos puede hacer que los “malos tiempos peores”. Por ejemplo, confía expertos

recomiendan que, en particular durante los tiempos difíciles (por ejemplo, despidos, cortes salariales), la confianza puede ser mejorada por tales

cosas como el suministro de calidad (por ejemplo, cara a cara) de comunicación, incluyendo dar una explicación adecuada

para las decisiones, y tratar a los empleados con dignidad y respeto. Folger y Skarlicki (1998) encontrado,

sin embargo, que algunos gerentes tienden a evitar el contacto interpersonal con los empleados cuando la entrega

malas noticias, especialmente cuando los gerentes creían que eran de alguna manera responsables de las malas noticias.

Los líderes pueden experimentar ansiedad con respecto a los subordinados diciendo la verdad en base a la renuencia a

transmitir malas noticias (efecto MUM) (Tesser y Rosen, 1975). Alternativamente, pueden desear evitar

confrontación con un empleado potencialmente airado por temor a que la puede “matar al mensajero”. el pivote

cuestión en este caso es que algunos líderes a menudo evitan hacer precisamente aquellos comportamientos que puedan

contribuir a la confianza. Por ejemplo, algunos líderes pueden verse tentados a depender de Internet para comunicarse

mensajes que se comunican con mayor eficacia en persona. Desde una perspectiva relacional de

la confianza, los líderes puede ser particularmente incómodo en la entrega de malas noticias a los individuos con los que se

tener una relación fuerte.

La literatura de gestión de impresión también puede dar una idea de por qué algunos directivos están

mejores que otros en la gestión de las impresiones de confianza en términos de carácter cuando se enfrentan a difíciles

situaciones. A modo de ejemplo, algunos administradores pueden ser eficaces una toma de sus conductas relacionadas con la confianza
 Confianza en los líderes 24

visibles a los subordinados o ser mejor y crear la percepción de la sinceridad (justificada o no) de la

Los gestos del líder. Esta línea de investigación tendrá implicaciones para los gerentes que no pueden entender por qué,

a pesar de que exhiben los comportamientos necesarios, podrían no estar cosechando las recompensas de hacerlo.

Conclusión

El objetivo de este capítulo es que ponen en evidencia algunos temas de investigación existentes y emergentes en

confiar en el liderazgo. En la primera parte del trabajo se discuten y se revisan algunos de los teórico central

y la investigación empírica en la confianza en el liderazgo dentro de las organizaciones. Identificamos dos perspectivas relevantes

a confiar en el liderazgo: basada en caracteres confianza, y la confianza basada en la relación, y poner de relieve a lo largo del

papel cómo estas perspectivas puede tener diferentes implicaciones para la comprensión de la confianza en el liderazgo. Nosotros

a continuación, abordar la cuestión de si la confianza en materia líderes en el lugar de trabajo, y nos proporcionan la prueba

que muestra la confianza de hecho puede tener consecuencias significativas a nivel individual, de equipo y organizacional

niveles de análisis. Debido a los hallazgos previos sobre este tema han sido mezclados, sin embargo, los investigadores

debe ser inspirado a buscar razones que podrían explicar parte de esta variación. Ofrecemos algunas

sugerencias para direcciones de investigación.

También exploramos cómo las organizaciones pueden aprovechar los beneficios potenciales derivados de confianza en

liderazgo. Nos centramos en tres cuestiones relacionadas. En primer lugar tenemos en cuenta que la confianza en los líderes puede ser mejor

entendido por la exploración de cómo las diferentes dimensiones de la confianza se combinan para predecir organizativa

los resultados. En segundo lugar, instamos a los investigadores a considerar que la confianza en el líder puede tener diferentes referentes

(Es decir, el supervisor inmediato, el equipo ejecutivo), y que la confianza en los distintos referentes pueden desarrollar

diferente y tienen diferentes consecuencias. Por otra parte, se discute la posibilidad de que confían en otra

referentes, como compañeros de trabajo, es probable que haya una vía importante para la investigación. En tercer lugar, se explora por qué

es la confianza en los líderes serán muy difíciles de desarrollar. En esta sección se identifican varios dilemas “confianza” en el cual el
 La confianza en los líderes de 25

acción correcta por un líder para aumentar la confianza no es siempre clara o, si se conocen los principios, estos pasos

no siempre se toman.

Muchas de las ideas propuestas en este capítulo esperan pruebas empíricas. A pesar de que consideramos la

cuestiones planteadas en este capítulo a ser importante para el desarrollo de nuestra comprensión de la confianza en el liderazgo,

no proponer que la lista de temas discutido aquí es exhaustiva. Esperamos que es evidente para los lectores

que muchas preguntas con respecto a la confianza en el liderazgo no se han probado, y esperamos que en el presente capítulo a

estimular el pensamiento y la investigación en la confianza en el liderazgo.

referencias

AFL-CIO (2001). Derechos de los trabajadores en América: Lo que los empleadores piensan en sus puestos de trabajo y

los empleadores. Peter D. Hart Associates.

Aiken, LS, y West, SG 1993. La regresión múltiple: interacciones pruebas y la interpretación (3 rd

ed). Newbury Park, CA: Sage.

Bass, BM (1990). Manual Bass & Stogdill de liderazgo: Teoría, investigación y

aplicaciones de gestión (3ª ed.). Nueva York, Nueva York: Free Press.

Berscheid, E., Graziano, W., Monson, T., y Dermer, M. (1976). Resultado dependencia:

Atención, atribución, y la atracción. Journal of Personality and Social Psychology , 34 , 978-989.

Bigley, G., y McAllister, D. (2002). Las transformaciones en la lógica relacional: How Tipos de

La confianza de supervisión Interact para Predecir OCB subordinado . manuscrito inédito. Universidad de

Washington.

Blau, P. (1964). Intercambio y poder en la vida social . Nueva York: Wiley.

Brown, S. (1996). Un meta-análisis y revisión de la investigación sobre la participación de la organización del trabajo.

Psychological Bulletin, 120 , 235-255.

 Confianza en los líderes 26

Colquitt, J., Conlon, E., Wesson, M., Porter, C., y Ng, K. (2001). Justicia en el Milenio: una

metanalítica revisión de 25 años de investigación justicia organizacional. Journal of Applied Psychology, 86 ,

425-445.

Cunningham, JB, y MacGregor, J. (2000). La confianza y el diseño de los trabajos: Complementaria

construcciones en la satisfacción y el rendimiento. Relaciones Humanas, 53 , 1575-1591.

Davis, J., Schoorman, D., Mayer, R., & Tan, TH (2000). El gerente general de confianza y

rendimiento de la unidad de negocio: La evidencia empírica de una ventaja competitiva, Gestión estratégica

Diario, 21, 563-576.

Dirks, KT (2000). La confianza en el desempeño del liderazgo y equipo: La evidencia de la NCAA

baloncesto. Journal of Applied Psychology, 85 , 1004-1012.

Dirks, KT & Ferrin, DL (en preparación). La confianza en el liderazgo: hallazgos metaanalíticas y

implicaciones para la investigación de la organización. Journal of Applied Psychology .

Dirks, KT & Ferrin, DL (2001). El papel de la confianza en la configuración de la organización. Organización

Ciencia, 12 , 450-467.

Fleishman, E. & Harris, EF (1962). Los patrones de comportamiento relacionados con el liderazgo de los empleados

quejas y volumen de negocios. Personnel Psychology, 15 , 43-56.

Fiske, S., & Taylor, S. (1991). Cognición social ., 2 Dakota del Norte ed. Nueva York: McGraw Hill.

Folger, R., y Skarlicki, DP (1998). Cuando los tiempos difíciles hacen jefes difíciles: Gerencial

distanciamiento como una función de la culpa despido. Academy of Management Journal, 41 , 79-87.

Golembiewski, R., y McConkie, M. (1975). La centralidad de la confianza interpersonal en el grupo

proceso. En C. Cooper (Ed.), Las teorías de proceso de grupo , (Pp. 131-185). Nueva York: Wiley.
 La confianza en los líderes 27

Hogan, R., Curphy, G., y Hogan, J. (1994). Lo que sabemos sobre el liderazgo: Eficacia

y personalidad. American Psychologist, 49, 493-504.

Jones, A., James, L., y Bruni, J. (1975). el comportamiento de liderazgo percibido y empleado

la confianza en el líder como moderador de implicación con el trabajo. Journal of Applied Psychology, 60 , 146-

149.

Katcher, B. (2002). ¿Cómo mejorar la confianza de los empleados en la gestión. HR.com [ en línea serial].

Kirkpatrick, SA, y Locke, EA (1996). Los efectos directos e indirectos de los tres núcleos carismático

componentes de liderazgo en el rendimiento y las actitudes. Journal of Applied Psychology, 81 , 36-51.

Konovsky, M., y Pugh, D. (1994). comportamiento de la ciudadanía y el intercambio social. Academia de

Management Journal, 37 , 656-669.

Kramer, R. 1996. Las realidades divergentes y convergentes decepciones en la relación jerárquica:

La confianza y el auditor intuitiva en el trabajo. En R. Kramer y T. Tyler (Eds.) Confiar en las organizaciones:

Fronteras de la teoría y la investigación . (Pp. 226-245). Thousand Oaks, CA: Sage.

Kramer, R. (1994). El error de atribución siniestro. Motivación y emoción, 18, 199-231.

Lewicki, RJ y Wiethoff, C. (2000). La confianza, el desarrollo de la confianza, la confianza y la reparación. En M. Deutsch y

P. Coleman (Eds.), El manual de resolución de conflictos: Teoría y práctica. San Francisco, CA:

Jossey-Bass.

Masterson, .S .S, Lewis, K., Goldman, B., & Taylor, S. (2000). La integración de la justicia y social

Intercambio: Los diferentes efectos de procedimientos justos y trato en las relaciones laborales . Academia de

Management Journal, 43 , 738-748.

Mathieu, J., y Zajac, D. (1990). Una revisión y meta-análisis de los antecedentes, se correlaciona, y
 La confianza en los líderes 28

consecuencias de compromiso con la organización. Psychological Bulletin, 2 , 171-194.

Mayer, RC, y Davis, JH (1999). El efecto del sistema de evaluación del desempeño en la confianza de

gestión: Un campo cuasi-experimento. Journal of Applied Psychology, 84 , 123-136.

Mayer, RC, Davis, JH, y Schoorman, DF (1995). Un modelo integrador de la organización

confianza. Academia de Management Review, 20, 709-734.

Mayer, R., y Gavin, M. (1999). Confianza para la gestión y el rendimiento: ¿Quién mentes de la tienda

mientras que los empleados ven el jefe? Trabajo presentado en la Reunión Anual de la Academia de

Gestión, Chicago, IL.

McAllister, DJ (1995). Affect- confianza y basada en el conocimiento como bases para interpersonal

cooperación en las organizaciones. Academy of Management Journal, 38 , 24-59.

Oldham, GR (1975). El impacto de las características de supervisión de la aceptación meta. Academia

of Management Journal, 18 , 461-75.

Pillai, R., Schriesheim, C., & Williams, E. (1999). percepciones de imparcialidad y la confianza como mediadores

para el liderazgo transformacional y transaccional: Un estudio de dos muestras. Diario de Gestión, 6 , 897-

933.

Podsakoff, P., MacKenzie, S., Moorman, R., y Fetter, R. (1990). Líder transformacional

comportamientos y sus efectos sobre la confianza de los seguidores de líder, la satisfacción y la ciudadanía organizacional

comportamientos. Liderazgo trimestral, 1 , 107-142.

Robinson, SL, y Rousseau, DM (1994). La violación del contrato psicológico: No es la

excepción, sino la norma. Diario de Comportamiento organizacional, 15 , 245-259.

Salam, S. (2000). fomentar la confianza a través de la competencia, la honestidad y la integridad. En E. Locke (Ed.)

Handbook of principios de comportamiento organizativo (pp. 274-288). Malden, MA: Blackwell.

 La confianza en los líderes 29

Schriesheim, C., Castro, S., y Cogliser, C. (1999). intercambio Leader-miembro (LMX)

la investigación: Una revisión exhaustiva de la teoría, la medición y procedimientos de datos analítica. Liderazgo

Quarterly, 10 , 63-113.

Skarlicki, DP, Folger, R., y Tesluk, P. (1999). Personalidad como moderador en la relación

entre la equidad y la venganza. Academy of Management Journal, 42, 100-110.

Simons, T. (en prensa). Conductual integridad - La alineación se percibe entre los gerentes

palabras y los hechos como un foco de investigación. Ciencia organización .

Simons, T., y McLean Parks, J. (2001). Las palabras vacías: El Impacto de la percepción de gestión

La integridad de los empleados, clientes y ganancias. Hoja de trabajo.

Tesser, A., y Rosen, S. (1975). La renuencia a transmitir malas noticias. Avances en

la psicología social experimental, 8 , 193-232.

Blanqueador, E., Brodt, S., Korsgaard, MA, Werner, J. (1998). Los gestores como iniciadores de confianza:

Una relación de intercambio para entender el comportamiento digno de confianza empresarial. Academy of Management

diario , 23 , 513-530.

Williamson, O. (1993). Calculativeness, la confianza y la organización económica. Revista de Derecho y

Economía, 36 , 453-486.