CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capitulo se plantea la fundamentación teórica de la

investigación, realizaremos un análisis referente a todos los aspectos que
permitieron definir la situación estudiada, se hace necesario construir unas
bases teóricas a través de las cuales se sustenta el desarrollo de las
variables y se alcanzan de manera específica los objetivos planteados.

Antecedentes de la investigación

Con el fin de sustentar la fundamentación teórica de este estudio, fue

preciso realizar una revisión a diferentes trabajos de investigación
presentados con anterioridad, especialmente aquellos vinculados con la
variable de estudio.

La primera investigación considerada como antecedente es la

realizada por Solano (2010) en Universidad de Cuenca Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativa de Cuenca Ecuador en su tesis denominada
Planificación Estratégica aplicada al Restaurante Vegetariano “Sabor de Zen”
en el Periodo 2010 – 2012, esta investigación tuvo como propósito elaborar
un plan estratégico que les va a servir de guía de cómo se van a encaminar
al futuro las pequeñas, medianas y aun mas las grandes empresas y contar
con un plan dirigido al éxito para de esta manera crecer y seguir en el
mercado

El aporte que genera para nuestra investigación; es para sustentar y

argumentar, con respecto al tema de estudio, la variable de la planificación
estratégica, el cual servirá de apoyo o soporte al análisis de los resultados
arrojados en la investigación.

Colina (2010) realizo su trabajo especial de grado en la Universidad

del Zulia- Núcleo Col del Estado Zulia – Venezuela Titulada “Propuesta de un
modelo de planificación estratégica para intervenir las áreas académica,
administrativa y de integración que competen al docente de educación
básica,”. Su propósito fue determinar la relación existente entre la
planificación estratégica, las áreas de intervención administrativas,
académicas y de integración, apoyándose en los planteamientos de Sitterly y
en la propuesta del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes. La
investigación es de tipo descriptiva, de campo y aplicada con una modalidad
de proyecto factible, y un diseño no experimental. La muestra estuvo
conformada por 11 directivos y 89 docentes. Asimismo, la técnica utilizada
para obtener la información fue el cuestionario con 52 preguntas cerradas
con tres alternativas de respuestas: Siempre, algunas veces y nunca. El
análisis de los datos se determinó mediante la estadística de frecuencia y
porcentaje. Del análisis de los datos y los objetivos se determinó el siguiente
diagnóstico: La planificación estratégica y las áreas de intervención se
atiende de acuerdo a la opinión de los directores, mientras los docentes
consideran que algunas veces logran aplicar en su gestión la planificación
estratégica en cuanto a sus áreas de intervención. Igualmente, prevalece el
control de acuerdo a la opinión de ambos informantes, sin embargos,
coinciden en que los docentes no poseen conocimientos sobre planificación
estratégica lo que imposibilita, la intervención de las áreas académicas,
administrativas y sobre todo de integración escuela y la comunidad. Se
recomendó realizar un análisis de las perspectivas de la gestión docente y
cumplir con la normativa del nivel, en términos de capacitación del docente.
Someter a evaluación a los docentes y directores. La propuesta fue con el fin
de realizar los ajustes que fuesen necesarios para garantizar su aplicación y
lograr en términos de planificación estratégica la integración de las áreas
anteriormente mencionadas que competen al docente de educación básica.
De esta manera, el antecedente aporta a este estudio el conocimiento de las
funciones básicas del docente y su integración en las áreas: administrativas,
académicas y de integración. Esto determina que las conclusiones derivadas
de este estudio permiten conocer la importancia de la participación del
docente en la evaluación educativa. En el mismo orden de ideas, González
(2001) realizó una investigación.

Esta investigación aporta: propuestas con el fin de realizar los ajustes

de aplicación y logros en términos de planificación estratégica para
establecer participación en los empleados de la empresa
SUELOPETROL.C.A en función de la integración del trabajo en equipo,
estableciendo propuestas que se adapte al cambio para una mejor relación
laboral y se mantenga una buena eficacia dentro de la organización.

Valero (2010) realizó trabajo especial de grado en la Universidad Rafael

Belloso Chacín del Municipio Maracaibo Estado Zulia Venezuela, titulada
“Planificación estratégica como soporte de la gerencia del desempeño en
proyectos de infraestructura de empresas mixtas, filiales de PDVSA, del
Municipio Maracaibo” Se trazó como objetivo general, analizar la planificación
estratégica como soporte de la gerencia del desempeño en los proyectos de
infraestructura de las empresas mixtas, para tal fin el proyecto de
investigación fue efectuado a través de un enfoque descriptivo, no
experimental, transaccional y de campo. Planificación estratégica aplicada a
la gestión de proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la
Alcaldía del Municipio Maracaibo. El enfoque teórico se basó en francés
(2004), Garrido (2004), PMBOK (2009), López (2010), entre otros. La
población estuvo conformada por diez (10) superintendentes y gerentes en el
área de proyectos de infraestructura. Se utilizó como instrumento de
recolección de datos una encuesta y como instrumento dos (2) cuestionarios
tipo Likert, uno para medir planificación estratégica con 32 ítems y el
segundo para medir la gerencia del desempeño con 40 ítems con escala de
respuesta tipo Likert, el cual fue validado por diez (10) expertos y la
confiabilidad de 0,90 y 0,91 respectivamente. Los datos obtenidos fueron
analizados utilizando estadística descriptiva con frecuencias relativas y
absolutas, así como medidas de tendencia central. Se proponen lineamientos
estratégicos derivados de los resultados, por medio de los cuales se
pretendía fortalecer la planificación estratégica y garantizar un desempeño
efectivo de los proyectos de infraestructura en las empresas mixtas, que
proporcionen ventajas competitivas perceptibles por los stakeholders y
perdurables en el tiempo. Esta investigación es relevante por cuanto aborda
aspectos importantes de la planificación estratégica, la gerencia y el
desempeño de proyectos de infraestructura, ejecutados por empresas
constructoras, y que serán utilizados para el presente estudio.

Esta investigación aporta: a nuestra investigación lineamientos

estratégicos que pueden fortalecer y garantizar un desempeño efectivo en
relación a los empleados y gerentes de la empresa SUELOPETROL.C.A. de
acuerdo a estos se puede proponer que se mantendrá una buena eficacia
cuando se plantee programas estratégicos que puedan mejorar relaciones
personales en pro- de una buena productividad en la empresa.
 Bases teóricas

Eficacia

Según Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de resultados".

Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos".

Según Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas

correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la organización
alcanza sus objetivos.

Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "está relacionada con el logro de

los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades
que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en
que alcanzamos el objetivo o resultado".
 Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Española nos brinda el
siguiente significado de Eficacia: (Del lat. eficacia). Capacidad de lograr el
efecto que se desea o se espera.

En este punto, teniendo en cuenta y complementando las anteriores

propuestas, planteo la siguiente definición general de eficacia:

"Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos

deseados o propuestos"

Hoy en día las organizaciones deben ser más "Eficaces" ya que

la competencia es fuerte entre ellas. Organizar implica desarrollar
una estructura intencional de papeles para lograr el desempeño eficaz.

Toda organización debe considerar lo que implica

la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos para ello
debe tomar en cuenta de manera simultanea el punto de vista de ambas .
Eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que
eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en los
procesos. En términos económicos la eficacia de una organización se refiere
a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los
productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es
una relación técnica entre entrada y salida. En estos términos, la eficiencia
es una relación entre costo y beneficios; asimismo se refiere a la mejor forma
de realizar las cosas (método) a fin de que los recursos (persona, maquina,
materias primas) se apliquen de forma mas racional posible. El alcance de
los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia
esto es un asunto relacionado a la eficacia.

Los empleados eficientes y que quieren cooperar trabajaran con

máxima eficacia, si estos están enterados del cargo que desempeñan en la
organización, para realizarlo de la mejor forma.

Eficacia organizacional

La bibliografía sobre eficacia organizacional es abundante y por lo

general comprende indicadores contables en términos de utilidad, ventas,
facturación, gastos o criterios parecidos. Puede abarcar también otros
indicadores financieros, como costo por unidad, porcentaje de utilidad sobre
ventas, crecimiento del valor en almacén, utilización de la fábrica y del
equipo, relación entre capital y facturación, capital y utilidades, entre otros.
Son, en general, unidades de medición muy simples que no reflejan todo;
además, se refieren al pasado y no se ocupan del presente ni del futuro de la
organización. Y lo peor es que se enfocan en los activos tangibles y no
consideran los activos intangibles de la organización.

Hasta ahora no hay un concepto único de lo que es eficacia

organizacional,

Cada investigador tiene su propia definición y su propio modelo.

 El concepto de eficacia Comienza con Barnard en 1938, Barnard definió
eficacia en función de obtención de objetivos de la organización y eficiencia
en función de la satisfacción y cooperación de los participantes en la
organización.

Katz y Kahn, en 1966 consideran eficacia como la habilidad de la

organización para adaptarse al medio ambiente externo y llenar las
expectativas de ese medio ambiente externo.

Por otra parte Chiavenato (2000) elabora el concepto de eficacia

organizacional abriendo el tradicional concepto de eficacia administrativa
de lo financiero, administrativo y agrega el componente humano

Algunos teóricos como Likert, Mahoney, bennis entre otros, sugirieron

medidas de eficacia administrativa en función de los activos humanos.
Likert critica que se utilicen las medidas tradicionales de eficacia
administrativa, a partir únicamente de materias primas, costos, ganancias o
datos duros de las áreas financieras. Para este autor, también la eficacia
administrativa se alcanza a través las cualidades de la organización humana,
el nivel de confianza e interés de la gente, la motivación, la lealtad, el
desempeño, la comunicación interna y la toma de decisiones adecuadas.

Likert considera algunos factores como variables intervinientes, que

conducen a la eficacia administrativa, por ejemplo calidad de vida en el
trabajo, nivel de confianza e interés, motivación, lealtad, desempeño y
capacidad de la organización para comunicarse abiertamente, interactuar de
manera eficaz y llegar a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan el
estado interno y la salud de la organización.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se

alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales:

1. Alcance de objetivos empresariales

2. Mantenimiento del sistema interno
3. Adaptación al ambiente externo

Organizar

Según Koontz & O´donell, (1991)"Organizar es agrupar las actividades

para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con autoridad necesarias para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la
empresa"

Organización:

De acuerdo a Leon (1985) “una organización es en el sentido más amplio,

es un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna
actividad” (p.68). Este acuerdo puede ser informal ya que constituye una
sociedad con base en la ley establecida formalmente objetivos, estatutos,
funciones y el número de sus directivos.

Según Koontz y Weihrich (1999) define la organización como la

identificación, clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades
necesarias alcanzar objetivos, asignación a un grupo de actividades a un
administrador con poder de autoridad, delegación, coordinación y estructura
organizacional. El concepto es un término de usos múltiples para unas
personas incluye todas las tareas de todos los participantes. La identifican
con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Sin embargo para
muchos administradores el termino organización implica una estructura de
funciones o puestos formalizados.

Principios de Organización:

La organización en general en todas y cada una de sus partes tiene que

contribuir a que se alcance la finalidad con un costo mínimo.

 Eficiencia, toda organización deberá llenar la finalidad con un costo

mínimo.
 Alcance de la Dirección, hay un límite en el número de personas que
un individuo puede dirigir de modo efectivo.
 Escalonamiento, en toda organización la autoridad final tiene que
encontrarse en algún punto, y entre este y todas y cada una de las
posiciones subordinadas tiene que hacer una línea claramente
establecida. Este principio da la forma a la delegación formal.
  Delegación, la autoridad habrá que delegarse en forma y modo
necesario para que se alcancen los resultados.
 Obligación, la obligación del subordinado respecto al superior con la
autoridad que ha recibido es absoluta. Ningún superior puede
considerarse relevado de sus obligaciones (responsabilidad) por las
actividades del subordinado.
 Unidad de mando, cada subordinado deberá tener únicamente un
superior.
 Nivel de autoridad, solamente las decisiones que no puedan tomarse
a un nivel, deberán tomarse a nivel más alto.
 Flexibilidad, tiene que adaptarse a los cambios.
 Facilitación de la función del Dirigente, siempre que sea posible
debe haber un segundo que pueda hacerse cargo cuando el
encargado no esté.
 Definición funcional, el contenido de cada cargo y cada
departamento tendrá que estar claramente definido respecto a:
actividades esperadas, delegación de autoridad, relaciones de
autoridad implicadas dentro del cargo y departamento y entre ellos y
las demás de la organización.

Tal como se ha descrito anteriormente organización encierra muchas

definiciones y principios que nos llevan a definir el desempeño y seguimiento
que debe haber en la organización, para lograr "Eficacia Organizacional".

La organización es un organismo abierto necesita importar una

cantidad de energía mayor a la que se devuelve al ambiente, convertida en
productos.
Es un proceso de entrada y salida. Las organizaciones reciben energía a
través de recursos humanos que son fuente de energía y materiales
(recursos no humanos). La mano de obra directa es energía que actúa sobre
los materiales que entran en la empresa en tanto, que la mano de obra
indirecta es la energía que actúa sobre los otros miembros de la empresa o
sobre materiales que no hacen parte de la transformación empresarial
(planeación, estudios de tiempo, contabilidad, entre otros.)

Las funciones de los gerentes proporcionan un estudio útil para lograr ser
buenos líderes en cualquier organización que se propongan dirigir, ya que
logran obtener una “Eficacia Organizacional”. Definiendo Eficacia: es el logro
de los objetivos. Las funciones de los gerentes son: la planeación, la
organización, integración, desarrollo, motivación en la dirección, control
organizacional y desarrollo gerencial

Características básicas utilizadas en el nuevo modelo de eficacia

organizacional.

El modelo de eficacia que se presenta esta fundamentado en ciertas

características organizacionales; las cuales siguientes son:

Innovación
 Es la característica con la cual designamos la iniciativa del cambio
asumido por la organización, sin presiones externas ni internas. Esta
característica de innovación comprende, entre otras cosas:

 Introducir nuevos productos

 Introducir nuevos programas de servicio
 Introducir nuevos usos para productos ya existentes
 Introducir nuevos procesos de producción
 Introducir nueva tecnología
 Introducir nuevos puestos de trabajo
 Introducir nuevas materias primas
 Introducir nuevas estrategias
 Introducir nuevas políticas
 Introducir nuevos equipos

- Mientras más innove una organización, más eficaz será.

- Una organización que busque más la innovación que la simple

adaptabilidad a los cambios, será más eficaz que otra que no innove y solo
trate de adaptarse a los cambios.

Integración
 La integración es la característica por la cual la organización posibilita que
las personas y subsistemas que la conforman sean realmente parte de un
todo organizacional.

La integración comprende:

 Cohesionar los diversos subsistemas de una organización, de tal

manera que constituyan un todo organizacional.

 Hacer que cada subsistema funcione, no como una rueda loca, sino
como parte de un todo organizacional.

 Cohesionar las personas a la organización.

 Hacer que las personas sean parte de la organización y que sepan

que su esfuerzo y traba lo contribuye a los logros organizacionales.

Mientras más integrados estén los subsistemas a la organización, mas

eficaz seria esta. Una organización que logre que las personas consideren
los objetivos de la organización como la realización de sus metas personales,
será más eficaz que otra que no lo haya podido alcanzar.

Mientras mas cooperación haya entre los directivos de la organización

para obtener los objetivos organizacionales, más eficaz será esta. En una
organización, mientras mas se antepongan los logros organizacionales a los
logros personales, más eficaz será esta.

Eficiencia

Por eficiencia se entiende las perdidas que ocurren en el proceso de

conversión de entradas a salidas.

Estas perdidas pueden ser:

Perdidas en esfuerzo humano debidas a, entre otras cosas:

 Duplicación de funciones.
 Deserción de personal
 Deficiente coordinación entre los distintos subsistemas de la
organización
 Falta de información
 Comunicaciones deficientes

Perdidas en procesos productivos por:

 Programación deficiente o inexistente

  Control de calidad deficiente o inexistente

Tiempo perdido por diversas causas:

 Tecnología no apropiada
 Mantenimiento de equipos deficiente 0 inexistente
 Información deficiente y/o insuficiente

Perdidas en costos

Perdidas en equipos

Perdidas en tiempo

Una organización será 100% eficiente cuando no ocurran perdidas en el

proceso de conversión de entradas a salidas. Una organización podrá ser
eficiente sin que ello implique que sea eficaz. Pero no podrá ser eficaz, sino
es eficiente.

Flexibilidad

La flexibilidad es la característica por la cual la organización puede

realizar cambios respondiendo a presiones externas o internas, y de
adaptarse a esos cambios. Toda organización, desde su comienzo, esta
sujeta a presiones externas y/o internas, que la fuerzan a cambiar, si quiere
sobrevivir.

Esta característica comprende:

Poder realizar cambios exigidos por el medio ambiente externo y

adaptarse a esos cambios.

 Cambios en productos
 Cambios en precios
 Cambios en tecnología
 Cambios en procesos (por problemas ecológicos, por ejemplo)
 Cambios en políticas, cambios en estrategias

Poder realizar cambios debido a presiones internas y de poder adaptarse

a esos cambios:

 Cambios en estructura
 Cambios en estrategias
 Cambios en políticas
 Problemas de obsolescencia
 Una organización que sea lo suficientemente flexible para poder
emprender cambios como respuesta a presiones externas y/o internas, será
más eficaz que otra que sea rígida.

Una organizaci6n que logre adaptarse mejor a los cambios será mas
eficaz que otra que no pueda adaptarse.

Desarrollo humano

Es la característica por la cual la organización propicia la realización de

las personas en la organización. De esta forma, la organización satisface las
necesidades y expectativas de las personas que integran la organización.

Es de las características menos comprendidas y menos aceptadas.

Es fácil entender que las organizaciones cuidan y mantienen en el mejor

estado posible a las maquinas y edificios. Pero es difícil entender que las
organizaciones no traten de mantener en el mejor estado posible a su
personal. Sin embargo, las personas son la parte más importante de una
organización, ya que sin personas no pueden existir las organizaciones.

Esta característica comprende:

  Formación y desarrollo del personal, tanto ejecutivo como operativo
 Ubicación y reubicaci6n del personal
 Rotación del personal
 Preparación del personal para la vida organizacional
-Preparación del personal para la vida post-organizacional

-Preparar a las personas para la jubilaci6n

Un buen desarrollo humano se traduce en:

 Clima organizacional sano

 Disminución del ausentismo
 Disminución de la deserción del personal
 Mayor satisfacción del personal en su trabajo
 Disminución de conflictos internos
 Mejor imagen de la organización
 Las personas darán lo mejor de si vez de buscar lo mejor para si

Medidas de eficacia organizacional

Hay un conjunto de intereses y satisfacciones en juego, muchos de los

cuales entran en conflicto entre si y son hasta cierto punto antagónicos. Así,
la tarea de la administración es mantener el equilibrio entre esos
componentes. Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:
 La producción: representa la capacidad de reproducir las salidas
organizacionales en cantidad y calidad. Se relaciona con los productos
que consumen los clientes de la organización y no considera la
eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfacción de
necesidades de la sociedad, alivio de pacientes graduación de
estudiantes, entre otros.

 La eficiencia: señala la relación entre salida y entrada. Es un

indicador que se expresa en términos de porcentajes o índice de
costo/beneficio, costo/producción o costo/tiempo. Es un criterio de
corto plazo relacionado con todo el ciclo entrada-proceso-salida.
Resalta el elemento entrada y el elemento proceso. Entre los
indicadores de eficiencia se encuentra la tasa de rendimiento sobre el
capital o sobre los activos, costo unitario, costo por producto, costo por
cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice de desperdicios.
La eficiencia es aquí un elemento que predispone la eficacia.

 La satisfacción: la organización es un sistema social que tiene

prestar atención a los beneficios otorgados a sus grupos de interés
(funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicios. La
organización satisface las demandas del ambiente a través de la
responsabilidad social, ética, voluntarismo entre otros. los indicadores
de satisfacción incluyen las actitudes de los funcionarios, rotación,
ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfacción del cliente entre
otras.

 Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización

responde a los cambios inducidos externa e internamente. Es el
 tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los cambios
ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la
administración de percibir los cambios tanto en el ambiente externo
como en la propia organización. Problemas en los indicadores de
producción, eficiencia o satisfacción pueden ser señales para cambiar
de prácticas o de políticas. También el ambiente puede demandar
resultados diferentes o proporcionales entradas distintas, lo cual exige
un cambio. Si la organización no se adapta adecuadamente su
supervivencia corre peligro. No existen medidas de adaptabilidad
específica y concreta. Estas medidas están dadas por respuestas a
cuestionamientos. Sin embargo, la administración puede instrumentar
medidas que favorezcan el sentido de disposición al cambio.

 Desarrollo: la organización tiene que invertir en ella misma para

incrementar su desarrollo y su capacidad de realización. El desarrollo
se relacionaron el aumento de la riqueza organizacional: con sus
activos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo so los
relacionados con el programas de capacitación y de desarrollo del
personal, con varios enfoques psicológicos y sociológicos. Un ejemplo
es el DO (desarrollo organizacional). Los conceptos modernos del
aprendizaje organizacional sirven para aumentar la capacidad de
aprender e innovar, lo que garantiza el desarrollo y en consecuencia,
el aumento de la producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad y
supervivencia.

 Supervivencia: toda organización necesita invertir en ella misma para

aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo. La
supervivencia depende de todos los criterios ya antes nombrados.
 Planificación

Según Stoner, 1996 Es el proceso de establecer metas y

elegir medios para alcanzar dichas metas.

Según Goodstein, (1998) es el proceso de establecer objetivos y escoger

el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender
la acción.

Según Jiménez, (1982) la planificación es un proceso de toma de

decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación
actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos.

En este punto y para complementar lo anterior puedo decir que

planificación es hacer el plan a seguir para lograr los objetivos, tomando en
cuenta todos los recursos como son: humanos, materiales y financieros; de
tal forma, que se puedan aprovechar de una manera adecuada y favorecer a
la organización en la toma de decisiones"

La planificación de una organización inicia en la alta gerencia, ya que en

ella se toman las decisiones más representativas para la empresa u
organización. Cuando se habla de organización no solamente se refiere a la
infraestructura del lugar, sino más bien al corazón de ella que es sus
empleados, los cuales son todos iguales. Para un buen gerente no existe
empleado pequeño o empleado mayor, ya sea porque uno aporte más que el
otro, no, para éste, todos los empleados de la organización son valiosos; ya
que cada trabajo que realiza cada uno es importante, es como compararlos
con las partes del cuerpo humano, no vamos a menospreciar un dedo de
nuestro cuerpo aunque sea el más pequeñito ya que sin ese dedito nuestro
cuerpo estaría incompleto, y de seguro en alguna actividad es importante la
presencia de ese dedito y sin el no se realizaría bien dicha actividad; pues lo
mismo son los empleados de una organización, todos son importantes y
valiosos.

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones:

el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar
el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El
propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel
de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en
coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones, tal como
se dijo anteriormente.

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus

objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con
algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la
organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que:
 (1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los
objetivos;

(2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen

decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que
enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan
resultados

(3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.

Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las

fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el
entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas
que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados,
la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la
inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la
utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica,
entre otros.

Tipos de planificación

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner,

los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación
estratégica y la planificación operativa.
 La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas
generales de la organización, mientras la planificación
operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el
quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están
vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general
que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos
difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance
y grado de detalle. La planificación estratégica es planificación a largo plazo
que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de
planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos:
a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las

ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le
diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo,
además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para
que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.

Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una

organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo
con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso
de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia;
c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la
estrategia.

Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en

responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se
dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la
organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los
objetivos organizacionales en el futuro?

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que

pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que
la empresa tenga éxito a corto plazo.

Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según

sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a)
Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c)
Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede ser: a)
de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.

Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como

el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras
eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
 Planificación Económica y Social: puede definirse como
el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y
de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas
necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del
país.

Planificación Física o Territorial: podría ser definida como

la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los
recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, entre otros, además para el
crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año

y menos de cinco.

Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco

años" (W. Jiménez C., 1982).

Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área

funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan
de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de

mantenimiento mecánico.

Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos:

plan de seguridad industrial. Para toda la organización.
Ejemplo: Presupuesto.

También pueden ser considerados como planes las políticas, los

procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas
generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de
decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal. Los procedimientos son
reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para
cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los métodos son
formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los
pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.

Pasos para la planificación estratégica

Etapa Filosófica
 Es la primera etapa de la planeación estratégica esta compuesta por la
misión, visión y valores institucionales, ésta permite dar a conocer lo que es y
que hace la empresa.

a) Misión: Es una declaración duradera de objetivos que distingue a una

Empresa de otras similares. Es un extracto de la razón de ser de una

empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.16

Clases:

Misión Explícita: es cuando esta detallada y puesto por escrito.

Misión Implícita: Ésta en nuestra mente pero no está escrita.

b) Visión: Es un enlace entre el presente y el futuro, nos da una

referencia hasta donde podemos llegar. Responde a la pregunta; ¿Cómo
desearía ver a su empresa en el futuro?, ¿en que clase de negocio quiere
estar?

c) Valores Institucionales: Son un conjunto de principios, conductas,

reglas, valores, que constituyen la filosofía del negocio.17

Etapa de diagnostico
 a) Análisis FODA: Es una herramienta para analizar la situación actual

de la empresa, está compuesta por fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas. Las fortalezas y debilidades son factores internos de la empresa
y las oportunidades y amenazas son factores externos que están fuera de
control de la empresa.

 Fortalezas: Elementos internos positivos que la empresa posee, que

dan valor agregado al cliente. Los elementos pueden ser activos,
recursos, procesos, actitudes sólidas.
 Debilidades: elementos internos negativos que restan rentabilidad a
la empresa, constituyen barreras para su desarrollo. Los elementos
son activos, recursos, procesos y actitudes que carecemos.
 Oportunidades: Son elementos del entorno externo positivos para la
empresa si sabemos aprovecharlas. Estos factores podrían
aprovecharse para beneficio de la empresa.
 Amenazas: Son elementos del entorno externo son problemas,
riesgos, limitaciones que podrían ocasionar problemas para el normal
desempeño de la empresa.

b) Matriz de perfil competitivo: Esta herramienta permite a la empresa

tener bien identificados a los competidores más cercanos. Es importante
tener cuidado en elegir los factores claves con que nos vamos a comparar, a
si como a la asignación de ponderaciones, ya que es una forma subjetiva, y
por tanto, es primordial un conocimiento de la empresa sustentando en
estudios documentales; los resultados pueden analizarse en diverso ángulos
y de diferentes puntos de vista.18
 c) Estrategias combinadas: Es una herramienta para la formulación de
tácticas para desarrollar cuatro tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se
obtienen al combinar los siguientes elementos: Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.

 Estrategias FO: Aprovechar oportunidades, usando nuestras

fortalezas.
 Estrategias FA: Evitar las amenazas usando nuestras fortalezas.
 Estrategias DO: Aprovechar las oportunidades para vencer o atenuar,
disminuir las debilidades.
 Estrategias DA: Reducir debilidades y amenazas, usando planes de
contingencia.

d) Matriz BCG: Es una herramienta del Boston Consulting Group, útil

para aquellas empresas que manejan diversos productos, o bien, que tienen
varias divisiones de producción y de venta que se manejan
independientemente. Esta compuesta por dos ejes X, Y; el eje X representa
el nivel de participación de productos en el mercado en cambio, el eje Y
representa el crecimiento del mercado: por lo que se forman cuatro
cuadrantes, el primero representa los productos interrogantes, el segundo los
productos estrella, el tercero los productos vacas lecheras y el cuarto los
productos huesos.
  Interrogantes: son aquellos que tienen una baja participación en el
mercado, sin embargo son competitivos aun cuando consumen
muchos recursos para sostenerse en dicha competitividad.
 Estrella: son productos o divisiones que representan una gran
oportunidad de crecimiento, que generan utilidades, tienen posibilidad
de integración hacia adelante, hacia atrás o de manera horizontal.
 Vacas lecheras: Son productos que tienen buena participación en el
mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consumen
muchos recursos para vivir.
 Perros o Huesos: Son productos o divisiones cuyo giro es de
crecimiento lento o incluso nulo, por lo tanto, no tiene buena
participación en el mercado.

e) Cinco Fuerzas competitivas: Las cinco fuerzas competitivas son:

poder negociador de los proveedores, poder negociador de los clientes,
amenaza de nuevos ingresos, amenaza de productos o servicios sustitutos y
competidores en el sector industrial.

Poder negociador de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer

poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos y
servicios. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
Circunstancias:

· Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende.
· Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial.

· Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

Poder negociador de los clientes: Los compradores compiten en el

sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre
ellos. Estos son poderosos cuando:

· Los clientes son en gran cantidad y hay pocos proveedores.

· Cuando está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las

ventas del proveedor.

· Cuando las materias primas que compra el sector industrial representan

una fracción importante de los costos o compras del comprador.

· Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no

diferenciados.

Amenaza de nuevos ingresos: La formulación de nuevas empresas

en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una

participación en el mercado y, con frecuencia recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes
existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector
industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, estás
son:
  Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Costos cambiantes
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Requisitos de capital

Amenaza de productos o servicios sustitutos: las empresas en un

sector industrial están compitiendo con empresas que producen artículos
sustitutos. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el
sector industrial. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos
normales, sino que también reducen la bonanza que un sector industrial
puede cosechar en tiempos de auge.

Competidores en el sector industrial: La rivalidad entre los

competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando tácticas
como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de
nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La
rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

f) Cadena de Valor: Es una metodología que sirve para examinar las

actividades que se realizan en un sector industrial y la manera de agregar
valor en cada eslabón hasta llegar al consumidor final. La cadena de valor
consta de dos actividades básicas: actividades primarias y actividades de
apoyo.

 Actividades primarias: logística interna, operaciones, logística

externa, mercadotecnia y ventas y margen.
 Actividades de apoyo: abastecimiento, desarrollo tecnológico,
administración de recursos humanos e infraestructura administrativa
de la empresa.

Etapa operativa

a) Objetivos: Son los fines a los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo
humano. Los objetivos deben ser claros en cuanto a que deben ser tendidos por el
personal de la empresa y señalados por la alta dirección. Los objetivos deben ser
cuantitativos, es decir, expresando en volumen, cantidad, porcentaje, además de ser
escritos con un tiempo específico de realización para medir su eficiencia y
oportunidad.22

b) Metas e indicadores

Metas Operativas

Estas metas, plantean acciones más específicas que permiten desarrollar las
estrategias, y sirven de orientación a las divisiones, departamentos y unidades
operativas, es decir, desarrollar un tipo de producto concreto, la identificación del
mercado o nicho de mercado a incursionar y las acciones para lograr esta meta. De
acuerdo a la dimensión temporal de las metas, se clasifican en:

1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas
en un periodo contable o en un año, un ejemplo típico de esta meta es el aumento
de las ventas del próximo año en un porcentaje x.

2. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para

periodos superiores a un año o en varios periodos contables, un ejemplo típico de

este es el posicionamiento de marca, reestructuración de la planta física, entre
otros.23

Indicadores de gestión

Son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una

organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del
proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo
del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de
gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reducción de costos en manufactura.

Tipos de indicadores de gestión:

  Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores
de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño
financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y
de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros
tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
 Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de
recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u
objetivos).
 Otros indicadores de gestión es el Balance Scorecard, que plantea
la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua.

Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose

exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas,
disminución de costos, entre otros.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al
gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de
interés para la organización.

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una
serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con
los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su
correcta recopilación y justa comparación), Fácil de comprender y Usar, Comparable
(se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a
lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos
excesivos para obtenerlo).24
 c) Estrategias Genéricas: Las estrategias genéricas son:

Liderazgo general en costos

Diferenciación

Enfoque o alta segmentación

d) Diagramas de Gantt: Ésta grafica fue desarrollada por Henry L. Gantt,

consta de una columna en donde se listan las actividades y otras series de
columnas que sirven para marcar el periodo de cada actividad por medio de barras.

SISTEMATIZACION DE LA VARIABLE

DEFINICION NOMINAL DE LA VARIABLE

Las variables quedaron conformadas por……………..

Definición conceptual dela variable

Según autor eficacia organizacional

Según autor planificación estrategica

Definición operacional dela variable

Ambas variables seran medidas con las dimensiones e indicadores presentados

en el cuadro de operacionalizacion mediante la aplicación de un cuestionario tipo
encuesta.
 OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
Cuadro Nº 1

Titulo: Eficacia organizacional desde la Planificación Estratégica en la empresa

SUELOPETROL, C.A.
Objetivo General: Determinar la relación entre Eficacia organizacional y Planificación
Estratégica en la Empresa SUELOPETROL, C.A.

Objetivos especificos variable Dimenciones Indicadores Item

Identificar las Innovación

características de la Característica
eficacia organizacional en Integración
la Empresa Eficacia
SUELOPETROL, C.A organizacional Eficiencia

Flexibilidad
Producción
Describir las medidas de la Eficiencia
Desarrollo humano
eficacia organizacional en Medidas Satisfacción
Adaptabilidad
el ámbito empresarial.
Desarrollo
Supervivencia
Filosófica

Explicar los etapas de la etapas

planificación estratégica De diagnostico

operativa
Planificación
estratégica

Planificación
Operativa
Analizar los tipos de Tipos
planificación estratégica en
la Empresa
SUELOPETROL, C.A. Planificación
Económica

Planificación Física o
Territorial.

Planificación de
corto plazo

Planificación de