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Propuesta de un sistema de costos con la metodología de costeo tradicional para

la comercializadora de licores “SARATANA”, ubicada en el Municipio de Yumbo

Jessica Alejandra García Astaiza (201024997)


jessica.garcia@correounivalle.edu.co
Jean Paul Sánchez Romero (201024130)
jean.sanchez@correounivalle.edu.co

Universidad del Valle


Facultad de Ciencias de la Administración
Departamento de Contabilidad y Finanzas
Programa Académico de Contaduría Pública
Santiago de Cali
2017
Propuesta de un sistema de costos con la metodología de costeo tradicional para
la comercializadora de licores “SARATANA”, ubicada en el Municipio de Yumbo

Jessica Alejandra García Astaiza (201024997)


Jessica.garcia@correounivalle.edu.co
Jean Paul Sánchez Romero (201024130)
jean.sanchez@correounivalle.edu.co

Trabajo de grado bajo la modalidad de práctica empresarial para optar al título de


Contador Público

Tutor
Guillermo Albornoz Ceballos

Universidad del Valle


Facultad de Ciencias de la Administración
Departamento de Contabilidad y Finanzas
Programa Académico de Contaduría Pública
Santiago de Cali
2017
DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico a Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme
fuerzas para seguir adelante y no desfallecer frente a la adversidad, por su infinito
amor y misericordia, por haberme bendecido con los mejores padres, hermanos y
amigos y por haberme mostrado que vale la pena soñar.

A mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor y ayuda en los momentos
difíciles, porque me han dado todo lo que soy como persona, porque me enseñaron
a ser humilde, perseverante y correcta.

A mis hermanas por el amor que me han dado, por ser mis más fieles amigas,
porque sé que puedo contar con ellas incondicionalmente a pesar de las diferencias.
A mis compañeros y amigos Jean Paul Sánchez y Jennifer Barrios, porque me han
enseñado el valor de la amistad y han estado en los momentos malos y buenos sin
condición.

A los demás compañeros con los que compartí durante este proceso de formación,
en especial a Paola Luna, Brigit Mora, Ángela Ortiz y Carlos Andrés Henao.

Y finalmente a Giovanny Lozano porque fue la persona que me motivó para iniciar
este proceso de superación, quien me enseñó que si quieres algo en la vida tienes
que moverte y luchar por ello.

Jessica
DEDICATORIA

A mis padres y a mi
familia.

Jean Paul
AGRADECIMIENTOS

La realización de este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto, por esto


agradecemos a nuestro tutor de trabajo de grado Guillermo Albornoz quien nos guio
durante todo el proceso. A nuestros profesores a quienes les debemos gran parte
de nuestros conocimientos, gracias por su paciencia y enseñanza.

A Francia Romero y Javier Sánchez por abrir las puertas de su negocio para que
pudiéramos realizar este proyecto. Finalmente, un eterno agradecimiento a la
Universidad del Valle por habernos acogido en su alma mater preparándonos para
un futuro competitivo y formándonos como personas de bien.
TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 14
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 15
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 16
3.1. ANTECEDENTES ..................................................................................... 16
3.2. CONTEXTO DEL PROBLEMA ................................................................. 19
3.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 20
3.4. INTERROGANTE DE INVESTIGACIÓN .................................................. 22
4. OBJETIVOS .................................................................................................... 23
4.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 23
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 23
5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 24
5.1. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 24
5.1.1. Teoría General de los Sistemas. ................................................................ 24
5.1.2. Sistema de Información Contable. .............................................................. 27
5.1.3. Sistema de Costos. .................................................................................... 29
5.1.4. Paradigma de la Utilidad............................................................................. 34
5.1.5. Toma de Decisiones. .................................................................................. 36
5.2. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 39
5.3. MARCO LEGAL ........................................................................................ 42
5.4. MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 44
6. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................ 49
6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 49
6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 49
6.3. FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................. 49
6.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 50
6.5. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN .................................................. 50
7. ANÁLISIS DE ENTORNOS ............................................................................. 51
7.1. ANÁLISIS DEL MACRO-AMBIENTE ........................................................ 51
7.1.1. Entorno demográfico. ................................................................................. 51
7.1.2. Entorno económico. .................................................................................... 52
7.1.3. Entorno político........................................................................................... 54
7.1.4. Entorno jurídico o legal. .............................................................................. 56
7.1.5. Entorno social. ............................................................................................ 59
7.1.6. Entorno cultural. ......................................................................................... 60
7.2. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO ........................................................ 63
7.2.1. Diagnóstico del proceso administrativo ....................................................... 63
7.2.2. Análisis de la cultura organizacional ........................................................... 64
7.2.3. Análisis de la gestión de las funciones de la empresa ................................ 65
7.3. MATRIZ DOFA ......................................................................................... 69
8. RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Y DE SUS
PROCESOS........................................................................................................... 70
8.1. RESEÑA HISTÓRICA............................................................................... 70
8.2. CARACTERÍSTICAS DE LICORES SARATANA ..................................... 70
8.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................................................ 72
9. SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE DE LICORES SARATANA ......... 80
9.1. POLÍTICAS EMPRESARIALES ................................................................ 80
9.2. COMPRAS................................................................................................ 81
9.3. VENTAS ................................................................................................... 85
9.4. CUENTAS POR COBRAR........................................................................ 86
9.5. INVENTARIOS ......................................................................................... 87
10. PROPUESTA DE SISTEMA DE COSTOS .................................................. 91
11. COSTO DE LA COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE BAVARIA
(CERVEZAS) ....................................................................................................... 102
11.1. EJEMPLO 1. COMERCIALIZACIÓN DE CERVEZAS ......................... 102
11.2. EJEMPLO 2. DISTRIBUCIÓN DE CERVEZAS ................................... 107
11.3. COMPARACIÓN COSTO VERSUS PRECIO DE VENTA DE
CERVEZAS ...................................................................................................... 112
12. COSTO DE LA COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE GASEOSAS
115
12.1. EJEMPLO 3. COMERCIALIZACIÓN ................................................... 115
12.2. EJEMPLO 4. DISTRIBUCIÓN ............................................................. 119
12.3. COMPARACIÓN COSTO VERSUS PRECIO DE VENTA DE
GASEOSAS ...................................................................................................... 124
13. CONCLUSIONES ...................................................................................... 126
14. RECOMENDACIONES .............................................................................. 128
15. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 129
16. ANEXOS .................................................................................................... 136
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Clasificación de las Mipymes ................................................................... 41


Tabla 2. Amenazas y Oportunidades del Análisis del Macro-Ambiente ................. 62
Tabla 3. Debilidades y Fortalezas del Análisis Situacional Interno ........................ 68
Tabla 4. Matriz DOFA ............................................................................................ 69
Tabla 5. Descripción de actividades de distribución productos Bavaria ................. 72
Tabla 6. Descripción de actividades de comercialización productos Bavaria ........ 73
Tabla 7. Actividades para el servicio de distribución.............................................. 77
Tabla 8. Actividades para el servicio de comercialización ..................................... 78
Tabla 9. Actividades para la compra a Postobón, Coca-Cola y el Grupo AJE ....... 82
Tabla 10. Actividades para la compra de productos de Bavaria ............................ 83
Tabla 11. Actividades del proceso de cuentas por cobrar ..................................... 86
Tabla 12. Actividades del proceso de inventarios .................................................. 88
Tabla 13. Formato de entrada de tiempos ............................................................. 94
Tabla 14. Entrada de materiales Bavaria ............................................................... 95
Tabla 15. Entrada de materiales Gaseosas ........................................................... 95
Tabla 16. Entrada de personal ............................................................................... 96
Tabla 17. Entrada de Costos Indirectos CI ............................................................ 97
Tabla 18. Tabla de depreciación ............................................................................ 98
Tabla 19. Operaciones de personal ....................................................................... 99
Tabla 20. Actividades por personal ...................................................................... 100
Tabla 21. Hoja de Costos .................................................................................... 101
Tabla 22. Orden de pedido del Ejemplo 1 ............................................................ 103
Tabla 23. Tiempos por actividades en Ejemplo 1 ................................................ 103
Tabla 24. Operaciones de materiales en Ejemplo 1 ............................................ 104
Tabla 25. Operaciones de personal en el Ejemplo 1 ........................................... 105
Tabla 26. Costos indirectos en el Ejemplo 1 ........................................................ 106
Tabla 27. Hoja de costos del Ejemplo 1 ............................................................... 107
Tabla 28. Orden de pedido del Ejemplo 2 ............................................................ 107
Tabla 29. Tiempos por actividades para Ejemplo 2 ............................................. 108
Tabla 30. Operaciones de personal para el Ejemplo 2 ........................................ 110
Tabla 31. Costos Indirectos para el Ejemplo 2..................................................... 110
Tabla 32. Hoja de costos para el Ejemplo 2 ........................................................ 111
Tabla 33. Valores de Costo, Precio de Venta y Utilidad en la comercialización de
cervezas .............................................................................................................. 112
Tabla 34. Valores de Costo, Precio de Venta y Utilidad en distribución de cervezas
según Convenio de Distribución .......................................................................... 113
Tabla 35. Precios de venta, Costos y Utilidad en cervezas distribuidas sin convenio
............................................................................................................................. 114
Tabla 36. Orden de pedido para Comercialización de Gaseosas ........................ 115
Tabla 37. Tiempos por actividades para comercialización de gaseosas ............. 116
Tabla 38. Operaciones de materiales del ejemplo 3 ............................................ 117
Tabla 39. Operaciones de Personal para el ejemplo 3 ........................................ 117
Tabla 40. Costos indirectos de la comercialización según ejemplo 3 .................. 118
Tabla 41. Hoja de costos del ejemplo 3 ............................................................... 119
Tabla 42. Orden de Pedido - Distribución de gaseosas ....................................... 119
Tabla 43. Tiempo por actividades en distribución de gaseosas ........................... 120
Tabla 44. Operaciones de materiales para el ejemplo 4 ...................................... 121
Tabla 45. Costo de personal para el ejemplo 4.................................................... 122
Tabla 46. Costos generales para el ejemplo 4 ..................................................... 122
Tabla 47. Hoja de costos ejemplo 4 ..................................................................... 123
Tabla 48. Precios de venta, Costo y Utilidad en comercialización de gaseosas .. 124
Tabla 49. Precios de Venta, Costo y Utilidad en distribución de gaseosas por
Comuna ............................................................................................................... 125
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Gráfico del proceso contable .................................................................. 28


Figura 2. Proceso de Transformación Contable de Transacciones y Hechos
Económicos ........................................................................................................... 29
Figura 3. Diagrama geográfico de Licores SARATANA ......................................... 71
Figura 4. Diagrama de Bloques para los productos de Bavaria ............................. 74
Figura 5. Flujograma de la Fase de Entrada .......................................................... 75
Figura 6. Flujograma de las Fases de Proceso y Salida ........................................ 76
Figura 7. Diagrama de bloques para las bebidas gaseosas .................................. 78
Figura 8. Flujograma para las bebidas gaseosas .................................................. 79
Figura 9. Diagrama del proceso de compra a Postobón, Coca-Cola y el Grupo AJE
............................................................................................................................... 82
Figura 10. Flujograma compras a Postobón, Coca-Cola y el Grupo AJE .............. 83
Figura 11. Diagrama del proceso de compras a Bavaria ....................................... 84
Figura 12. Flujograma del proceso de compra a Bavaria ...................................... 84
Figura 13. Diagrama del proceso de ventas .......................................................... 85
Figura 14. Diagrama del proceso de cuentas por cobrar ....................................... 87
Figura 15. Flujograma del proceso de cuentas por cobrar ..................................... 88
Figura 16. Diagrama del proceso de inventarios.................................................... 89
Figura 17. Flujograma del proceso de inventarios ................................................. 89
Figura 18. Diagrama del sistema de costos ........................................................... 91
Figura 19. Formatos de orden de pedido ............................................................... 92
RESUMEN

Este trabajo presenta una propuesta de un sistema de costo por órdenes específicas
de los servicios de distribución y comercialización de las líneas de cervezas y
gaseosas de Licores SARATANA, que permita la adecuada toma de decisiones y la
óptima rentabilidad. Lo anterior implicó realizar una caracterización profunda de la
empresa y de sus procesos internos a la vez que se analiza el contexto de su
actividad. También se conceptúa sobre la teoría de los sistemas, la contabilidad y
los costos, la toma de decisiones y el paradigma de la utilidad. El análisis de los
datos obtenidos en la aplicación del nuevo sistema arrojó cifras importantes para la
empresa, entre esas, que el servicio de comercialización ofrece mayores utilidades
que el servicio de distribución.

Palabras clave: SISTEMAS DE COSTOS, CONTABILIDAD, TOMA DE


DECISIONES, RENTABILIDAD, COSTEO TRADICIONAL
ABSTRACT

This paper presents a proposal of a job order costing system of the distribution and
marketing services of Licores SARATANA beer and soda lines, allowing for
adequate decision making and optimum profitability. This implies a Deep
characterization of the Company and its internal processes, while analyzing the
context of its activity. The theory of systems, accounting and costs, decisión-making
and the utility paradigm are also conceptualized. The analysis of the data obtained
in the application of the new system yielded important numbers for the company,
among them, that the commercialization service offers greater profits than the
distribution service.

Key words: COSTS SYSTEMS, ACCOUNTANT, DECISION-MAKING,


PROFITABILITY, TRADITIONAL COSTING
1. INTRODUCCIÓN

Aunque la versatilidad de la contabilidad de costos favorece la implementación de


un sistema de costeo que responda a necesidades empresariales específicas, en
Colombia todavía son muchas las unidades económicas que, por sus limitaciones
en recursos físicos o presupuestales, establecen precios de venta basados en
comparaciones básicas del mercado. Licores SARATANA tiene más de cinco años
comercializando y distribuyendo bebidas alcohólicas y gaseosas en el municipio de
Yumbo y no contempla las diversas erogaciones que agregan valor a sus servicios
al momento de establecer el precio de venta de sus productos.

El desarrollo de este trabajo ayuda a satisfacer las necesidades de control y de


información del propietario al diseñar un sistema de costos adecuado para la toma
de decisiones y la óptima rentabilidad. Los objetivos específicos corresponden a la
realización del análisis de entornos y la propuesta de estrategias basadas en la
metodología de la matriz DOFA; la caracterización de la empresa y el levantamiento
de procesos del sistema de información contable y de los procesos de
comercialización y distribución aplicando el estudio de tiempos y movimientos; y,
finalmente, determinar el costo por unidad de los productos por comercialización o
distribución.

La metodología aplicada es descriptiva dado que se parte de la realidad actual de


Licores SARATANA para la propuesta del sistema.

14
2. JUSTIFICACIÓN

La sobreestimación o la subestimación de los costos de producción o de la


prestación del servicio, trae consigo consecuencias que pueden ser determinantes
en los procesos organizacionales. En empresas pequeñas, típicas de las dinámicas
colombianas, todo el capital puede verse comprometido por estimaciones erradas.
La aplicación de un trabajo de este tipo en mipymes de Colombia permite, por una
parte, el fortalecimiento en temas de costeo y, por la otra parte, el mejoramiento al
proceso de toma de decisiones y en especial las relacionadas con el precio de
venta.

Particularmente para el caso de Licores SARATANA, este estudio brindó


herramientas metodológicas que permiten la adecuada determinación del precio de
venta de sus productos en la modalidad de comercialización y de distribución, a
partir del conocimiento y tratamiento de los costos de la prestación del servicio.

Profesionalmente, este trabajo permite iniciar un proyecto de vida a 10 años


centrado en el estudio de costos y encamina, a futuro, profesionales cualificados en
el tema de costos. Es el comienzo de una carrera profesionalizada en temas de
importancia global que atañe al conglomerado empresarial, desde las grandes hasta
las más pequeñas empresas.

15
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1. ANTECEDENTES

En el artículo “Diseño de Sistemas de Costeo: Fundamentos Teóricos”, Marisela


Morrilo presenta las bases teóricas de los sistemas de costeo tradicionales y de los
que han sido desarrollados en los últimos años1 y expone ligeramente los temas
que deben ser considerados en el momento del diseño.

Morillo afirma que en toda empresa generadora de bienes o prestadoras de


servicios se pueden implementar sistemas de costeo y que éstos se pueden adaptar
a las características propias de la empresa con el fin de satisfacer sus necesidades.
Por esto y por considerarse una actividad ardua, para el diseño de un sistema de
costeo se debe realizar una buena planificación considerando las características del
servicio, el momento actual, el tipo de información que se requiere, la estructura
orgánica, los objetivos del sistema, las necesidades de control y el costo de
implementación, concluye Morillo2.

José Jesús Escobedo Pérez, en su artículo “Costeo Tradicional o ABC”, pretende


comparar entre las técnicas de costeo, cuál ofrece mejor información para la toma
de decisiones. El desarrollo de su artículo gira en torno a la respuesta a las
siguientes preguntas: ¿La validez y la vigencia de ABC implican una alternativa
frente a las técnicas tradicionales? ¿Se obtienen mejores costos unitarios mediante
la técnica ABC que lo obtenidos por métodos tradicionales? Y ¿Deben descartarse
los métodos tradicionales?

1
Los sistemas desarrollados en los últimos años que presenta Morillo son el sistema de costos basado en
actividades (ABC), sistemas de costos de calidad, sistemas de costeo por objetivos, costeo Kaizen y costeo
Backflus.
2
MORILLO, Marisella. Diseño de Sistemas de Costeo: Fundamentos Teóricos. Mérida, 2002. p. 8-10.

16
Las organizaciones requieren del cumplimiento de metas y objetivos a lo largo de
su actividad y para ello, asegura Escobedo, es necesario contar con información
amplia que permita tomar decisiones de forma más adecuada3. Los sistemas de
contabilidad, en general, producen información útil para la toma de decisiones y el
subsistema de contabilidad de costos, en particular, aporta datos sobre los
resultados de cada proceso de producción y su acumulación en los próximos
procesos.

Escobedo asegura que una de las ventajas de la contabilidad de costos es que


puede ser aplicada a cualquier tipo de organización y, al igual que Morillo, dedica
parte de su investigación en la conceptualización de los sistemas de costeo.
Además, sostiene que el objetivo fundamental de la contabilidad de costos es la
toma de decisiones, como el establecimiento del precio de venta, con base en la
determinación del costo unitario4.

Mónica Bolaños Ortega y Jhonnier Andrés Giraldo, estudiantes de contaduría


pública de la Universidad del Valle, en el año 2014 desarrollaron su trabajo de grado
cuyo objetivo era el de diseñar un sistema de costos por órdenes de producción
para una empresa del sector comercial en Cali. En este trabajo, los autores se
proponen desarrollar los procesos y procedimientos del sistema de costeo,
identificar y proponer los centros de costos productivos y, de último, establecer
políticas de control interno en el proceso productivo y en los registros contables.

El sistema de costeo de la empresa objeto de estudio no realizaba de manera


adecuada la asignación de los costos de materia prima y no tenía en cuenta los
costos indirectos de fabricación. Teniendo en cuenta estas situaciones, los autores
elaboraron un cuadro comparativo con ocho productos y dos servicios en el que se

3
ESCOBEDO, José. Costeo Tradicional o ABC. Ciudad de México, 1997. p. 57.
4
Ibíd., p. 58.

17
evidencian las diferencias entre el sistema propuesto y el costo aplicado por la
compañía caleña, dando como resultado que en el 70% de las veces los costos son
superiores a lo registrado en la contabilidad5.

Como conclusión del estudio, Bolaños y Giraldo identifican tres ventajas de la


aplicación de un sistema de costos, a saber: primero, permite tomar medidas
correctivas para evitar sobrecostos al conocer los costos durante el proceso
productivo; segundo, permite realizar presupuestos mejor estructurados para la
producción futura, y tercero, la información de un sistema de costos bien
estructurado facilita la toma de decisiones6.

En otro trabajo de grado, esta vez presentado por Douglas Silvestre Laranjeira de
la Universidad Federal de Santa Catarina, Florianópolis – Brasil, se determinó cuál
de los sistemas de costos es aplicable a una empresa prestadora de servicios en
un caso de estudio de una LAN House7. En la propuesta se verificó y analizó el
funcionamiento de las LAN Houses y se conceptúo sobre este tipo de negocios.

Esta investigación se clasificó como descriptiva, por realizar estudios sobre hechos,
y utilizó la técnica de revisión bibliográfica. Laranjeira expone las definiciones
básicas del costo y presenta los diferentes métodos de costeo vigentes y así
consigue concluir que el método de costeo por absorción es el más adecuado, por
un lado, por tener sustento en la legislación fiscal brasileña y, por otro lado, porque
la empresa presta un solo servicio donde los costos más representativos son los
directos y no se requiere de criterios de asignación8.

5
BOLAÑOS, Mónica y GIRALDO, Jhonnier. Diseño del sistema de costos por órdenes de producción,
aplicando la metodología de costeo tradicional, para la empresa GRUPO DESTAKA TU MARCA SAS…. Cali,
2014. p. 148.
6
Ibíd., p. 151.
7
Es un término empleado en Brasil para designar a los establecimientos de comercio donde se puede
acceder a un computador con acceso a internet y una red local con el fin conseguir información rápida y
participar de juegos en red o en línea.
8
LARANJEIRA, Douglas S. Proposta de implantaçao de sistema de custo para empresa prestadora de serviços:
o caso de uma LAN House. Florianópolis , 2004. p. 43.

18
3.2. CONTEXTO DEL PROBLEMA

Licores SARATANA, comercializadora y distribuidora de bebidas gaseosas y


embriagantes y de productos derivados del tabaco, hace parte del porcentaje de
microempresas con sistemas de información contable deficientes que requieren,
para mejorar su proceso de toma de decisiones, el diseño y la implementación de
un sistema de costos que ofrezca información útil y oportuna.

En la actualidad, Licores SARATANA contempla sólo una parte de los elementos


del costo de la prestación del servicio de comercialización y/o distribución. El valor
de los materiales directos es el único elemento claramente identificado e integrado
en el precio de venta, mientras que los elementos de personal y costos indirectos
son considerados gastos del período e ignorados en la estimación del precio.

Dentro de los acuerdos comerciales que mantiene la comercializadora con sus


proveedores hay dinámicas interesantes que afectan la estimación del precio de
venta y que no son tenidas en cuenta. Por ejemplo, la Cervecería del Valle S.A.,
empresa del Grupo Bavaria® S.A., como parte del acuerdo de distribución suscrito
con el Sr. Sánchez, concede a Licores SARATANA una retribución monetaria por la
distribución de sus marcas, por la utilización de espacios y por el uso de equipos de
transporte.

Las modalidades de entrega del producto también alteran significativamente el


costo del producto. Comercializar el producto y entregarlo en el punto de venta no
representa mayores costos para Licores SARATANA, por su parte la distribución
aumenta costos indirectos al producto por la utilización de equipos de transporte y
el empleo de más personal directo.

19
3.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Licores SARATANA ofrece a sus clientes bebidas embriagantes, gaseosas y otros


productos, en el municipio de Yumbo, Valle del Cauca. Tres de sus proveedores
son las principales empresas de bebidas del país (Bavaria, Postobón y Coca-Cola),
también distribuyen productos de la Industria de Licores del Valle, de la Industria de
Licores de Caldas, productos de tabaco y algunos elementos de cafetería. La
participación en los ingresos que representa la venta y distribución de bebidas
alcohólicas es más alta que la de otros productos.

Los clientes pueden ir al punto de venta o pedir sus productos a domicilio. Esta
situación supone que los precios de los productos que son distribuidos presentan
más costos asociados que los productos que se entregan en el punto de venta, es
decir, costos adicionales como el combustible, la depreciación del vehículo que es
utilizado para la distribución, el costo de la hora mano de hombre del mensajero y
otros costos indirectos (seguros, repuestos).

Antes del acuerdo para acreditarse como bodega de Bavaria S.A., el precio de venta
de los productos no variaba según la modalidad de entrega. Dentro del convenio
firmado para la distribución especial de los productos Sab-Miller, están los
siguientes puntos:

1. Vender a precios oficiales del Grupo Empresarial Bavaria S.A., siempre que
el cliente se acerque a la bodega SARATANA, en los horarios establecidos
dentro del convenio.
2. Incrementar en quinientos pesos M.L. ($500) los precios oficiales del Grupo
Empresarial Bavaria S.A., cuando los productos sean distribuidos, en los
horarios establecidos dentro del convenio.

20
El propietario de la distribuidora, por este convenio, obtiene una retribución
económica fija de setecientos sesenta pesos M.L. ($760) por unidad de producto
comprado, y una retribución variable que depende de la entrega de informes o del
cumplimiento de volumen de compras y que se estima puede llegar a los cuarenta
y cinco pesos M.L. ($45) por caja comprada.

Su público objetivo es principalmente de la zona urbana del municipio de Yumbo.


En ocasiones distribuye pedidos para clientes de veredas o zonas rurales aledañas
al municipio lo que incrementa los costos y el riesgo de entrega de los productos.
Estos clientes se dividen en dos categorías: distribuidores y otros. Dentro de otros
clientes se encuentran las tiendas de barrio, lo bares y las tabernas, los hogares y
los individuos.

La distribución de sus productos se realiza en cuatro motos, una camioneta y dos


carromotos. En este proceso se pueden presentar situaciones adversas que
impiden la entrega total o parcial de la mercancía. Los eventos de tránsito o las
omisiones de los mensajeros representarían costos adicionales que deben ser
asumidos por el propietario o absorbidos por el resto de ventas.

Durante el tiempo de operación de Licores SARATANA, que supera los cinco años,
no se ha realizado ningún tipo de control a los costos y la contabilidad que manejan
es deficiente en la medida en que no ofrece información oportuna, por lo tanto, no
permite una adecuada toma de decisiones.
Se desconocen los costos de distribución y de comercialización de los productos
ofrecidos por la empresa. Los precios han sido fijados según parámetros
empresariales externos o por precios de mercado y no se consideran todos los
elementos del costo.

Las condiciones descritas anteriormente demuestran que existe un alto grado de


complejidad para la determinación adecuada de los costos. Los precios de venta

21
están condicionados a horarios, forma de entrega del producto y zonas de
distribución por lo que se hace necesario el establecimiento de un sistema de costos
que permita determinar cuánto vale para Licores SARATANA la comercialización y
la distribución de sus productos.

La falta de un sistema de costos adecuado lleva a Licores SARATANA dos


situaciones con una relación de causa y efecto:

1. Sobrestimación de los costos: la sobrestimación de los costos concluye en


pérdida de competitividad dado que los precios de venta serán altos con
relación a sus costos.
2. Subestimación de los costos: Este fenómeno de subestimación implica a
mediano plazo, pérdidas del ejercicio y, a largo plazo, puede desencadenar
en la inexistencia del negocio. Es necesario recordar que subestimar está
relacionado con un precio de venta menor al costo, sin generar utilidades.

Con este trabajo de investigación se pretende determinar el sistema de costos que


mejor se adapte a Licores SARATANA según sus necesidades y determinar el costo
de distribución y de comercialización de sus productos.

3.4. INTERROGANTE DE INVESTIGACIÓN

¿Cuál es el costo de la distribuidora SARATANA de comercializar y distribuir los


productos de Bavaria (cervezas) y las gaseosas de Coca Cola, Postobón y Big Cola
que permita la adecuada toma de decisiones y optima rentabilidad?

22
4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer un sistema de costos con la metodología de costeo tradicional para la


distribuidora SARATANA para comercializar y distribuir los productos de Bavaria
(cervezas) y las gaseosas de Coca Cola, Postobón y Big Cola que permita la
adecuada toma de decisiones y optima rentabilidad.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Realizar un diagnóstico interno y externo de Licores SARATANA.


2. Caracterizar la empresa y sus procesos de comercialización y distribución.
3. Identificar y documentar el sistema de información contable.
4. Proponer un sistema de costeo que sirva para la adecuada toma de
decisiones.
5. Determinar el costo de la comercialización y de la prestación del servicio de
distribución de los productos de Bavaria (cervezas).
6. Determinar el costo de la comercialización y de la prestación del servicio de
distribución de los productos de bebidas gaseosas.

23
5. MARCO REFERENCIAL

5.1. MARCO TEÓRICO

5.1.1. Teoría General de los Sistemas.

El estudio de los sistemas surge cuando se presenta la necesidad de una


comprensión más profunda de los fenómenos biológicos, psicológicos y sociales,
argumenta George J. Klir9. Entre los campos iniciales en que acontece dicha
necesidad se encuentra la biología, pues, el carácter fundamental de un ser viviente
es su organización y observar las partes y procesos de manera aislada no puede
dar una explicación completa de los fenómenos vitales; de igual manera, sucede en
la psicología donde la teoría de Gestalt plantea que un todo psicológico no es
descomponible en unidades elementales como sensaciones y reacciones; por otra
parte, el campo de la sociología concluyó que sus teorías no eran satisfactorias
debido a que las moldeaba según el paradigma de Newton, es decir, planteaba el
estudio aislado de las partes para más tarde superponer las interacciones
individuales10.

Cuando se evidencia que en todos los campos del conocimiento están presentes
los sistemas, surge la necesidad de reorientar el pensamiento científico y con ello
la ciencia empieza a desarrollar un método con el propósito de tener en cuenta todas
las interacciones de los elementos de un sistema, pretendiendo predecir su
conducta.

9
BERTALANFFY, Ludwig Von, et al. Tendencias en la Teoría General de los Sistemas. Madrid, 1978. p. 9
10
Ibíd., p. 29ss.

24
Bertalanffy, quien es considerado el padre de lo que se conoce como la Teoría
General de los Sistemas (TGS), define los sistemas como la interacción de
conjuntos de elementos que persiguen un mismo fin. En su investigación identifica
dos tipos de sistemas, los abiertos, que son los que interactúan intercambiando
energía o información con el exterior, por ejemplo, un ser vivo; y los cerrados, que
interactúan de forma mínima con su entorno, como un reloj o un candado. Además
de esta clasificación, también hace la observación que un sistema puede
componerse de otros sistemas más pequeños a los que se les denomina
subsistemas, y que éste, contempla un aspecto estructural que abarca límites,
elementos y una red de comunicaciones e informaciones; y un aspecto funcional11.

Así como se pueden encontrar sistemas en diversos campos del mundo, como la
biología, la sociología, y la psicología, etc., también se pueden hallar en el campo
de los negocios y las organizaciones, donde se identifican claramente los Sistemas
de Información (SI), que se definen como un conjunto de procedimientos, manuales
y automatizados, y de funciones dirigidas a la recogida, elaboración, evaluación,
almacenamiento, recuperación, condensación y distribución de informaciones
dentro de una organización, orientado a promover el flujo de las mismas desde el
punto en el que se generan hasta el destinatario final de las mismas12.

Para O’Brien y Marakas, un SI “puede ser cualquier combinación organizada de


personas, hardware, software, redes de comunicación y recursos de información
que almacene, recupere, transforme y disemine información en una organización” 13.
Los SI, aseguran los autores, no deben confundirse con las Tecnologías de
Información (TI), dado que este último término corresponde a las herramientas
físicas que permiten que el sistema funcione.

11
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoría General de los Sistemas. Ciudad de México, 1986. p. 20ss.
12
R., Juan M. & DAUREO C., María J. Sistemas de Información: Aspectos Técnicos y Legales. Almería, 2003. p.
29.
13
O’BRIEN, James A. y MARAKAS, George M. Sistemas de Información Gerencial. Ciudad de México, 2006. p.
6.

25
En las empresas, afirman O’Brien y Marakas, la aplicación de un sistema de
información brinda, primero, apoyo a sus procesos y operaciones; segundo, apoyo
para la toma de decisiones en todos los niveles empresariales y; tercero, apoyo a
sus estrategias para conseguir una ventaja competitiva 14. Los diferentes tipos de
sistemas de información, al ser un conjunto de elementos relacionados para un fin
común, requieren la interacción de los siguientes componentes15:

- Entradas: Captura e integración de datos o elementos que ingresan para ser


procesados.
- Procesamiento: Conversión de las entradas en salidas.
- Salidas: Transferencia de los elementos producidos a su destino final.
- Retroalimentación: Información del desempeño de un sistema.
- Control: Monitorear y evaluar la retroalimentación para asegurar la
consecución de los objetivos que se pretenden con el SI.

Debido a que en las organizaciones hay diversas necesidades de información, se


identifican tres distintos niveles jerárquicos:

1. Nivel operacional: donde se manejan procedimientos de rutina relacionados


con las distintas actividades de la organización. En este nivel tiene lugar el
grueso tratamiento de datos y el sistema mantiene vínculos estrechos con
los procesos físicos realizados por la organización.
2. Nivel táctico: donde adoptan decisiones concretas, a corto plazo, basadas en
información elaborada a partir de datos transaccionales o procedentes de
fuentes externas formalizadas.
3. Nivel estratégico: se implementan decisiones más amplias, a mayor plazo,
apoyadas menos en información formal procedente de datos transaccionales
y que dependen en gran medida de fuentes de información externa.

14
O’BRIEN, Op. cit., p. 8.
15
Ibíd. p. 24.

26
5.1.2. Sistema de Información Contable.

Dentro de los sistemas de información en las organizaciones, uno de los sistemas


más representativos y de mayor importancia es el Sistema de Información Contable
(SIC). Este consiste en etapas manuales y computarizadas interrelacionadas y que
utiliza procesos como la recopilación, el registro, la sumarización, el análisis y la
administración de datos para proporcionar información a los usuarios. Se compone
de objetivos, partes interrelacionadas, procesos y productos finales y su objetivo
general es proporcionar información a los usuarios. Las partes interrelacionadas
incluyen el ingreso de las ordenes y las ventas, la facturación de cuentas por cobrar
y de las entradas de efectivo, los inventarios y la contabilidad de costos. Cada una
de estas partes interrelacionadas es, en sí misma, un sistema y, por lo tanto, reciben
el nombre de subsistemas del SIC16.

Para Montaño17, el sistema de información contable es una “combinación de


personal, registros y procedimientos que usa un negocio para cumplir con sus
necesidades rutinarias e información financiera”. Según el autor el SIC ofrece
estados financieros que reflejan la realidad económica de la empresa y permiten
ejercer control y encontrar una relación aceptable entre costo y beneficio. El proceso
de información contable se representa gráficamente como está descrito en la Figura
1, de acuerdo a la obra de Montaño.

En la obra “El sistema de información contable” de Diego Israel Delgadillo, se define


el SIC como:

“(…) un segmento de la empresa en el cual se desarrollan procesos y


actividades especiales por lo cual, agrupa a personas, recursos y conocimientos

16
HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne. Administración de Costos: Contabilidad y Control. Ciudad de
México, 2007. p. 29-30
17
MONTAÑO, Edilberto. Contabilidad: Control, Valuación y Revelaciones. Santiago de Cali, 2011. p. 35.

27
con la función de manejar la información que generan sus transacciones,
actividades y hechos económicos, a fin de producir y revelar información de
carácter contable-financiera que sea confiable y útil, de manera que los
responsables de la administración dispongan de ella oportunamente para las
decisiones sobre el manejo de los recursos y operaciones18”.

Figura 1. Gráfico del proceso contable

LA ENTI DAD
MANUALES
CONTROL
I NFORMES
SISTEMATIZACIÓN
PLAN DE CUENTAS
DOCUMENTOS FUENTES

VALUACIÓN CUANTI FI CACI ÓN - DERECHOS, OBLI GACI ONES

CLASI FI CACI ÓN DATOS


PROCESAMIENTO REGI STRO
ESTADOS FI NANCI EROS

I NTERPRETACI ÓN ESTADOS FI NANCI EROS


EVALUACIÓN
ANÁLI SI S ESTADOS FI NANCI EROS

I NFORME FI NANCI ERO


REVELACIÓN NOTAS ESTADOS FI NANCI EROS
DI CTAMEN

Fuente: MONTAÑO, Edilberto. Contabilidad Control, Valuación y Revelaciones.

Delgadillo presenta siete pasos del proceso de transformación contable de las


transacciones y hechos económicos, a saber: captación y clasificación de datos,
registro contable, acumulación y asignación de valores, control de calidad de la
información, preparación de informes, análisis y evaluación de la información
financiera y, por último, suministro y preparación de la información contable. Ver
Figura 2.

18
DELGADILLO R., Diego I. El sistema de información Contable: Fundamentos y marco de referencia para su
administración. Santiago de Cali, 2001. p. 17.

28
Figura 2. Proceso de Transformación Contable de Transacciones y Hechos
Económicos

CAPTACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE DATOS

REGISTRO CONTABLE DE DATOS

ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN DE VALORES

CONTROL DE CALIDAD DE LA INFORMACIÓN

PREPARACIÓN DE INFORMES

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN CONTABLE

SUMINISTRO Y PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN CONTABLE

Fuente: DELGADILLO, Diego I. El Sistema de Información Contable

5.1.3. Sistema de Costos.

Los sistemas de contabilidad de costos son un subsistema del Sistema de


Información Contable según las obras de Hansen y Mowen 19 y de García20,
diseñados para asignar los costos de los productos o de la prestación de un servicio
y que suministra información para la toma de decisiones administrativas. Una

19
HANSEN & MOWEN, op. cit, p. 32
20
GARCÍA M., Armando. Administración de sistemas de costos por órdenes. Medellín, 2007. p. 16

29
definición elaborada por Sinisterra establece que un sistema de costos es “el
conjunto de normas contables, técnicas y procedimientos de acumulación de datos
de costos con el objeto de determinar el costo unitario del producto fabricado,
planear los costos de producción y contribuir con la toma de decisiones” 21.

En el sistema de costos por órdenes de trabajo o específicas cada producto se


fabrica y cada servicio se presta de acuerdo con las especificaciones del cliente.
Para Morillo, este sistema responde a una producción heterogénea de lotes
homogéneos22. Los tres elementos básicos del costo se acumulan de acuerdo al
número de bienes o al tipo de servicio solicitado, afirma Polimeni, y, el coste unitario
de cada trabajo se obtiene dividiendo el coste total de la orden por las unidades
totales del trabajo23.

Así, los sistemas por órdenes de trabajo se caracterizan por presentar una
acumulación por lotes; por tener una producción y un inicio de trabajo determinado
por pedidos específicos; por presentar heterogeneidad de productos o servicios; por
conocer con antelación el número de productos o servicios; por ser de producción
o servicio intermitente.

El sistema de costos por procesos acumula costos de producción por


departamento o centro de costos y es comúnmente utilizado en empresas cuya
producción es homogénea. El costeo por procesos se ocupa de asignar los costos
a las unidades que pasan y se incurren en un departamento. En este sistema, afirma
Polimeni, los costos unitarios para cada departamento se basan en la relación entre
los costos incurridos durante determinado periodo y las unidades terminadas
durante el mismo24. Se caracteriza por acumularse por departamento y por ser de
producción continua y homogénea.

21
SINISTERRA V., Gonzalo. Contabilidad de Costos. Bogotá, 2006. p. 34
22
MORILLO, op. cit, p. 9
23
POLIMENI, et al., Contabilidad de costos. Bogotá, 1998. p. 181
24
Ibíd., p. 223

30
Estos sistemas se consideran una herramienta fundamental debido a que permiten
la planeación, el control y la toma de decisiones sobre la determinación del costo de
un producto o la prestación de un servicio 25. Una de las ventajas de los sistemas de
costos es que pueden ser aplicados a cualquier tipo de empresa adaptándolos a los
requerimientos y las necesidades específicas.

Por tratarse de un proceso de transformación o de la integración de varios servicios,


todos los sistemas de costos se componen de tres elementos: materias primas,
mano de obra y costos indirectos.

Elementos del Costo

Según Polimeni, Los materiales son los principales recursos que se usan en la
producción al ser transformados en bienes terminados con la adición de mano de
obra directa y los costos indirectos de fabricación26. Estos materiales pueden ser
directos o indirectos. Los materiales directos hacen referencia a todos aquellos que
se integran al producto final o que se pueden asociar fácilmente con él mientras que
los materiales indirectos, por su parte, pierden identidad al integrarse con el
producto27.

El costo de los materiales directos, según Sinisterra, será el resultante de la


transacción económica incluyendo los fletes y acarreos.

25
CANO M., Abel M. Contabilidad Gerencial y Presupuestaria, aplicada a ciencias económicas,
administrativas y contables. Bogotá, 2013. p. 23.
26
POLIMENI, et al., Op. Cit. p. 12.
27
SINISTERRA, op. cit, p. 14

31
El costo de personal, es todo esfuerzo físico o mental empleado para la fabricación
de un producto28 o la prestación de un servicio. Este elemento del costo también se
clasifica en directo o indirecto. La mano de obra directa será la que puede asociarse
con facilidad o están físicamente relacionados con el proceso y la parte del trabajo
que no participa estrechamente en la conversión de los materiales se conoce como
mano de obra indirecta29.

Los salarios y las prestaciones sociales pagadas al personal que participa de forma
directa en la transformación de la materia prima o en la prestación de los servicios
debe manejarse como el costo de la mano de obra directa, afirma Sinisterra.

Los otros costos, los que no se clasifican como materia prima directa o mano de
obra directa, asociados con la fabricación de los productos serán los costos
indirectos o costos generales de fabricación. Los costos indirectos acumulan los
costos de materiales indirectos, mano de obra indirecta y los demás costos
indirectos de fabricación que no se pueden identificar directamente con los
productos específicos o con el servicio prestado, según Polimeni30. La dificultad de
obtener la participación de los costos indirectos en la fabricación del bien o la
prestación del servicio hace necesaria la utilización de una tasa predeterminada.
Esta tasa podrá ser medida en: área de producción (m), horas hombre (hh), horas
máquina (hm), número de unidades producidas (#), entre otros.

De la combinación de los elementos del costo resultan los costos primos y los costos
de conversión siendo estos la sumatoria de los elementos directos del costo y la
sumatoria del costo de mano de obra directa con los costos indirectos,
respectivamente (SINISTERRA, 2006. p. 15).

28
GARCÍA, op. cit, p. 20
29
SINISTERRA, op. cit, p. 14
30
POLIMENI, et al., op. cit, p. 13

32
Bases de costeo

Las bases de costeo centran su atención en la acumulación de los costos en


términos del tiempo, a partir de ello estos se pueden analizar en presente, pasado
o futuro, permitiendo realizar comparaciones entre periodos diferentes con el fin de
evaluar la eficiencia de las organizaciones. Dentro de esta categorización están los
costos históricos o reales y los costos predeterminados.

La base de costeo real, o de tiempo presente, se genera en la ejecución del


proyecto de producción o de servicios. El valor de los costos históricos totales sólo
es posible determinarlo al final del período específico en que fueron incurridos31.

Las bases de costeo predeterminado se calculan antes de suceder con el fin de


conocer con antelación el costo que se genera. Dentro de esta última base de
costeo se pueden identificar dos categorías:

- Estándar: Su estimación requiere de estudios tales como el análisis de


tiempos, capacidad productiva a futuro.
- Estimados: Se determinan con base en experiencias y/o sucesos pasados al
establecer el promedio de costos de producción.

Metodologías de costeo

Las metodologías de costeo son el paso a paso que se debe seguir para la
determinación de los costos de un proceso productivo o de la prestación de un
servicio.

31
SINISTERRA, op. cit, p. 22

33
Costeo tradicional: Metodología mediante la cual el costo unitario se determina
por el conglomerado de materiales, personal, CIF y externalizados entre las
unidades producidas.

Costeo variable: Es el costeo donde solo los costos indirectos de fabricación que
varían con el volumen se cargan a los productos. Es decir, únicamente los costos
de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricación variables se incluyen en el inventario. El concepto de costeo directo
considera solamente los costos de los materiales, la mano de obra directa y los
costos directos de fabricación variables como costos del producto.

Los costos indirectos de fabricación fijos, bajo el costeo directo, no se incluyen en


el inventario. El concepto de costeo directo considera los costos indirectos de
fabricación fijos como un costo del periodo. En el costeo directo, los costos fijos se
diferencian de los variables no solo en los informes internos sino también en las
diversas cuentas del costo32.

5.1.4. Paradigma de la Utilidad.

En la primera etapa de la contabilidad, la función del registro buscaba dar cuenta al


propietario de la situación de sus negocios y, más adelante, con la I Guerra Mundial,
este propósito se cambia por la búsqueda de una verdad única en cuanto al cálculo
del beneficio y de la situación patrimonial33. El paradigma de la utilidad, tercera
etapa de la contabilidad, se caracteriza por la búsqueda de la verdad orientada al
usuario que pretende proporcionar información útil para la toma de decisiones y,
así, priorizar el criterio de relevancia por encima de la verificabilidad y objetividad 34.

32
POLIMENI et al., op. cit, p. 523
33
TUA PEREDA, Jorge. Algunas implicaciones del paradigma de la utilidad en la disciplina contable. 1990. p.
20
34
Ibíd., p. 21.

34
Para Tua, los factores que establecieron las bases para la nueva etapa de la
contabilidad fueron: la gran depresión y la reforma y reordenación organizativa y
legal de los mercados de valores estadounidenses. Más adelante, la American
Accounting Association, en 1966 con A Statement of Basic Accountg Theory, definió
la contabilidad como un proceso que identifica, mide y comunica la información
económica, que permite a los usuarios emitir juicios y tomar decisiones 35.

La adopción del Paradigma de la Utilidad trajo consigo numerosas consecuencias


dentro de las que cabe resaltar, según Tua, las siguientes: “la evolución del
concepto de usuario de la información financiera, la discusión de sus objetivos y
requisitos, los nuevos planteamientos epistemológicos (…) y, finalmente, el gran
impulso experimentado por la investigación empírica36”

Santos, Duran, Urrea y Urquijo afirman que el paradigma de la utilidad presenta una
contabilidad interdisciplinaria al requerir del apoyo de las matemáticas, el álgebra,
la estadística, la econometría, la investigación operativa, la sociología, la psicología,
las ciencias políticas y las ciencias comunicacionales. De igual forma, para explicar
el paradigma, exponen cuatro enfoques, a saber 37:

1) Enfoque de los modelos de decisión y la capacidad predictiva


Sobre los modelos de decisión, Sterling afirma que “La elección entre la información
disponible debe solventarse con base en su utilidad para la toma de decisiones, de
manera que la información más relevante es la que contenga mayor potencial con
relación al suministro de datos necesarios a los modelos empleados por el
decisor”38.

35
TUA PEREDA, Op. cit., pp. 21-22.
36
Ibíd. p. 23ss.
37
SANTOS, Gerardo, DURAN G., Miguel, URREA BELLO, Luis M. y URQUIJO, William F. Acerca de los
“paradigmas contables”. En: Revista Innovar. 1997. p. 144ss
38
STERLING, Robert. Theory of Measurement of Enterprise Income, Citado por SANTOS, et al. Op. cit., p. 145.

35
2) Enfoque del comportamiento agregado del mercado
Por medio de este enfoque se analiza el impacto de la información contable en los
precios de los títulos valores transados en el mercado bursátil por demostrar una
tendencia predictiva sobre las cifras contables.

3) Enfoque del inversor individual


Este enfoque, según los autores, analiza la incidencia que produce la información
contable sobre el usuario y las causas que la generan, basándose en dos teorías:
teoría del comportamiento y teoría de la información.

4) Enfoque del valor económico de la información


Tua Pereda presenta las siguientes características de la información: es un bien
económico escaso; su producción se rige por las leyes de la oferta y la demanda;
se evalúa en términos de su capacidad para la toma de decisiones de calidad y; es
necesaria, deseable y óptima39. La información adopta características de
mercancía: puede escasear, tener costo, ser útil, relevante, necesaria, deseable y
optima; y con la cual el usuario busca maximizar su utilidad y obtener los mayores
beneficios.

5.1.5. Toma de Decisiones.

Para Herbert Simon, todo comportamiento implica la selección de determinadas


acciones de entre todas las que son físicamente posibles, sin importar que este
proceso se haga de forma consciente o inconsciente40. Gran parte del
comportamiento administrativo está orientado al cumplimiento de metas u objetivos

39
TUA PEREDA, Jorge. Evolución del concepto de contabilidad a través de sus definiciones, Citado por
SANTOS, et al. Op. cit., p. 146
40
SIMON, Herbert A. El comportamiento Administrativo: estudio de los procesos decisorios en la
organización administrativa. Aguilar: 1982. p. 5.

36
para lo que se requiere tomar decisiones con finalidades últimas, juicios o elementos
de valor; y para el logro de estas finalidades, juicios o elementos de hecho41.

Se habla entonces de una jerarquía de fines. De acuerdo con Simon, esta forma de
análisis puede llevar a conclusiones inexactas cuando, en primer lugar, por no
considerar los fines alternativos de una decisión, es decir, por la formulación
incompleta o incorrecta de los fines últimos; en segundo lugar, por la existencia de
conflictos y contrariedades entre los medios elegidos y los objetivos perseguidos, y;
en tercer lugar, por “oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de
decisiones”. Sin embargo, estas limitaciones se pueden superar con una teoría de
toma de decisiones que evalúe las posibles alternativas y sus consecuencias42.

Decidir, según Simon, comprende tres pasos: (i) enumerar todas las estrategias
alternativas; (ii) determinar todas las consecuencias, y; (iii) valorar
comparativamente cada una de las consecuencias43.

El propósito principal de la información contable es ayudar en la toma de decisiones,


para este tipo de información existen dos clases de usuarios, aseguran Horngren,
Sundem y Stratton44:

1. Los administradores internos, que usan la información para la toma de


decisiones operativas cotidianas y las estrategias a largo plazo.
2. Actores externos, como inversionistas y autoridades gubernamentales, que
usan la información para tomar decisiones acerca de la compañía.

41
SIMON, Op. Cit., p. 6.
42
Ibíd. p. 60ss.
43
Ibíd. p. 65.
44
HORNGREN, Charles T., SUNDEM, Gary L. y STRATTON, William O. Contabilidad Administrativa. Ciudad de
México, 2006. p. 5

37
Los anteriores usuarios de la información demandan tipos diferentes de información
y la usan de distintas formas, según Horngren, Sundem y Stratton, así:

 Contabilidad administrativa: información para administradores dentro de la


organización.
 Contabilidad financiera: Información para actores externos, accionistas,
proveedores, bancos y oficinas gubernamentales reguladoras.

En su obra, Contabilidad Administrativa45, los autores afirman que la toma de


decisiones es el núcleo del proceso de administración. Las decisiones van desde
las que son rutinarias a las que no lo son, entre estas decisiones se logran identificar
dos tipos diferentes.

 Decisiones de planeación: Se refiere al establecimiento de los objetivos de


una organización y a delinear la forma en que alcanzaran.
 Decisiones de control: Se refiere a implementar planes y usar la
retroalimentación para lograr los objetivos.

Tomar decisiones es, en esencia, elegir entre varias opciones algún curso de
acción. Las acciones disponibles se identifican por medio de un proceso, que con
frecuencia toma mucho de búsqueda y estudio, formal o informal, realizado por un
equipo de la empresa formado por ingenieros, contadores y ejecutivos de la
operación.

La toma de decisiones requiere que los administradores comparen dos o más


cursos de acción alternativos y elijan el que se considere más apropiado para la
compañía. En ocasiones, para este proceso se requiere el apoyo del área de
contabilidad. Los contadores deben determinar cuál es la información relevante para

45
HORNGREN, Op. Cit., p. 11.

38
la toma de la decisión, entre ella, los diferentes costos o ingresos futuros que se
pronostican para cada uno de los cursos alternativos de acción.

5.2. MARCO CONCEPTUAL

Comercio: El termino comercio proviene del concepto latino commercium y se


refiere a la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o vender un
producto.

Contabilidad: El Diccionario de Términos de Contabilidad Pública para Colombia,


de la Contaduría General de la Nación46, define a la contabilidad como un “sistema
que permite identificar, medir, procesar y comunicar información contable para
tomar decisiones, emitir juicios y ejercer la función de control”

Costos: Por una parte, Polimeni47 define el costo como “el valor sacrificado para
adquirir bienes o servicios, que se mide mediante la reducción de activos o al incurrir
en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios”. Por otra parte, para
Cano los costos son:

“Erogaciones, desembolsos o sacrificios de valores que reportan beneficios


futuros; son capitalizables e inventariables y hacen parten del Balance General.
Los valores de los materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación
y en general todo lo que tenga que ver con producción, es considerado como
costos, se caracterizan porque son recuperables, y tienen como finalidad
producir”48

46
CONTADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. Diccionario de términos de Contabilidad Pública. Bogotá, 2010. p.
32.
47
POLIMENI, Op. Cit., p. 11.
48
CANO M., Op. Cit., p. 24.

39
Decisión: Del latín decisĭo, la decisión es una determinación o resolución que se
toma sobre una determinada cosa. Por lo general la decisión supone un comienzo
o poner fin a una situación; es decir, impone un cambio de estado.

Costos Fijos: Son aquellos que en términos totales permanecen constantes,


aunque se modifique su nivel de actividad49. El costo del alquiler de la parte fabril
de una empresa será siempre el mismo, aunque el nivel de producción aumente.

Costos Mixtos: Son aquellos que tienen una parte fija y otra variable. Cuando se
presentan, debe separarse la parte fija de la variable y sumarse los valores a su
respectivo grupo50. Este tipo de costos pueden presentarse en los externalizados
cuando existe un pago mensual fijo y una porción adicional por cada unidad que sea
procesada.

Costos Variables: Son aquellos que en términos totales cambian en proporción


directa con el nivel de actividad51. El ejemplo por excelencia de este tipo de costos
es el material directo.

Distribución: Como distribución se entiende que es aquel conjunto de actividades,


que se realizan desde que el producto ha sido elaborado por el fabricante hasta que
ha sido comprado por el consumidor final, y que tiene por objeto precisamente hacer
llegar el producto (bien o servicio) hasta el consumidor.

Empresa: La Real Academia de la Lengua Española (RAE) define a la empresa


como una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles
o de prestación de servicios con fines lucrativos. Por su parte, el artículo 25 del

49
CANO M., Op. Cit., p. 35.
50
Ibíd., p. 39.
51
Ibíd., p. 37.

40
Código de Comercio colombiano define a la empresa como “toda actividad
económica organizada para la producción, transformación, circulación,
administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios”52.

Según su tamaño, las empresas se pueden clasificar en grandes o en medianas,


pequeñas y micro empresas (Mipymes). Estas últimas, de acuerdo a la Ley 905 de
2004, deben responder a uno de los parámetros de la Tabla 153.

Tabla 1. Clasificación de las Mipymes


Tamaño Número de Valor Activos Totales
Empleados
Mediana Entre 51 y 200 Entre 100.000 a 610.000 UVT
Pequeña Entre 11 y 50 Entre 501 y menos de 5.000 SMMLV
Micro Inferior a 10 Inferior a 500 SMMLV excluida la vivienda

Fuente: Elaborado a partir de la Ley 905 de 2004

Adicionalmente, Montaño afirma que existen tres parámetros para la clasificación


de las empresas54:

- Según su actividad económica: empresas de servicios, empresas comerciales


y empresas industriales.
- Según su propósito lucrativo: empresas sin ánimo de lucro y empresas con
ánimo de lucro.

52
COLOMBIA. MINISTERIO DE JUSTICIA. Decreto 410 (27, marzo, 1971). Por el cual se expide el código de
comercio. Bogotá, art. 25.
53
COLOMBIA. MINISTERIOS DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO Y DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Ley
905 (2, agosto, 2004). Por medio del cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de
la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. Bogotá, art. 2.
54
MONTAÑO O., Op. Cit., pp. 19-23

41
- Según su conformación legal: empresas de un solo propietario, empresas
unipersonales y sociedades (Colectiva, Limitada, Comandita Simple, Comandita
por Acciones y Anónima)

Mercado: En términos económicos generales el mercado designa aquel conjunto


de personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y venta
de los bienes y servicios o en la utilización de los mismos. En el mercado existen
diversos agentes que se influyen entre sí, dando lugar a un proceso dinámico de
relaciones entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado está rodeado de varios factores
ambientales que ejercen en mayor o menor grado una determinada influencia sobre
las relaciones y estructuras del mismo.

Rentabilidad: El diccionario elaborado por la Contaduría General de la Nación


presenta las siguientes dos definiciones: (1) Beneficio que se obtiene de una
inversión o de la gestión de una actividad, y (2) Relación entre la utilidad
proporcionada por un título y el capital invertido en su adquisición.

Sistema: Del latín systema, un sistema es módulo ordenado de elementos que se


encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí. El concepto se utiliza tanto
para definir a un conjunto de conceptos como a objetos reales dotados de
organización.

5.3. MARCO LEGAL

El decreto 410 de 1971, por el cual se expide el Código de Comercio, en su artículo


12 estipula que toda persona con la capacidad para contratar y obligarse es hábil
para ejercer el comercio. El mismo código, en su artículo 20, con especial atención
en los numerales 1) y 2), enlista las actividades que se consideran mercantiles

42
incluyendo la enajenación de productos y el arrendamiento de bienes muebles. Más
adelante, en el Titulo IV establece la obligatoriedad de llevar libros de contabilidad.

Por su parte, del código civil, Ley 57 de 1887, aplicará especialmente las
disposiciones del Libro Segundo sobre la teneduría, pertenencia, uso y goce de los
bienes muebles e inmuebles. Este libro faculta al legítimo propietario de algo su uso,
goce y disfrute. Siendo así, toda persona que sea dueña un bien material podrá
enajenarlo, prestarlo con título devolutivo, alquilarlo o donarlo con observancia de
las normas legales, de manera lícita.

En cuanto al marco normativo de la contabilidad y teniendo en cuenta que la


contabilidad de costos es un subsistema de la contabilidad financiera que registra,
acumula, distribuye, controla, analiza, interpreta e informa sobre los costos de una
entidad que se verán reflejados en el Estado de Resultados, estado básico de
información financiera, se consideran aplicables las normas que serán expuestas
en los párrafos siguientes.

En Colombia, el Decreto 2649 de 1993 reglamentó normas del código de comercio


en materia de contabilidad y fijó los principios y normas contables generalmente
aceptados hasta la expedición de la Ley 1314 que, en el 2009, promulgó la
convergencia contable a normas de estándares internacionales. La mencionada Ley
facultó a los Ministerios de Hacienda y Crédito Público y de Comercio, Industria y
Turismo para que, con dirección del Presidente de la República, expidieran normas
propuestas por el Consejo Técnico de la Contaduría Pública (CTCP, por sus siglas).

Para el año 2012 los ministerios competentes promulgaron el Decreto 2706 que
estableció el Marco Técnico Normativo de Información Financiera Para las
Microempresas. El punto 2.4 del anexo de dicho decreto dice que el objetivo de los
estados financieros es suministrar información sobre la situación financiera y de los
resultados del ejercicio de las microempresas que sea útil para la toma de

43
decisiones por parte de sus usuarios. En este sentido, la información debe cumplir
con características especiales tales como la comprensibilidad, relevancia,
materialidad o importancia relativa, fiabilidad, esencia sobre la forma, entre otros,
por una parte, y por la otra, en el numeral 8.3, se establece que, cuando sea
necesario, la microempresa podrá implementar contabilidad de costos.

En cuanto al registro contable del subsistema de costos, el Decreto 2650 de 1993


modifica el Plan Único de Cuentas de los Comerciantes estructurado sobre la base
de cuatro niveles: Clase, Grupo, Cuenta y Subcuenta. La clase 7 corresponde a los
Costos de Producción o de Operación, donde se registrarán, en sus respectivos
grupos, cuentas y subcuentas, los valores correspondientes a materia prima, mano
de obra, costos indirectos y los contratos de servicios o externalizados.

5.4. MARCO CONTEXTUAL

Contexto Nacional

En Colombia el 96.02% de las unidades económicas corresponden a empresas


micro, de las cuales un 55.45% corresponden a microempresas comerciales. La
actividad de Ventas al por menor de alimentos, bebidas y tabaco es la que más se
destaca dentro del conglomerado de microempresas colombianas contando con un
12.84%55 del total de las microempresas.

Esta participación de las microempresas en el total de unidades económicas es


significativa y requiere especial atención por parte de las autoridades nacionales

55
CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS Y OBSERVATORIO COLOMBIANO DE LA
MICROEMPRESA. Estadísticas de la Microempresas en Colombia: Análisis Comparativo 1990-2005. Bogotá,
2002. p. 2.

44
con el ánimo de estimular el crecimiento y desarrollo empresarial. Entidades como
Propaís, organización de carácter mixto encargada del fortalecimiento empresarial
y regional, capacita al microempresario en temas de emprendimiento, tecnologías
de información y comunicación (TIC) y mercadeo, entre otras, sin abarcar temáticas
específicas de control y contabilidad.

Por su parte, el Gobierno Nacional ha realizado esfuerzos significativos en


formación para el trabajo mediante cursos en áreas de: Servicios, Ingeniería,
industria y construcción; Ciencias; Humanidades; Ciencias sociales, educación
comercial y derecho; y otras áreas específicas, según estadísticas del DANE para
el segundo trimestre del año 201356. No obstante, este tipo de capacitaciones que
ofrece el Gobierno a través de diferentes instituciones como el SENA, antes que
formar empresarios, proporciona herramientas técnicas para todos los colombianos.

Sin este acompañamiento, o sin la posibilidad de acceder a él, muchos


microempresarios inician sus actividades con una organización incipiente y un
sistema contable débil. Estas debilidades dificultan el adecuado proceso de toma
de decisiones debido a que, por un lado, el sistema de información no ofrece datos
que sean útiles y confiables y, por otro lado, no cuentan con bases metodológicas
fuertes para el entendimiento y manejo de los recursos con los que cuentan.

Contexto Departamental

El Valle del Cauca se encuentra ubicado al sur occidente de Colombia, limita con el
océano Pacífico y los departamentos de Cauca, Tolima, Quindío, Risaralda y Chocó.
Su extensión es de 22.195 Km2. Está constituido por 42 municipios y tiene como

56
DEPARTAMENTO ADMINISTATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Boletín de Prensa: FORMACIÓN PARA EL
TRABAJO: Trimestre abril-junio de 2013. Bogotá: DANE; 2013.

45
capital al municipio de Santiago de Cali. Este último, presenta una extensión de 564
Km2 y representa 51,4% de la población departamental57.

Según estimaciones del DANE, el Valle del Cauca cuenta con 4,7 millones de
habitantes: 87,6% en zona urbana y 12,4% en zona rural, lo que representa 9,6%
de la población en Colombia. En términos productivos el Departamento en 2015
registró un PIB de $76,1 billones, logrando una participación de 9,5% de la
producción total en el País. Entre los sectores con mayor participación están:
financiero (26,2%), servicios (15,4%) e industria (14,7%), los cuales constituyeron
más de 50,0% de la producción del Valle del Cauca58.

Según la Cámara de Comercio de Cali el Departamento de Valle del Cauca es uno


de los más importantes de la economía colombiana, representando en 2015 el 9,6%
de la población del País y generando el 9,5% del Producto Interno Bruto de
Colombia. Según el indicador mensual de actividad económica (IMAE), construido
por el Banco de la República y la Universidad Javeriana, se estima que el Valle del
Cauca habría tenido un mejor desempeño que el consolidado nacional durante
enero-septiembre de 2016, al registrar crecimientos interanuales de 4,6%, 3,4% y
2,3% en los tres primeros trimestres del año, respectivamente59.

El Valle del Cauca fue el tercer departamento con mayor número de empresas
nuevas (26.006) en 2016, después de Bogotá (70.066) y Antioquia (37.302). De las
empresas constituidas y registradas en la Cámara de Comercio de Cali en 2016,
37,3% pertenecen al sector comercio y 12,0% al sector industrial. Mientras las
inscritas en el sector salud (2,7%) y transporte (2,2%) registraron una menor
participación en el total60.

57
CAMARA DE COMERCIO DE CALI. Balance económico de Cali y el Valle del Cauca en 2016. p. 1.
58
Ibíd., p. 2.
59
Ibíd., p. 1.
60
Ibíd., p. 11.

46
Contexto Local

El municipio de Yumbo, se encuentra en la región andina suroccidental de Colombia


y en la zona central donde se ubica el Valle Geográfico del Rio Cauca; limita al norte
con el municipio de Vijes, al sur con la ciudad de Santiago de Cali, al oriente con el
Municipio Palmira y al occidente con el Municipio de la Cumbre61.

El área del Municipio de Yumbo tiene una extensión de aproximadamente 243Km2,


con una participación del 1.10% del área departamental y una densidad poblacional
de 482.12 personas por Km2. La ciudad está caracterizada por un crecimiento
horizontal, de baja densidad poblacional, donde es muy común encontrar viviendas
unifamiliares y multifamiliares. El sector urbano se encuentra dividido en cuatro
comunas y el rural comprende diez corregimientos62.

Yumbo cuenta con un total 117.15663 habitantes y de estos, 21.029 están


considerados en situación de pobreza extrema, 17.871 en el área urbana y 3.158
en zona rural. Más del 60% de los pobres extremos son menores de 27 años.
(Diagnóstico del plan de desarrollo 2016-2019)64.

Este Municipio es Catalogado como uno de los grandes enclaves de la actividad


industrial en Colombia, situación que ha derivado en un elevado flujo migratorio,
proveniente de varios departamentos del país en busca de empleo y de mejorar
calidad de vida. La cámara de comercio de Cali anuncio en su informe económico
que, en el municipio de Yumbo, durante el año 2016 se registraron 526 nuevas
empresas, lo que significó un crecimiento anual de 14.9%65.

61
MUNICIPIO DE YUMBO. Diagnóstico del Plan de Desarrollo 2016-2019 Yumbo (V), 2016, p. 15
62
Ibíd., p. 15
63
Ibíd., p. 19
64
Ibíd., p. 129
65
CAMARA DE COMERCIO DE CALI. Informes economicos. Informe # 85. p. 1-2

47
Actualmente entre los municipios de Cali y Yumbo existen alrededor de 78.521
unidades de negocios de los cuales el 11.74% corresponde a Yumbo y donde el
61.13% representa el comercio y el 27.13% el sector de servicios; dentro del sector
comercial se ubica LICORES SARATANA66.

66
MUNICIPIO DE YUMBO. Op. Cit., p. 183

48
6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación fue descriptivo ya que se realizó un análisis de la situación


actual de Licores SARATANA y de su entorno. Adicionalmente, se prestó atención
y se documentaron los procesos de comercialización y distribución de las líneas de
cervezas y gaseosas para identificar los elementos del costo que integran los
servicios.

6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Se utilizó el método deductivo. Para el logro de los objetivos específicos fue


necesario evaluar el sistema de prestación de servicios; realizar un estudio de
tiempos y movimientos, y determinar los recursos empleados para facilitar la
discriminación de costos en que incurre Licores SARATANA. También fue necesaria
la recolección y evaluación de datos estadísticos sobre: volumen de ventas y
compras, precios de compra, entre otros.

6.3. FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes Primarias: Parte de la información para el desarrollo de esta investigación


fue de carácter primaria, entendiéndose como información real y entregada
directamente por quienes ocupan los cargos de: propietario-administrador, asistente
administrativo y mensajeros.

49
Fuentes Secundarias: Como fuentes secundarias se usaron libros, monografías,
artículos académicos, artículos investigativos, páginas de internet, información de
la empresa, boletines del DANE, estudios técnicos, estudios económicos y otros
documentos de entidades nacionales e internacionales. Se usaron las bases de
datos y el catálogo digital de la Universidad del Valle.

6.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

La técnica de observación directa de los procesos y de la planta física y la técnica


de la entrevista semi-estructurada a partir de preguntas previamente elaboradas,
fueron las utilizadas para este trabajo.

6.5. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Como instrumentos de recolección de información se utilizaron los cuestionarios


para las fuentes primarias, con el propósito de obtener información completa,
precisa, actualizada y útil.

50
7. ANÁLISIS DE ENTORNOS67 DE LICORES SARATANA

7.1. ANÁLISIS DEL MACRO-AMBIENTE

7.1.1. Entorno demográfico.

La población en Colombia supera los 48,568 millones de personas distribuidas en


49,23% hombres y 50,77% mujeres69. Por todo el territorio nacional se encuentran
87 comunidades indígenas y comunidades afrocolombianas, según información de
la secretaría de cultura, recreación y deporte de Bogotá. Políticamente, se
encuentra divido en cinco regiones: Andina, Caribe, Amazonia, Pacífica y Orinoquía;
y 32 departamentos.

El departamento del Valle del Cauca ocupa el puesto 23 en superficie y el tercero


en población con relación a los demás departamentos del país. La proyección de la
población realizada por el DANE para el departamento en el año 2015 es de 4,6
millones de habitantes, de los cuales el 48,45% son hombres y el 51,55% son
mujeres. El Valle del Cauca cuenta con 42 municipios, su capital es Santiago de
Cali y la capital industrial es Yumbo.

Yumbo está situado al norte de Cali a aproximadamente 14 km, a 10 minutos del


Aeropuerto Internacional Alfonso Bonilla Aragón y a 2 horas del Puerto de
Buenaventura. Para el 2015 se proyectaron 117.156 habitantes, según datos del
DANE, de los cuales 102.868 se encuentran en la cabecera y 14.288 en el área
rural. La densidad de población municipal para el año 2015 es de 482 habitantes

67
El análisis de los entornos internos y externos se realizó con base en la Guía Práctica de Planeación
Estratégica de la Profesora Martha Pérez Castaño (PÉREZ CASTAÑO, 1990)
68
Según información del reloj poblacional del DANE al 17 de marzo de 2016
69
Basado en datos de las Bases de Datos y Publicaciones Estadísticas de la CEPAL.

51
por km². La estructura demográfica indica que la población entre 0 y 14 años es el
29,27%, entre 15 y 64 años el 64,73% y la población de 65 años o más es el 6%.
Cuenta con 24.774 hogares registrados, donde el promedio de personas es de 3,72.
La tasa de natalidad para el 2014 es de 0,93% y la de mortalidad de 1,88%, es decir,
hay más muertes que nacimientos registrados en el municipio.

Rancho y licores SARATANA ofrece sus productos en la zona urbana municipio de


Yumbo. Sus clientes son, por una gran parte, propietarios de establecimientos de
comercio pequeños –tiendas, bares, tabernas, cantinas-, y, por otra parte,
comerciantes que se ubican en su misma categoría. Su público objetivo se
encuentra en el rango de edades de 18 a 65 años.

7.1.2. Entorno económico.

En el año 2015, el crecimiento económico de Colombia fue del 3,1%, 1,5 puntos
más bajo comparado con el año 2014 que cerró en 4,6%. Esta situación se podría
entender por la desaceleración de la economía global y la disminución en los precios
del petróleo. Para su estudio, el DANE contempló doce (12) grandes ramas de la
economía como la construcción; el comercio, reparación, restaurantes y hoteles;
industria manufacturera; entre otras.

La rama “comercio, reparación, restaurantes y hoteles” aumentó 4,1% respecto al


mismo periodo de 2014. Situación que es explicada por: servicios de hoteles,
restaurantes y bares en 5,5%; servicios de reparación de automotores en 5,4%; y
comercio en 3,4%. Por su parte, el sector de servicios se mantuvo como el principal
motor de crecimiento y la agricultura y la manufactura se recuperaron a finales del
año 201570.

70
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Cuentas Trimestrales - Colombia Producto Interno Bruto
(PIB) Cuarto Trimestre de 2015. Boletín Técnico. 2016. p. 4.

52
Según datos del Banco Mundial, las exportaciones cayeron significativamente
mientras que el consumo gubernamental y la inversión se desaceleraron y el
consumo del hogar impulsó la actividad económica. Para el año 2016 se espera un
crecimiento de sólo el 2.7 % debido al entorno económico adverso que impacta en
la actualidad a la economía colombiana.

Durante el 2015 el desempleo se redujo en un 8.9% lo que quiere decir que para
este periodo hay más personas percibiendo ingresos. El déficit estructural fiscal del
gobierno central fue de 2.2 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB); contando el
ciclo económico y de los precios del petróleo, el actual déficit alcanzó el 3 por ciento
del PIB.

El ambiente externo poco favorable contribuyó a una fuerte depreciación del peso.
El dólar estadounidense alcanzó los $3,052 pesos colombianos en marzo de 2016,
por arriba de un promedio de $2,000 pesos colombianos en 2014. Esta depreciación
sumada a los efectos del fenómeno de El Niño en los precios de los alimentos,
empujó los aumentos de precio por encima de la banda meta a 7.6 por ciento en
febrero de 2016. Se espera que las alzas en las tasas de interés que el Banco
Central ha implementado desde septiembre de 2015, ayuden gradualmente a que
la inflación regrese al rango meta en 201771.

En el año 2015 la actividad económica del suroccidente del país creció, aunque a
un menor ritmo que en el año 2014. Durante este periodo hubo una creciente
demanda interna, el comercio local se expandió; las exportaciones disminuyeron en
dólares, pero fueron compensadas en pesos; y el consumo privado por parte de los
empresarios también aumentó, alcanzando así el segundo balance regional más
alto del país después de Antioquia.72

71
Información de la publicación Colombia: panorama general, publicado en la página web del Banco
Mundial
72
Información del boletín económico regional, IV trimestre de 2015, suroccidente, del Banco de la Republica
en marzo de 2016

53
El sector económico primario en Yumbo está representado por las empresas de la
zona industrial y los emprendedores y/o Mipymes del municipio. El comercio y el
sector de servicios son hoy los mayores generadores de empleo. Entre los
municipios de Cali y Yumbo existen alrededor de 78.521 unidades de negocios de
los cuales el 11.74% corresponde a Yumbo y donde el 61.13% representa el
comercio y el 27.13% el sector de servicios73.

7.1.3. Entorno político.

La Constitución Política de Colombia fue adoptada en el año de 1991 por la


Asamblea Constituyente y define a Colombia como

“(…) un Estado social de derecho organizado en forma de República unitaria,


descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales, democrática,
participativa y pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el
trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la prevalencia del
interés general”74

Para el cumplimiento de los principios estipulados en la constitución, se han


establecido diversas políticas a nivel nacional. Una de dichas políticas, que vela por
el bienestar social y desarrollo de la calidad de vida de los colombianos, es la política
nacional de consumo que surge del consenso en torno a la necesidad de hacer
visible el fenómeno del consumo de alcohol y otras sustancias y su impacto negativo
sobre áreas fundamentales para el desarrollo humano y social del país75.

73
MUNICIPIO DE YUMBO. Op. Cit., p. 183
74
COLOMBIA. PUEBLO COLOMBIANO. Constitución Política de Colombia, 1991. Art. 1.
75
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL. Política nacional para la reducción del consumo de sustancias
psicoactivas y su impacto. Bogotá, 2007. p. 18.

54
El artículo 40 de la constitución política de Colombia otorga a los ciudadanos el
derecho a participar en la conformación, ejercicio y control del poder político y en su
numeral 3º establece específicamente el derecho a construir partidos, movimientos
y agrupaciones políticas. Desde el siglo XIX están estructurados filosófica y
doctrinariamente, los partidos liberal y conservador, surgidos del pensamiento de
Francisco de Paula Santander. En la actualidad, según información del Consejo
Nacional Electoral, en Colombia trece partidos y movimientos políticos cuentan con
personería jurídica vigente76, entre estos, los partidos tradicionales, el partido de la
U y el centro democrático.

Desde los años 60’s, en Colombia han existido diferentes grupos armados al
margen de la ley como son: Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, FARC;
el Ejército de Liberación Nacional, ELN; el M-19 y las Autodefensas Unidas de
Colombia, AUC. El 9 de marzo de 1990 se firmó la paz entre el gobierno del
presidente Virgilio Barco y la guerrilla del M-19 y un año después se reforma, a
través de una asamblea constituyente, la constitución política de Colombia que le
apostó a un país más democrático.

En el año 2003, durante el gobierno de Álvaro Uribe Vélez, se inició el proceso de


desmovilización de 34 bloques de las Autodefensas Unidas de Colombia,
comenzando así un proceso de Justicia y Paz que buscaba la verdad, la justicia y
la reparación para las víctimas. Dicho proceso se ejecutó desde el 25 de noviembre
de 2003 y hasta el 15 de agosto del 200677. Actualmente, el gobierno colombiano,
en cabeza del Presidente Juan Manuel Santos78,firmó con las FARC-EP el “Acuerdo
Final para la Terminación del Conflicto y la Construcción de una Paz Estable y

76
Según publicación en la página web del CNE el 2 de junio de 2015
77
Informe ejecutivo, Proceso de Paz con las Autodefensas, publicado en la página web de la Oficina del Alto
Comisionado para la Paz.
78
Presidente de Colombia para el período 2010-2014 y reelegido para el período 2014-2018.

55
Duradera”, después de cuatro años de diálogos en la Habana, Cuba. En el acuerdo
final se establecieron los siguientes seis puntos79:

1. Reforma rural integral (acordada el 26 de mayo del 2013)


2. Participación en política (acordado 6 de noviembre de 2013)
3. Fin del conflicto (acordado el 24 de agosto de 2016)
4. Narcotráfico y cultivos ilícitos (acordado el 16 de mayo del 2014)
5. Víctimas (acordado el 15 de diciembre de 2015)
6. Implementación, verificación y refrendación (acordado el 24 de agosto del
2016)

Finalmente, este acuerdo será refrendado el 2 de octubre del 2016, por medio de
plebiscito. Según la Ley estatutaria 1806 del 24 de agosto del 2016, artículo 2º,
numeral 3º, será aprobado en caso que la votación por el SI obtenga una cantidad
de votos mayor al 13% del censo electoral vigente y supere los votos depositados
por el NO.

La destrucción a la infraestructura productiva del país, la disminución de su


producción potencial, la falta de interés de la inversión extranjera directa, la pérdida
de confianza de los inversionistas locales, los altos gastos en defensa y seguridad
nacional, entre otros, son aspectos que se mitigarían con un país en paz.

7.1.4. Entorno jurídico o legal.

El artículo 38 de la constitución política de Colombia establece que toda persona


tiene derecho a la libre asociación para el desarrollo de las actividades que se

79
ABC sobre el Acuerdo Final para la Terminación del Conflicto y la Construcción de una Paz Estable y
Duradera, publicada en la página web equipo paz gobierno de la Presidencia de la Republica el 24 de agosto
de 2016.

56
realicen en sociedad. El intercambio, la venta, la permuta o la donación son
actividades sociales que están avaladas por la constitución y reglamentadas por el
código de comercio y el código civil, según corresponda. Dentro de los límites del
bien común, serán libres la actividad económica y la iniciativa privada, siendo la libre
competencia económica un derecho de todos que supone responsabilidades
(artículo 333 CPC).

Los precios del petróleo en Colombia afectan directamente la economía Nacional


por considerarse una de las principales fuentes de ingresos. La producción de
combustible y el precio de venta de estos, influyen positiva o negativamente en
todos los sectores de la economía, por su participación en algunos procesos
productivos y por afectar los costos de distribución. Según un estudio presentado
por Colfecar en octubre de 2014, los colombianos deben gastar un 13,8% de su
salario diario para comprar un galón de combustible, es decir, si compra combustible
tendrá menos dinero para poder invertir en otros bienes o servicios 80.

Adicionalmente, en Colombia se crean, modifican o suprimen tributos del orden


nacional, departamental o municipal en periodos de tiempo cortos. Desde 1990 y
hasta el año 2015, el congreso de la república junto con el Ministerio de Hacienda y
Crédito Público, han decretado doce normas en materia tributaria. Esta situación no
brinda estabilidad tributaria ni seguridad a los emprendedores y/o pequeños
empresarios.

La Cámara de Representantes aprobó, en segundo debate, la Ley de Licores en


Colombia. El proyecto propone que los licores nacionales e importados paguen
$220 por grado de alcohol, impuesto del 25% al valor final e IVA del 5%. Con la
entrada en vigencia de esta ley, los precios de los licores aumentarán entre un 8,6%

80
COLFECAR. Precios de los combustibles en Colombia. Informe, 2014, p. 1.

57
y 25% con la intención que los departamentos consigan más ingresos para invertir
en salud81.

Mediante la ley 30 de 1986, el Gobierno Nacional emprende campañas en contra


del consumo de alcohol y del tabaco, tales como la impresión de la leyenda “El
exceso de alcohol es perjudicial para la salud” y “El tabaco es nocivo para la salud”
en todo empaque de productos nacionales o internacionales de licores y cigarrillos;
además de la multa por cuantía de cuatro (4) a cuarenta (40) SMMLV y suspensión
de licencia de funcionamiento por términos de tres (3) a doce (12) meses por
incumplimiento de la ley. También está expresamente prohibido por la Ley 124 de
1994 el expendio de bebidas embriagantes a menores de edad.

El código nacional de policía y convivencia, modificado mediante Ley 1801 del 29


de julio de 2016, faculta a los alcaldes para establecer los horarios de
funcionamiento de los establecimientos de comercio y determinar las medidas
correctivas que sean necesarias para conservar el orden público. En consecuencia,
el decreto 101 de 2016 del Municipio de Yumbo estableció el siguiente horario para
los establecimientos de comercio de la zona urbana del municipio donde se
expenden y consumen bebidas embriagantes, a partir del 4 de abril:

- Lunes a miércoles: Desde las 10 A.M. y hasta las 12 de la media noche


- Jueves y domingo: desde las 10 A.M. y hasta la 1 A.M. del día siguiente
- Vísperas de día festivo: hasta las 2 A.M. del día festivo
- Viernes y sábado: desde las 10 A.M. y hasta las 2 A.M. del día siguiente

El artículo 202 del mencionado Código Nacional de Policía y Convivencia establece


que, en situaciones extraordinarias, la policía, los gobernadores y los alcaldes
podrán, entre otras cosas, restringir o prohibir el expendio y consumo de bebidas

81
EL PAIS. Rumbear se pondrá caro: así subirán los precios de los licores. En: ElPais.com.co. Bogotá 12, junio,
2016.

58
alcohólicas. Esta restricción afecta directamente la actividad económica de Licores
SARATANA.

7.1.5. Entorno social.

Según el boletín técnico de los principales indicadores del mercado laboral de julio
2016, la tasa de desempleo nacional fue del 9,8%, un punto (1,0) más alto que el
mismo periodo del año 2015. Por su parte, la tasa global de participación82 en el
mes de julio fue de 63,6% y la rama de comercio, hoteles y restaurantes ocupa el
primer lugar con la mayor cantidad de personas ocupadas en el trimestre móvil
mayo-julio de 201683.

En cuanto a Cali y Yumbo, la tasa de desempleo supera los diez puntos para el
trimestre marzo-mayo de 2016. En miles, las cifras de la población desocupada,
ocupada e inactiva son 150, 1.227 y 642, respectivamente.

Otro estudio realizado por el DANE es la Encuesta Nacional de Calidad de Vida


201584 que presenta resultados en materia de acceso a servicios públicos, salud,
educación, condiciones de vida y tecnologías de información y comunicación. En
promedio, un hogar colombiano alberga 3,4 personas y en un hogar vallecaucano
habitan en promedio 3,2 personas. En cuanto al acceso a los servicios públicos, la
encuesta muestra que, en totales nacionales del 2015, el 99% de los hogares
contaba con servicio de energía eléctrica, el 62,5% con gas natural y el 89,9% con
servicio de acueducto.

82
Indicador de empleo que compara la población económicamente activa (PEA) con la población en edad de
trabajar (PET), es decir TGP = (PEA / PET) * 100
83
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Mercado Laboral Julio 2016. Boletín
Técnico. Bogotá, 2016.
84
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Encuesta Nacional de Calidad de Vida
2015. Bogotá, 2016

59
Dicha encuesta presenta los cambios importantes en la posesión de algunos bienes
y servicios que se asocian con el mejoramiento a la calidad de vida. Comparado con
el año 2014, en el 2015 se presentaron más hogares con Televisores en sus
diferentes gamas, lavadoras, computadores portátiles o de escritorio y mayor
acceso a los servicios de televisión por suscripción e internet.

En cuanto a la percepción de pobreza, el estudio realizado por el DANE estima que


para el año 2015 el 23,1% de los jefes de hogar consideran que sus ingresos no
cubren los gastos mínimos. Las variaciones anuales del salario mínimo mensual
legal vigente, o SMMLV, durante los últimos 10 años en Colombia oscilan entre 8%
y 4%, según información del Banco de la República.

7.1.6. Entorno cultural.

Colombia es escenario pluricultural. Según datos del censo del año 2005, hay 84
pueblo indígenas en 704 territorios colectivos conocidos como resguardos; una
población afrodescendiente con participación superior al 10% del total de la
población; comunidades gitanas; más de 60 lenguas nativas y población campesina.
En Colombia se han diseñado estrategias en el marco de la política nacional de
diversidad cultural para la protección de los grupos socialmente diferenciados y con
especial atención en los pueblos indígenas y las comunidades afrodescendientes85.

La encuesta de consumo cultural realizada por el DANE en el año 2014, es un


estudio bienal que recoge datos sobre el consumo de bienes y servicios culturales
a nivel nacional. Este estudio reportó que la actividad cultural más concurrida fue
asistir a las fiestas municipales o departamentales (31%) y con un 19,6% de
participación se encuentran los carnavales, fiestas y/o eventos nacionales86.

85
MINISTERIO DE CULTURA. Política de Diversidad Cultural. El ministerio, 2016. p. 4
86
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Consumo Cultural. Bogotá: DANE, 2014.

60
Según el Informe Final del Estudio Nacional de Consumo de Sustancias
Psicoactivas en Colombia, para el año 2013 el 87% de las personas han consumido
alcohol al menos una vez en su vida, de las cuales el 91% corresponde a hombres
y el 83% a mujeres. Entre los hombres la edad de inicio de consumo de alcohol es
alrededor de los 16 años y para las mujeres es de 18 años87.

Por grupos de edades, la mayor tasa de consumo se presenta en jóvenes de 18 a


24 años con un 49,2% del total de la muestra y los adolescentes, de 12 a 17 años,
son los de menor tasa de consumo con un 19,3%. En cuanto a niveles socio-
económicos, el estudio establece que el consumo es directamente proporcional al
estrato, es decir, en términos relativos, se presenta mayor nivel de consumo en los
estratos 4, 5 y 6 (42,06%) que en el estrato 1 (32,33%).

A nivel nacional, el 35,77% de la muestra presenta prevalencia en el uso del alcohol


durante los últimos 30 días de la encuesta realizada para el estudio de consumo.
Cali y Yumbo presenta prevalencia del 35,95% y se ubica en el margen nacional,
mientras que el resto del Valle del Cauca presenta un 31,85% de prevalencia.

Los resultados totales del estudio de consumo de alcohol muestran que alrededor
de 2,6 millones de personas entre 12 y 65 años presentan consumo considerado
riesgoso o perjudicial en Colombia. Esta porción equivale al 11,1% de la población
colombiana entre 12 a 65 años a la fecha del estudio y con mayor incidencia en
hombres que en mujeres de los sectores socioeconómicos bajos y medios bajos.

La Tabla 2 recoge las amenazas y las oportunidades que resultaron del análisis del
macro-ambiente.

87
GOBIERNO NACIONAL DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. Informe Final Estudio Nacional de Consumo de
Sustancias Psicoactivas en Colombia. Bogotá, 2014.

61
Tabla 2. Amenazas y Oportunidades del Análisis del Macro-Ambiente
ENTORNO AMENAZAS OPORTUNIDADES
Cercanía a las zonas francas del
suroccidente y la zona industrial
Tasa de mortalidad más alta del Valle del Cauca
DEMOGRÁFICO
que la tasa de natalidad Mayor porcentaje de
participación de la población
consumidora en Yumbo
Crecimiento económico del sur
ECONÓMICO occidente del país
Inflación en aumento
Reducción de la tasa de
desempleo
Mejoramiento de las condiciones
de vida con el establecimiento de
POLÍTICO Campañas en contra del la paz
consumo de licores y tabaco Mayor inversión en
infraestructura por
establecimiento de la paz
Aumento de costos con
reformas tributarias
Altos costos de combustible Normas que apoyan el
JURÍDICO
Posible disminución del fortalecimiento empresarial
consumo al aprobarse ley de
licores
Tasa de desempleo alta para la Mejoramiento de la calidad de
SOCIAL
población de Cali y Yumbo vida de los colombianos
Durante el año se realizan
diversos eventos culturales que
demandan los productos de
Conciencia de los efectos
Licores SARATANA
CULTURAL nocivos del consumo de licor y
de tabaco Alta población que consume
bebidas alcohólicas y productos
derivados del tabaco en todos los
estratos socioeconómicos
Fuente: Elaboración propia

62
7.2. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO

Para el análisis situacional interno se realizaron tres entrevistas con cuestionarios


semiestructurados. Los entrevistados fueron: el propietario del establecimiento, la
asistente administrativa y el mensajero con más años de servicio.

Toda la información presentada a continuación es el resultado de la interpretación


de los cuestionarios y del análisis de la información adicional que cada entrevistado
proporcionó (Ver Anexo 1).

7.2.1. Diagnóstico del proceso administrativo

La misión y la visión de Licores SARATANA están definidas de manera conceptual


por su propietario. A falta de un proceso de planeación bien definido, explícito y
formal, no se tienen claras las estrategias a seguir para el cumplimiento de los
objetivos, ni se realiza socialización con el equipo de trabajo. El Sr. Sánchez, como
propietario y administrador de la distribuidora, tiene claro que el futuro de su negocio
depende de las ventas, el servicio al cliente y la relación con proveedores.

En materia de planeación estratégica, sólo una persona elabora los planes y lo hace
basado en sus experiencias de éxito o fracaso anteriores. A pesar de la precariedad
del proceso, ha conseguido mantenerse en el mercado por más de diez años y
aumentar su capacidad instalada conforme a la demanda, sin embargo, esta
situación califica de indispensable a su propietario y limita la participación de otros
actores en la toma de decisiones estratégicas.

Cada empleado de la distribuidora tiene clara su actividad principal pero no existen


perfiles ni manuales de procedimientos formales. No está definido el organigrama,
pero se tiene identificada la cadena de mando. El propietario hace las veces de

63
representante legal y/o gerente general, dos personas alternan el cargo de asistente
administrativo apoyando también las actividades de atención al cliente y ventas y
cuatro personas más se encargan de la distribución, mensajería y servicios varios.

Con este panorama, el papel del propietario es predominante y decisivo. El personal


que participa como asistente administrativo tiene funciones delegadas de
representante legal como las de adquisición de productos para la venta y la
contratación de personal para mensajería. En el evento en que se requiera tomar
decisiones de alto nivel, programadas o no, se remiten directamente con el
propietario de la distribuidora.

Esta forma organizativa no contempla la evaluación y el control de los procesos;


actividades que aportarían insumos a la planeación y ayudarían a establecer
medidas correctivas. El tiempo de entrega de los pedidos es el único factor evaluado
por la administración, pero no está soportado por ningún proceso escrito.

7.2.2. Análisis de la cultura organizacional

Para la administración de Licores SARATANA, los valores en los que se enmarca


su actuar son: (i) respeto, (ii) responsabilidad y (iii) honestidad. La forma de difusión
de estos valores ha sido a través del diálogo personal y reiterado en los momentos
en que la administración considera pertinentes.

En términos generales, el clima de trabajo se podría considerar apropiado para el


desarrollo de todas las actividades de la distribuidora. El trato entre el propietario y
sus empleados y hacia los clientes se enmarca siempre en el respeto, evitando al
máximo los actos de violencia, intimidación o rechazo.

64
7.2.3. Análisis de la gestión de las funciones de la empresa

Gestión y situación contable y financiera: El sistema de información contable de


Licores SARATANA es débil y se basa en un sistema de contabilidad de caja. Por
ser del régimen simplificado no está obligado legalmente a llevar contabilidad y, por
consiguiente, realiza sólo los registros que a la administración más le interesan. La
asistente administrativa se encarga también de la elaboración de informes contables
y de la toma de inventarios físicos.

Desde la fecha de inicio de actividades como distribuidora, el propietario sostiene


que no se han presentado problemas de liquidez y que no ha sido necesario el uso
de crédito externos con bancos o proveedores, salvo en los casos en que se realizan
proyectos de inversión. Las obligaciones laborales y los eventuales créditos con
proveedores son pagados siempre en las fechas establecidas para tal fin.

Licores SARATANA utiliza el sistema de ventas en consignación y en casos


especiales, ofrece crédito a sus clientes. La mercancía es entregada en
consignación generalmente un viernes y con la condición de devolución el siguiente
día hábil de la semana; el caso de los créditos es similar, estos clientes deberán
rendir sus cuentas a más tardar en una semana. Para todos los demás clientes se
exige el pago de contado de la mercancía.

Los productos se renuevan de dos a tres veces por semana y los pedidos se realizan
teniendo en cuenta las existencias y el comportamiento en ventas de las
mercancías. No se ha establecido el índice de rotación de inventarios por
desconocimiento de la administración.

Por parte de la administración no existe interés en la elaboración de planes de


inversión, presupuestos o flujos de fondos. Todas las decisiones se basan en

65
información contable que tiene deficiencias en la confiabilidad y oportunidad, al
realizarse mediante procesos manuales.

Gestión y situación comercial: El principal mercado de Licores SARATANA es el


cervecero. Es una empresa líder en la distribución y comercialización de cervezas
del Grupo Empresarial Bavaria en Yumbo que atiende principalmente a tiendas de
barrio y bares. Este mercado es el que representa la mayor proporción en las ventas
y con mayor margen de rentabilidad debido al volumen de ventas, favorecido por el
contrato de distribución pactado con Cervecería del Valle S.A.

En segundo lugar, se ubica la distribución y comercialización de gaseosas de las


empresas Coca-Cola, Postobón y el Grupo Aje; y, por último, la venta de licores,
cigarrillos y envases desechables. No existen metas de ventas para ningún
segmento de productos que ofrece Licores SARATANA y los precios de venta se
establecen teniendo en cuenta los valores del mercado y en algunos casos, el precio
sugerido al público por los proveedores (especialmente para los productos de
empresas como Postobón, Coca-Cola y Grupo Aje).

En la cadena de suministro de los productos, Licores SARATANA consigue ubicarse


como mayorista y detallista a la vez. El objetivo de este trabajo es el de diseñar un
sistema de costos basado en la metodología tradicional para establecer el costo de
distribución y comercialización, que permita la adecuada toma de decisiones.

Gestión de suministros: Las compras de los principales productos de Licores


SARATANA se realizan directamente con el fabricante. En el caso de Postobón y
Coca-Cola, los preventistas realizan de dos a tres visitas en la semana para la toma
pedidos que, generalmente, se entregan en uno o dos días hábiles siguientes. La
función de compras está a cargo del propietario y en algunas ocasiones, ésta es
compartida con la asistente administrativa.

66
Para la compra de productos del grupo empresarial Bavaria, a razón del contrato de
distribución, no existe intermediación con preventistas. Licores SARATANA realiza
el pedido directamente a las oficinas de la Cervecería del Valle S.A., con los
formatos que ésta ha definido para tal fin y el pago se realiza anticipado en las
oficinas del banco que se encuentran dentro de la cervecería.
En cuanto al resto de productos, cuentan con tres proveedores que suministran los
licores nacionales y extranjeros, los productos desechables, los cigarrillos y
encendedores, entre otros productos. Para la compra de estos productos, se
realizan cotizaciones entre los proveedores, se elige el mejor precio o se negocian
los precios de compra para elegir uno que suministre todos los productos
necesarios.

Los niveles de inventario están definidos sólo para los productos de baja circulación.
No existen topes mínimos o máximos de existencias y tampoco se conoce el costo
de almacenamiento. A pasar de estas deficiencias, no existe producto sin
movimiento y en muy pocas ocasiones se encuentran productos vencidos.

Gestión de los sistemas de información: Los sistemas de información son


deficientes. La comunicación interna es verbal y se produce muy poca información
escrita para el medio externo. No existen programas administrativos y/o contables
que apoyen los procesos y, por consiguiente, ofrezcan información de forma
oportuna.

Gestión de recursos humanos: Licores SARATANA cuenta con personal de


calidad para las actividades de la empresa. La cantidad de empleados varía en
función del nivel de actividad, por ejemplo, los días considerados del fin de semana
y las fechas de pago –Quincenas- suponen en nivel de actividad más alto. Para
cubrir la demanda se contratan dos mensajeros adicionales y un asistente de
bodega que ayude con el alistamiento de las mercancías.

67
Las relaciones se fundamentan en el respeto por el otro y se presenta ausentismo
sólo en casos de fuerza mayor o por enfermedad. El personal ajeno a la familia es
seleccionado con base en su historia laboral y por referencias personales; se realiza
inducción al puesto de trabajo, pero no existen manuales de procedimiento, por
tanto, es un proceso informal.

En la Tabla 3 se encuentran resumidas las debilidades y las fortalezas que


resultaron después del análisis situacional interno con la metodología propuesta por
Martha Perez.

Tabla 3. Debilidades y Fortalezas del Análisis Situacional Interno


ASPECTO DEBILIDADES FORTALEZAS
La misión y la visión no están
definidas de manera formal. En este
sentido, no son de conocimiento de
todo el personal de Licores Amplia experiencia del propietario
SARATANA en el manejo del negocio que ha
PROCESO
No se fijan objetivos ni se realiza permitido un crecimiento y
ADMINISTRATIVO
planeación estratégica largo plazo desarrollo sostenibles para
No están establecidos los manuales Licores SARATANA.
de procedimiento
No se realizan evaluaciones ni se
controlan los procesos
Falta de formalidad en la Buen clima laboral
determinación de los valores puede
CULTURA
hacer que se pierdan, se mal Reconocimiento de sus clientes
ORGANIZACIONAL
interpreten o que sus empleados no por el trato respetuoso
se apropien de ellos
No hay metas de ventas Cuenta con solvencia financiera
La política de pago establecida
favorece la situación de liquidez
El sistema de información contable Permite otras formas de adquirir
no ofrece información de manera los productos como es el caso del
oportuna sistema de consignación
GESTIÓN DE LAS No hay políticas establecidas sobre Los productos son renovados
FUNCIONES DE LA la rotación de inventarios constantemente
EMPRESA Los fabricantes de la mayoría de
Los precios de ventas se establecen sus productos son los
con base en el mercado o de proveedores de los mismos, no
acuerdo a los precios sugeridos al hay costos por intermediación
público, sin considerar los costos Por trabajar con personal familiar,
totales son personas de confianza de la
administración
Fuente: Elaboración propia

68
7.3. MATRIZ DOFA

Para el establecimiento de las estrategias de la Matriz DOFA (Ver Tabla 4) no se


tuvieron en cuentas las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas que
fueran: a) imposibles de cambiar, b) no producen mayores variaciones y c) son
difíciles de resolver.

Tabla 4. Matriz DOFA


Fortalezas Debilidades
1. Amplia experiencia del
1. La misión y la visión no
propietario en el manejo del
están definidas de manera
negocio
Matriz DOFA formal.
2. Cuenta con solvencia
2. No están establecidos los
financiera
LICORES SARATANA manuales de procedimiento
3. Los fabricantes de la
2016 3. El sistema de información
mayoría de sus productos
contable no ofrece
son los proveedores de los
información de manera
mismos, no hay costos por
oportuna
intermediación
Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO
a. El público objetivo de Licores
SARATANA tiene una mayor
participación porcentual
Establecer la estructura
dentro de la población
Ampliar la cobertura de Licores organizacional basado en el
yumbeña
SARATANA en Yumbo y en análisis de la población objetivo
b. Durante el año se realizan
zonas rurales
diversos eventos culturales
Organizar el sistema de
que demandan los productos
Fortalecer la línea de gaseosas información contable para que
de Licores SARATANA
para cubrir la demanda del pueda dar cuenta de manera
c. Alta población que consume
municipio de Yumbo oportuna sobre los hechos
bebidas alcohólicas y
económicos
productos derivados del
tabaco en todos los estratos
socioeconómicos
Amenazas Estrategia FA Estrategia DA
Capacitar al equipo
Promover el consumo
a. Campañas en contra del administrativo en temas de
moderado de licores y de
consumo de licores y tabaco gestión
tabaco
b. Altos costos de combustible
c. Conciencia de los efectos Integrar al recurso humano en la
Incentivar a la clientela a
nocivos del consumo de licor elaboración del plan de
comprar directamente en el
y de tabaco desarrollo de Licores
punto de Licores SARATANA
SARATANA
Fuente: Elaboración propia a partir de los análisis interno y externo

69
8. RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Y DE SUS
PROCESOS

8.1. RESEÑA HISTÓRICA

La historia de Licores SARATANA tiene su comienzo a finales de los años 90


cuando el Sr. Sánchez abre la taberna SARATANA en el barrio Belalcazar de
Yumbo, en compañía de su esposa. Durante los primeros años trabajaron en la
calidad del servicio ofreciendo siempre la mejor atención y la mejor música de la
zona, factores que hicieron que el público los reconociera como un lugar de
confianza.

Para el año 2000, se trasladan para el barrio Lleras Camargo del mismo municipio
y abre los billares y juegos de sapo SARATANA, paralelamente. En el año 2008
decide cambiar la idea de negocio con el objetivo de posicionarse como distribuidora
y comercializadora de bebidas y productos del tabaco, lo que supone un gran reto
por la competencia del sector. Consiguió estar entre las tres comercializadoras más
grandes de Yumbo gracias a la rapidez en la entrega y la variedad de productos
ofrecidos al público.

A partir del año 2010, con la firma del contrato de distribución con SAB-Miller, se
convierte en el distribuidor número de uno de cervezas de Yumbo. Este acuerdo
marcó un hito en la historia de Licores SARATANA.

8.2. CARACTERÍSTICAS DE LICORES SARATANA

Rancho y licores SARATANA es el nombre comercial que representa a Javier


Ernesto Sánchez Guevara, persona natural registrado en cámara de comercio

70
desde 1989 para el desarrollo de actividades de comercio al por menor de bebidas
y productos del tabaco y el alquiler y arrendamientos de otros bienes tangibles. Se
clasifica como micro empresa por tener menos de 10 empleados y poseer activos
totales, sin incluir el valor de la vivienda, inferiores a 500 SMMLV, de acuerdo a la
Ley 905 de 2004.

De acuerdo al análisis situacional interno desarrollado en el capítulo anterior, esta


empresa no cuenta con misión, visión u objetivos. Tampoco están definidos los
manuales de procedimientos, la estructura orgánica, los perfiles de cargos ni las
políticas.

Licores SARATANA está distribuida geográficamente de la forma como se muestra


en la Figura 3.

Figura 3. Diagrama geográfico de Licores SARATANA

Recepción Zona de Almacenamiento


LICORES SARATANA, 2016
Garaje y Bodega

Fuente: Elaboración propia

71
8.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Productos de Bavaria S.A.

Como resultado del levantamiento de procesos se encontraron diecisiete


actividades para la distribución de productos de Bavaria (Ver Tabla 5). Las
actividades se agruparon en cuatro bloques y los límites marcan el inicio y final de
las tres fases básicas del sistema, la entrada de la orden, su procesamiento, y su
salida.

Tabla 5. Descripción de actividades de distribución productos Bavaria


Limite Bloque No DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Verificación de inventario Administrador
2 Revisión del disponible en cuenta corriente Asistente administrativa
3 Consignación de efectivo Administrador
Elaboración de orden de compra y envío por
4 Asistente administrativa
correo electrónico
Entrada

Elaboración de orden de compra y envío por


A 4 Administrador
correo electrónico
5 Recepción de mercancía Administrador
Elaboración del formato de devolución de
6 Asistente administrativa
envases
Elaboración del formato de devolución de
6 Administrador
envases
7 Toma de pedido Asistente administrativa
Liquidación y elaboración de orden de
8 Asistente administrativa
despacho
Selección de mercancía basado en orden de
9 Auxiliar de bodega
despacho
Proceso

B
10 Verificación del Pedido Asistente administrativa
10 Verificación del Pedido Mensajero
11 Elaboración cuenta por cobrar al trabajador Asistente administrativa
12 Pago del pedido Mensajero
12 Pago del pedido Asistente administrativa
13 Entrega de pedido Mensajero
C
14 Recepción y verificación de envases Mensajero
15 Entrega del envase al auxiliar de bodega Mensajero
15 Entrega del envase al auxiliar de bodega Auxiliar de bodega
Salida

D-d 16 Organización y almacenamiento del envase Auxiliar de bodega


17 Cancelación de la cuenta por pagar Asistente administrativa
17 Cancelación de la cuenta por pagar Mensajero
Fuente: elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

72
En cuanto a la comercialización de los productos de Bavaria se identificaron catorce
actividades, como se muestra en la Tabla 6. Se puede observar que en la primera
fase del sistema las actividades coinciden tanto para la distribución como para la
comercialización de los productos. El procesamiento de la orden y su respectiva
salida o terminación, presentan dinámicas diferentes para los dos servicios
prestados por Licores SARATANA.

Tabla 6. Descripción de actividades de comercialización productos Bavaria


Limite Bloque No DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Verificación de inventario Administrador
2 Revisión del disponible en cuenta corriente Asistente administrativa
3 Realización de consignación Administrador
Elaboración de orden de compra y envío por
4 Asistente administrativa
Entrada

correo electrónico
A Elaboración de orden de compra y envío por
4 Administrador
correo electrónico
5 Recibir la orden de compra Administrador
Elaboración del formato de devolución de
6 Administrador
envases
6 Elaboración del formato de devolución Asistente administrativa
7 Toma de pedido Asistente administrativa
Liquidación y elaboración de orden de
8 Asistente administrativa
despacho
Proceso

B
9 Alistamiento de la mercancía Auxiliar de bodega
10 Verificación del Pedido Asistente administrativa
11 Pago del pedido Asistente administrativa
12 Entrega de pedido Auxiliar de bodega
C
13 Recibir y verificar envases retornables Auxiliar de bodega
Salida D-c 14 Organización y almacenamiento del envase Auxiliar de bodega
Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

La Figura 4 representa gráficamente el sistema a partir de los bloques que lo


compone. Este diagrama facilita el entendimiento del sistema de manera global y
permite identificar el punto en el que se define el tipo de servicio que debe prestarse,
es decir, si se habla de distribución o de comercialización.

73
Cada uno de estos servicios tiene actividades diferentes a partir del punto de
separación, aunque los bloques se sigan denominando de igual manera para uno y
para otro. Como se puede observar, los bloques de abastecimiento y de orden de
pedido, al compartir las mismas actividades en un servicio y en otro, pueden
representarse en una sola ocasión.

Figura 4. Diagrama de Bloques para los productos de Bavaria

I NICIO

1
Entrada
6
A ABASTECI MIENTO

7 ORDEN DE
11-12
B PEDI DO

Proceso COMERCIALIZAR DI STRI BUIR

12 ENTREGA DE 13 ENTREGA DE
C-C C-D
13 PEDI DO 14 PEDI DO

ALMACENAMIENTO 15 ALMACENAMIENTO
14 D-C D-D
DE ENVASE 17 DE ENVASE
Salida

FI NAL FI NAL

Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

Los flujogramas son otra herramienta visual de representación de las actividades


del sistema en el que se puede identificar fácilmente el personal que interviene y el
tipo de actividad que realiza. En la Figura 5 se muestra el flujo del bloque
“Abastecimiento”, contenido en la fase de entrada.

Este bloque se compone de seis (6) actividades dentro del cual deben tomarse
decisiones en dos ocasiones: la primera, para saber si debe o no hacerse un nuevo

74
pedido al proveedor y, la segunda, cuando se deben o no realizar transferencias a
las cuentas del proveedor.

Figura 5. Flujograma de la Fase de Entrada


ASISTENTE AUXILIAR DE
BLOQUES LIMITE PROVEEDORES CLIENTE ADMINISTRADOR MENSAJEROS
ADMINISTRATIVO BODEGA

A 1 1

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
2

AUXILIAR DE BODEGA
ADMINISTRADOR
PROVEEDORES

MENSAJEROS
3
A. ABASTECIMIENTO

CLIENTE
Entrada

4 4

4,0

5 5

6 6

6,0 6,0

Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

La Figura 6 representa el flujo de las actividades de los bloques de “Orden de


Pedido” y “Entrega de Productos”, contenidos en la fase de proceso del sistema, y
del bloque “Almacenamiento de Envases”, de la fase de salida.

El punto de división del sistema se encuentra exactamente en la actividad número


10. A partir de este momento las actividades cambian para cada proceso y los
responsables son otros según corresponda. Los colores verdes representan las
actividades de distribución mientras que los colores tierra representan las
actividades de comercialización.

75
Salida Proceso

D. ALMACENAMIENTO DE ENVASES C. ENTREGA DE PRODUCTO B. ORDEN DE DESPACHO


BLOQUES

D-c
D-d
C-d

FIN
D-c
C-d
C-c

C-c

D-d
D-d 17
FI N

FIN
LIMITE

PROVEEDORES PROVEEDORES PROVEEDORES


PROVEEDORES

13
7

CLIENTE

12
11

CLIENTE CLIENTE
CLIENTE

8,0
8,0

76
ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
Figura 6. Flujograma de las Fases de Proceso y Salida

8
7

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
11
10

12

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
8,0

11,0

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO

Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos


12
10

MENSAJEROS
13

15
14

17
MENSAJEROS MENSAJEROS
8,0
MENSAJEROS

8,0
9

13
12
11

14
AUXILIAR DE BODEGA

15

17
16
AUXILIAR DE BODEGA
8,0

AUXILIAR DE BODEGA
BODEGA

8,0
AUXILIAR DE
Productos Gaseosos

El levantamiento de procesos permitió conocer en detalle las actividades, el tiempo


y los recursos empleados para la prestación de los servicios. La Tabla 7 muestra
las actividades de distribución mientras que la Tabla 8 muestra las actividades de
comercialización. Se siguen los mismos lineamientos que en los productos
cerveceros, es decir, se representan los límites del sistema y se construyen bloques
a partir de un conjunto de actividades.

Tabla 7. Actividades para el servicio de distribución


Limite Bloque No DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Verificación de inventario Administrador
Entrada A 2 Elaboración de Pedido Asistente administrativa
3 Recepción de mercancía Administrador
4 Toma de pedido Asistente administrativa
Liquidación y elaboración de orden de
5
despacho/entrega Asistente administrativa
Selección de mercancía basado en orden de
6
despacho/entrega Auxiliar de bodega
B
7 Verificación del Pedido Asistente administrativa
Proceso
7 Verificación del Pedido Mensajero
8 Elaboración cuenta por cobrar al trabajador Asistente administrativa
9 Pago del pedido Mensajero
9 Pago del pedido Asistente administrativa
10 Entrega de pedido Mensajero
C
11 Recepción y verificación de envases Mensajero
12 Entrega del envase al auxiliar de bodega Mensajero
12 Entrega del envase al auxiliar de bodega Auxiliar de bodega
Salida D-d
13 Cancelación de la cuenta por pagar Asistente administrativa
13 Cancelación de la cuenta por pagar Mensajero
Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

La Figura 7 representa gráficamente los procesos de acuerdo con los bloques que
los componen. Se conservan los nombres de los bloques para los productos de
Bavaria, pero el rango de actividades cambia conforme a las tablas descritas
anteriormente.

77
Tabla 8. Actividades para el servicio de comercialización
Limite Bloque No. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Verificación de inventario Administrador
Entrada A 2 Elaboración de Pedido Asistente administrativa
3 Recepción de mercancía Administrador
4 Toma de pedido Asistente administrativa
5 Liquidación y elaboración de orden de entrega Asistente administrativa
Selección de mercancía basado en orden de
B 6
entrega Auxiliar de bodega
Proceso
7 Verificación del Pedido Asistente administrativa
8 Pago del pedido Cliente
9 Entrega de pedido Auxiliar de bodega
C
10 Recibir y verificar envases retornables Auxiliar de bodega
Salida D-c 11 Almacenamiento de envases Auxiliar de bodega

Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

Puede observarse, al igual que en los productos cerveceros, que los bloques de
abastecimiento y de orden de pedido se representan una vez, mientras que los
bloques de entrega de pedido y almacenamiento de envase se representan
diferente en cada servicio.

Figura 7. Diagrama de bloques para las bebidas gaseosas


I NICIO
Entrada

1
A ABASTECI MIENTO
3

4 ORDEN DE
8-9
B PEDI DO
Proceso

COMERCIALIZAR DI STRI BUIR

9 ENTREGA DE 10 ENTREGA DE
C-c C-d
10 PEDI DO 11 PEDI DO

D-c
ALMACENAMIENTO 12 ALMACENAMIENTO
11 D-d
DE ENVASE 13 DE ENVASE
Salida

FI NAL FI NAL

Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

78
Para representar las actividades de cada bloque se utilizó un flujograma como el de
la Figura 8. Este diagrama de flujo permite visualizar de manera clara las diferentes
actividades de cada persona incluida en el proceso. La actividad 7 marca el punto
de separación de los servicios y cada bloque toma una codificación diferente: X-c,
cuando es comercialización; y X-d, cuando es distribución.

Figura 8. Flujograma para las bebidas gaseosas


ASISTENTE AUXILIAR DE
BLOQUES LIMITE PROVEEDORES CLIENTE ADMINISTRADOR MENSAJEROS
ADMINISTRATIVO BODEGA

A 1 1
A. ABASTECIMIENTO
Entrada

2 2

3
B

B 4 4

6
5,0
5,0
B. ORDEN DE DESPACHO

7 7
5,0

8 8

8
Proceso

C-c
9 9

C-d

C-d 10 10
5,0 5,0
C. ENTREGA DE PRODUCTO

C-c 9 9

FI N

D-c 10

D-d-13

D 11

D 12 12
D. ALMACENAMIENTO DE

D-c

11
ENVASES
Salida

FI N

FIN 13

Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de procesos

79
9. SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE DE LICORES SARATANA

El objetivo del sistema de información contable es registrar, procesar transacciones


y producir información cuantitativa de forma comprensible que sirva para la toma de
decisiones de los diferentes actores interesados en la empresa. Los sistemas tienen
tres o cuatro procesos: entrada, procesamiento, salida y, en algunas ocasiones,
retroalimentación.

Licores SARATANA no está obligada legalmente a llevar libros de contabilidad por


tratarse de una persona natural del régimen simplificado del IVA. El sistema de
contabilidad que manejan es de CAJA, realizan inventarios periódicos dos veces
por mes y tienen diseñado de manera conceptual la mayoría de los procesos
contables.

9.1. POLÍTICAS EMPRESARIALES

Licores SARATANA tiene definidas las políticas que se presentan a continuación:

- En cumplimiento de las normas nacionales, se prohíbe la venta de bebidas


alcohólicas y de productos derivados del tabaco a todo menor de edad.
- El horario de atención al público empieza a las 8am todos los días y termina
a las 8pm de domingo a jueves y a las 9pm los viernes y sábados.
- Los productos vendidos bajo la modalidad de ventas en consignación no son
entregados a domicilio y deben rendirse al día siguiente de acabar el evento.
- Cuando los clientes y los usuarios soliciten a domicilio productos de precio
bajo, no serán entregados de manera independiente. Es decir, deberá
entregarse junto con otro pedido que se realice en la misma zona.

80
- El envase, las canastas y los demás productos que sean entregados con
depósito deben devolverse una semana después o los días 15 y 30 de cada
mes.
- El envase y las canastas entregadas con depósito y que no fueron devueltas
a licores SARATANA deben descargarse del inventario y comprarse con los
diferentes proveedores.
- No se prestan sin depósito envases ni canastas sin autorización expresa del
administrador.
- Todo licor – aguardiente, ron, whiskey, o similares – debe salir marcado con
los sellos oficiales.
- Los créditos a clientes se realizan con autorización expresa del administrador
y debe contar con codeudor.
- Para garantizar la calidad de los productos vendidos, licores SARATANA
comprará directamente de los productores o de los distribuidores oficiales.
- Los cambios de productos en mal estado se realizan a los clientes siempre
que no hayan sido por mala manipulación de los mismos.

9.2. COMPRAS

Entendido como todas las operaciones realizadas para la adquisición de bienes y/o
servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa. En este
proceso interviene personal interno, como el administrador del establecimiento y la
auxiliar administrativa, y personal externo, como los preventistas y proveedores.

Compras a Postobón, Coca-Cola y el grupo AJE: Según el levantamiento de


procesos, los responsables de las cinco actividades son los preventistas y el
asistente administrativo. En todo el proceso no se generan documentos físicos, pero
se realizan reportes en medios virtuales. Las actividades se describen en la Tabla
9 para cada una de las fases del sistema.

81
Tabla 9. Actividades para la compra a Postobón, Coca-Cola y el Grupo AJE
No. Actividad Responsable
Verificación de existencias de inventario y
Entrada 1 Preventista
elaboración de listado
2 Determinación de las necesidades de compra Asistente Administrativa
Proceso
2 Determinación de las necesidades de compra Preventista
3 Elaboración de la orden de pedido Preventista
4 Verificación de Orden de pedido Asistente Administrativa
Salida
4 Verificación de Orden de pedido Preventista
5 Registro de orden de pedido Preventista
Fuente: elaboración propia

La Figura 9 y la Figura 10 son las representaciones gráficas de las actividades en


forma de diagrama y de flujograma de procesos, respectivamente. La primera de
las representaciones muestra, por cada fase del sistema, una obligación específica
o una característica de la fase. La segunda representación es un flujograma con las
actividades del proceso por cada responsable.

Figura 9. Diagrama del proceso de compra a Postobón, Coca-Cola y el Grupo AJE

Verificación
Evaluación
de Orden de
Entrada existencias y Proceso de las Salida pedido
necesidades
envases

Fuente: elaboración propia

Son cinco las actividades del proceso y se contempla la creación de un documento


o el registro del mismo.

82
ASISTENTE ADMI
PROVEEDORES
Figura 10. Flujograma compras a Postobón, Coca-Cola y el Grupo AJE

ASISTENTE
LIMITE PROVEEDORES
ADMINISTRATIVO

Entrada I NI CIO 1

2 2

Proceso 3

4 4

5
Salida
FI N 5,0

Fuente: elaboración propia

Compras a Bavaria: Las compras se rigen con el contrato de distribución. En este


sentido, se deben usar los formatos y seguir los lineamientos establecidos por
Bavaria. El administrador y el asistente administrativo son las personas
responsables de las cinco actividades. La Tabla 10 enlista las actividades con su
respectivo responsable.

Tabla 10. Actividades para la compra de productos de Bavaria


No. Actividad Responsable
1 Verificación de existencias de inventario Administrador
Entrada
1 Verificación de existencias de inventario Asistente Administrativa
2 Determinación de las necesidades de compra Asistente Administrativa
Proceso
2 Determinación de las necesidades de compra Administrador
3 Verificación de disponible en banco Asistente Administrativa
4 Consignación de recursos en el banco Administrador
Salida
5 Elaboración y envío de orden de pedido Asistente Administrativa
5 Elaboración y envío de orden de pedido Administrador
Fuente: elaboración propia

83
La representación gráfica del proceso de compra de productos de Bavaria, se
presenta en conjunto en la Figura 11 y la Figura 12 con el diagrama y el flujograma,
respectivamente.

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Figura 11. Diagrama del proceso de compras a Bavaria

Verificación Elaboración
Evaluación
de y envio
Entrada existencias y Proceso de las Salida Orden de
necesidades

ADMINISTRADOR
envases pedido
PROVEEDORES
Fuente: elaboración propia

Figura 12. Flujograma del proceso de compra a Bavaria


ASISTENTE
LIMITE PROVEEDORES ADMINISTRADOR
ADMINISTRATIVO

Entrada INICIO 1 1

3
Proceso

5 5
Salida
FIN
5,0

Fuente: elaboración propia

84
Al finalizar el proceso de compra para todas las líneas de productos, se procede a
archivar los documentos soportes de la transacción (facturas de compra y recibos
de caja), seguido de un registro en un libro de Excel donde se lleva el control de las
compras.

9.3. VENTAS

A este proceso corresponden todas las acciones necesarias para entregar el


producto a su consumidor final, a los otros distribuidores y clientes en general, en
Licores SARATANA. Los responsables, o actores que intervienen son internos, por
los mensajeros, el auxiliar de bodega y la asistente administrativa; y externos, por
los consumidores, distribuidores y clientes en general.

Una venta inicia con la solicitud del cliente y la elaboración de la orden de despacho.
El auxiliar de bodega verifica las existencias y organiza los productos según
solicitud. Los productos son despachados a domicilio o entregados en Licores
SARATANA. La Figura 13 representa el diagrama del proceso, mientras que las
tablas de actividades y los diagramas de flujo se encuentran en el capítulo de
RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Y DE SUS
PROCESOS.

Figura 13. Diagrama del proceso de ventas

•Verificación
•Toma de
de •Entregar el
pedido
existencias producto
Entrada •Elaboración Proceso •Alistamiento
Salida •Recibir el
de Orden de
de pago
despacho
productos

Fuente: elaboración propia

85
Al finalizar el proceso de venta para todas las líneas de productos, se procede a
archivar los documentos soportes de la transacción, en este caso y como Licores
SARATANA no está obligado a facturar, el documento que se toma como soporte
es la orden de pedido, que de igual forma es relacionada en un libro de Excel.

9.4. CUENTAS POR COBRAR

Actividades organizadas encaminadas al cobro y recaudo de la cartera y de las


cuentas por cobrar de Licores SARATANA. Estas cuentas corresponden a los
créditos ocasionales concedidos a clientes, los préstamos realizados a trabajadores
o los valores cobrados a trabajadores por daño ocasionado a los productos o bienes.
Los actores internos encargados de este proceso son: el asistente administrativo y
el propietario; mientras que los externos son los trabajadores y/o clientes.

De acuerdo a las políticas de Licores SARATANA, los créditos deben solicitarse


directamente al administrador. En este sentido, el proceso inicia con la solicitud de
crédito de manera personal o mediante comunicado y con el visto bueno del
administrador. Dicha solicitud se tramita con la asistente administrativa, quien estará
encargada de tomar el pedido y despacharlo con el apoyo del auxiliar de bodega.
Por último, la salida del proceso representa la generación de la cuenta por cobrar
para lo que se crea una factura de venta a crédito, se registra en el control que se
lleva en Excel y se archiva. Ver Tabla 11.

Tabla 11. Actividades del proceso de cuentas por cobrar


No. Actividad Responsable
1 Recepción de solicitud y remisión a administrador Asistente Administrativo
Entrada
2 Revisión y aprobación de solicitud de crédito Administrador
3 Procesamiento y despacho de mercancías Asistente Administrativo
Proceso 3 Procesamiento y despacho de mercancías Auxiliar de bodega
4 Verificación de mercancías Cliente

86
Tabla 11. (Continuación)
No. Actividad Responsable
Salida 5 Elaboración y registro de la cuenta por cobrar Asistente Administrativo
Fuente: elaboración propia

En la Figura 14 se encuentra el diagrama del proceso de créditos a clientes y en la


Figura 15 se encuentra el flujograma del mismo proceso.

Figura 14. Diagrama del proceso de cuentas por cobrar

•Toma de
•Solicitud de Elaboración y
pedido
préstamo registro de
Entrada •Evaluación y
Proceso •Alistamiento Salida cuenta por
de cobrar
Visto Bueno
productos

Fuente: elaboración propia

9.5. INVENTARIOS

Son todas las acciones encaminadas a la verificación de los inventarios. Este


proceso se lleva a cabo cada quince días y el objetivo es determinar las existencias
para cada producto que ofrece Licores SARATANA. Para estas actividades sólo
concurren actores internos como el administrador, el asistente administrativo y el
auxiliar de bodega.

87
Figura 15. Flujograma del proceso de cuentas por cobrar
ASISTENTE
LIMITE CLIENTES ADMINISTRADOR AUXILIAR DE BODEGA
ADMINISTRATIVO

INICI 1
Entrada

Proceso 3 3

5
Salida
FIN
5,0

Fuente: elaboración propia

Se inicia con la elaboración de las plantillas donde serán consignados los datos de
la toma de inventarios física. El proceso se surte con la organización de productos,
el conteo, la verificación de existencias y su respectiva estimación monetaria; y la
salida es el listado de productos con existencias y con valores. En la Tabla 12 se
enlistan las actividades de este proceso, mientras que la Figura 16 y la Figura 17
representan gráficamente el diagrama y el flujograma del proceso, respectivamente.

Tabla 12. Actividades del proceso de inventarios


No. Actividad Responsable
1 Elaboración de plantillas Asistente Administrativo
Entrada 2 Organización de productos Auxiliar Administrativo
2 Organización de productos Mensajero
3 Conteo y verificación de existencias Asistente Administrativo
Proceso
4 Estimación monetaria de los inventarios Asistente Administrativo
Salida 5 Elaboración del reporte de inventarios Asistente Administrativo
Fuente: elaboración propia

88
Figura 16. Diagrama del proceso de inventarios

•Organización
de
Creación de productos Reporte de
Entrada plantillas Proceso Salida inventarios
•Conteo
•Verificación

Fuente: elaboración propia

Figura 17. Flujograma del proceso de inventarios


ASISTENTE
LIMITE CLIENTES MENSAJEROS AUXILIAR DE BODEGA
ADMINISTRATIVO

INICI 1
Entrada

2 2

3
Proceso

FIN 5
Salida

5,0

Fuente: elaboración propia

El reporte de inventario es archivado y registrado como las demás transacciones en


un libro de Excel, para su debido control.

Aunque Licores SARATANA no cuenta con un software contable, y como ya se


mencionó anteriormente, no está obligado a llevar contabilidad por ser régimen
simplificado, registra todas sus transacciones en Excel para llevar un control de las

89
actividades de la empresa. Al final del periodo las declaraciones de renta y de
industria y comercio que está obligado a presentar, son elaboradas teniendo en
cuenta dichos registros, los soportes contables archivados, y los certificados de
retención que son solicitados a los terceros.

90
10. PROPUESTA DE SISTEMA DE COSTOS

Teniendo en cuenta las características de la comercialización y la distribución, se


estableció que el sistema que mejor se adapta a la realidad de Licores SARATANA
es el sistema por órdenes de trabajo. Esto, partiendo del hecho de que hablamos
de un servicio heterogéneo en cuanto se satisfacen las necesidades específicas de
los clientes. Siguiendo la estructura de un sistema de información, esta propuesta
contempla entradas de información - orden de pedido y entradas de los elementos
del costo -, procesamiento – operaciones y actividades de los elementos del costo
– y, finalmente, la salida – hoja de costos -, con la que se puede realizar la
retroalimentación del sistema. Ver Figura 18.

Figura 18. Diagrama del sistema de costos

ENTRADA

PROCESAMIENTO
- Orden de Pedido
- Entrada de Materiales
- Entrada de Tiempos - Operaciones de materiales
- Entrada de personal - Operaciones de personal
- Entrada de CI - Activ idades de Personal
- Activ idades de Materiales
- Activ idades con valores de
materiales, personal y costos
indirectos

RETROALI MENTACIÓN

SALI DA

Ev aluación
del Sistema Hoja de Costos

Fuente: elaboración propia

91
Orden de pedido

La orden de pedido es la entrada principal del sistema de costeo. En este


documento se consignan las especificaciones de los productos según las
necesidades del cliente y algunas condiciones de venta. Para el caso de las
cervezas, se tiene en cuenta el día, la hora y el estado de la cerveza (frio o al clima)
por las variaciones en el precio de venta. Ver Figura 19.

Figura 19. Formatos de orden de pedido


Día: Hora:
Orden de
Barrio: Tipo Servicio: Pedido para
Comuna: Seleccione Barrio Mensajero: cervezas
Peso: 0,00 kg Transporte Sugerido:

Código Producto P ¿Frío? C Valor


1. Ingrese un código paraDía:empezar Hora:
2. Ingrese un código para empezar
3. Ingrese un código para empezar
Barrio: Tipo Servicio:
4. Ingrese un código para empezar
Comuna: Seleccione Barrio Mensajero:
5. Ingrese un código para empezar
Peso: 0,00 kg Transporte Sugerido:
6. Ingrese un código para empezar
7. Ingrese un código para empezar
Código Producto P C Valor
8. Ingrese un código para empezar
1. Ingrese un código para empezar $ -
9. Ingrese un código para empezar
2. Ingrese un código para empezar $ -
10. Ingrese un código para empezar
3. Ingrese un código para empezar $ -
11. Ingrese un código para empezar
4. Ingrese un código para empezar $ -
12. Ingrese un código para empezar
5. Ingrese
Ingrese un código para empezar un código para empezar $ -
13.
14. 6.
Ingrese un código Ingrese un código para empezar
para empezar $ -
15. 7.
Ingrese un código Ingrese un código para empezar
para empezar $ -
8. MaterialesIngrese un código para empezar
Total 0 $ - $ -
Cantidad Ingrese un código para empezar
9. de Productos 0 $ -
10. Ingrese un código para empezar $ -
11. Ingrese un código para empezar $ -
12. Ingrese un código para empezar $ -
Orden de
13. Ingrese un código para empezar $ -
Pedido para Ingrese un código para empezar
14. $ -
gaseosas 15. Ingrese un código para empezar $ -
Total Materiales 0 $ -
Cantidad de Productos 0

Fuente: Elaboración propia

92
El sistema está diseñado para la comercialización y la distribución. El campo Tipo
servicio, de la orden de pedido, permite elegir entre distribuir o comercializar para
indicar al sistema qué tablas de actividades y tiempos se deben utilizar. Los campos
de Total Materiales, Cantidad de Productos y Barrio, actúan como
multiplicadores del tiempo total del proceso, es decir, a mayor cantidad de productos
y/o materiales y a mayor distancia de despacho, más tiempo de alistamiento y de
entrega, respectivamente. Cuando se trata de distribución, se hace necesaria la
elección del mensajero para determinar a qué personal se computarán los costos.

En el proceso de identificación de los productos que hacen parte del sistema de


costeo, se encontraron catorce referencias por la línea de cervezas y veintisiete
referencias para la línea de gaseosas. Cada referencia se codificó y se computó en
la tabla de entrada de materiales como se muestra en la Tabla 14 y la Tabla 15. En
la orden de pedido se escribe el código del producto, las cantidades (campo C), la
presentación (campo P) y, para el caso de las cervezas, la condición climática del
producto según los requerimientos del cliente.

Entrada de tiempos

El tiempo total para la distribución o la comercialización depende de dos factores a


saber, la cantidad de productos y el barrio de entrega. La tabla de entrada de
tiempos se encarga de calcular una aproximación del tiempo total en minutos y en
segundos que dura el proceso. Esta tabla se muestra discriminada por actividad,
conforme a la tabla de actividades, y realiza los cálculos del tiempo conforme a los
datos de la orden de pedido. Ver Tabla 13.

93
Tabla 13. Formato de entrada de tiempos
ACT TIEMPO DE ACTIVIDAD
DESCRIPCION DE LA
. RESPONSABLE EN EN EN
ACTIVIDAD
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
1 0:00:00 0,00 0,00
1 0:00:00 0,00 0,00
2 0:00:00 0,00 0,00
3 0:00:00 0,00 0,00
4 0:00:00 0,00 0,00
4 0:00:00 0,00 0,00
5 0:00:00 0,00 0,00
6 0:00:00 0,00 0,00
6 0:00:00 0,00 0,00
7 0:00:00 0,00 0,00
8 0:00:00 0,00 0,00
9 0:00:00 0,00 0,00
10 0:00:00 0,00 0,00
11 0:00:00 0,00 0,00
12 0:00:00 0,00 0,00
… 0:00:00 0,00 0,00
TOTALES 0:00:00 0,00 0,00
Fuente: Elaboración propia con base en el levantamiento de procesos

Para facilidad en la presentación, la Tabla 13 muestra el formato principal que se


desarrolló para tal fin. De acuerdo a la selección del tipo de servicio, el sistema
calculará los tiempos conforme a las actividades que se requieran desarrollar y
teniendo en cuenta los factores que aumentan los tiempos.

Entrada de materiales

Para la identificación de los materiales se utilizaron códigos de cuatro dígitos


asignados de la siguiente manera: los productos cerveceros inician con 1, las
gaseosas de Coca-Cola con 2, Postobón con 3 y Aje Group con 4. Los productos
objeto de estudio fueron enlistados en La Tabla 14. Entrada de materiales Bavaria,
y en la Tabla 15. Entrada de materiales Gaseosas.

94
En estas tablas se especifica el costo de los materiales por presentación y por
unidad, el precio de venta y el peso de los productos. En el caso de las cervezas, la
tabla muestra dos grupos de precios debido al contrato de distribución.

Tabla 14. Entrada de materiales Bavaria


Costo Costo
Código Producto PR UN Peso Precios de Venta
Producto Unitario
Bodega Saratana
C D Full Frío Unitario
1101 Poker R 330cc X 30 Caja 30 $ 38.440,00 $1.281,33 19,14 $ 39.200 $ 39.700 $ 40.200 $ 42.200 $ 1.600
1102 Poker R 750cc X 16 Caja 16 $ 34.840,00 $2.177,50 23,09 $ 35.600 $ 36.100 $ 36.600 $ - $ 2.700
1103 Poker Lta 330cc X 24 Paca 24 $ 34.540,00 $1.439,17 8,45 $ 35.300 $ 35.800 $ 36.300 $ - $ 1.800
1202 Aguila Lig R 330cc X 30 Caja 30 $ 43.340,00 $1.444,67 19,14 $ 44.100 $ 44.600 $ 45.100 $ 47.100 $ 1.600
1203 Aguila Lig R 750cc X 16 Caja 16 $ 38.840,00 $2.427,50 23,09 $ 39.600 $ 40.100 $ 40.600 $ - $ 3.000
1204 Aguila Cero R 330cc X 30 Caja 30 $ 37.640,00 $1.254,67 19,14 $ 38.400 $ 38.900 $ 39.400 $ - $ -
1205 Aguila Lig Lta 330cc X 24 Paca 24 $ 36.540,00 $1.522,50 8,45 $ 37.300 $ 37.800 $ 38.300 $ - $ 2.000
1301 Costeña RN 350cc X 30 Caja 30 $ 35.740,00 $1.191,33 19,23 $ 36.500 $ 37.000 $ 37.500 $ 39.000 $ 1.600
1302 Costeña R 750cc X 16 Caja 16 $ 24.840,00 $1.552,50 23,09 $ 25.600 $ 26.100 $ 26.600 $ - $ -
1303 Costeña Lta 350 X 24 Paca 24 $ 34.540,00 $1.439,17 6,89 $ 35.300 $ 35.800 $ 36.300 $ - $ 1.800
1401 Club Col R 330cc X 30 N Caja 30 $ 47.040,00 $1.568,00 19,14 $ 47.800 $ 48.300 $ 48.800 $ 50.800 $ 1.900
1404 Club Col Lta 330cc X 24 Paca 24 $ 37.640,00 $1.568,33 8,45 $ 38.400 $ 38.900 $ 39.400 $ - $ 2.000
1501 Redds Cold R 330cc X 30 Caja 30 $ 47.040,00 $1.568,00 19,14 $ 47.800 $ 48.300 $ 48.800 $ 50.800 $ 1.900
1502 Redds Cold Lta 269cc X 24 Paca 24 $ 37.640,00 $1.568,33 6,89 $ 38.400 $ 38.900 $ 39.400 $ - $ 2.000

Fuente: Elaboración propia

Tabla 15. Entrada de materiales Gaseosas


Costo Costo
Código Producto Presentación Unidades KG Caja Precios de Venta
Producto Unitario
Total Unitario
2101 Coca-Cola R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
2102 Coca-Cola R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2103 Coca-Cola Pet 3L X 6 Paca 6 19,4280 $ 26.000,00 $ 4.333,33 $ 27.000,00 $5.000,00
2104 Coca-Cola R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 18.270,00 $ 1.522,50 $ 21.700,00 $2.000,00
2105 Coca-Cola Pet 1.5L X 12 Caja 12 19,4280 $ 31.000,00 $ 2.583,33 $ 32.000,00 $3.000,00
2201 Quatro R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
2202 Quatro R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2203 Quatro R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 18.270,00 $ 1.522,50 $ 21.700,00 $2.000,00
2204 Quatro Pet 2L X 12 Paca 12 32,4120 $ 31.000,00 $ 2.583,33 $ 32.000,00 $3.000,00
2301 Premio R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
2302 Premio R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2303 Premio R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 18.270,00 $ 1.522,50 $ 21.700,00 $2.000,00
2304 Premio Pet 2L X 8 Paca 8 21,6080 $ 14.000,00 $ 1.750,00 $ 32.000,00 $3.000,00
2401 Sprite R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
2402 Sprite R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2403 Sprite Pet 2L X 12 Paca 12 32,4120 $ 31.000,00 $ 2.583,33 $ 32.000,00 $3.000,00
3101 Postobón 500ml X 25 Caja 25 36,1560 $ 22.500,00 $ 900,00 $ 26.000,00 $1.200,00
3102 Postobón 350ml X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.000,00 $ 900,00 $ 31.000,00 $1.200,00
3103 Postobón 250ml X 30 Caja 30 18,0780 $ 10.800,00 $ 360,00 $ 13.000,00 $ 500,00
3104 Postobón R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 16.650,00 $ 1.387,50 $ 19.500,00 $1.800,00
3105 Postobón 3L X 6 Paca 6 19,4280 $ 23.400,00 $ 3.900,00 $ 27.000,00 $5.000,00
3106 Postobón 1.5L X 12 Paca 12 95 19,4280 $ 23.400,00 $ 1.950,00 $ 27.000,00 $2.500,00
3201 Tropikola 2L X 8 Paca 8 32,4120 $ 12.825,00 $ 1.603,13 $ 14.000,00 $1.800,00
4101 Big Cola 3L X 6 Paca 6 48,9421 $ 16.600,00 $ 2.766,67 $ 18.500,00 $3.200,00
4102 Big Cola 1.7L X 8 Paca 8 27,5502 $ 12.700,00 $ 1.587,50 $ 14.000,00 $1.800,00
4103 Big Cola 2.2L X 6 Paca 6 35,6532 $ 10.000,00 $ 1.666,67 $ 11.500,00 $2.000,00
4104 Big Cola 400ml X 12 Paca 12 10,8158 $ 18.550,00 $ 1.545,83 $ 20.200,00 $ 900,00
2202 Quatro R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2203 Quatro R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 18.270,00 $ 1.522,50 $ 21.700,00 $2.000,00
2204 Quatro Pet 2L X 12 Paca 12 32,4120 $ 31.000,00 $ 2.583,33 $ 32.000,00 $3.000,00
2301 Premio R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
2302 Premio R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2303 Premio R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 18.270,00 $ 1.522,50 $ 21.700,00 $2.000,00
2304 Premio Pet 2L X 8 Paca 8 21,6080 $ 14.000,00 $ 1.750,00 $ 32.000,00 $3.000,00
2401 Sprite R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
2402 Sprite R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2403 Sprite Pet 2L X 12
Tabla 15. (Continuación) Paca 12 32,4120 $ 31.000,00 $ 2.583,33 $ 32.000,00 $3.000,00
3101 Postobón 500ml X 25 Caja 25 36,1560 $ 22.500,00 $ 900,00 $ 26.000,00 $1.200,00
Costo Costo
Código
3102 Postobón Producto
350ml X 30 Presentación
Caja Unidades
30 KG Caja
19,2300 $Producto
27.000,00 $ 900,00 Precios de$Venta
$ 31.000,00 1.200,00
Unitario
3103 Postobón 250ml X 30 Caja 30 18,0780 $ 10.800,00 $ 360,00 $ 13.000,00
Total $Unitario
500,00
3104
2101 Postobón
Coca-Cola RR1.5L X 12X 30
350cc Caja 12
30 20,4280
19,2300 $ 16.650,00
27.720,00 $ 1.387,50
$ 924,00 $ 19.500,00
31.900,00 $1.800,00
1.200,00
3105
2102 Postobón
Coca-Cola 3LRX250cc
6 X 30 Paca
Caja 6
30 19,4280
18,0780 $ 23.400,00
13.000,00 $ 3.900,00
$ 433,33 $ 27.000,00
14.000,00 $5.000,00
600,00
3106
2103 Postobón
Coca-Cola 1.5L
PetX3L12X 6 Paca 12
6 19,4280 $ 23.400,00
26.000,00 $ 1.950,00
4.333,33 $ 27.000,00 $2.500,00
5.000,00
3201
2104 Tropikola
Coca-Cola 2L RX 1.5L
8 X 12 Paca
Caja 8
12 32,4120
20,4280 $ 12.825,00
18.270,00 $ 1.603,13
1.522,50 $ 14.000,00
21.700,00 $1.800,00
2.000,00
4101
2105 Big Cola 3L XPet
Coca-Cola 6 1.5L X 12 Paca
Caja 6
12 48,9421
19,4280 $ 16.600,00
31.000,00 $ 2.766,67
2.583,33 $ 18.500,00
32.000,00 $3.200,00
3.000,00
4102
2201 Big ColaR1.7L
Quatro 350ccX 8 X 30 Paca
Caja 8
30 27,5502
19,2300 $ 12.700,00
27.720,00 $ 1.587,50
$ 924,00 $ 14.000,00
31.900,00 $1.800,00
1.200,00
4103
2202 Big ColaR2.2L
Quatro 250ccX 6 X 30 Paca
Caja 6
30 35,6532
18,0780 $ 10.000,00
13.000,00 $ 1.666,67
$ 433,33 $ 11.500,00
14.000,00 $2.000,00
600,00
4104
2203 Big ColaR400ml
Quatro 1.5L XX12 12 Paca
Caja 12 10,8158
20,4280 $ 18.550,00
18.270,00 $ 1.545,83
1.522,50 $ 20.200,00
21.700,00 $2.000,00
900,00
2204 Quatro Pet 2L X 12 Paca 12 32,4120 $ 31.000,00 $ 2.583,33 $ 32.000,00 $3.000,00
Fuente: Elaboración propia
2301 Premio R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
2302 Premio R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2303 Premio R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 18.270,00 $ 1.522,50 $ 21.700,00 $2.000,00
2304 Premio Pet 2L X 8 Paca 8 21,6080 $ 14.000,00 $ 1.750,00 $ 32.000,00 $3.000,00
2401 Sprite R 350cc X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.720,00 $ 924,00 $ 31.900,00 $1.200,00
Entrada de personal
2402 Sprite R 250cc X 30 Caja 30 18,0780 $ 13.000,00 $ 433,33 $ 14.000,00 $ 600,00
2403 Sprite Pet 2L X 12 Paca 12 32,4120 $ 31.000,00 $ 2.583,33 $ 32.000,00 $3.000,00
3101 Postobón 500ml X 25 Caja 25 36,1560 $ 22.500,00 $ 900,00 $ 26.000,00 $1.200,00
3102 Postobón 350ml X 30 Caja 30 19,2300 $ 27.000,00 $ 900,00 $ 31.000,00 $1.200,00
La Tabla 16. Entrada de personal, recolecta los datos de nómina del personal directo
3103 Postobón 250ml X 30 Caja 30 18,0780 $ 10.800,00 $ 360,00 $ 13.000,00 $ 500,00
3104 Postobón R 1.5L X 12 Caja 12 20,4280 $ 16.650,00 $ 1.387,50 $ 19.500,00 $1.800,00
e indirecto que interviene en la comercialización y distribución de los productos. En
3105 Postobón 3L X 6 Paca 6 19,4280 $ 23.400,00 $ 3.900,00 $ 27.000,00 $5.000,00
3106 Postobón 1.5L X 12 Paca 12 19,4280 $ 23.400,00 $ 1.950,00 $ 27.000,00 $2.500,00
esta hoja del sistema también se especifican los valores y porcentajes establecidos
3201 Tropikola 2L X 8 Paca 8 32,4120 $ 12.825,00 $ 1.603,13 $ 14.000,00 $1.800,00
4101 Big Cola 3L X 6 Paca 6 48,9421 $ 16.600,00 $ 2.766,67 $ 18.500,00 $3.200,00
por la norma colombiana en materia laboral.
4102 Big Cola 1.7L X 8 Paca 8 27,5502 $ 12.700,00 $ 1.587,50 $ 14.000,00 $1.800,00
4103 Big Cola 2.2L X 6 Paca 6 35,6532 $ 10.000,00 $ 1.666,67 $ 11.500,00 $2.000,00
4104 Big Cola 400ml X 12 Paca 12 10,8158 $ 18.550,00 $ 1.545,83 $ 20.200,00 $ 900,00

Las siglas DH, HD, HH y MH significan Días Hábiles, Horas por Día, Horas Hábiles
y Minutos Hábiles, respectivamente. Por solicitud del administrador de Licores
SARATANA, la tabla se presenta sin los valores pagados por salario.

Tabla 16. Entrada de personal


TIPO DE SALARIO AUX HORAS EXTRAS Y RECARGOS
CARGO DH HD HH MH
PERSONAL BASICO TTE HED RFD HEDD HEN RN RFN
MENSAJERO 1 0 0 0 0 0 0
MENSAJERO 2 0 0 0 0 0 0
PERSONAL
MENSAJERO 3 0 0 0 0 0 0
DIRECTO
MENSAJERO 4 0 0 0 0 0 0
AUXILIAR DE BODEGA 0 0 0 0 0 0
PERSONAL ADMINISTRADOR 0 0 0 0 0 0
INDIRECTO ASISTENTE ADMINISTRATIVA 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración propia

96
Entrada de Costos Indirectos (CI)

La Tabla 17. Entrada de Costos Indirectos CI, muestra los costos indirectos que
tienen relación con la distribución y comercialización de los productos. La selección
de los costos indirecto se realizó teniendo en cuenta que para el desarrollo de las
actividades se requiere del consumo de servicios públicos en general; teléfono para
la atención a clientes; combustible, seguros, impuestos y depreciaciones por el uso
de los espacios y vehículos de distribución; y de la papelería para el manejo
administrativo de los procesos.

La tabla de entrada de CI realiza el cálculo del valor de cada uno de éstos por orden
de pedido. Para dicho cálculo se tomó como base de asignación las horas hombre
del personal directo.

Tabla 17. Entrada de Costos Indirectos CI


COSTOS INDIRECTOS Base de VALOR TOTAL
GENERALES Tipo VALOR CI
Asignación PARA ORDEN
ENERGÍA Variable Hora Hombre $ 190.919,40
ALUMBRADO Variable Hora Hombre $ 11.900,00
ACUEDUCTO Variable Hora Hombre $ 27.801,20
ALCANTARILLADO Variable Hora Hombre $ 16.580,90
ASEO Variable Hora Hombre $ 17.430,00
TELEFONÍA Fijo Hora Hombre $ 44.800,00
GASOLINA Variable Hora Hombre $ 400.000,00
IMP. PREDIAL Fijo Hora Hombre $ 125.460,58
SOAT y RTM Fijo Hora Hombre $ 209.816,67
DEPRECIACIÓN Fijo Hora Hombre $ 548.712,50
PAPELERÍA Variable Hora Hombre $ 45.000,00
TOTAL $ 1.638.421,25
Fuente: Elaboración propia

97
La Tabla 18 sirve de apoyo para el cálculo de la depreciación de la propiedad, planta
y equipo de Licores SARATANA. El costo de algunos elementos se actualizó
conforme a los precios de mercado y, para el caso de las edificaciones, se prorrateo
el espacio que corresponde a la operación de Licores SARATANA y el que
corresponde a la vivienda de los propietarios.

Tabla 18. Tabla de depreciación


PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
VIDA DEP.
TIPO DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO
ÚTIL MINUTOS
Edificaciones Establecimiento 1 $ 45.211.000,00 20 $ 52,33
Escritorios 1 $ 500.000,00 1 $ 11,57
Equipo de
Sillas 1 $ 200.000,00 1 $ 4,63
Oficina
Estanterías 2 $ 140.000,00 1 $ 3,24
Equipo de Portátil 1 $ 600.000,00 5 $ 2,78
Cómputo y de Teléfonos 3 $ 84.000,00 1 $ 1,94
Comunicación Impresora Multifunción 1 $ 280.000,00 1 $ 6,48
Flota y Equipo Motocicletas 4 $ 10.000.000,00 5 $ 46,30
de Transporte Cargueros 2 $ 5.000.000,00 5 $ 23,15
TOTAL $ 152,42
TIEMPO TOTAL EN MINUTOS
VALOR TOTAL
Fuente: elaboración propia con base en información de Licores SARATANA

Operaciones de personal

La Tabla 19. Operaciones de personal, procesa los datos de nómina del personal
directo o indirecto para cada orden de pedido, calculando bases, prestaciones
sociales y aportes parafiscales. Los datos usados para realizar los cálculos son
traídos de la entrada de personal y la orden de pedido.

98
Tabla 19. Operaciones de personal
PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO
M JO 1 M JO 2 M JO 3 M JO 4 A UX B O D A D M ON A S IS T . A D M O N

SALARIO BÁSICO MENSUAL


SALARIO REAL MENSUAL
AUXILIO DE TRANSPORTE
NÓMINA AUXILIO DE TRANSPORTE REAL
VALOR HORA NÓMINA (Vr. HM)
VALOR HORA COSTO (Vr. HC)
VALOR HORA PRODUCCIÓN (Vr. HPn)
DIURNA HED
RECARGO FESTIVO DIURNO RFD
DOMINICAL O FESTIVA DIURNA HEDD
HORAS EXTRA Y NOCTURNA HEN
RECARGOS DOMINICAL O FESTIVA NOCTURNA HEDN
RECARGO NOCTURNO RN
RECARGO DOMINICAL NOCTURNO RFN
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS
BASE 1
BASES
BASE 2
CESANTÍAS
INTERESES S/ CESANTÍAS
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS
SOCIALES
VACACIONES PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO
SUB-TOTAL PRESTACIONES M JO 1 M JO 2 M JO 3 M JO 4 A UX B O D A D M ON A S IS T . A D M O N

SALUD
PENSIÓN
SENA
APORTES Y
ICBF
PARAFISCALES
CAJA DE COMP. FAMILIAR
RIESGOS PROFESIONALES
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES
TOTAL NÓMINA POR EMPLEADO
TOTAL NOMINA REAL POR TIPO DE PERSONAL
TOTAL NÓMINA

Fuente: elaboración propia

Con la información suministrada por la tabla de operaciones de personal es posible


conocer el costo total por cada empleado de Licores SARATANA y el costo total de
la nómina que se asocia a la orden de pedido que se procesa.

99
Actividades de personal

La Tabla 20. Actividades por personal, calcula el valor de la nómina para cada
actividad, según la orden de pedido y teniendo en cuenta las entradas de tiempo
para la comercialización o distribución de los productos. Los resultados de esta tabla
sirven para analizar las actividades que consumen más tiempo de personal y, en
este sentido, para tomar decisiones que permitan mejorar el proceso con
disminución de costos.

El número de la actividad, el responsable y los tiempos de esta tabla son tomados


de la tabla de entrada de tiempos. El campo “valor nómina/minuto” es tomado de la
tabla auxiliar que divide el valor total de la nómina por cada personal entre el tiempo
total de dedicación.

Tabla 20. Actividades por personal


VALOR VALOR
TIEMPO DE TOTAL
ACTIVIDAD RESPONSABLE NOMINA/ TOTAL
ACTIVIDAD MINUTOS
MINUTO NOMINA
1
2
3
4
5
6
7
8

TOTALES

Tabla Auxiliar
VR. NÓMINA POR MINUTO
EMPLEADO
Comercializar Distribuir
Mensajero
Auxiliar de Bodega
Administrador
Asistente Administrativa
Fuente: Elaboración propia

100
Hoja de Costos

La Tabla 21. Hoja de Costos, resume y calcula el costo total de la orden de pedido
ya sea distribución o comercialización y en esta se puede observar de forma
discriminada el costo total de materiales directos, personal directo y costos
indirectos, también calcula la utilidad o pérdida generada en la prestación del
servicio, dato importante para la toma de decisiones.

Tabla 21. Hoja de Costos


MATERIALES DIRECTOS PERSONAL DIRECTO COSTOS INDIRECTOS
DESCRIPCIÓN COSTO CARGO COSTO DESCRIPCIÓN COSTO
MENSAJERO 1 ENERGÍA
MENSAJERO 2 ALUMBRADO
MENSAJERO 3 ACUEDUCTO
MENSAJERO 4 ALCANTARILLADO
AUX. BODEGA ASEO
TELEFONÍA
GASOLINA
IMP. PREDIAL
SOAT y RTM
DEPRECIACIÓN
PAPELERÍA

PERSONAL INDIRECTO
Costo Total Materiales Costo Total
Costos Indirectos
Directos Personal Directo
Costos de la prestación del servicio
de Distribuir
Costo Total Materiales
PRECIO DE VENTA PARA UTILIDAD = Precio de Venta -
Directos
ESTA ÓRDEN Costos Totales
Costo Total Personal
Directo
Costos Indirectos
TOTAL COSTOS
Fuente: Elaboración propia

101
11. COSTO DE LA COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE BAVARIA
(CERVEZAS)

Por tratarse de un sistema de costos por órdenes de producción, el costo total de la


comercialización o distribución de productos de Bavaria cambia de una orden a otra.
Se muestran dos ejemplos, uno para comercialización y otro para la distribución, de
situaciones cotidianas de Licores SARATANA.

11.1. EJEMPLO 1. COMERCIALIZACIÓN DE CERVEZAS

Según información suministrada por el administrador, la comercialización se


presenta con mayor frecuencia cuando se trata de negocios con otros distribuidores
de licores en Yumbo. Las condiciones son iguales para cada uno de los usuarios o
clientes de Licores SARATANA, es decir, cuando se trata de comercializar cervezas
de Bavaria S.A., el producto se ofrece al precio de venta oficial en el horario de 8:
00 AM a 6:00 PM de lunes a sábado y de 8:00 AM a 1:00 PM los domingos o días
festivos y en el caso que se requiera al clima.

En este sentido, para el ejemplo se toma una orden de pedido realizada un martes
a las 5:00 PM, con los siguientes productos (Ver Tabla 22):

- Cinco (5) cajas de Águila Light 330 al clima,


- tres (3) cajas de Poker 330 al clima,
- una (1) caja de Poker 750 al clima,
- una (1) caja de Águila Light 750 al clima y
- una (1) cajas de Costeña 350 al clima

102
Tabla 22. Orden de pedido del Ejemplo 1
Día: Lun - Sab Hora: 17,00 H

Barrio: Bellavista Tipo Servicio: Comercializar


Comuna: Cuatro Mensajero: MENSAJERO 1
Peso: 218,48 kg Transporte Sugerido: Moto

Código Producto P ¿Frío? C Valor


1. 1202 Aguila Lig R 330cc X 30 C NO 5 $ 220.500
2. 1101 Poker R 330cc X 30 C NO 3 $ 117.600
3. 1102 Poker R 750cc X 16 C NO 1 $ 35.600
4. 1203 Aguila Lig R 750cc X 16 C NO 1 $ 39.600
5. 1301 Costeña RN 350cc X 30 C NO 1 $ 36.500
Total Materiales 5 $ 449.800
Cantidad de Productos 11
Fuente: elaboración propia.

Como se muestra en la Tabla 23 el tiempo que se tardan en todo el proceso es de


19 minutos. Se presentan también los tiempos en horas y en segundos para efectos
de cálculos en el proceso. Este tiempo varía con relación a la cantidad de productos
que son solicitados, cuando se trata de comercialización.

Tabla 23. Tiempos por actividades en Ejemplo 1


COMERCIALIZACION BAVARIA
TIEMPO DE ACTIVIDAD
ACT DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE EN EN EN
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
1 Verificación de inventario Administrador 0:00:15 0,26 15,42
Asistente
0:00:15 0,26 15,42
1 Verificación de inventario administrativa
Revisión del disponible en cuenta Asistente
0:00:02 0,03 1,54
2 corriente administrativa
3 Consignación de efectivo Administrador 0:00:46 0,77 46,26
Elaboración de orden de compra y Asistente
0:00:39 0,64 38,55
4 envio por correo electrónico administrativa
Elaboración de orden de compra y
0:00:01 0,01 0,77
4 envio por correo electrónico Administrador
5 Recepción de mercancía Administrador 0:02:19 2,31 138,79

103
Tabla 23 (Continuación)
COMERCIALIZACION BAVARIA
TIEMPO DE ACTIVIDAD
ACT DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE EN EN EN
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
Elaboración del formato de Asistente
0:00:03 0,05 3,08
6 devolución de envases administrativa
Elaboración del formato de
0:00:01 0,01 0,77
6 devolución de envases Administrador
Asistente
0:02:05 2,08 125,00
7 Toma de pedido administrativa
Liquidación y elaboración de orden Asistente
0:02:45 2,75 165,00
8 de despacho administrativa
Selección de mercancía basado en Auxiliar de
0:05:00 5,00 300,00
9 orden de despacho bodega
Asistente
0:01:15 1,25 75,00
10 Verificación del Pedido administrativa
Asistente
0:00:30 0,50 30,00
11 Pago del pedido administrativa
Auxiliar de
0:02:30 2,50 150,00
12 Entrega de pedido bodega
Auxiliar de
0:00:30 0,50 30,00
13 Recepción y verificación de envases bodega
Organización y almacenamiento del Auxiliar de
0:00:30 0,50 30,00
14 envase bodega
TOTALES 0:19:26 19,43 1.165,61
Fuente: elaboración propia.

La tabla de operaciones de materiales realiza los cálculos necesarios para estimar


las cantidades que deben ser compradas y las unidades y el valor de las cantidades
a ser utilizadas. Esta tabla tiene mayor importancia cuando se realizan pedidos con
unidades y no con cajas de productos. Ver Tabla 24.

Tabla 24. Operaciones de materiales en Ejemplo 1


VALOR
TIPO DE CANTIDAD PRECIO PRECIO UNIDADES
MATERIAL UNIDADES CANTIDAD
MATERIAL COMPRADA TOTAL UNITARIO UTILIZADAS
UTILIZADA
Águila Lig R 330cc X 30 5 30 $43.340 $ 1.445 5 $216.700,00
Poker R 330cc X 30 3 30 $38.440 $ 1.281 3 $115.320,00
DIRECTO Poker R 750cc X 16 1 16 $32.240 $ 2.178 1 $ 34.840,00
Águila Lig R 750cc X 16 1 16 $38.840 $ 2.428 1 $ 38.840,00
Costeña RN 350cc X 30 1 30 $35.740 $ 1.191 1 $ 35.740,00

104
VALOR
TIPO DE CANTIDAD PRECIO PRECIO UNIDADES
MATERIAL UNIDADES CANTIDAD
MATERIAL COMPRADA TOTAL UNITARIO UTILIZADAS
UTILIZADA
Tabla 24. (Continuación)
Águila Lig R 330cc X 30 5 30 $43.340 $ 1.445 5 $216.700,00
VALOR
TIPO DE CANTIDAD PRECIO PRECIO UNIDADES
Poker R MATERIAL
330cc X 30 3 30
UNIDADES $38.440 $ 1.281 3 $115.320,00
CANTIDAD
MATERIAL COMPRADA TOTAL UNITARIO UTILIZADAS
DIRECTO Poker R 750cc X 16 1 16 $32.240 $ 2.178 1 $ UTILIZADA
34.840,00
330cc X 16
Águila Lig R 750cc 30 5
1 30
16 $43.340 $
$38.840 $ 2.428
1.445 5
1 $$216.700,00
38.840,00
Poker R 330cc
Costeña X 30 X 30
RN 350cc 3
1 30 $38.440 $
$35.740 $ 1.191
1.281 3
1 $$115.320,00
35.740,00
DIRECTO Poker R 750cc X 16 1 16 $32.240 $ 2.178 1 $ 34.840,00
Águila Lig Rpropia.
Fuente: elaboración 750cc X 16 1 16 $38.840 $ 2.428 1 $ 38.840,00
Costeña RN 350cc X 30 1 30 $35.740 $ 1.191 1 $ 35.740,00

A continuación, la Tabla 25 presenta los valores que corresponden a cada tipo de


personal para esta orden específica. El costo más alto de personal es el del cargo
de asistente administrativa que representa el 80% del total con $28,84 mientras el
auxiliar de bodega consume $7,21.

Tabla 25. Operaciones de personal en el Ejemplo 1


PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO
AUXILIAR DE ASISTENTE
BODEGA ADMINISTRADOR
ADMINISTRATIVA
SALARIO BÁSICO MENSUAL $ 200.000,00 $ - $ 900.000
SALARIO REAL MENSUAL $ 200.000,00 $ - $ 900.000
AUXILIO DE TRANSPORTE $ - $ - $ -
NÓMINA AUXILIO DE TRANSPORTE REAL $ - $ - $ -
VALOR HORA NÓMINA (Vr. HM) $ 833,33 $ - $ 3.750
VALOR HORA COSTO (Vr. HC) $ 806,45 $ - $ 3.629
VALOR HORA PRODUCCIÓN (Vr. HPn) $ 4,76 $ - $ 19
DIURNA HED $ - $ - $ -
RECARGO FESTIVO DIURNO RFD $ - $ - $ -
DOMINICAL O FESTIVA DIURNA HEDD $ - $ - $ -
HORAS EXTRA NOCTURNA HEN $ - $ - $ -
Y RECARGOS DOMINICAL O FESTIVA NOCTURNA HEDN $ - $ - $ -
RECARGO NOCTURNO RN $ - $ - $ -
RECARGO DOMINICAL NOCTURNO RFN $ - $ - $ -
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS $ - $ - $ -
BASE 1 $ 4,76 $ - $ 19,05
BASES
BASE 2 $ 4,76 $ - $ 19,05
CESANTIAS $ 0,40 $ - $ 1,59
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,05 $ - $ 0,19
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 0,40 $ - $ 1,59
SOCIALES VACACIONES $ 0,20 $ - $ 0,79
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 1,04 $ - $ 4,16
SALUD $ 0,40 $ - $ 1,62
PENSIÓN $ 0,57 $ - $ 2,29
SENA $ 0,10 $ - $ 0,38
APORTES Y ICBF $ 0,14 $ - $ 0,57
PARAFISCALES CAJA DE COMP. FAMILIAR $ 0,19 $ - $ 0,76
RIESGOS PROFESIONALES $ 0,00 $ - $ 0,01
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES $ 1,41 $ - $ 5,63
TOTAL NÓMINA POR EMPLEADO $ 7,21 $ - $ 28,84
105
TOTAL NOMINA REAL POR TIPO DE PERSONAL $ 7,21 $ 28,84
TOTAL NÓMINA $ 36,05
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS $ - $ - $ -
BASE 1 $ 4,76 $ - $ 19,05
BASES
BASE 2 $ 4,76 $ - $ 19,05
CESANTIAS $ 0,40 $ - $ 1,59
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,05 $ - $ 0,19
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 0,40 $ - $ 1,59
SOCIALES VACACIONES $ 0,20 $ - $ 0,79
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 1,04 $ - $ 4,16
SALUD $ 0,40 $ - $ 1,62
Tabla 25 (Continuación)PENSIÓN $ 0,57 $ - $ 2,29
SENA PERSONAL
$ DIRECTO
0,10 $ PERSONAL
- INDIRECTO
$ 0,38
APORTES Y ICBF $ AUXILIAR DE
0,14 $ -
ADMINISTRADOR $ ASISTENTE
0,57
PARAFISCALES CAJA DE COMP. FAMILIAR $ BODEGA 0,19 $ - ADMINISTRATIVA
$ 0,76
SALARIO
RIESGOSBÁSICO MENSUAL
PROFESIONALES $ 200.000,00
0,00 $$ - - $$ 900.000
0,01
SUB-TOTAL APORTES
SALARIO REALYMENSUAL
PARAFISCALES $ 1,41
200.000,00 $$ - - $$ 5,63
900.000
AUXILIO
TOTALDE TRANSPORTE
NÓMINA POR EMPLEADO $$ 7,21- $$ - - $ 28,84-
NÓMINA TOTALAUXILIO
NOMINADE TRANSPORTE
REAL REAL
POR TIPO DE PERSONAL $ 7,21- $ - $ 28,84-
VALOR HORA NÓMINA (Vr. HM) $$ 833,33 $ - $ 3.750
TOTAL NÓMINA 36,05
VALOR HORA COSTO (Vr. HC) $ 806,45 $ - $ 3.629
Fuente: elaboración propia.
VALOR HORA PRODUCCIÓN (Vr. HPn) $ 4,76 $ - $ 19
DIURNA HED $ - $ - $ -
RECARGO FESTIVO DIURNO RFD $ - $ - $ -
DOMINICAL O FESTIVA DIURNA HEDD $ - $ - $ -
HORAS EXTRA NOCTURNA HEN $ - $ - $ -
Y RECARGOS DOMINICAL O FESTIVA NOCTURNA HEDN $ - $ - $ -
Los costos indirectos corresponden a pagos en los que incurre Licores SARATANA
RECARGO NOCTURNO RN $ - $ - $ -
RECARGO DOMINICAL NOCTURNO RFN $ - $ - $ -
pero que no se asocian directamente a la orden, estos son: servicios públicos,
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS $ - $ - $ -
impuestos, combustible,
BASEdiferidos
1 y gastos
$ de4,76depreciación.
$ - Como
$ tasa
19,05
BASES
BASE 2 $ 4,76 $ - $ 19,05
predeterminada se utilizó el tiempo de personal
CESANTIAS $
directo.
0,40
Ver$ Tabla 26.
- $ 1,59
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,05 $ - $ 0,19
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 0,40 $ - $ 1,59
SOCIALES VACACIONES $ 0,20 $ - $ 0,79
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 1,04 $ - $ 4,16
SALUD
Tabla 26. Costos indirectos en el Ejemplo 1 $$
PENSIÓN
0,40
0,57
$
$
-
-
$
$
1,62
2,29
SENA $ 0,10 $ - $ 0,38
COSTOS
APORTES Y INDIRECTOS ICBF Base de
$ 0,14 $ CI - VALOR
$ TOTAL
0,57
PARAFISCALES Tipo VALOR
GENERALESCAJA DE COMP. FAMILIAR Asignación $ 0,19 $ - PARA
$ ORDEN 0,76
ENERGÍA RIESGOS PROFESIONALES
Variable Hora Hombre $ $ 0,00190.919,40
$ $- $ 0,01
249,26
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES $ 1,41 $ - $ 5,63
ALUMBRADO Variable Hora Hombre $ 11.900,00 $ 15,54
TOTAL NÓMINA POR EMPLEADO $ 7,21 $ - $ 28,84
ACUEDUCTO Variable Hora Hombre $ 27.801,20 $ 36,30
TOTAL NOMINA REAL POR TIPO DE PERSONAL $ 7,21 $ 28,84
ALCANTARILLADO Variable Hora Hombre $ 16.580,90 $ 21,65
TOTAL NÓMINA $ 36,05
ASEO Variable Hora Hombre $ 17.430,00 $ 22,76
TELEFONÍA Fijo Hora Hombre $ 44.800,00 $ 58,49
GASOLINA Variable Hora Hombre $ 400.000,00 $ 522,23
IMP. PREDIAL Fijo Hora Hombre $ 125.460,58 $ 163,80
SOAT y RTM Fijo Hora Hombre $ 170.774,17 $ 222,96
DEPRECIACIÓN Fijo Hora Hombre $ 502.045,83 $ 655,45
PAPELERÍA Variable Hora Hombre $ 45.000,00 $ 58,75
TOTAL $ 1.552.712,08 $ 2.027,16
Fuente: elaboración propia.

El resumen de los tres elementos del costo para la orden del ejemplo 1 se presenta
en la Tabla 27 con la hoja de costos. El total para la orden fue de $443.503 mientras
que el precio de venta es de $449.800, presentándose una utilidad de $6.296,79.

106
Tabla 27. Hoja de costos del Ejemplo 1
MATERIALES DIRECTOS PERSONAL DIRECTO COSTOS INDIRECTOS
DESCRIPCIÓN COSTO CARGO COSTO DESCRIPCIÓN COSTO
Aguila Lig R 330cc X 30 $ 216.700,00 MENSAJERO 1 $ - ENERGÍA $ 249,26
Poker R 330cc X 30 $ 115.320,00 MENSAJERO 2 $ - ALUMBRADO $ 15,54
Poker R 750cc X 16 $ 34.840,00 MENSAJERO 3 $ - ACUEDUCTO $ 36,30
Aguila Lig R 750cc X 16 $ 38.840,00 MENSAJERO 4 $ - ALCANTARILLADO $ 21,65
Costeña RN 350cc X 30 $ 35.740,00 AUXILIAR DE BODEGA $ 7,21 ASEO $ 22,76
TELEFONÍA $ 58,49
GASOLINA $ 522,23
IMP. PREDIAL $ 163,80
SOAT y RTM $ 222,96
DEPRECIACIÓN $ 655,45
PAPELERÍA $ 58,75

PERSONAL INDIRECTO $ 28,84


Costo Total Personal
Costo Total Materiales Directos $ 441.440,00 $ 7,21 Costos Indirectos $ 2.056,01
Directo
Costos de la prestación del servicio de Comercializar
Cost o Tot al Mat eriales Direct os $ 441.440,00 PRECIO DE VENTA PARA ESTA UTILIDAD = Precio de Venta - Costos
Cost o Tot al Personal Direct o $ 7,21 ÓRDEN Totales
Cost os Indirect os $ 2.056,01
TOTAL COSTOS $ 443.503,21 $449.800,00 $6.296,79

Fuente: elaboración propia.

11.2. EJEMPLO 2. DISTRIBUCIÓN DE CERVEZAS

Para el ejemplo de distribución se modifica el ejemplo 1 incluyendo las siguientes


condiciones: (1) barrio: Bellavista, (2) Mensajero 3 encargado de la entrega del
producto. Los precios de venta aumentan conforme al acuerdo de distribución de
Bavaria con Licores SARATANA, es decir, se cobran $500 adicionales por producto
a ser distribuido. Ver Tabla 28.

Tabla 28. Orden de pedido del Ejemplo 2


Día: Lun - Sab Hora: 17,00 H

Barrio: Bellavista Tipo Servicio: Distribuir


Comuna: Cuatro Mensajero: MENSAJERO 3
Peso: 218,48 kg Transporte Sugerido: Moto

Código Producto P ¿Frío? C Valor


1. 1202 Aguila Lig R 330cc X 30 C NO 5 $ 223.000
107
2. 1101 Poker R 330cc X 30 C NO 3 $ 119.100
3. 1102 Poker R 750cc X 16 C NO 1 $ 36.100
4. 1203 Aguila Lig R 750cc X 16 C NO 1 $ 40.100
5. 1301 Costeña RN 350cc X 30 C NO 1 $ 37.000
Día: Lun - Sab Hora: 17,00 H

Barrio: Bellavista Tipo Servicio: Distribuir


Comuna: Cuatro Mensajero: MENSAJERO 3
Moto
Peso: 218,48
Tabla 28. (Continuación)kg Transporte Sugerido:

Código Producto P ¿Frío? C Valor


1. 1202 Aguila Lig R 330cc X 30 C NO 5 $ 223.000
2. 1101 Poker R 330cc X 30 C NO 3 $ 119.100
3. 1102 Poker R 750cc X 16 C NO 1 $ 36.100
4. 1203 Aguila Lig R 750cc X 16 C NO 1 $ 40.100
5. 1301 Costeña RN 350cc X 30 C NO 1 $ 37.000
Total Materiales 5 $ 455.300
Cantidad de Productos 11

Fuente: elaboración propia.

Como se muestra en la Tabla 29, el tiempo en minutos que se tardan en todo el


proceso es de 22,86. El tiempo aumenta con relación al ejemplo 1 al incluirse el
tiempo de desplazamiento del mensajero hasta el punto de entrega de los
productos.

Tabla 29. Tiempos por actividades para Ejemplo 2

DISTRIBUCIÓN BAVARIA

TIEMPO DE ACTIVIDAD
ACT DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE EN EN EN
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
1 Verificación de inventario Administrador 0:00:11 0,18 10,79
Asistente
0,05 3,08
1 Verificación de inventario administrativa 0:00:03
Revisión del disponible en cuenta Asistente
0,03 1,54
2 corriente administrativa 0:00:02
3 Consignación de efectivo Administrador 0:00:46 0,77 46,26
Elaboración de orden de compra y Asistente
0,13 7,71
4 envió por correo electrónico administrativa 0:00:08
Elaboración de orden de compra y
0,01 0,77
4 envió por correo electrónico Administrador 0:00:01
5 Recepción de mercancía Administrador 0:01:33 1,54 92,52
Elaboración del formato de Asistente
0,05 3,08
6 devolución de envases administrativa 0:00:03
Elaboración del formato de
0,01 0,77
6 devolución de envases Administrador 0:00:01

108
Tabla 29. (Continuación)

DISTRIBUCIÓN BAVARIA

TIEMPO DE ACTIVIDAD
ACT DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE EN EN EN
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
Asistente
2,08 125,00
7 Toma de pedido administrativa 0:02:05
Liquidación y elaboración de orden Asistente
1,00 165,00
8 de despacho administrativa 0:01:00
Selección de mercancía basado en Auxiliar de
5,00 300,00
9 orden de despacho bodega 0:05:00
Asistente
1,25 75,00
10 Verificación del Pedido administrativa 0:01:15
10 Verificación del Pedido Mensajero 0:01:15 1,25 75,00
Elaboración cuenta por cobrar al Asistente
0,17 10,00
11 trabajador administrativa 0:00:10
12 Pago del pedido Mensajero 0:00:00 0,00 0,00
Asistente
0,00 0,00
12 Pago del pedido administrativa 0:00:00
13 Entrega de pedido Mensajero 0:05:00 5,00 300,00
14 Recepción y verificación de envases Mensajero 0:01:00 1,00 60,00
Entrega del envase al auxiliar de
0,33 20,00
15 bodega Mensajero 0:00:20
Entrega del envase al auxiliar de Auxiliar de
0,33 20,00
15 bodega bodega 0:00:20
Organización y almacenamiento del Auxiliar de
1,00 60,00
16 envase bodega 0:01:00
Asistente
0,83 50,00
17 Cancelación de la cuenta por pagar administrativa 0:00:50
17 Cancelación de la cuenta por pagar Mensajero 0:00:50 0,83 50,00
TOTALES 0:22:52 22,86 1.476,54
Fuente: elaboración propia.

La tabla de operaciones de materiales será igual a la del ejemplo 1 debido a que las
cantidades y las presentaciones no fueron modificadas (ver Tabla 24). Por su parte,
los valores de personal aumentan al incluirse el costo de mensajero y aumentar el
tiempo de procesamiento de la orden, tal como se muestra en la Tabla 30Tabla 30.

109
Tabla 30. Operaciones de personal para el Ejemplo 2
PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO
AUXILIAR DE ASISTENTE
MENSAJERO 3 BODEGA ADMINISTRADOR
ADMINISTRATIVA
SALARIO BÁSICO MENSUAL $ 950.000,00 $ 200.000,00 $ - $ 900.000
SALARIO REAL MENSUAL $ 950.000,00 $ 200.000,00 $ - $ 900.000
AUXILIO DE TRANSPORTE $ - $ - $ - $ -
NÓMINA AUXILIO DE TRANSPORTE REAL $ - $ - $ - $ -
VALOR HORA NÓMINA (Vr. HM) $ 3.958,33 $ 833,33 $ - $ 3.750
VALOR HORA COSTO (Vr. HC) $ 3.830,65 $ 806,45 $ - $ 3.629
VALOR HORA PRODUCCIÓN (Vr. HPn) $ 22,39 $ 3,55 $ - $ 14
DIURNA HED $ - $ - $ - $ -
RECARGO FESTIVO DIURNO RFD $ - $ - $ - $ -
DOMINICAL O FESTIVA DIURNA HEDD $ - $ - $ - $ -
HORAS EXTRA NOCTURNA HEN $ - $ - $ - $ -
Y RECARGOS DOMINICAL O FESTIVA NOCTURNA HEDN $ - $ - $ - $ -
RECARGO NOCTURNO RN $ - $ - $ - $ -
RECARGO DOMINICAL NOCTURNO RFN $ - $ - $ - $ -
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS $ - $ - $ - $ -
BASE 1 $ 22,39 $ 3,55 $ - $ 14,09
BASES
BASE 2 $ 22,39 $ 3,55 $ - $ 14,09
CESANTIAS $ 1,87 $ 0,30 $ - $ 1,17
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,22 $ 0,04 $ - $ 0,14
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 1,87 $ 0,30 $ - $ 1,17
SOCIALES VACACIONES $ 0,93 $ 0,15 $ - $ 0,59
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 4,89 $ 0,77 $ - $ 3,08
SALUD $ 1,90 $ 0,30 $ - $ 1,20
PENSIÓN $ 2,69 $ 0,43 $ - $ 1,69
SENA $ 0,45 $ 0,07 $ - $ 0,28
APORTES Y ICBF $ 0,67 $ 0,11 $ - $ 0,42
PARAFISCALES CAJA DE COMP. FAMILIAR $ 0,90 $ 0,14 $ - $ 0,56
RIESGOS PROFESIONALES $ 0,01 $ 0,00 $ - $ 0,01
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES $ 6,62 $ 1,05 $ - $ 4,16
TOTAL NÓMINA POR EMPLEADO $ 33,89 $ 5,37 $ - $ 21,33
TOTAL NOMINA REAL POR TIPO DE PERSONAL $ 39,26 $ 21,33
TOTAL NÓMINA $ 60,59

Fuente: elaboración propia.

Los costos indirectos, al ser asignados con la base de Hora Mano de Hombre
Directa, aumentan para el caso del ejemplo 2, con relación a los presentados en el
ejemplo 1. (Ver Tabla 31)

Tabla 31. Costos Indirectos para el Ejemplo 2


COSTOS INDIRECTOS VALOR TOTAL
Tipo Base de Asignación VALOR CI
GENERALES PARA ORDEN
ENERGÍA Variable Hora Hombre $ 190.919,40 $ 293,30
ALUMBRADO Variable Hora Hombre $ 11.900,00 $ 18,28
ACUEDUCTO Variable Hora Hombre $ 27.801,20 $ 42,71

110
Tabla 31. (Continuación)
COSTOS INDIRECTOS VALOR TOTAL
Tipo Base de Asignación VALOR CI
GENERALES PARA ORDEN
ALCANTARILLADO Variable Hora Hombre $ 16.580,90 $ 25,47
ASEO Variable Hora Hombre $ 17.430,00 $ 26,78
TELEFONÍA Fijo Hora Hombre $ 44.800,00 $ 68,82
GASOLINA Variable Hora Hombre $ 400.000,00 $ 614,49
IMP. PREDIAL Fijo Hora Hombre $ 125.460,58 $ 192,74
SOAT y RTM Fijo Hora Hombre $ 170.774,17 $ 262,35
DEPRECIACIÓN Fijo Hora Hombre $ 502.045,83 $ 771,26
PAPELERÍA Variable Hora Hombre $ 45.000,00 $ 69,13
TOTAL $ 1.552.712,08 $ 2.385,32
Fuente: elaboración propia.

Por su parte, la hoja de costos del ejemplo 2 refleja que el costo total de procesar
esta orden de pedido para distribución es de $443.885,91, comparado con el precio
de venta de la orden se obtiene una utilidad de $11.414,09. Ver Tabla 32.

Tabla 32. Hoja de costos para el Ejemplo 2


MATERIALES DIRECTOS PERSONAL DIRECTO COSTOS INDIRECTOS
DESCRIPCIÓN COSTO CARGO COSTO DESCRIPCIÓN COSTO
Aguila Lig R 330cc X 30 $ 216.700,00 MENSAJERO 1 $ - ENERGÍA $ 293,30
Poker R 330cc X 30 $ 115.320,00 MENSAJERO 2 $ - ALUMBRADO $ 18,28
Poker R 750cc X 16 $ 34.840,00 MENSAJERO 3 $ 33,89 ACUEDUCTO $ 42,71
Aguila Lig R 750cc X 16 $ 38.840,00 MENSAJERO 4 $ - ALCANTARILLADO $ 25,47
Cost eña RN 350cc X 30 $ 35.740,00 AUXILIAR DE BODEGA $ 5,37 ASEO $ 26,78
TELEFONÍA $ 68,82
GASOLINA $ 614,49
IMP. PREDIAL $ 192,74
SOAT y RTM $ 262,35
DEPRECIACIÓN $ 771,26
PAPELERÍA $ 69,13

PERSONAL INDIRECTO $ 21,33


Costo Total Personal
Costo Total Materiales Directos $ 441.440,00 $ 39,26 Costos Indirectos $ 2.406,64
Directo
Costos de la prestación del servicio de Distribuir
Cost o Tot al Mat eriales Direct os $ 441.440,00 PRECIO DE VENTA PARA ESTA UTILIDAD = Precio de Venta - Costos
Cost o Tot al Personal Direct o $ 39,26 ÓRDEN Totales
Cost os Indirect os $ 2.406,64
TOTAL COSTOS $ 443.885,91 $455.300,00 $11.414,09

Fuente: elaboración propia.

111
11.3. COMPARACIÓN COSTO VERSUS PRECIO DE VENTA DE CERVEZAS

Las utilidades presentadas en las hojas de costos de los ejemplos 1 y 2 son positivas
para Licores SARATANA. No obstante, los costos al distribuir o comercializar una
sola presentación se expresan de manera diferente. Esto debido a que el total de
los costos se asocia únicamente a un producto y, en consecuencia, hace que resulte
más costoso. La Tabla 33 presenta el listado de los productos cerveceros con su
respectivo costo, precio de venta y utilidad para la comercialización dentro y fuera
del convenio con Bavaria S.A.

Tabla 33. Valores de Costo, Precio de Venta y Utilidad en la comercialización de


cervezas
Información del Producto Según Convenio Fuera del Convenio
Precio de Precio de
Cód. Nombre Estado Costo Venta Utilidad Venta Utilidad
1101 Poker R 330cc X 30 Al clima 38.897,77 39.200 302,23 40.200 1.302,23
1102 Poker R 750cc X 16 Al clima 35.297,77 35.600 302,23 36.600 1.302,23
1103 Poker Lta 330cc X 24 Al clima 34.997,77 35.300 302,23 36.300 1.302,23
1202 Aguila Lig R 330cc X 30 Al clima 43.797,77 44.100 302,23 45.100 1.302,23
1203 Aguila Lig R 750cc X 16 Al clima 39.297,77 39.600 302,23 40.600 1.302,23
1204 Aguila Cero R 330cc X 30 Al clima 38.097,77 38.400 302,23 39.400 1.302,23
1205 Aguila Lig Lta 330cc X 24 Al clima 36.997,77 37.300 302,23 38.300 1.302,23
1301 Costeña RN 350cc X 30 Al clima 36.197,77 36.500 302,23 37.500 1.302,23
1302 Costeña R 750cc X 16 Al clima 25.297,77 25.600 302,23 26.600 1.302,23
1303 Costeña Lta 350 X 24 Al clima 34.997,77 35.300 302,23 36.300 1.302,23
1401 Club Col R 330cc X 30 N Al clima 47.497,77 47.800 302,23 48.800 1.302,23
1404 Club Col Lta 330cc X 24 Al clima 38.097,77 38.400 302,23 39.400 1.302,23
1501 Redds Cold R 330cc X 30 Al clima 47.497,77 47.800 302,23 48.800 1.302,23
1502 Redds Cold Lta 269cc X 24 Al clima 38.097,77 38.400 302,23 39.400 1.302,23
1101 Poker R 330cc X 30 Frio 38.897,77 0,00 0,00 42.200 3.302,23
1202 Aguila Lig R 330cc X 30 Frio 43.797,77 0,00 0,00 47.100 3.302,23
1301 Costeña RN 350cc X 30 Frio 36.197,77 0,00 0,00 39.000 2.802,23
1401 Club Col R 330cc X 30 N Frio 47.497,77 0,00 0,00 50.800 3.302,23
1501 Redds Cold R 330cc X 30 Frio 47.497,77 0,00 0,00 50.800 3.302,23
Fuente: elaboración propia.

112
Como lo muestra la Tabla 33, el costo de cada producto será el mismo para la
comercialización dentro y fuera del convenio de Bavaria. En el caso de la
distribución de cervezas dentro del convenio, se presentan pérdidas en todas las
ventas de cajas o pacas.

Para la Comuna 1 del municipio, la pérdida en venta es de $2.470,14 pesos por caja
o paca de cerveza, siendo el valor más alto de todas las comunas. Por su parte, la
comuna 4 -comuna en la que está ubicada Licores SARATANA- la pérdida asciende
a $302,6 por cada caja o paca de cerveza vendida. La Tabla 34 muestra el listado
de los costos y utilidades por productos cervecero para cada comuna dentro del
convenio de distribución. El precio de venta es siempre el mismo para cada comuna.

Tabla 34. Valores de Costo, Precio de Venta y Utilidad en distribución de cervezas


según Convenio de Distribución
Información del Producto Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4
Precio
de
Cód. Nombre Venta Costo Utilidad Costo Utilidad Costo Utilidad Costo Utilidad
1101 Poker R 330cc X 30 39.700 42.170 -2.470,14 40.544,5 -844,5 41.086,38 -1.386,38 40.002,62 -302,6
1102 Poker R 750cc X 16 36.100 38.570 -2.470,14 36.944,5 -844,5 37.486,38 -1.386,38 36.402,62 -302,6
1103 Poker Lta 330cc X 24 35.800 38.270 -2.470,14 36.644,5 -844,5 37.186,38 -1.386,38 36.102,62 -302,6
1202 Aguila Lig R 330cc X 30 44.600 47.070 -2.470,14 45.444,5 -844,5 45.986,38 -1.386,38 44.902,62 -302,6
1203 Aguila Lig R 750cc X 16 40.100 42.570 -2.470,14 40.944,5 -844,5 41.486,38 -1.386,38 40.402,62 -302,6
1204 Aguila Cero R 330cc X 30 39.400 41.870 -2.470,14 40.244,5 -844,5 40.786,38 -1.386,38 39.702,62 -302,6
1205 Aguila Lig Lta 330cc X 24 37.800 40.270 -2.470,14 38.644,5 -844,5 39.186,38 -1.386,38 38.102,62 -302,6
1301 Costeña RN 350cc X 30 37.000 39.470 -2.470,14 37.844,5 -844,5 38.386,38 -1.386,38 37.302,62 -302,6
1303 Costeña Lta 350 X 24 35.800 38.270 -2.470,14 36.644,5 -844,5 37.186,38 -1.386,38 36.102,62 -302,6
1401 Club Col R 330cc X 30 N 48.300 50.770 -2.470,14 49.144,5 -844,5 49.686,38 -1.386,38 48.602,62 -302,6
1404 Club Col Lta 330cc X 24 38.900 41.370 -2.470,14 39.744,5 -844,5 40.286,38 -1.386,38 39.202,62 -302,6
1501 Redds Cold R 330cc X 30 48.300 50.770 -2.470,14 49.144,5 -844,5 49.686,38 -1.386,38 48.602,62 -302,6
1502 Redds Cold Lta 269cc X 24 39.000 41.470 -2.470,14 39.844,5 -844,5 40.386,38 -1.386,38 39.302,62 -302,6

Fuente: elaboración propia.

En cuanto a la distribución en horarios diferentes a los establecidos en el convenio


aplican los valores de la Tabla 35. La comuna 4, por su cercanía al punto de

113
distribución, ofrece más utilidades a Licores SARATANA en todos los productos
mientras que las otras comunas sólo cuando el producto se distribuye frío.

Tabla 35. Precios de venta, Costos y Utilidad en cervezas distribuidas sin convenio
Información del Producto Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4
Precio de
Cód. Nombre Estado Venta Costo Utilidad Costo Utilidad Costo Utilidad Costo Utilidad
1101 Poker R 330cc X 30 Al clima 40.200,00 42.170,14 -1.970,14 40.544,50 -344,50 41.086,38 -886,38 40.002,62 197,38
1102 Poker R 750cc X 16 Al clima 36.600,00 38.570,14 -1.970,14 36.944,50 -344,50 37.486,38 -886,38 36.402,62 197,38
1103 Poker Lta 330cc X 24 Al clima 36.300,00 38.270,14 -1.970,14 36.644,50 -344,50 37.186,38 -886,38 36.102,62 197,38
1202 Aguila Lig R 330cc X 30 Al clima 45.100,00 47.070,14 -1.970,14 45.444,50 -344,50 45.986,38 -886,38 44.902,62 197,38
1203 Aguila Lig R 750cc X 16 Al clima 40.600,00 42.570,14 -1.970,14 40.944,50 -344,50 41.486,38 -886,38 40.402,62 197,38
1204 Aguila Cero R 330cc X 30 Al clima 39.900,00 41.870,14 -1.970,14 40.244,50 -344,50 40.786,38 -886,38 39.702,62 197,38
1205 Aguila Lig Lta 330cc X 24 Al clima 38.300,00 40.270,14 -1.970,14 38.644,50 -344,50 39.186,38 -886,38 38.102,62 197,38
1301 Costeña RN 350cc X 30 Al clima 37.500,00 39.470,14 -1.970,14 37.844,50 -344,50 38.386,38 -886,38 37.302,62 197,38
1302 Costeña R 750cc X 16 Al clima 26.600,00 28.570,14 -1.970,14 26.944,50 -344,50 27.486,38 -886,38 26.402,62 197,38
1303 Costeña Lta 350 X 24 Al clima 36.300,00 38.270,14 -1.970,14 36.644,50 -344,50 37.186,38 -886,38 36.102,62 197,38
1401 Club Col R 330cc X 30 N Al clima 48.800,00 50.770,14 -1.970,14 49.144,50 -344,50 49.686,38 -886,38 48.602,62 197,38
1404 Club Col Lta 330cc X 24 Al clima 39.400,00 41.370,14 -1.970,14 39.744,50 -344,50 40.286,38 -886,38 39.202,62 197,38
1501 Redds Cold R 330cc X 30 Al clima 48.800,00 50.770,14 -1.970,14 49.144,50 -344,50 49.686,38 -886,38 48.602,62 197,38
1502 Redds Cold Lta 269cc X 24 Al clima 39.500,00 41.470,14 -1.970,14 39.844,50 -344,50 40.386,38 -886,38 39.302,62 197,38
1101 Poker R 330cc X 30 Frio 42.200,00 42.170,14 29,86 40.554,50 1.645,50 41.086,38 1.113,62 40.002,62 2.197,38
1202 Aguila Lig R 330cc X 30 Frio 47.100,00 47.070,14 29,86 45.454,50 1.645,50 45.986,38 1.113,62 44.902,62 2.197,38
1301 Costeña RN 350cc X 30 Frio 39.500,00 39.470,14 29,86 37.854,50 1.645,50 38.386,38 1.113,62 37.302,62 2.197,38
1401 Club Col R 330cc X 30 N Frio 50.800,00 50.770,14 29,86 49.154,50 1.645,50 49.686,38 1.113,62 48.602,62 2.197,38
1501 Redds Cold R 330cc X 30 Frio 50.800,00 50.770,14 29,86 49.154,50 1.645,50 49.686,38 1.113,62 48.602,62 2.197,38

Fuente: elaboración propia.

114
12. COSTO DE LA COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE GASEOSAS

El sistema de costos para las gaseosas es, al igual que para las cervezas, por
órdenes de servicio. En este sentido, cada pedido o cada orden tendrá asociados
costos diferentes una de otra. Los ejemplos 3 y 4 se presentan para la
comercialización y la distribución de productos gaseosos de Licores SARATANA,
respectivamente.

12.1. EJEMPLO 3. COMERCIALIZACIÓN

La orden de pedido de la Tabla 36 presenta la solicitud de productos de un cliente


regular de Licores SARATANA. En este caso, se requieren despachar productos
gaseosos de las empresas de Postobón y Coca-Cola y el valor de esta venta es de
$57.900.

Tabla 36. Orden de pedido para Comercialización de Gaseosas


Barrio: Lleras Tipo Servicio: Comercializar
Comuna: Cuatro Mensajero: MENSAJERO 3
Peso: 55,39 kg Transporte Sugerido: Moto

Código Producto P C Valor


1. 2101 Coca-Cola R 350cc X 30 C 1 $ 31.900
2. 3101 Postobón 500ml X 25 C 1 $ 26.000
Total Materiales 2 $ 57.900
Cantidad de Productos 2
Fuente: elaboración propia.

115
El tiempo total en minutos que se demora el procesamiento de la orden es de 10
minutos aproximadamente. El auxiliar de bodega participa con 6 minutos, siendo el
de mayor participación en el proceso, seguido por el asistente administrativo con 3
minutos y por último el administrador con un minuto. La Tabla 37 presenta la
distribución del tiempo en horas, minutos y segundos, según las actividades.

Tabla 37. Tiempos por actividades para comercialización de gaseosas


TIEMPO DE ACTIVIDAD
ACT DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE EN EN EN
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
1 Verificación de inventario Administrador 0:00:10 0,16 9,78
Asistente
2 0,03 1,96
Elaboración de Pedido administrativa 0:00:02
3 Recepción de mercancía Administrador 0:00:33 0,54 32,61
Asistente
4 0,83 50,00
Toma de pedido administrativa 0:00:50
Elaboración y Liquidación de orden Asistente
5 1,00 60,00
de despacho/entrega administrativa 0:01:00
Selección de mercancía basado en Auxiliar de
6 4,00 240,00
orden de entrega bodega 0:04:00
Asistente
7 0,50 30,00
Verificación del Pedido administrativa 0:00:30
Asistente
8 0,50 30,00
Pago del pedido administrativa 0:00:30
Auxiliar de
9 1,02 61,00
Entrega de pedido bodega 0:01:01
Auxiliar de
10 0,50 30,00
Recibir y verificar envases retornables bodega 0:00:30
Auxiliar de
11 0,50 30,00
Almacenamiento de envases bodega 0:00:30
TOTALES 0:09:35 9,59 575,35
Fuente: elaboración propia.

En el diseño del sistema de costos se presentan sólo materiales directos. La Tabla


38 realiza el cálculo del costo de este elemento y presenta las cantidades
necesarias para cubrir con la orden.

116
Tabla 38. Operaciones de materiales del ejemplo 3
VALOR
TIPO DE CANTIDAD PRECIO PRECIO UNIDADES
MATERIAL UNIDADES CANTIDAD
MATERIAL COMPRADA TOTAL UNITARIO UTILIZADAS
UTILIZADA
Coca-Cola R 350cc X 30 1 30 $ 27.720 $ 924,00 1 $ 27.720,00
DIRECTO
Postobón 500ml X 25 1 25 $ 22.500 $ 900,00 1 $ 22.500,00
TOTAL MATERIALES DIRECTOS $ 50.220,00
Fuente: elaboración propia.

En cuanto a la participación salarial de los empleados, la asistente administrativa


aporta $7,29 a los costos indirectos y el costo directo corresponde al auxiliar de
bodega con $3,40. La Tabla 39 presenta el desglose de los costos de personal que
se involucran en la orden.

Tabla 39. Operaciones de Personal para el ejemplo 3


PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO
AUXILIAR DE ASISTENTE
BODEGA ADMINISTRADOR
ADMINISTRATIVA
SALARIO BÁSICO MENSUAL $ 200.000,00 $ - $ 900.000,00
SALARIO REAL MENSUAL $ 200.000,00 $ - $ 900.000,00
AUXILIO DE TRANSPORTE $ - $ - $ -
NÓMINA AUXILIO DE TRANSPORTE REAL $ - $ - $ -
VALOR HORA NÓMINA (Vr. HM) $ 833,33 $ - $ 3.750,00
VALOR HORA COSTO (Vr. HC) $ 537,63 $ - $ 2.419,35
VALOR HORA PRODUCCIÓN (Vr. HPn) $ 2,25 $ - $ 4,82
DIURNA HED $ - $ - $ -
RECARGO FESTIVO DIURNO RFD $ - $ - $ -
DOMINICAL O FESTIVA DIURNA HEDD $ - $ - $ -
HORAS EXTRA NOCTURNA HEN $ - $ - $ -
Y RECARGOS DOMINICAL O FESTIVA NOCTURNA HEDN $ - $ - $ -
RECARGO NOCTURNO RN $ - $ - $ -
RECARGO DOMINICAL O FESTIVO NOCTURNO RFN $ - $ - $ -
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS $ - $ - $ -
BASE 1 $ 2,25 $ - $ 4,82
BASES
BASE 2 $ 2,25 $ - $ 4,82
CESANTIAS $ 0,19 $ - $ 0,40
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,02 $ - $ 0,05
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 0,19 $ - $ 0,40
SOCIALES VACACIONES $ 0,09 $ - $ 0,20
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 0,49 $ - $ 1,05
SALUD $ 0,19 $ - $ 0,41
PENSIÓN $ 0,27 $ - $ 0,58
SENA $ 0,04 $ - $ 0,10
APORTES Y ICBF $ 0,07 $ - $ 0,14
PARAFISCALES CAJA DE COMP. FAMILIAR $ 0,09 $ - $ 0,19
RIESGOS PROFESIONALES $ 0,00 $ - $ 0,00
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES $ 0,66 $ - $ 1,42
TOTAL NÓMINA POR EMPLEADO $ 3,40 $ - $ 7,29
TOTAL NOMINA REAL POR TIPO DE PERSONAL $ 3,40 $ 7,29
TOTAL NÓMINA
117 $ 10,69
BASE 1 $ 2,25 $ - $ 4,82
BASES
BASE 2 $ 2,25 $ - $ 4,82
CESANTIAS $ 0,19 $ - $ 0,40
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,02 $ - $ 0,05
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 0,19 $ - $ 0,40
SOCIALES VACACIONES $ 0,09 $ - $ 0,20
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 0,49 $ - $ 1,05
SALUD $ 0,19 $ - $ 0,41
PENSIÓN $ 0,27 $ - $ 0,58
Tabla 39. (Continuación) SENA $ 0,04 $ - $ 0,10
APORTES Y ICBF $ 0,07 $ - $ 0,14
PARAFISCALES CAJA DE COMP. FAMILIAR PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO
$ 0,09 $ - $ 0,19
RIESGOS PROFESIONALES $ AUXILIAR DE0,00 $ -
ADMINISTRADOR $ ASISTENTE
0,00
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES $ BODEGA 0,66 $ - ADMINISTRATIVA
$ 1,42
SALARIO BÁSICO MENSUAL $ 200.000,00 $$
TOTAL NÓMINA POR EMPLEADO $ 3,40 - - $$ 900.000,00
7,29
SALARIO REAL MENSUAL
TOTAL NOMINA REAL POR TIPO DE PERSONAL $
$ 200.000,00
3,40 $
$ - $ 900.000,00
7,29
AUXILIO DE TRANSPORTE $ - $ - $ -
NÓMINA TOTAL
AUXILIO DE TRANSPORTE REALNÓMINA $ - $$ 10,69 - $ -
VALOR HORA NÓMINA (Vr. HM) $ 833,33 $ - $ 3.750,00
VALOR HORA COSTO (Vr. HC) $ 537,63 $ - $ 2.419,35
Fuente: elaboración propia.
VALOR HORA PRODUCCIÓN (Vr. HPn) $ 2,25 $ - $ 4,82
DIURNA HED $ - $ - $ -
RECARGO FESTIVO DIURNO RFD $ - $ - $ -
DOMINICAL O FESTIVA DIURNA HEDD $ - $ - $ -
HORAS EXTRA NOCTURNA HEN $ - $ - $ -
Y RECARGOS DOMINICAL O FESTIVA NOCTURNA HEDN $ - $ - $ -
Los costos generales de la prestación del servicio que afectan la comercialización y
RECARGO NOCTURNO RN $ - $ - $ -
RECARGO DOMINICAL O FESTIVO NOCTURNO RFN $ - $ - $ -
distribución de los productos cerveceros, lo hacen de igual manera en los productos
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS $ - $ - $ -
BASE 1 $ 2,25 $ - $ 4,82
gaseosos.
BASES La base de asignación es hora hombre del personal directo tal y como
BASE 2 $ 2,25 $ - $ 4,82
CESANTIAS
se muestra en la Tabla 40, para un total de $667,08
$ en costos
0,19 $ generales.
- $ 0,40
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,02 $ - $ 0,05
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 0,19 $ - $ 0,40
SOCIALES VACACIONES $ 0,09 $ - $ 0,20
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 0,49 $ - $ 1,05
SALUD $ 0,19 $ - $ 0,41
PENSIÓN $ 0,27 $ - $ 0,58
Tabla 40. Costos indirectos de la comercialización según ejemplo 3
APORTES Y
SENA $ 0,04 $ - $ 0,10
ICBF $ 0,07 $ - $ 0,14
PARAFISCALES CAJA DE COMP. FAMILIAR VALOR
$ 0,09 $ - $ 0,19
Base de
CG RIESGOS PROFESIONALES
Tipo $ VALOR
0,00CGF$ PARA- $ 0,00
Asignación
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES $ 0,66 $ - $ 1,42
ÓRDEN
ENERGIA TOTAL NÓMINA POR
Variable EMPLEADO
Hora Hombre$ 3,40 $
$ 190.919,40 -
$ 82,02 $ 7,29
TOTAL NOMINA REAL
ALUMBRADO POR TIPOHora
Variable DE PERSONAL $
Hombre 3,40 $
$ 11.900,00 $ 5,11 7,29

ACUEDUCTO TOTALHora
Variable NÓMINA
Hombre $ 10,69
$ 27.801,20 $ 11,94
ALCANTARILLADO Variable Hora Hombre $ 16.580,90 $ 7,12
ASEO Variable Hora Hombre $ 17.430,00 $ 7,49
TELEFONIA Fijo Hora Hombre $ 44.800,00 $ 19,25
GASOLINA Variable Hora Hombre $ 400.000,00 $ 171,85
IMP. PREDIAL Fijo Hora Hombre $ 125.460,58 $ 53,90
SOAT y RTM Fijo Hora Hombre $ 170.774,17 $ 73,37
DEPRECIACIÓN Fijo Hora Hombre $ 502.045,83 $ 215,69
PAPELERÍA Variable Hora Hombre $ 45.000,00 $ 19,33
TOTAL $ 1.552.712,08 $ 667,08

Fuente: elaboración propia.

La sumatoria de los tres elementos presentados dan como resultado el costo total
de la prestación de la orden para el ejemplo 3, comercialización de gaseosas, igual
a $50.897,77. Ver Tabla 41.

118
Tabla 41. Hoja de costos del ejemplo 3
MATERIAL DIRECTO PERSONAL DIRECTO CI
Descripción Costo Cargo Costo Descripción Costo
Coca-Cola R 350cc X 30 $ 27.720,00 MENSAJERO 1 $ - ENERGIA $ 82,02
Postobón 500ml X 25 $ 22.500,00 MENSAJERO 2 $ - ALUMBRADO $ 5,11
MENSAJERO 3 $ - ACUEDUCTO $ 11,94
MENSAJERO 4 $ - ALCANTARILLADO $ 7,12
AUXILIAR DE BODEGA $ 3,40 ASEO $ 7,49
TELEFONIA $ 19,25
GASOLINA $ 171,85
IMP. PREDIAL $ 53,90
SOAT y RTM $ 73,37
DEPRECIACIÓN $ 215,69
PAPELERÍA $ 19,33

PERSONAL INDIRECTO $ 7,29


Costo Total Personal
Costo Total de Material Directo $ 50.220,00 $ 3,40 Total CI $ 674,37
Directo
Costos de la prestación del servicio de
Comercializar
PRECIO DE VENTA PARA ESTA UTILIDAD = Precio de Venta -
Cost o Tot al de Mat erial Direct o $ 50.220,00
ORDEN Costo Total
Cost o Tot al Personal Direct o $ 3,40
Tot al CI $ 674,37
TOTAL COSTOS $ 50.897,77 $57.900,00 $7.002,23
Fuente: elaboración propia.

12.2. EJEMPLO 4. DISTRIBUCIÓN

Para el ejemplo de distribución se adicionan tres unidades de gaseosa Big Cola en


presentación de tres litros, al ejemplo de comercialización. El despacho se realiza
con el mensajero 1 hacia el barrio Fray Peña, ubicado en la comuna 2 del municipio
de Yumbo, tal como lo muestra la Tabla 42.

Tabla 42. Orden de Pedido - Distribución de gaseosas


Barrio: Fray Peña Tipo Servicio: Distribuir
Comuna: Dos Mensajero: MENSAJERO 1
Peso: 79,86 kg Transporte Sugerido: Moto

Código Producto P C Valor


1. 2101 Coca-Cola R 350cc X 30 C 1 $ 31.900
2. 3101 Postobón 500ml X 25 119 C 1 $ 26.000
3. 4101 Big Cola 3L X 6 U 3 $ 8.300
Total Materiales 3 $ 66.200
Cantidad de Productos 5
Barrio: Fray Peña Tipo Servicio: Distribuir
Comuna: Dos Mensajero: MENSAJERO 1
Peso: 79,86 kg Transporte Sugerido: Moto
Tabla 42. (Continuación)
Código Producto P C Valor
1. 2101 Coca-Cola R 350cc X 30 C 1 $ 31.900
2. 3101 Postobón 500ml X 25 C 1 $ 26.000
3. 4101 Big Cola 3L X 6 U 3 $ 8.300
Total Materiales 3 $ 66.200
Cantidad de Productos 5
Fuente: elaboración propia.

Las 13 actividades de distribución consumen en total 28 minutos de personal directo


e indirecto. En este caso, la participación del mensajero es la más alta con 16
minutos, tiempo dentro del cual se contempla la entrega de los productos. Ver Tabla
43.

Tabla 43. Tiempo por actividades en distribución de gaseosas


TIEMPO DE ACTIVIDAD
ACT DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE EN EN EN
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
1 Verificación de inventario Administrador 0:00:24 0,41 24,46
Asistente
2 0:00:05 0,08 4,89
Elaboración de Pedido administrativa
3 Recepción de mercancía Administrador 0:01:22 1,36 81,52
Asistente
4 0:01:15 1,25 75,00
Toma de pedido administrativa
Elaboración y Liquidación de Asistente
5 0:01:00 1,00 60,00
orden de despacho/entrega administrativa
Selección de mercancía basado Auxiliar de
6 0:06:00 6,00 360,00
en orden de despacho/entrega bodega
Asistente
7 0:00:45 0,75 45,00
Verificación del Pedido administrativa
7 Verificación del Pedido Mensajero 0:00:45 0,75 45,00
Elaboración cuenta por cobrar al Asistente
8 0:00:00 0,00 0,00
trabajador administrativa
9 Pago del pedido Mensajero 0:00:30 0,50 30,00
Asistente
9 0:00:30 0,50 30,00
Pago del pedido administrativa
10 Entrega de pedido Mensajero 0:10:00 10,00 600,00

120
Tabla 43. (Continuación)
TIEMPO DE ACTIVIDAD
ACT DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE EN EN EN
HORAS MINUTOS SEGUNDOS
Recepción y verificación de
11 0:03:00 3,00 180,00
envases Mensajero
Entrega del envase al auxiliar de
12 0:01:31 1,52 91,00
bodega Mensajero
Entrega del envase al auxiliar de Auxiliar de
12 0:01:31 1,52 91,00
bodega bodega
Cancelación de la cuenta por Asistente
13 0:00:00 0,00 0,00
pagar administrativa
Cancelación de la cuenta por
13 0:00:00 0,00 0,00
pagar Mensajero
TOTALES 0:28:38 28,63 1717,87
Fuente: elaboración propia.

Cuando se realiza una orden de pedido que incluye unidades de un producto


específico, es necesario calcular cuántas cajas o pacas de dicho producto se
requieren para satisfacer la demanda. La Tabla 44 se encarga de realizar éste
cálculo en la columna CANTIDAD COMPRADA, con el fin de conocer el costo de
los materiales de la orden.

Tabla 44. Operaciones de materiales para el ejemplo 4


VALOR
TIPO DE CANTIDAD PRECIO PRECIO UNIDADES
MATERIAL UNIDADES CANTIDAD
MATERIAL COMPRADA TOTAL UNITARIO UTILIZADAS
UTILIZADA
Coca-Cola R 350cc X 30 1 30 $ 27.720 $ 924,00 1 $ 27.720,00
DIRECTO Postobón 500ml X 25 1 25 $ 22.500 $ 900,00 1 $ 22.500,00
Big Cola 3L X 6 1 6 $ 16.600 $ 2.766,67 3 $ 8.300,00
TOTAL MATERIALES DIRECTOS $ 58.520,00
Fuente: elaboración propia.

El costo de personal directo –en el que se incluye los salarios, las prestaciones
sociales y los parafiscales por el mensajero y el auxiliar de bodega– es de $48,81
equivalente al 84% del total del costo de personal. Ver Tabla 45.

121
Tabla 45. Costo de personal para el ejemplo 4
PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO
AUXILIAR DE ASISTENTE
MENSAJERO 1 BODEGA ADMINISTRADOR
ADMINISTRATIVA
SALARIO BÁSICO MENSUAL $ 1.000.000,00 $ 200.000,00 $ - $ 900.000,00
SALARIO REAL MENSUAL $ 1.000.000,00 $ 200.000,00 $ - $ 900.000,00
AUXILIO DE TRANSPORTE $ - $ - $ - $ -
NÓMINA AUXILIO DE TRANSPORTE REAL $ - $ - $ - $ -
VALOR HORA NÓMINA (Vr. HM) $ 4.166,67 $ 833,33 $ - $ 3.750,00
VALOR HORA COSTO (Vr. HC) $ 2.688,17 $ 537,63 $ - $ 2.419,35
VALOR HORA PRODUCCIÓN (Vr. HPn) $ 29,43 $ 2,81 $ - $ 6,02
DIURNA HED $ - $ - $ - $ -
RECARGO FESTIVO DIURNO RFD $ - $ - $ - $ -
DOMINICAL O FESTIVA DIURNA HEDD $ - $ - $ - $ -
HORAS EXTRA NOCTURNA HEN $ - $ - $ - $ -
Y RECARGOS DOMINICAL O FESTIVA NOCTURNA HEDN $ - $ - $ - $ -
RECARGO NOCTURNO RN $ - $ - $ - $ -
RECARGO DOMINICAL O FESTIVO NOCTURNO RFN $ - $ - $ - $ -
TOTAL HORAS EXTRAS Y RECARGOS $ - $ - $ - $ -
BASE 1 $ 29,43 $ 2,81 $ - $ 6,02
BASES
BASE 2 $ 29,43 $ 2,81 $ - $ 6,02
CESANTIAS $ 2,45 $ 0,23 $ - $ 0,50
INTERESES S/ CESANTIAS $ 0,29 $ 0,03 $ - $ 0,06
PRESTACIONES
PRIMA DE SERVICIOS $ 2,45 $ 0,23 $ - $ 0,50
SOCIALES VACACIONES $ 1,23 $ 0,12 $ - $ 0,25
SUB-TOTAL PRESTACIONES $ 6,43 $ 0,61 $ - $ 1,31
SALUD $ 2,50 $ 0,24 $ - $ 0,51
PENSIÓN $ 3,53 $ 0,34 $ - $ 0,72
SENA $ 0,59 $ 0,06 $ - $ 0,12
APORTES Y ICBF $ 0,88 $ 0,08 $ - $ 0,18
PARAFISCALES CAJA DE COMP. FAMILIAR $ 1,18 $ 0,11 $ - $ 0,24
RIESGOS PROFESIONALES $ 0,02 $ 0,00 $ - $ 0,00
SUB-TOTAL APORTES Y PARAFISCALES $ 8,70 $ 0,83 $ - $ 1,78
TOTAL NÓMINA POR EMPLEADO $ 44,56 $ 4,25 $ - $ 9,11
TOTAL NOMINA REAL POR TIPO DE PERSONAL $ 48,81 $ 9,11
TOTAL NÓMINA $ 57,92
Fuente: elaboración propia.

La Tabla 46 calcula para la orden un total de $1.991,75 pesos en costos generales


de la prestación del servicio de distribución de gaseosas.

Tabla 46. Costos generales para el ejemplo 4


CG Tipo Base de Asignación VALOR CG VALOR PARA ÓRDEN
ENERGIA Variable Hora Hombre $ 190.919,40 $ 244,90
ALUMBRADO Variable Hora Hombre $ 11.900,00 $ 15,26
ACUEDUCTO Variable Hora Hombre $ 27.801,20 $ 35,66
ALCANTARILLADO Variable Hora Hombre $ 16.580,90 $ 21,27
ASEO Variable Hora Hombre $ 17.430,00 $ 22,36
TELEFONIA Fijo Hora Hombre $ 44.800,00 $ 57,47
GASOLINA Variable Hora Hombre $ 400.000,00 $ 513,10
IMP. PREDIAL Fijo Hora Hombre $ 125.460,58 $ 160,94

122
Tabla 46. (Continuación)
Base de
CG Tipo VALOR CG VALOR PARA ÓRDEN
Asignación
SOAT y RTM Fijo Hora Hombre $ 170.774,17 $ 219,06
DEPRECIACIÓN Fijo Hora Hombre $ 502.045,83 $ 644,00
PAPELERÍA Variable Hora Hombre $ 45.000,00 $ 57,72
TOTAL $ 1.552.712,08 $ 1.991,75
Fuente: elaboración propia.

El total de cada elemento de costo tiene los siguientes valores: i) materiales directos
$58.520, ii) personal directo $48,81 y iii) costos generales, incluido el costo de
personal indirecto y los otros costos indirectos, es de $2.000,86; para un costo total
de la orden de $60.569,67, dejando una utilidad de $5.630,33 en la orden por
distribución de gaseosas según el ejemplo 4. Ver Tabla 47.

Tabla 47. Hoja de costos ejemplo 4


MATERIAL DIRECTO PERSONAL DIRECTO CI
Descripción Costo Cargo Costo Descripción Costo
Coca-Cola R 350cc X 30 $ 27.720,00 MENSAJERO 1 $ 44,56 ENERGIA $ 244,90
Postobón 500ml X 25 $ 22.500,00 MENSAJERO 2 $ - ALUMBRADO $ 15,26
Big Cola 3L X 6 $ 8.300,00 MENSAJERO 3 $ - ACUEDUCTO $ 35,66
MENSAJERO 4 $ - ALCANTARILLADO $ 21,27
AUXILIAR DE BODEGA $ 4,25 ASEO $ 22,36
TELEFONIA $ 57,47
GASOLINA $ 513,10
IMP. PREDIAL $ 160,94
SOAT y RTM $ 219,06
DEPRECIACIÓN $ 644,00
PAPELERÍA $ 57,72

PERSONAL INDIRECTO $ 9,11


Costo Total Personal
Costo Total de Material Directo $ 58.520,00 $ 48,81 Total CI $ 2.000,86
Directo
Costos de la prestación del servicio de Distribuir

PRECIO DE VENTA PARA ESTA UTILIDAD = Precio de Venta - Costo


Cost o Tot al de Mat erial Direct o $ 58.520,00
ORDEN Total
Cost o Tot al Personal Direct o $ 48,81
Tot al CI $ 2.000,86
TOTAL COSTOS $ 60.569,67 $66.200,00 $5.630,33
Fuente: elaboración propia.

123
12.3. COMPARACIÓN COSTO VERSUS PRECIO DE VENTA DE GASEOSAS

La comercialización de gaseosas representa un negocio rentable para Licores


SARATANA. Según datos de la Tabla 48, que presenta la relación costo-precio de
venta, todos los productos ofrecen utilidades hasta de $3.700 para la empresa.

Tabla 48. Precios de venta, Costo y Utilidad en comercialización de gaseosas


Información del Producto
Precio de Costo Utilidad
Cód. Nombre
Venta
2101 Coca-Cola R 350cc X 30 $ 31.900 $ 28.112 $ 3.788
2102 Coca-Cola R 250cc X 30 $ 14.000 $ 13.392 $ 608
2103 Coca-Cola Pet 3L X 6 $ 27.000 $ 26.392 $ 608
2104 Coca-Cola R 1.5L X 12 $ 21.700 $ 18.662 $ 3.038
2105 Coca-Cola Pet 1.5L X 12 $ 32.000 $ 31.392 $ 608
2201 Quatro R 350cc X 30 $ 31.900 $ 28.112 $ 3.788
2202 Quatro R 250cc X 30 $ 14.000 $ 13.392 $ 608
2203 Quatro R 1.5L X 12 $ 21.700 $ 18.662 $ 3.038
2204 Quatro Pet 2L X 12 $ 32.000 $ 31.392 $ 608
2301 Premio R 350cc X 30 $ 31.900 $ 28.112 $ 3.788
2302 Premio R 250cc X 30 $ 14.000 $ 13.392 $ 608
2303 Premio R 1.5L X 12 $ 21.700 $ 18.662 $ 3.038
2304 Premio Pet 2L X 8 $ 32.000 $ 14.392 $ 17.608
2401 Sprite R 350cc X 30 $ 31.900 $ 28.112 $ 3.788
2402 Sprite R 250cc X 30 $ 14.000 $ 13.392 $ 608
2403 Sprite Pet 2L X 12 $ 32.000 $ 31.392 $ 608
3101 Postobón 500ml X 25 $ 26.000 $ 22.892 $ 3.108
3102 Postobón 350ml X 30 $ 31.000 $ 27.392 $ 3.608
3103 Postobón 250ml X 30 $ 13.000 $ 11.192 $ 1.808
3104 Postobón R 1.5L X 12 $ 19.500 $ 17.042 $ 2.458
3105 Postobón 3L X 6 $ 27.000 $ 23.792 $ 3.208
3106 Postobón 1.5L X 12 $ 27.000 $ 23.792 $ 3.208
3201 Tropikola 2L X 8 $ 14.000 $ 13.217 $ 783
4101 Big Cola 3L X 6 $ 18.500 $ 16.992 $ 1.508
4102 Big Cola 1.7L X 8 $ 14.000 $ 13.092 $ 908
4103 Big Cola 2.2L X 6 $ 11.500 $ 10.392 $ 1.108
4104 Big Cola 400ml X 12 $ 20.200 $ 18.942 $ 1.258
Fuente: elaboración propia.

124
El margen de utilidad varía de un producto a otro dependiendo de la presentación
en la que se comercializa/distribuye y de la empresa que lo produce. Así, se puede
observar, tanto en la Tabla 48 como en la Tabla 49, que todos los productos
empezados con código 2 (Coca-Cola) presentan costos similares según su
presentación y estos, a su vez, son diferentes de los códigos 3 y 4, Postobón y AJE
Group, respectivamente.

Tabla 49. Precios de Venta, Costo y Utilidad en distribución de gaseosas por


Comuna
Información del Producto Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4
Precio de
Cód. Nombre Venta Costo Utilidad Costo Utilidad Costo Utilidad Costo Utilidad
2101 Coca-Cola R 350cc X 30 $ 31.900 $ 30.050 $ 1.850 $ 28.964 $ 2.936 $ 29.326 $ 2.574 $ 28.602 $ 3.298
2102 Coca-Cola R 250cc X 30 $ 14.000 $ 15.330 -$ 1.330 $ 14.244 -$ 244 $ 14.606 -$ 606 $ 13.882 $ 118
2103 Coca-Cola Pet 3L X 6 $ 27.000 $ 28.330 -$ 1.330 $ 27.244 -$ 244 $ 27.606 -$ 606 $ 26.882 $ 118
2104 Coca-Cola R 1.5L X 12 $ 21.700 $ 20.600 $ 1.100 $ 19.514 $ 2.186 $ 19.876 $ 1.824 $ 19.152 $ 2.548
2105 Coca-Cola Pet 1.5L X 12 $ 32.000 $ 33.330 -$ 1.330 $ 32.244 -$ 244 $ 32.606 -$ 606 $ 31.882 $ 118
2201 Quatro R 350cc X 30 $ 31.900 $ 30.050 $ 1.850 $ 28.964 $ 2.936 $ 29.326 $ 2.574 $ 28.602 $ 3.298
2202 Quatro R 250cc X 30 $ 14.000 $ 15.330 -$ 1.330 $ 14.244 -$ 244 $ 14.606 -$ 606 $ 13.882 $ 118
2203 Quatro R 1.5L X 12 $ 21.700 $ 20.600 $ 1.100 $ 19.514 $ 2.186 $ 19.876 $ 1.824 $ 19.152 $ 2.548
2204 Quatro Pet 2L X 12 $ 32.000 $ 33.330 -$ 1.330 $ 32.244 -$ 244 $ 32.606 -$ 606 $ 31.882 $ 118
2301 Premio R 350cc X 30 $ 31.900 $ 30.050 $ 1.850 $ 28.964 $ 2.936 $ 29.326 $ 2.574 $ 28.602 $ 3.298
2302 Premio R 250cc X 30 $ 14.000 $ 15.330 -$ 1.330 $ 14.244 -$ 244 $ 14.606 -$ 606 $ 13.882 $ 118
2303 Premio R 1.5L X 12 $ 21.700 $ 20.600 $ 1.100 $ 19.514 $ 2.186 $ 19.876 $ 1.824 $ 19.152 $ 2.548
2304 Premio Pet 2L X 8 $ 32.000 $ 16.330 $ 15.670 $ 15.244 $ 16.756 $ 15.606 $ 16.394 $ 14.882 $ 17.118
2401 Sprite R 350cc X 30 $ 31.900 $ 30.050 $ 1.850 $ 28.964 $ 2.936 $ 29.326 $ 2.574 $ 28.602 $ 3.298
2402 Sprite R 250cc X 30 $ 14.000 $ 15.330 -$ 1.330 $ 14.244 -$ 244 $ 14.606 -$ 606 $ 13.882 $ 118
2403 Sprite Pet 2L X 12 $ 32.000 $ 33.330 -$ 1.330 $ 32.244 -$ 244 $ 32.606 -$ 606 $ 31.882 $ 118
3101 Postobón 500ml X 25 $ 26.000 $ 24.830 $ 1.170 $ 23.744 $ 2.256 $ 24.106 $ 1.894 $ 23.382 $ 2.618
3102 Postobón 350ml X 30 $ 31.000 $ 29.330 $ 1.670 $ 28.244 $ 2.756 $ 28.606 $ 2.394 $ 27.882 $ 3.118
3103 Postobón 250ml X 30 $ 13.000 $ 13.130 -$ 130 $ 12.044 $ 956 $ 12.406 $ 594 $ 11.682 $ 1.318
3104 Postobón R 1.5L X 12 $ 19.500 $ 18.980 $ 520 $ 17.894 $ 1.606 $ 18.256 $ 1.244 $ 17.532 $ 1.968
3105 Postobón 3L X 6 $ 27.000 $ 25.730 $ 1.270 $ 24.644 $ 2.356 $ 25.006 $ 1.994 $ 24.282 $ 2.718
3106 Postobón 1.5L X 12 $ 27.000 $ 25.730 $ 1.270 $ 24.644 $ 2.356 $ 25.006 $ 1.994 $ 24.282 $ 2.718
3201 Tropikola 2L X 8 $ 14.000 $ 15.155 -$ 1.155 $ 14.069 -$ 69 $ 14.431 -$ 431 $ 13.707 $ 293
4101 Big Cola 3L X 6 $ 18.500 $ 18.930 -$ 430 $ 17.844 $ 656 $ 18.206 $ 294 $ 17.482 $ 1.018
4102 Big Cola 1.7L X 8 $ 14.000 $ 15.030 -$ 1.030 $ 13.944 $ 56 $ 14.306 -$ 306 $ 13.582 $ 418
4103 Big Cola 2.2L X 6 $ 11.500 $ 12.330 -$ 830 $ 11.244 $ 256 $ 11.606 -$ 106 $ 10.882 $ 618
4104 Big Cola 400ml X 12 $ 20.200 $ 20.880 -$ 680 $ 19.794 $ 406 $ 20.156 $ 44 $ 19.432 $ 768
Fuente: elaboración propia.

125
13. CONCLUSIONES

Una de las conclusiones de este trabajo es que la comercialización de productos


gaseosos y de cervezas, con convenio o sin él, presenta un balance positivo entre
costos y precios de venta para Licores SARATANA mayor que la distribución de una
unidad de producto. Esto se debe a que la distribución demanda más tiempo y, por
consiguiente, más costos de personal directo y más costos indirectos. No obstante,
según los ejemplos planteados, los costos logran superarse cuando las ordenes de
pedido contemplan más de un artículo, por lo que se hace necesario estimar un
punto de equilibrio en la distribución basado en la información suministrada por el
sistema.

En la comercialización de cervezas, Licores SARATANA obtiene $ 302,23 de


utilidad por una unidad de producto vendido bajo las condiciones del convenio y,
fuera de éste, la utilidad por unidad vendida es de $ 1.302,23, este incremento está
directamente relacionado con el aumento del precio de venta. La distribución de una
unidad de producto cervecero, por su parte, deja pérdidas en todas las comunas
bajo el convenio, y pérdidas en las comunas 1, 2 y 3, sin convenio. La comuna 4 es
la única que presenta aproximadamente doscientos pesos de utilidades ($ 200)
cuando la distribución se hace fuera del horario del convenio.

Aunque el panorama parezca desalentador para el servicio de distribución, Licores


SARATANA es considerada la principal proveedora de cervezas para grandes
almacenes, tenderos y eventos culturales del municipio de Yumbo. En este sentido,
sus despachos son, generalmente, de más 10 cajas por orden procesada y
semanalmente renueva alrededor de 600 productos.

La propuesta del sistema de costeo tradicional responde favorablemente a las


necesidades concretas de Licores SARATANA puesto que ofrece información

126
relevante que permite tomar decisiones en torno al desempeño de sus procesos y,
consecuentemente, obtener mayor rentabilidad. Para obtener mejores resultados
en la evaluación de las alternativas de decisión, se requiere reforzar el sistema de
información contable en aras de hacerlo más oportuno.

Finalmente, el análisis de entornos permitió evidenciar la necesidad de una


estructura organizacional y de una adecuada planeación estratégica que apoyen,
por una parte, al establecimiento formal de la cadena de mando y, por otra parte, a
la definición de la misión, visión, objetivos y planes de desarrollo.

127
14. RECOMENDACIONES

Con base en el desarrollo y los resultados de este trabajo, se presentan las


siguientes recomendaciones:

1) Adecuar e implementar el sistema de costeo tradicional, propuesto por este


trabajo, a las actividades comerciales que adelanta Licores SARATANA y, una vez
en marcha, establecer los puntos de equilibrio para la distribución por comuna.

2) Con el fin de tener mayor y mejor información que sirva para la adecuada
toma de decisiones, se recomienda fortalecer el sistema de información contable en
lo que respecta a la característica de oportunidad del mismo.

3) Para aprovechar mejor las oportunidades, se recomienda establecer


formalmente la estructura organizacional y realizar planeación estratégica con el fin
de definir la misión, visión, objetivos y el plan de desarrollo de Licores SARATANA.

128
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135
16. ANEXOS

Cuestionario 1.
EMPRESA
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS
FECHA
SITUACIONAL INTERNO
LICORES
SARATANA Entrevistado: Javier Sánchez Guevara
Cargo: Propietario - Administrador 14 de abril de 2016
Encuestador: Jessica Alejandra García Astaiza
R
PREGUNTAS OBSERVACIONES
S N NA
Proceso Administrativo
1 ¿Está definida la misión de la empresa? x No está en físico
2 ¿Conoce usted la misión de la empresa? x
3 ¿Está definido el organigrama de la entidad? x No está en físico
4 ¿Conoce usted el organigrama de la empresa? x
Con base en su
5 ¿Se realiza planeación en la empresa? x experiencia. No a
largo Plazo
6 ¿Existe un manual de funciones para el cargo que ocupa? x
¿Existe un manual de procedimientos para realizar las labores
7 x
que tiene asignadas?
En cuanto a
¿Se realiza algún tipo de supervisión o control de las labores del
8 x tiempos de
personal?
entrega
Él como
9 ¿Sabe quién toma las decisiones de la empresa? x
propietario
Cultura Organizacional
Respeto,
¿Conoce los valores en los que está cimentada la Licorera
10 x responsabilidad y
SARATANA?
honestidad
A través del
11 ¿Son socializados los valores con el personal? x
dialogo
12 ¿Considera que el ambiente de trabajo es apropiado? x Se trabaja bien
¿Considera que el trato a los clientes, proveedores y Se trata con
13 x
empleados es apropiado? respeto a todos
Gestión de las funciones de la empresa
¿Licores SARATANA tiene establecido un sistema de Contabilidad de
14 x
información contable? Caja
El proceso no se
¿Con la información que maneja la Licorera es posible
15 x realiza
conocer el margen de utilidad del negocio?
adecuadamente
¿Se ofrecen alternativas de pago o sistemas de ventas Ventas en
16 x
diferentes al convencional para los clientes? consignación
Hay reemplazo
¿Licores SARATANA ha establecido políticas sobre la
17 x de mercancías
rotación del inventario?
constantemente
Los productos de
18 ¿Existen productos con rotación superior a otros? x
Bavaria
19 ¿Existen metas de ventas mensuales? x

136
EMPRESA
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS
FECHA
SITUACIONAL INTERNO
LICORES
SARATANA Entrevistado: Javier Sánchez Guevara
Cargo: Propietario - Administrador 14 de abril de 2016
Encuestador: Jessica Alejandra García Astaiza
R
PREGUNTAS OBSERVACIONES
S N NA
Basado en el
¿Conoce la forma como se establecen los precios de venta
20 x mercado o precio
de los productos de licores SARATANA?
sugerido
En el caso de los
productos de baja
¿Los productos son adquiridos directamente de los
21 x circulación se
productores?
compran con
proveedores
¿Existen canales de comunicación electrónica que permita
21 x
mantener actualizadas las comunicaciones de la empresa?
La mayoría de
trabajadores son
familiares y a los
22 ¿Está definido el proceso de selección de personal? x
demás se les
consulta
experiencia

137
Cuestionario 2.
EMPRESA
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS
FECHA
SITUACIONAL INTERNO
LICORES
SARATANA Entrevistado: Francia Romero Duque
Cargo: Asistente Administrativa 14 de abril de 2016
Encuestador: Jean Paul Sánchez Romero
R
PREGUNTAS OBSERVACIONES
S N NA
Proceso Administrativo
1 ¿Está definida la misión de la empresa? x
2 ¿Conoce usted la misión de la empresa? x
3 ¿Está definido el organigrama de la entidad? x
4 ¿Conoce usted el organigrama de la empresa? x
La realiza el
5 ¿Se realiza planeación en la empresa? x
propietario
6 ¿Existe un manual de funciones para el cargo que ocupa? x
¿Existe un manual de procedimientos para realizar las labores
7 x
que tiene asignadas?
¿Se realiza algún tipo de supervisión o control de las labores del
8 x
personal?
9 ¿Sabe quién toma las decisiones de la empresa? x El propietario
Cultura Organizacional
Respeto,
¿Conoce los valores en los que está cimentada la Licorera
10 x responsabilidad y
SARATANA?
honestidad
11 ¿Son socializados los valores con el personal? x A veces
12 ¿Considera que el ambiente de trabajo es apropiado? x Se siente a gusto
¿Considera que el trato a los clientes, proveedores y Muy educados
13 x
empleados es apropiado? siempre
Gestión de las funciones de la empresa
¿Licores SARATANA tiene establecido un sistema de Contabilidad de
14 x
información contable? Caja
El proceso no se
¿Con la información que maneja la Licorera es posible
15 x realiza
conocer el margen de utilidad del negocio?
adecuadamente
¿Se ofrecen alternativas de pago o sistemas de ventas Ventas en
16 x
diferentes al convencional para los clientes? consignación
¿Licores SARATANA ha establecido políticas sobre la
17 x No sabe
rotación del inventario?
Los productos de
18 ¿Existen productos con rotación superior a otros? x
Bavaria
19 ¿Existen metas de ventas mensuales? x
Basado en el
¿Conoce la forma como se establecen los precios de venta
20 x mercado o precio
de los productos de licores SARATANA?
sugerido
¿Los productos son adquiridos directamente de los
21 x
productores?
¿Existen canales de comunicación electrónica que permita
21 x
mantener actualizadas las comunicaciones de la empresa?
22 ¿Está definido el proceso de selección de personal? x

138
Cuestionario 3.
EMPRESA
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS
FECHA
SITUACIONAL INTERNO
LICORES
SARATANA Entrevistado: Mensajero 1
Cargo: Mensajero 14 de abril de 2016
Encuestador: Jessica Alejandra García Astaiza
R
PREGUNTAS OBSERVACIONES
S N NA
Proceso Administrativo
1 ¿Está definida la misión de la empresa? x
2 ¿Conoce usted la misión de la empresa? x
3 ¿Está definido el organigrama de la entidad? x
4 ¿Conoce usted el organigrama de la empresa? x
5 ¿Se realiza planeación en la empresa? x No sabe
6 ¿Existe un manual de funciones para el cargo que ocupa? x
¿Existe un manual de procedimientos para realizar las labores
7 x
que tiene asignadas?
Tiempos de
¿Se realiza algún tipo de supervisión o control de las labores del
8 x entrega del
personal?
producto
9 ¿Sabe quién toma las decisiones de la empresa? x El propietario
Cultura Organizacional
¿Conoce los valores en los que está cimentada la Licorera No los recuerda
10 x
SARATANA? con facilidad
11 ¿Son socializados los valores con el personal? x A veces
12 ¿Considera que el ambiente de trabajo es apropiado? x
¿Considera que el trato a los clientes, proveedores y
13 x
empleados es apropiado?
Gestión de las funciones de la empresa
¿Licores SARATANA tiene establecido un sistema de
14 x
información contable?
¿Con la información que maneja la Licorera es posible
15 x
conocer el margen de utilidad del negocio?
¿Se ofrecen alternativas de pago o sistemas de ventas
16 x
diferentes al convencional para los clientes?
¿Licores SARATANA ha establecido políticas sobre la
17 x
rotación del inventario?
Los productos de
18 ¿Existen productos con rotación superior a otros? x
Bavaria
No se exigen
19 ¿Existen metas de ventas mensuales? x
ventas mensuales
¿Conoce la forma como se establecen los precios de venta Los fija el
20 x
de los productos de licores SARATANA? propietario
¿Los productos son adquiridos directamente de los
21 x
productores?
¿Existen canales de comunicación electrónica que permita
21 x
mantener actualizadas las comunicaciones de la empresa?
22 ¿Está definido el proceso de selección de personal? x

139

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