Los 4 estilos de dirección de

Likert
Rensis Likert fue un educador y psicólogo especializado en teoría sobre la gestión. En los años 60 y 70 sus
obras fueron especialmente influyentes en las empresas japonesas. Sus estudios determinaron que los
supervisores con mejores logros eran aquellos que fijaban su atención sobre los aspectos humanos de los
problemas de sus equipos y aquellos que formaban grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de
desempeño.

Likert, después de estudiar miles de empresas y empleados, determinó que existen cuatro sistemas de
dirección:

1. Autoritario-coercitivo:
Aquel que caracteriza a los directivos autocráticos, con una confianza nula en su equipo. Ellos
centralizan la toma de decisiones y consideran que el temor que infunden y el castigo son los principales
motores de motivación para sus colaboradores. La comunicación es descendente.

2. Autoritario-benevolente:
En este modelo de gestión hay una mejora respecto al anterior pero la actitud del directivo hacia el
colaborador es paternalista. Un tipo de confianza limitada a la vez que condescendiente. En lugar del
temor, se busca motivar a través de las recompensas económicas. La comunicación mejora ligeramente y
la productividad también crece.

3. Consultivo:
Un estilo en el que Likert considera que se está cerca de la dirección óptima. El control todavía se
encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e
inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de
operación se toman a niveles inferiores en la organización.

4. Participativo:
Este último es el sistema ideal para este psicólogo. Las decisiones en este estilo se toman por consenso y
la manera de recompensar se produce mediante lo económico, pero también en lo simbólico. La
comunicación es fluida y promueve la toma de decisiones conjunta.

Likert apuesta por unos directivos y líderes que trabajen hacia un sistema participativo en la toma de
decisiones si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de sus equipos.

La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton

 La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton
La Rejilla de Dirección (Managerial Grid) es un enfoque propuesto por Robert Blake y Jane Mouton en la década de
los 60, diseñado como ayuda para definir el estilo de dirección. Para estos autores, los factores psicológicos que más
afectan al estilo directivo son dos:
 Grado en que el directivo se interesa y preocupa por la realización de los objetivos.
 Interés y preocupación de quien dirige por las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los componentes del
grupo, que no están relacionados necesariamente con los objetivos de la organización, obteniendo con ello una
buena atmósfera en el grupo y una considerable cohesión.

Estas dos dimensiones se denominan: orientación hacia la producción y orientación hacia las personas
respectivamente. Ambos factores se dan en todas las personas que dirigen, si bien se hallan combinadas en
proporciones diferentes.
Blake y Mouton, representaron estas dos dimensiones mediante una cuadrícula, formando un sistema de coordenadas
en el que cada eje tiene 9 puntos, y donde: 1, indica el interés más bajo; y 9, el grado de interés más alto. El eje
horizontal (abscisas) hace referencia a la orientación por la producción o los resultados mientras que el eje vertical
(ordenadas) representa la orientación por las personas.
Cada una de las 81 casillas resultantes caracteriza las diferentes combinaciones en la intensidad de la orientación en
las dos dimensiones. Cada una significa una determinada actitud en la dirección y, por tanto, un estilo de
dirección determinado.
Rejilla de Dirección de Blake y Mouton
Estos estilos de dirección pueden tomar como referencia 5 puntos:

Rejilla de Dirección de Blake y Mouton

 Estilo 1.1. Representa la mínima preocupación, tanto por los resultados como por las personas. No se puede llamar
propiamente dirección. El directivo no ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional
de su grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas, esto es, en la satisfacción de las otras necesidades implicadas.
Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la línea de la menor resistencia. No se interesa ni por la eficacia ni
por las personas. Si surgen dificultades, desaparece. Está presente…y ausente a la vez.
 Estilo 1.9. Caracterizado por una preocupación débil hacia los resultados y máxima hacia las relaciones humanas.
El interés se centra más en satisfacer los motivos personales de los miembros del equipo y su satisfacción mediante
la actividad laboral. El grupo y su armonía se convierten en objetivos prioritarios en sí mismos. En este estilo de la
Rejilla de Dirección de Blake y Mouton, la atmósfera de trabajo es amistosa y distendida. Cuando surgen dificultades
se recurre a la buena voluntad de todos y al espíritu de comprensión. Los conflictos se evitan o, en su caso, se
superan amistosamente. En la práctica, al directivo no le gusta mandar. Se relacionaría con las necesidades de
afiliación, de la Teoría de las Necesidades de McClelland
 Estilo 9.1. Supone una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las personas. Se acentúan
fuertemente los intereses hacia la producción. El jefe asume su función directiva apoyándose en su rango jerárquico.
El personal a su cargo recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia su característica principal.
Este estilo supone un tipo de dirección autoritario. De este modo, el principio a seguir por el directivo es rendimiento.
Pero no le interesan en absoluto las relaciones interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo.
Las personas sólo son medios para conseguir un fin. Las relaciones humanas se basan en la autoridad y la
obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las personas en el trabajo propia de la Teoría X.
 Estilo 9.9. Máxima preocupación tanto por los resultados como por las relaciones humanas. Esta dirección, en la
que se consideran tanto los intereses por la producción como los intereses por los motivos de las personas, comporta
un grado considerable de compatibilidad entre los objetivos del personal y de la organización. Es el tipo ideal en la
Rejilla de Dirección. Se caracteriza por capacidad de empeño y entusiasmo unida a un acentuado interés por las
personas. El directivo no elude los conflictos, más bien los afronta involucrando en la solución a las personas
interesadas.
 Estilo 5.5. Caracterizado por intentar equilibrar ambos intereses, por las personas y por los resultados, lo que
representa una preocupación moderada por los mismos. No se apuesta definitivamente por ninguno de esos
intereses, estando este planteamiento guiado por la necesidad de seguridad, al no comprometerse ni asumir riesgos.
Es un estilo conservador, tendente a aplicar soluciones de compromiso. El directivo no se decide ni por el castigo ni
por el reconocimiento a sus subordinados. Puede definirse como quien prefiere que las cosas sigan como estaban
por poco que funcionen.
Resumiendo, la Rejilla de Dirección

La Rejilla de Dirección distribuye la orientación de los directivos desde la preocupación por los resultados, en el eje
horizontal, y la preocupación por las personas, en el eje vertical del sistema de coordenadas.
De esta forma:
 1,1 significa una mínima preocupación por los resultados y las personas. El directivo con esta orientación es
“indiferente”. Tiene un rendimiento muy bajo. Es ineficaz, provocando desorganización, desmotivación e
insatisfacción en las personas a su cargo.
 9,1 representa una fuerte orientación hacia los resultados y mínima hacia el bienestar de las personas. El estilo de
dirección es autocrático. El directivo será estricto en la exigencia del cumplimiento de políticas y procedimientos.
Utilizará con frecuencia el castigo, para motivar a los empleados. El hecho es que puede conseguir muy buenos
resultados al principio, pero reduce la motivación del equipo en última instancia. Este tipo de líder tendrá dificultades
para retener profesionales de alto rendimiento.
 1,9 equivale a máxima preocupación por las condiciones de trabajo y de amistad, y un mínimo énfasis producción.
El resultado suele ser un ambiente de trabajo que es muy relajado y agradable. No obstante, la productividad se
resiente al no existir la suficiente dirección y control.
 5,5 intenta equilibrar resultados y personas. Esta estrategia no es demasiado eficaz. No se inspira un alto
rendimiento, al tiempo que presenta déficits en la satisfacción de las necesidades de las personas. Es probable que
el equipo consiga sólo un rendimiento mediocre.
 9,9 presenta una gran preocupación por las personas y por los resultados. De acuerdo con el modelo de la Rejilla
de Dirección de Blake Mouton, es este el estilo de liderazgo más eficaz. Refleja un líder que apasionado por su
trabajo. Comprometido en los objetivos y la misión de su organización. Motivan a las personas, que a su vez se
sienten respetadas y vinculadas al logro de las metas organizacionales. Estos directivos fomentan el trabajo en
equipo, el respeto mutuo y aprenden de los errores. Un directivo es más eficaz en su actividad cuando logra integrar
los objetivos de la organización y los del personal a su cargo.
La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton debe considerarse como un instrumento de autoanálisis, siendo la
comprensión del propio estilo de liderazgo el primer paso para transitar hasta el espacio 9.9. de la cuadrícula.
Teoria de Tannenbaum y Schmidt
Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de las
condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del poder
por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y
complejidad.

Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y
el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el líder toma
todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los
seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo invertido en
toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su
experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de control, qué
tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con deseos de participar, menos
requieren la intervención del líder.

El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo, la
estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la
toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones,
mayor posibilidad de permitir la participación del grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo tipo, de
los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de
evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.
El liderazgo efectivo
de FIEDLER

Gestionar un equipo, no tenerle miedo a los cambios, tener iniciativa,

comprender el entorno que le rodea y sus circunstancias o esforzarse al
máximo en cada proyecto, son algunas de las características que deben
reunir los buenos líderes. Sin embargo, su éxito o efectividad también se
verá influenciada por la situación en la que se encuentre y la relación
con sus subordinados.
Según la teoría de la Contingencia de Fred E. Fiedler, el hecho de que la negociación sea
efectiva o exitosa dependerá de la interacción o relación del líder con sus subordinados y el
control o influencia que tenga sobre la situación.

Fiedler y sus asociados desarrollaron el cuestionario del Compañero de Trabajo menos Preferido
(CTMP) o Least Preferred Coworker (LPC) con el objetivo de medir la evaluación de los
colaboradores y comprobar si una persona está orientada a las relaciones o a la tarea. Este
informe contiene 16 conceptos antónimos, como eficiente-no eficiente, apoyador-hostil, abierto-
retraído, entre otros, para que los entrevistados describan a los compañeros de trabajo con los
que hayan disfrutado menos trabajando o con el que haya tenido más dificultades.

Por lo tanto, si un individuo percibe a su colaborador de forma relativamente favorable, a pesar

de las dificultades, es porque está orientado a las relaciones interpersonales. Mientras que si
describe a su interlocutor en términos poco favorables, estará más orientado a la ejecución del
trabajo o la productividad.

La conclusión de este análisis es que la conducta del líder dependerá de la situación o entorno
que le rodee, y las variables situacionales que determinan esta circunstancia son:

 Las relaciones del líder con los miembros del grupo: Se mide por el grado de aceptación que
tengan los subordinados del líder. De la misma manera, también influirán aspectos como la
confianza, el respeto y los sentimientos que tengan los interlocutores por su dirigente.
 La estructura del trabajo o la tarea: Refleja la programación y asignación de las obligaciones,
es decir, si los objetivos, las responsabilidades y los procedimientos están correctamente
especificados.
 La posición de poder: Describe la posición que le permite al líder influir en sus interlocutores
para que se unan a él y acepten su liderazgo en todos los aspectos, como las contrataciones,
los despidos, la disciplina o los incrementos de salario.
En este sentido, Fiedler relaciona las tres variables sosteniendo que cuanto mejor sean las
relaciones entre el líder y sus interlocutores, mayor estructuración y especificación de las tareas
y, por lo tanto, más fuerte será la posición de poder, aumentando así el poder y la influencia del
dirigente sobre sus subordinados

House-michelt

Teoría del liderazgo propuesta por Robert House en 1971 basada en que un bien líder es eficaz cuando sus seguidores
creen que:

 Será claro al fijar sus metas.

 Guiará y suministrará apoyo para eliminar los obstáculos que aparecen en el camino o ruta hacia las metas.
En resumen, los subordinados esperan que el líder aumente la probabilidad de llegar a las metas y recompensas
propuestas. La teoría también combina este planteamiento con dos factores importantes como son las características
personales del subordinado y del entorno de trabajo.

Modelo teórico de House.

Según House, el estilo de liderazgo no es innato a la persona, sino que debe ajustarse a las situaciones que se consideran
en la teoría. El modelo de esta teoría se recoge en la figura anterior. Los estilos de liderazgo propuestos son:

1. Liderazgo directivo: El lider desarrolla la guía de trabajo necesaria para alcanzar los objetivos. Es oportuno cuando
las tareas están poco estructuradas y los subordinados tiene poca capacidad para realizar trabajos. Este tipo de
liderazgo es bueno para solucionar debilidades de los subordinados. Es un tipo de liderazgo orientado a las tareas.

2. Liderazgo de apoyo: El líder se preocupa por las necesidades de sus empleados y se emplea para crear relaciones
cordiales entre éstos. Es adecuado para situaciones en las que las tareas son rutinarias y los subordinados tienen
capacidades para realizar tareas sin necesidad de instruccines. En este caso la labor del líder se basa en
establecer sistema de retribuciones e incentivos. Es un tipo de liderazgo orientado hacia las personas.

3. Liderazgo participativo: El líder acepta sugerencias por parte de los subordinados sobre cómo realizar las tareas.

4. Liderazgo orientado al logro: El líder fija metas difíciles sin dar muchas directrices sobre cómo elaborar la tarea,
con el fin de conseguir de ellos un alto rendimiento. Este estilo encaja en situaciones en las que los empledos
tienen una alta capacidad y están motivados.

A modo de valoración final, esta teoría arroja una idea fundamental, y es entender qué es lo que un subrodinado espera de
un buen líder, añadiendo un nuevo planteamiento sobre las funciones de un líder.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchardpropone que el responsable de dirigir un grupo u
organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Es
un método útil para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como
ejemplo a grandes líderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quizá admiran, pero con los que no se
identifican; bien porque poseían unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque
afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-
Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando ambos trabajaban en la Universidad
de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard
estaba en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los expertos en management más reputados del
mundo. En este artículo el propio Blanchard explica cómo se inició su colaboración.

Su propuesta echa raíces en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera
Teoría Situacional de liderazgo. El mismo establecía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una
combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las condiciones en las que se
puede ejercer influencia y control en que cada situación concreta.

Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades
y su disposición para las tareas, pero van más allá que Fiedler al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el
cuadro de comportamiento del líder.

Su primera propuesta llegó en 1969 en el libro ‘Management of the organizational behavior’. La práctica demostró
que ese modelo inicial se podía mejorar y así llegó la conformación de su modelo de liderazgo situacional, propuesto
en el libro ‘Leadership and the one minute manager’, escrito por Blanchard junto a Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi.

Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

 1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor
rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su
puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Desarrollo de los integrantes del equipo
Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada persona para desarrollar su
puesto.

Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:

 Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales...

 Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...
Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro...

Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:

M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.

M2 (No saben, pero quieren)

No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las
habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.

M3 (Saben, pero no quieren)

Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas
con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos
particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...

M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores resultados el líder adoptará
con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha ubicación.

Representación gráfica del Modelo

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos dimensiones de conducta a
distintos niveles (Alta/Baja):

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si
es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida. Implica el grado de quién...:
1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada uno de
ellos. Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegación.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentación.
5. Relación personal más allá de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representación gráfica del modelo de Liderazgo
Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:
En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la diferente actividad del directivo en
cuanto a Tareas desempeñadas y nivel de Relación con cada subordinado.

En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez (que hemos obtenido al
desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).

Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos:

 M1 = Estilo de Liderazgo E1
 M2 = Estilo de Liderazgo E2
 M3 = Estilo de Liderazgo E3
 M4 = Estilo de Liderazgo E4
Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más
adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.

E1: el líder Ordena

1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.

2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Supervisa de cerca.
4. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
“El líder toma las decisiones”
E2: el líder Persuade

1. Dirige y apoya al mismo tiempo.

2. Explica sus decisiones.
 3. Permite aclaraciones.
4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador
y explicar sus argumentos”

E3: el líder Participa

1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben;
ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal
formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
2. La comunicación es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente.
El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,
o las toma el colaborador con el respaldo del líder

E4: el líder Delega

1. Dirige y apoya en la distancia.

2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
El colaborador toma las decisiones

Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un
departamento como Comunicación, al gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su
puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:

 Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).

 Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza).
 Circunstancias personales (postivas/negativas).
 Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable).
 Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida).
El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los mismos porque le merecen
más confianza:
 Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.
 Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su
formación y serán una dura carga financiera.
 Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
 Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no evolucionarán nunca y su productividad
no aumentará.
Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él mismo
(centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo.

Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre
con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en términos de
motivación y habilidades; y que todo ello contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.