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2017-II
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
PROLOGO
DEDICATORIA
ii
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
AGRADECIMIENTO
iii
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ÍNDICE
RESUMEN.........................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2
1. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................4
1.1. Breve Historia ................................................................................................................... 4
1.2. Portafolio de productos .....................................................................................................4
1.2.1. Tableros de distribución ............................................................................................... 4
1.2.2. Tableros de transferencia .............................................................................................. 5
1.2.3. Tablero de Sistema Lockout Minería............................................................................5
1.2.4. Tablero de Obraje con Tomas Industriales ..................................................................5
1.2.5. Tableros para arranque de motores...............................................................................6
1.2.6. Tableros de banco de condensadores............................................................................7
1.2.7. Bandejas portacables ....................................................................................................8
1.3. Sistema operativo..............................................................................................................9
1.3.1. MISIÓN ........................................................................................................................ 9
1.3.2. VISIÓN ...................................................................................................................... 10
1.4. Organización y organigrama funcional ........................................................................... 10
1.4.1. Organización .............................................................................................................. 10
1.4.2. Organigrama funcional ............................................................................................... 10
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................................................................... 12
2.1. Equipo de Alta Gerencia – EAG..................................................................................... 12
2.1.1. Análisis del equipo de alta gerencia ........................................................................... 12
2.1.1.1. Factores externos ............................................................................... 12
2.1.1.2. Factores internos ............................................................................... 13
2.1.2. Definir perfil ideal del EAG ....................................................................................... 14
2.1.3. Evaluación de las cualidades necesarias de un EAG ideal ......................................... 15
2.1.4. Evaluación de las cualidades necesarias de un EAG actual ....................................... 16
2.1.5. Identificación de las brechas ...................................................................................... 17
2.1.6. Toma de decisiones respecto a las brechas ................................................................. 17
2.2. Stakeholders de la empresa ............................................................................................. 17
2.2.1. Stakeholders Internos ................................................................................................. 17
2.2.2. Stakeholders Externos ................................................................................................ 18
2.2.3. Análisis de los Stakeholders ....................................................................................... 19
2.3. Estudio de prospectiva estratégica 2017-2037 ................................................................ 19
2.3.1. Método MIC MAC ..................................................................................................... 19
2.3.1.1. Definición de variables ....................................................................... 19
2.3.1.2. Resultados .......................................................................................... 22
2.3.2. Método MACTOR ..................................................................................................... 26
2.3.2.1. FASES DEL METODO ........................................................................... 27
2.3.2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES ..................................................... 27
2.3.2.3. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ......................................................... 28
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RESUMEN
1
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INTRODUCCIÓN
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1. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Los Tableros de Distribución de Baja Tensión son aptos para su utilización en las
Sub-estaciones principales, secundarias y en lugares donde se desee tener un grupo
de interruptores con relés de sobrecargas y cortocircuitos; destinados a proteger y
alimentar a las cargas eléctricas.
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Campos de aplicación
Son aptos para su utilización en Sub-estaciones de Baja y Media Tensión donde se
desee compensar la Energía Reactiva (o Factor de Potencia) que consumen los
motores eléctricos y las demás cargas.
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1.3.1. MISIÓN
“Proveer a los sectores del mercado los elementos necesarios para el desarrollo de
sus proyectos y/o ampliación de sus instalaciones, en lo referente a la Asesoría,
Diseño, Fabricación e Instalación de los Equipos Eléctricos y Electrónicos”.
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1.3.2. VISIÓN
1.4.1. Organización
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2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
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Valores
Integridad, respeto a la dignidad humana, pasión por comunicar ideas
de manera persuasiva, innovación al momento de brindar soluciones
tecnológicas, calidad y excelencia en los productos y servicios
ofrecidos y creencia de que el esfuerzo de la gente proviene
directamente del significado derivado de su trabajo.
Aptitudes
Adaptabilidad, ser proactivos, trabajo en equipo, liderazgo, honestidad
y responsabilidad profesional, compromiso.
Habilidades
Facilidad de comunicación, planeamiento y organización, análisis
económico, habilidad para las ventas.
Conocimiento
Comprensión profunda de los fenómenos económicos, gestión
empresarial, conocimiento interno de la empresa y las variables
externas que afectan a la empresa como las tendencias del mercado
y las normas y regulaciones de la industria.
Estilo cognoscitivo
Capacidad de comprensión, flexible y capacidad de análisis frente a
problemas no rutinarios.
Conducta/Estilo
Disciplinado en todo momento, dinámico, dar ejemplo a los demás,
flexible y no limitar su trabajo a un escritorio.
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Clientes
Los clientes de PYSEE PERÚ son empresas de varios sectores
industriales, empresas mineras que necesitan tableros especializados
para la gran carga eléctrica que manejan las maquinarias de sus
procesos productivos. Ellos esperan que los equipos sean de alta calidad
sin tener un precio muy alto. Sus principales clientes son PROPAMAT,
C&C Ingenieros, A&A Ingenieros, Intelec Perú SAC, FQ Ingenieros, Diar
Ingenieros.
Proveedores
A nivel local se compran los materiales más básicos para la fabricación
de los tableros eléctricos como planchas galvanizadas de COMASA,
platinas de cobre de TECNOLOGÍA HOYOS, insumos de soldadura en
INDURA, pernería en SUGEMI y pintura en polvo en QRoma. Los
interruptores, relés y otros elementos eléctricos de reconocidas marcas
como Schneider electric, ABB, Siemens, Legrand, entre otros, son
comprados a las sucursales en Lima de estas empresas para asegurar el
menor precio posible.
Grupos reguladores
Existen varias entidades que regulan el funcionamiento de la empresa.
SUNAT debe verificar que PYSEE PERÚ cumpla con el pago de sus
impuestos y otras obligaciones económicas. SUNAFIL se encarga de
supervisar el cumplimiento de la normativa sociolaboral.
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2.3.1.2. Resultados
Indicador Valor
Tamaño de la matriz 23
Número de interacciones 2
Número de ceros 220
Número de unos 101
Número de doses 153
Número de treses 55
Número de cuatros 0
Total 309
Tanto por ciento de relleno 58.4121%
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0: No existe influencia
1: Influencia débil
2: Influencia moderada
3: Influencia fuerte
P: Influencia Potencial
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COMPETIDORES 0.9
PROVEEDORES 1.4
EMPLEADOS 1
CLIENTES 0.8
ACCIONISTAS 0.9
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2.3.4.2. Evaluaciones
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Planos de perfiles
Este gráfico muestra el puntaje de la política para cada acción. Corresponde
a la matriz de evaluación de las acciones con respecto a las políticas.
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Plano de perfiles
Este gráfico muestra el resultado de las políticas relacionadas con los escenarios.
Corresponde a la matriz de evaluación de las políticas con respecto a los escenarios.
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2.5. Valores
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3. EVALUACIÓN EXTERNA
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debido a que no pagan impuestos, por ende, los clientes prefieren en algunas
ocasiones a las empresas informales
FUENTE: http://elcomercio.pe/economia/peru/inei-impresionantes-numeros-sector-informal-peruano-noticias-
1950720
LEGISLACION LABORAL:
Debido a que PYSSE SAC es una pequeña empresa.
PEQUEÑA EMPRESA
NUMERO DE De uno (1) hasta cien (100)
TRABAJADORES trabajadores inclusive.
VENTAS ANUALES Hasta el monto máximo de
1700 unidades impositivas
tributarias (UIT)
El régimen laboral implica una AMENAZA para que la empresa crezca debido a que.
FUENTE: http://blog.pucp.pe/blog/augustinacastillo/2016/10/09/regimen-laboral-especial-de-la-micro-y-pequeña-
empresa-apuntes-iniciales-a-proposito-de-las-modificaciones-introducidas-por-la-ley-no-30056-y-la-aprobacion-de-
la-ley-mype
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La proyección del PBI representa una AMENAZA para PYSEE SAC, debido a que el
rubro de electricidad ha disminuido de 7.6% a 5.5%.
FUENTE: http://www.connuestroperu.com/economia/53356-cuanto-crecimiento-del-pbi-2017
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INFLACION:
En mayo de 2017, el crecimiento del nivel general de precios ascendió a 3,04 por
ciento interanual. La infl ación sin alimentos y energía continuó con la tendencia
decreciente registrada desde el mes de mayo de 2016 (3,33 por ciento) y se ubicó
en 2,54 por ciento en mayo (desde 2,59 por ciento en febrero de 2017). Por su parte,
los precios de alimentos y energía disminuyeron su ritmo de crecimiento porcentual,
de 4,01 por ciento en febrero a 3,62 por ciento en mayo. En esta evolución fue
determinante la reversión de los precios de los alimentos perecibles observada entre
abril y mayo, luego del alza extraordinaria en marzo por efectos del Fenómeno El
Niño Costero.
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Fuente: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2017/junio/reporte-de-inflacion-junio-2017.pdf
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Fuente: https://www.camaralima.org.pe/principal/noticias/noticia/peru-cuenta-con-332-proyectos-de-inversion-
por-mas-de-us-108-mil-millones/786
Es así que este factor representaría una OPORTUNIDAD para PYSEE SAC
porque tendrá más clientes para poder ofrecer sus servicios y productos.
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CULTURA DE RECICLAJE:
UTERO.PE comenta en su publicación del lunes, 10 Octubre 2016 “EL RECICLAJE
EN EL PERU Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE”
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El Perú fue uno de los últimos países de la región en reglamentar el reciclaje PET,
hace un par de años. Por el pronto, Backus ha sido la primera empresa que,
públicamente, ha señalado estar usando material de reciclaje PET.
Existe una campaña en redes sociables llamadas #ReciclaPerú que está enfocada
en difundir la importancia del reciclaje para el desarrollo sostenible .ha empezado
hace dos meses y ha generado ya negociaciones e interés por generar un cambio ,
que implica enfocar a que la industria consuma material reciclado.
Durante el desarrollo de este punto se aprecia que Perú es uno de los países con
más baja tasa de reciclaje, sin embargo, también se aprecia los esfuerzos o la
tendencia de organismos y personas en promover la concientización en lo que
respecta cultura de reciclaje siendo esto una OPORTUNIDAD para que la empresa
lo fomente en el uso de sus productos destacando así su marca.
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RPP decía el 06 de junio del 2016 que. solo el 1% del total de empresas formales en
el Perú cuentan con sistemas de gestión de calidad, lo cual revela que existe un gran
trabajo para convencer a las restantes de que caminen por el sendero de la
competitividad.
En vista de los beneficios que trae esta gestión, de un contexto en el que la empresa
peruana no le da importancia y no es participe de este sistema de gestión, representa
una OPORTUNIDAD para el desarrollo de la empresa PYSEE SAC una vez
implementada o puesta en marcha de esta norma.
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3.2.2. Proveedores
Los principales proveedores con los que trabaja son los siguientes:
SyZ COMINSA – Distribuidor designado de equipos de la Marca
Schneider Electric.
Invesux – Distribuidor designado de la Marca ABB
Tecnología Hoyos SRL
Sugemi
SEIN
COMASA SAC
QROMA
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3.2.4. Clientes
El aspecto más importante para la negociación con los clientes son los
tiempos de entrega y calidad de los productos que se ofrece. Al cumplir estos
aspectos hemos mantenido la fidelidad de nuestros clientes, asimismo
ofreciéndole buenos precios.
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Elaboración de la matriz.
Legislacion Laboral
Acceso de credito
Inflacion
VARIABLES PUNTAJE PONDERACION
Incremento del PBI X 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 7 0,08
OPORTUNIDAD
PUNTUACIONES
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION CLASIFICACION
PONDERADAS
OPORTUNIDAD
Incremento del PBI 0,08 2 0,16
Acceso de credito 0,10 3 0,30
Crecimiento poblacional 0,06 3 0,17
Aumento de cultura de reciclaje 0,07 1 0,07
Inflacion 0,07 2 0,13
Poder de negociones de proveedores 0,07 3 0,20
Poder de negocionaciones de los compradores. 0,06 1 0,06
AMENAZAS
Legislacion Laboral 0,04 4 0,18
Elevado nivel de informalidad 0,11 3 0,34
Nivel de promocion de educación 0,12 2 0,25
Incremento del uso de la publicidad 0,02 1 0,02
Regularizaciones para la contaminación 0,08 1 0,08
Probabilidad de aparicion de nuevas empresas 0,08 2 0,16
Rivalidad del sector 0,04 2 0,09
2,20
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Se evaluará el grado de importancia que tienen los factores del éxito seleccionados:
Del cuadro podemos concluir que los factores más importantes están entre:
A1: Precio
A3: Variedad de productos
A2: Calidad de producto
A7: Retención de clientes
A8: Empresas informales
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4. EVALUACIÓN INTERNA
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Recursos físicos: Pysee Perú SAC cuenta con una localización centrada y
permite el fácil acceso a sus diversos clientes. Lo que hace que la empresa
tenga una ventaja competitiva. Cuenta con una planta de producción y
máquinas automáticas para la elaboración de sus productos
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4.3.1.2. Operaciones:
Gestión de compras: El proceso de evaluación y selección de
proveedores es uno de los pilares de la empresa ya que se busca adquirir la
materia prima con los mejores precios tomando en cuenta la calidad, tiempo
de entrega y facilidades de pago.
La elaboración de los diferentes productos de las líneas de
producción que ofrece PYSEE PERU SAC son llevados a cabo con un
control de calidad. Debe haber un constante control de fabricación, armado y
cableado de los equipos ya que al momento de realizar pruebas de
funcionamiento los equipos se pueden malograr.
4.3.1.5. Servicio:
Los servicios que brinda PYSEE PERU SAC se orienta a las
solicitudes que realicen los clientes en cuanto al diseño de alimentación que
tendrán los proyectos a desarrollarse.
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Solvencia Variedad de Tecnología Fidelización Alto consumo Personal poco Predicciones Comunicación TOTAL
PONDERACIÓN
Economica Productos avanzada de clientes en Lima calificado erróneas no efectiva PUNTAJE
Solvencia
1 0 0 1 0 1 1 4 0.14
Economica
Variedad de
0 1 0 1 1 1 1 5 0.18
Productos
Tecnología
1 0 0 1 0 1 0 3 0.11
avanzada
Fidelización
1 1 1 1 0 0 0 4 0.14
de clientes
Alto consumo
0 0 0 0 0 1 1 2 0.07
en Lima
Personal poco
1 0 1 1 1 1 1 6 0.21
calificado
Predicciones
0 0 0 1 0 0 0 1 0.04
erróneas
Comunicación
0 0 1 1 0 0 1 3 0.11
no efectiva
28 1.00
EVALUACION
1 Debilidad importante
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza importante
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RECURSOS PRINCIPALES
INDICADORES CLAVE
TANGIBLES CARACTERÍSTICAS
-Eficiencia de las áreas de
Planta, La empresa cuenta con una
producción
maquinarias y Infraestructura amplia para el
-% de fallas de las
equipos desarrollo de actividades.
maquinas mensualmente
Nivel de cercanía geográfica
La planta de producción se ubica con el sector industrial de la
Ubicación
en Breña zona tanto en producción
como en distribución.
-% de área útil
La planta de producción posee
Tamaño -Nivel de seguridad en la
150 m2
planta
-Índice de liquidez
Las fuentes de financiamiento
-Formas de pago
Recursos son principalmente los bancos
-Ratio deuda/ patrimonio
Financieros que otorgan préstamos a la
-Ratio de utilidades
empresa
-Participación en el mercado
-La empresa cuenta con un
equipo humano que trabaja para
-Evaluación 360º
Recursos el logro de los objetivos de la
-clima laboral
Humanos empresa.
-Índice de rotación laboral
-Practicantes y personal con
experiencia
-Área de ensamblaje de los
tableros y gabinetes
-La empresa cuenta con un
sistema de información (vía web)
Recursos
acorde con la tecnología actual y
Tecnológicos
un sistema de inventario por
computadora.
-Creación del área investigación y
desarrollo para mejorar
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RECURSOS PRINCIPALES
INDICADORES CLAVE
INTANGIBLES CARACTERÍSTICAS
PYSSE PERU, representa las -Nivel de satisfacción de
siguientes marcas, Schneider los clientes
Marcas
Electric, ABB, EATTON Cutler- -% de crecimiento en
Hammer, -Rittal, Circutor, Legrand. ventas
-Índice de confiabilidad
-% rotación de
La empresa va desarrollando
trabajadores
Cultura desde la alta gerencia una cultura
-% renuncias y despidos
organizacional de pertenencia y compromiso
al semestre
hasta el nivel operativo
-Nº de actividades de
integración
-Tiempo de entrega
La confianza ganada en base a la
Reputación del -Nº de reclamos
calidad y garantía, permiten contar
servicio -% de crecimiento de la
con la fidelidad de sus clientes
demanda al trimestre
PYSSE PERU cuenta con gran
presencia dentro del mercado de
productos eléctricos y electrónicos
Imagen de la debido al respaldo exclusivo de
-Índice de competitividad
empresa distintas marcas reconocidas por
presentar productos de calidad y
buena relación social con sus
clientes y proveedores
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Los productos de PYSSE PERU tienen buena demanda dado que la empresa
se encuentra en la etapa de crecimiento, en la cual la demanda se expande
rápidamente a medida que nuevos clientes entran al mercado.
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precios atención especial, es decir mucho más rápida, bajo un precio racional
ofrecido en el servicio normal. En resumen, optimizando los tiempos y
reduciendo los costos del servicio, alcanzaríamos con la finalidad de
competir en el mercado internacional.
Se espera que los clientes se interesen por el servicio especial ofrecido con
Penetración en tiempos más óptimos y con un rango mínimo de fallas técnicas. Dado que
el mercado
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inversión económico del país y un buen clima de inversión por parte de los clientes,
se alcanzaría un retorno de inversión para el año 2020.
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Como se mencionó anteriormente, la empresa solo cuenta con una UEN que
comprende todas sus soluciones integrales para los sistemas eléctricos del
sector industrial.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
Para que empresa obtenga una ventaja en costos, debe tener costos
inferiores a los de la competencia, en un producto o servicio semejante
en características y calidad.
5.4.4.2. Diferenciación
Para que una empresa alcance una ventaja competitiva por medio de la
diferenciación de producto debe ofrecer un producto o servicio que siendo
comparable con el de la competencia demuestre ciertos atributos que lo
hacen único para los clientes. Por lo que los clientes estarán dispuestos
a pagar más.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
PYSEE PERÚ es una empresa establecida como una sociedad anónima cerrada
la cual tiene como miembros de su junta directiva a todos los socios de la
empresa. La junta directiva realiza tres principales funciones: estratégica, la
financiera y la organizacional.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
F1: Experiencia en el rubro O1F3: Ofertar promociones a los clientes para mayor A1F2: Fomentar el entrenamiento de los
F2: Conocimiento técnico en operaciones compra por parte de los clientes. operarios de producción y mantenimiento a
F3: Reconocimiento de las marcas O2F2. Invertir en investigación y desarrollo para través de capacitaciones.
representadas ampliar la planta industrial. A4F3: Hacer uso de publicidad digital.
F4: Tecnología avanzada O3F5: Expandir geográficamente la venta de los A4F5: Establecer políticas para fidelizar clientes.
F5: Fidelización de los clientes productos. A2F4: Realizar un presupuesto para las
O2F4: Invertir en la compra de tecnología para capacitaciones del personal
optimizar el proceso de producción. A5F3: Optimizar calidad de los productos
O5F5: Asegurar la fidelidad de los clientes representativos.
ofreciéndoles promociones y garantías.
D1: Estancamiento de las ventas O3D2: Fomentar la penetración de mercado. A3D1: Desarrollar estrategias de promoción hacia
O1D5: Desarrollar planes de capacitación. nuestros clientes.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
D2: Desconocimiento de la rentabilidad por O1D6: Determinar la capacidad de producción. A1D5: Realizar una selección de personal por
producto 05D6: Desarrollar una estructura organizacional competencias.
D3: No hay historial de fallas, es repetitivo adecuada. A4D3: Analizar y documentar los procesos, para
los errores. O2D3: Fomentar la calidad total. detectar y corregir fallas.
D4: No hay control de procesos O4D7: Fomentar incentivos. A5D2: Concentrarse en el comportamiento del
D5: No se cuenta con profesional capacitado mercado, para determinar la rentabilidad del
D6: Algunas funciones no definidas producto.
D7: No hay motivación al personal
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P á g i n a | 86
6.3. Objetivos estratégicos
Los ejes de la matriz MPEYEA están comprendidas por dos dimensiones internas y dos
externa que determinan la posición estratégica global de una organización. Estas
dimensiones son:
Fortaleza financiera (FF), interna
Ventaja competitiva (VC), interna
Estabilidad ambiental (EA), externa
Fortaleza de la industria (FI), externa
Este método analítico ayuda a decidir enfoques para las distintas Unidades Estratégicas
de Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para discernir donde es necesario invertir,
desinvertir o llegado el caso de abandonar. La clasificación de los productos de acuerdo
a su nivel de crecimiento y participación en el mercado se observan en la siguiente figura.
Aunque la empresa PYSEE PERU trabaja con una única unidad estratégica de negocios,
sí posee varias familias de productos, mencionados a continuación:
Tableros de distribución (Tableros Autosoportados, Tableros Adosados y Tableros
Empotrados).
Tableros de transferencia (Tableros de transferencia manual TTM, Tableros de
transferencia automática TTA, Tablero de Sistema Lockout Minería, Tableros de
Obraje con Tomas Industriales).
Tableros para arranque de motores.
Tablero con banco de condensadores.
Bandejas portacable.
Servicios y capacitaciones en electricidad y electrónica.
Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo
tamaño y de cualquier tipo, y ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir
estrategias. En la primera etapa, etapa de los insumos, se resume la información básica
necesaria para formular estrategias. La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca
en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave,
tanto internos como externos.
Tiene por objetivo explotar las capacidades y recursos de la organización, y posicionarla frente
a sus competidores, cada plan de acción debe tener su prioridad basada en la asignación de
recursos.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE GLOBAL PLASTIC (2017-2022)
P á g i n a | 90
7.2.1. Plan de acción general 1
2. Tácticas
3. Responsable
4. Áreas involucradas
4.1. Producción
2. Tácticas
3. Responsable
4. Áreas involucradas
4. Áreas involucradas
-Logística
-Operaciones
-Recursos Humanos
-Gerencia General
3. Responsable
Gerencia General
4. Áreas involucradas
- Producción
- Logística
- Ingeniería y Ventas
3. Responsable
4. Áreas involucradas
4.1. Producción
4.2. Logística
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 3,000.00
5 meses.
5. Responsables
• Gerencia general
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
3. Estimado de C/B
S/ 1,000.00
6 meses.
5. Responsables
• Gerencia general
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 2,000.00
2 meses.
5. Responsables
• Logística
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
Se refiere identificar los proveedores que cumplen un papel clave dentro del
desarrollo del negocio o continuidad de la operación en la empresa PYSEE.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1,000.00
2 meses.
5. Responsables
• Logística
6. Sistema de control
Homologación de proveedores
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
4 meses
5. Responsables
• Administración
6. Sistema de control
Informes mensuales.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/. 500
4 meses
5. Responsables
• Producción
6. Sistema de control
Informes mensuales.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/. 500
4 meses
5. Responsables
• Administración
Informes mensuales.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/. 1000
6 meses
5. Responsables
• Administración
6. Sistema de control
Informes mensuales.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
S/. 3500
4 meses
5. Responsables
• Administración
6. Sistema de control
Informes mensuales.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
2 meses.
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 800.00
1 meses.
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Muy Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1000.00
3 semanas.
5. Responsables
6. Sistema de control
OBE 3.4: Realizar una capacitación sobre los cambios de la estructura organizacional de la
empresa.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Muy Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 2500.00
5. Responsables
6. Sistema de control
OBE 3.5: Crear indicadores que nos ayude a evaluar los cambios en el desempeño de la
organización.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Muy Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1400.00
2 semanas.
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1,500.00
3 meses.
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 3,000.00
6 meses.
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 7,000.00
9 meses.
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 6,000.00
6 meses.
5. Responsables
• Gerencia General.
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Muy importante.
3. Estimado de C/B
S/ 5,000.00
9 meses.
5. Responsables
OB5: Analizar y documentar los procesos para detectar y corregir fallas (A4D3)
Objetivos específicos:
OBE 5.1: Realizar el flujograma de los procesos de producción.
OBE 5.2: Identificar los cuellos de botella del proceso de producción.
OBE 5.3: Identificar la frecuencia de fallas.
OBE 5.4: Establecer estándares y normativas en el proceso de producción.
OBE 5.5: Implementar mejora continua en los procesos
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Muy importante
3. Estimado de C/B
S/ 1500.00
3 meses
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 1000.00
4 meses
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 2000.00
5. Responsables
6. Sistema de control
Contrastar los resultados actuales con los anteriores con el fin de visualizar si
está yendo por un buen camino.
1. Breve Descripción
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 1500.00
4 meses
5. Responsables
6. Sistema de control
1. Breve Descripción
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 1000.00
4 meses
5. Responsables
6. Sistema de control
ESTRATEGIA 1
OBJETIVOS ANUALES
POLÍTICAS EMPRESARIALES
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ESTRATEGIA 2
POLÍTICAS EMPRESARIALES
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
FINANZAS
-Remuneración
-Pago de técnicos
CAPACITACIÓN
OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN
-Operarios
-Horario de libres
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Gerencia
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de
Recursos
Gerencia de
Producción
ESTRATEGIA 3
POLÍTICAS EMPRESARIALES
Asignación de Recursos
•Enfocados al incremento de la
Recursos de Producción de tableros eléctricos
Operaciones
POLÍTICAS EMPRESARIALES
•Enfocados al incremento de la
Recursos de produccion de tableros
electronicos
Operaciones
Las estrategias de ingeniería las implementaremos en mediante un cronograma de actividades en donde prima el monitoreo y control de cada
etapa de los entregables finales.
Nos trazamos las siguientes estrategias de marketing basándonos en los objetivos estratégicos
generales:
Es por ello que a continuación describiremos los objetivos de marketing detallando las
estrategias que plantearemos para cumplir bajo un responsable, un programa y unos recursos
planificados.
Programa Recurso
Pasos de Acción Responsable s Retroalimentación
Inicio Fin
($)
1. Conformación de
Informe de
equipo responsable Gerencia –
6/08/18 15/8/18 100.00 reuniones (5
de investigación de Comercialización
reuniones)
mercados.
2. Evaluación
Cualitativa y
selección de nuevos Lista de nuevos
Gerencia –
productos a 20/8/18 15/9/18 50.00 Productos y/o
Comercialización
implement. (de servicios.
acuerdo a capacidad
existente en planta).
3. Evaluación Gerencia – 19/10/1 Informe de
20/9/18 200.00
económica. Finanzas 8 presupuesto
TOTAL 1450.00
Programa Recursos
Pasos de Acción Responsable Retroalimentación
Inicio Fin ($)
Objetivo 3 : Contar con un equipo calificado de ventas, en un plazo no mayor de seis meses
Programa Recursos
Pasos de Acción Responsable Retroalimentación
Inicio Fin ($)
1. Asignar personal
responsable (Ing. Gerencia 15/9/18 20/9/18 100.00 Entrevistas
Industrial)
8.1.2.2.4. Precio
Factores externos
Crecimiento del sector industrial eléctrico
Costo de la tecnología
8.1.2.2.5. Promoción
La estrategia de marketing va dirigida a los consumidores finales que son empresas del sector
industrial que trabajan con sistemas eléctricos. A estas empresas se les ofrece un descuento
considerable respecto al precio de los tableros y también brindando el servicio de las dos
primeras etapas del proyecto de manera gratuita (definición conceptual y desarrollo de
ingeniería) con el fin de que estas empresas fidelicen la adquisición de tableros eléctricos y
electrónicos con PYSEE PERU.
8.1.2.2.6. Plaza
A continuación, se evaluarán los balances generales y los estados financieros de los últimos 2
semestres brindados por la empresa PYSEE PERU SAC para poder determinar las estrategias
financieras a determinar.
Al 31/12/16 Al 30/06/17
Ventas Netas 2,235,947 777,591
Respecto al estado de ganancias y pérdidas de los últimos 2 semestres, podemos observar que
se generó una gran pérdida en la utilidad neta cayendo de S/. 107,158 a S/. 45,988 debido a
que disminuyo la producción de los productos, lo que se ve reflejado en las Ventas Netas, donde
disminuyeron S/. 1,458,356. Según información brindada por la empresa, una de las causas que
provoca estos acontecimientos es la forma de pago que se le brinda a los clientes, que consiste
en lo siguiente:
Es por este motivo que, al no tener liquidez, no se les puede cancelar a los proveedores
originando dificultades para seguir adquiriendo materiales para los nuevos proyectos.
Las condiciones comerciales con la que se debe trabajar deben mejorar aumentando los
porcentajes de cobro al contado que permitirá cubrir los gastos en materiales que implica
realizar el proyecto.
Para los futuros proyectos se deber tener registrado un 10% como fondo propiamente
destinado para pago de proveedores en caso de que exista un retraso con el pago de
las órdenes de compra por parte del cliente.
Se presentan cinco estrategias en las que la empresa PYSEE PERU debe dirigir
esfuerzos para mejorar su competitividad en los próximos años:
La empresa actualmente no posee con un área de I&D. Su trabajo cosiste en llevar a cabo un
proceso de investigación que permite, por un lado, conseguir innovaciones que aplicar a los
productos existentes (tableros de control y distribución), y por otro desarrollar servicios más
innovadores en temas de electricidad. Con una adecuada inversión se podrá conseguir que la
concepción técnica y el diseño de los productos sean superiores a los de la competencia, lo cual
repercutirá muy positivamente en la imagen de la empresa.
Cuestiones de SIG
Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos incrementar el público objetivo para
ayudarnos en levantar nuestro ingreso y de esta forma tener más ventas.
Los gerentes del área de Administración, Finanzas deberán tener un buen conocimiento de
Marketing para usarse.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE GLOBAL PLASTIC (2017-2022)
P á g i n a | 127
Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos agregar horas de capacitación por
día, previamente se tratará este tema con el representante de los trabajadores para llegar a
un acuerdo por la remuneración de estas horas extras.
Realizar benchmarking a otras empresas de producción en la forma como capacitan a su
personal
Los gerentes del área de Administración, Operaciones, Finanzas deberán tener grado de
MBA o MAE.
Buscaremos el incremento de la producción mediante la capacitación mensual de nuestro
personal para asegurar su eficiencia y motivación.
Mejora de la cultura organizacional haciéndola orientada a procesos (kaizen)
Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos incrementar las horas de producción
por día, previamente se tratará este tema con el representante de los trabajadores para
llegar a un acuerdo por la remuneración de estas horas extras.
Los gerentes del área de Administración, Operaciones (Producción) deberán tener grado de
MBA o MAE.
Buscaremos el incremento de la producción mediante la capacitación mensual de nuestro
personal para asegurar su eficiencia y motivación
Para el logro de estos objetivos a corto plazo se debe optimizar los procesos e incluir a los
trabajadores para que se involucren en el cambio de actividades y se puedan adaptar al
nuevo enfoque de trabajo.
El área de marketing debe rediseñar su publicidad a un periodo más corto (1- 2 meses).
Buscar el incremento de la producción mediante la capacitación mensual del personal para
asegurar su eficiencia y motivación.
Cambio Climático
Desarrollo sostenible
Componentes Acciones
Perspectiva Social
La perspectiva social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las
normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento, evalúa las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad.
Una empresa es socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de
decisiones valora el impacto de sus acciones en las comunidades, en los trabajadores
y en el medio ambiente e incorpora efectivamente sus intereses en sus procesos y
resultados.
Perspectiva Ambiental
Busca evaluar la incorporación de consideraciones ambientales en Políticas Públicas
y Planes con miras a impulsar la planificación sustentable en el país. En este sentido,
permite mejorar el enfoque ambiental, entregando como resultado un uso de recursos
naturales más eficiente y permitiendo conocer, en forma temprana, las limitantes
territoriales existentes que deben ser consideradas para obtener una adecuada
planificación.
Perspectiva Financiera.
Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital
invertido, son valiosos para resumir las consecuencias económicas; éstos además
son fáciles de mensurar sobre las acciones que ya se han realizados.
Perspectiva Clientes.
Los indicadores que miden: la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la
inclusión de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado; y que
forman parte del SSC, les permite a los directivos identificar los segmentos del cliente
y del mercado, en los que la unidad de negocio competirá y cuáles son los niveles de
actuación de esas unidades.
Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor añadido que la
empresa aporta a los clientes. Estos indicadores, deben determinar los factores
críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
La perspectiva del cliente se basó en seleccionar atributos del área de control de calidad
1. Mejor atención a los clientes 1. Elaborar y adaptar los
de productos y área de producción, que generan valor a segmentos específicos de
2. Mejorar procesos de productos a
mercado y ayuden a la empresa a diferenciarse de la competencia. A continuación de
exigencias innovación de los clientes.
muestran los atributos escogidos con sus respectivas propuestas de valor para el cliente:
Disponibilidad X
Cliente Selección X
Funcionalidad X Ampliar el rango de productos
Valor para el
capital
intangible
Capital
Aprendizaje y Capital Organizacional Capital Informático
Crecimiento Humano Promover trabajo
en equipo.
Potenciar
Estimular la sistemas y
productividad tecnologías de
del empleado
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE GLOBAL PLASTIC (2017-2022) información.
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En la empresa PYSEE SAC., se reúnen los esfuerzos para capacitar a los empleados
con la finalidad de poder desarrollar un trabajo de gran calidad y eficiencia, es por ello
que una de las estrategias es apoyar al trabajador interno para desarrollar personas
integrales y comprometidas con la organizacion, que impulsen mejores cambios
dentro de la empresa y la sociedad.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES:
BIBLIOGRAFIA