La Motivacion y Satisfaccion PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN
“LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL

PERSONAL DOCENTE DEL CONALEP (CASO DE
ESTUDIO PLANTEL IZTAPALAPA I)”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN:

ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
CLAUDIA ALEJANDRA HERNÁNDEZ HERRERA
DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA
MÉXICO D.F. 2006

Agradecimientos
Agradezco…
A Dios por su infinita bondad y misericordia, gracias mi padre por

ayudarme a concluir esto como lo planeamos tú y yo.
Al Instituto Politécnico Nacional en especial a la UPIICSA por

brindarme la oportunidad de continuar con mi formación académica.
Al Dr. Juan Ignacio Reyes García, por su apoyo incondicional y los

conocimientos proporcionados para poder concluir este trabajo, Dios le
bendiga siempre mi querido profesor.
A la M en C María Guadalupe Obregón Sánchez, gracias maestra

Lupita por dejarme conocer a una mujer excepcional que sabe luchar por su
felicidad y su amor propio. Dios le bendiga hoy y siempre.
Al M en C Armando Morales Marín, por que gracias a Dios existen

personas como usted, que siempre están dispuestas a apoyar a los seres
humanos con amor y con toda la disposición del mundo.
Al M en C Juan José Hurtado, mil gracias por todo su apoyo

incondicional y por la motivación recibida de su parte.
Al M en C Jesús Manuel Reyes García, gracias a la vida que existen

personas como usted, dispuestas a brindar una linda sonrisa. Muchas
gracias por las aportaciones dadas al presente trabajo.
Al Dr. Eduardo Gutiérrez González, nunca olvidare el enorme apoyo

que he recibido de su parte.
Al M en C. Junior Sandoval, gracias profesor por ayudarme a crecer

profesionalmente DIOS LE BENDIGA SIEMPRE.
A la Lic. Donají Bazán Santillán, mil gracias amiga por tu apoyo y

tiempo dedicado a este trabajo, te quiero mucho.
Dedicatorias
A Dios, gracias mi Señor por darme la fortaleza, inteligencia, paciencia,

perseverancia y salud para terminar con éxito el posgrado.
A mi hermana Mary Carmen por su apoyo moral y emocional, hermana te

quiero mucho y siempre estaré infinitamente agradecida contigo.
A mis papas, gracias por el inmenso apoyo que he recibido.
A mis amigas, Julia García Solis y Xochitl Quetzalin, gracias a las dos por
darme la oportunidad de conocer a personas tan maravillosas como ustedes,
mujeres ejemplares dignas de mi respeto y admiración.
A ti mi querido amigo y hermanito Alejandro Chávez que a pesar de la

distancia siempre me haces sentir que estas conmigo. TE QUIERO
MUCHISIMO NUNCA LO OLVIDES A PESAR DEL TIEMPO Y LA
DISTANCIA.
Al Dr. Juan Ignacio Reyes García, jamás olvidaré el apoyo incondicional de

su parte.
A Israel, gracias por todo tú apoyo y amor incondicional. Tú fortaleza es mi

impulso para seguir adelante.
A mis grandes amigos, Donají, Norma y Paco Bazán, Dios les bendiga
siempre.
A mi, por que una vez más me he demostrado la mujer que soy y que a pesar
de las carencias y obstáculos llegue a mi meta.
ÍNDICE GENERAL
Página
Índice General i
Índice de figuras, tablas y gráficas iv
Resumen viii
Abstract ix
Introducción x
CAPÍTULO 1. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN

HUMANA
1.1 Concepto de motivación 1
1.2 Teoría de las necesidades de Maslow 6
1.2.1 Necesidades fisiológicas 7
1.2.2 Necesidades de seguridad 8
1.2.3 Necesidades sociales 8
1.2.4 Necesidades de estima 9
1.2.5 Necesidades de autorrealización 9
1.3 Teoría de los impulsos de Mc Clelland 12
1.3.1 Motivación de logro 12
1.3.2 Motivación afiliativa 13
1.3.3 Motivación hacia la competencia 13
1.4 Teoría de la Motivación e Higiene de Frederick Herzberg 15
1.4.1 Factores higiénicos o factores extrínsecos 16
1.4.2 Factores motivacionales o factores satisfacientes 17
1.5 El modelo ERG de Alderfer 22
1.6 Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y 23
Alderfer
1.7 Teoría de la equidad 25
1.8 Teoría de las expectativas 31
1.9 Teoría de los valores 38
1.9.1 Teoría de los valores de Locke 40
1.10 Teoría de las facetas del trabajo y calidad de vida 44
laboral
1.11 Modelo ecléctico de las teorías de la motivación 48
humana
i
CAPÍTULO 2. LA EDUCACIÓN EN MÉXICO
2.1 Antecedentes 52
2.2 Estadísticas generales de la educación en México 55
2.3 Sistema de educación Media Superior en México 60
2.3.1 Principios generales y base legislativa 60
2.4 Organismos encargados del sistema educativo medio 61
superior
2.5 Estructura de la Educación Media Superior 62
2.6 Estadísticas de la Educación Media Superior 65
2.7 Indicadores educativos 67
2.8 Proceso de selección en la Educación Media Superior 70
CAPÍTULO 3. COLEGIO NACIONAL DE EDUCACIÓN

PROFESIONAL TÉCNICA (CONALEP)
3.1 Antecedentes 74
3.2 Política de calidad institucional 79
3.3 Valores institucionales 80
3.4 Visión del Colegio Nacional de Educación Profesional 81
Técnica (año 2006)
3.5 Oferta educativa en el Distrito Federal 82
3.6 Permanencia de los alumnos en Conalep 84
3.7 Reforma Académica 2003 88
3.8 Estructura del modelo académico 2003 94
CAPÍTULO 4. CONALEP PLANTEL IZTAPALAPA I

4.1 Antecedentes 98
4.2 Estructura organizacional del plantel Iztapalapa I 99
4.3 Infraestructura del plantel Iztapalapa I 101
4.4 Principales características de los alumnos 103
4.5 El personal administrativo del plantel Iztapalapa I 105
4.5.1 Los derechos del personal administrativo del plantel 108
Iztapalapa I
4.6 Los Prestadores de Servicios Académicos (docentes) 111
4.6.1 El perfil del docente del Conalep 114
4.7 Escenario optimista (condiciones ideales) 116
ii
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
5. Metodología 120
5.1 Estructura del cuestionario de evaluación 121
5.1.1 Estrategias de aplicación 122
5.1.2 Determinación de la muestra 123
5.1.3 Procesamiento de los datos 123
5.2 Análisis de los resultados obtenidos 123
5.2.1 Bloque I. Información de carácter general 123
5.2.2 Bloque II. Así es como me siento en mi trabajo actual 129
5.2.3 Bloque III. Supervisión 141
5.2.3.1 Diagnóstico de la supervisión en general 149
5.2.4 Bloque IV. Identificación con la organización 150
5.2.4.1 Diagnóstico de la identificación de los docentes con 155
la organización
5.2.5 Bloque V. Compañeros de trabajo 156
5.2.5.1 Diagnóstico de las relaciones interpersonales 160
(compañeros de trabajo)
5.2.6 Bloque VI. Condiciones de trabajo 160
5.2.6.1 Diagnóstico de las condiciones de trabajo en el 168
Plantel Iztapalapa I
5.2.7 Bloque VII. Futuro profesional y recompensas 169
5.2.7.1 Diagnóstico general del futuro profesional y 179
recompensas
5.8 RECOMENDACIONES GENERALES 180
CONCLUSIONES 187
BIBLIOGRAFÍA 189
APÉNDICES:
Apéndice A. Funciones organizacionales de las áreas que
integran el organigrama del plantel Iztapalapa I
Apéndice B. Cuestionario de evaluación de la motivación
de los docentes del plantel Iztapalapa I.
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
1.1 (a) El proceso de motivación 5
1.2 (b) La jerarquía de necesidades de Maslow 7
1.4.2 (c) Factores satisfacientes 17
1.4.2 (d) El enriquecimiento de la tarea 19
1.4.2 (e) Algunos efectos posibles del enriquecimiento 20
del cargo
1.6 (f) Comparación de los modelos de Maslow, 24
Herzberg y Alderfer
1.7 (g) Factores claves para la evaluación de la 27
equidad
1.8 (h) Teoría de las expectativas 32
1.8 (i) Cómo funciona la teoría de las expectativas 33
de la motivación
1.8 (j) Modelo ampliado de las expectativas de 36
Porter y Lawler
1.9.1 (k) Diagrama de la teoría del planteamiento de 41
objetivos de Locke
1.10 (l) Modelo de las características del puesto en la 46
motivación del trabajo
1.11 (m) Modelo ecléctico de las teorías de la 49
motivación humana
3.1 (a) Organigrama general del sistema Conalep 77
3.6 (b) Índices de deserción por semestres y sexo en 86
el Conalep
4.2 (a) Organigrama General del Plantel Iztapalapa I 100
4.6 (b) Situación actual de los docentes 112
iv
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICAS
Página
1.3 (1) Impulsos motivacionales 12
1.4 (2) Comparación de los satisfactores e 15
insatisfactores en el trabajo
1.7 (3) Posibles reacciones ante la inequidad 30
percibida
1.9.1 (4) Valores terminales e instrumentales en la 43
encuesta de Rockeach del valor
2.1 (1) Matrícula del sistema educativo escolarizado 56
por tipo de nivel
2.1 (2) Incremento porcentual en el Nivel Medio 57
Superior
2.5 (3) Distribución porcentual de la matrícula de la 66
Educación Media por modalidades (1990-91,
2004-05)
2.6 (4) Indicador eficiencia terminal por entidad 67
federativa
2.6 (5) Indicador deserción por entidad federativa 69
4.1 (1) Personalidades que han fungido como 98
Directores del Plantel Iztapalapa I
5.2.1 (1) Antigüedad 125
5.2.1 (2) Nivel académico 125
5.2.2 (3) Así es como me siento en mi trabajo actual, 130
tabla resumen
5.2.2 (4) Así es como me siento en mi trabajo actual, 134
tabla con distribución de frecuencias
5.2.2 (5) Factores externos 136

5.2.2 (6) Factores internos 138
5.2.3 (7) Resultados obtenidos del bloque de 142
Supervisión
5.2.3 (8) Resultados obtenidos del ítem 6. Sentimiento 145
hacia la supervisión en general
5.2.3 (9) Resultados obtenidos del ítem 7. Influencia en 146
la actitud de los docentes con relación al
trato que reciben de los supervisores
5.2.3 (10) Resultados obtenidos del ítem 8. Contribución 147
de los esfuerzos de los jefes hacia el éxito de
la organización
5.2.3 (11) Resultados obtenidos del ítem 9. Rasgos del 148
jefe directo
v
5.2.3 (12) Resultados obtenidos del ítem 10. Percepción 149
de la supervisión que reciben
5.2.4 (13) Resultados obtenidos del ítem 1, 151
identificación con la organización.
Sentimientos de logro y estímulo generados
por el hecho de trabajar en el plantel
Iztapalapa I.
5.2.4 (14) Resultados obtenidos del ítem 2. Trato que 152
reciben los docentes
5.2.4 (15) Resultados obtenidos del ítem 3. Forma en 153
que la organización influye en la actitud en
general hacia la función docente
5.2.4 (16) Resultados obtenidos del ítem 4. ¿Cómo 155
describe a su organización para trabajar?
5.2.5 (17) Resultados obtenidos del ítem 1. Cómo se 156
sienten los docentes con las personas que
trabajan a su alrededor
5.2.5 (18) Resultados obtenidos del ítem 2. Los docentes 157
opinan acerca de la contribución del trabajo
de sus compañeros con respecto al éxito de
la organización.
de los docentes con relación a las posibles
fricciones en el trabajo
de los docentes con respecto a la relación
con el personal administrativo
de orgullo por parte de los docentes con
relación al aspecto de su lugar de trabajo
de satisfacción e insatisfacción por las
condiciones de trabajo
5.2.6 (23) Resultados obtenidos del ítem 3. Cómo 164
influyen las condiciones de trabajo en la
actitud de los docentes hacia su labor
académica
5.2.6 (24) Resultados obtenidos del ítem 4. Las 165
condiciones de trabajo son agradables o
desagradables
consideran las condiciones de trabajo
influyen las condiciones de trabajo en el
vi
desempeño de la labor docente
5.2.6 (27) Resultados obtenidos del ítem 7. Docentes 167
que cuentan con un equipo de cómputo en
su centro de trabajo
5.2.6 (28) Resultados obtenidos del ítem 8. Docentes 167
que cuentan con un equipo de cómputo en
sus hogares.
5.2.7 (29) Resultados obtenidos del ítem 1. Cómo se 169
sienten los docentes con respecto a su futuro
profesional en la organización
5.2.7 (30) Resultados obtenidos del ítem 2. Influencia en 170
la actitud hacia la labor docente
relacionada con los sentimientos de futuro
profesional en el Plantel
5.2.7 (31) Resultados obtenidos del ítem 3. Influencia 171
del futuro profesional con respecto a la forma
de trabajar
5.2.7 (32) Resultados obtenidos del ítem 4. Sentimientos 172
de progreso y crecimiento de los docentes en
el Plantel Iztapalapa
5.2.7 (33) Resultados obtenidos del ítem 5. Sentimientos 173
de tranquilidad que proporciona el empleo
de docente
5.2.7 (34) Resultados obtenidos del ítem 6. En qué 173
medida el sueldo y las prestaciones que
ofrece la organización ayudan a satisfacer
las necesidades de los docentes
5.2.7 (35) Resultados obtenidos del ítem 7. La forma en 175
que la remuneración motiva a las personas a
esforzarse en el trabajo
5.2.7 (36) Resultados obtenidos del ítem 8. Influencia 177
del salario en la actitud de los docentes
5.2.7 (37) Resultados obtenidos del ítem 9. Calificación 178
a los cursos de capacitación
Gráficas
4.4 (A) Ocupación de las madres de familia 103
4.4 (B) Ocupación de los padres de familia 104
4.4 (C) Ingresos de las familias 104
5.2.1 (A) Sexo 124
5.2.1 (B) Edades 124
vii
RESUMEN
En este trabajo se estudian los factores intrínsecos y extrínsecos de

mayor incidencia en la motivación de los docentes en una institución
educativa de nivel medio superior. Como factores internos se tomaron en
cuenta: el estado emocional, sentimientos de logro, autoestima en el trabajo,
realización personal y la motivación afiliativa. En los factores extrínsecos se
consideraron las condiciones labores, supervisión, relación con los
compañeros de trabajo y salario.
En este trabajo se presenta un estudio de la motivación en una

institución educativa, este estudio aporta la información necesaria para
diagnosticar y detectar las necesidades de los docentes relacionadas con la
motivación laboral, lo anterior se llevó a cabo considerando las teorías de: las
necesidades de Maslow, los impulsos de Mc Clelland, motivación e higiene
de Frederick Herzberg, modelo de ERG de Alderfer, teoría de la equidad,
teoría de las expectativas, teoría de los valores y la teoría de las facetas de
trabajo y calidad de vida laboral. Posteriormente, se desarrollaron las
recomendaciones referentes a: El ambiente laboral, la supervisión,
identificación y compromiso con la organización, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo y futuro profesional y recompensas. El propósito de
las recomendaciones es coadyuvar al mejoramiento del ambiente laboral y
la motivación de los docentes, integrando a la comunicación asertiva y
participación de los docentes en la toma de decisiones.
viii
ABSTRACT
In this work the intrinsic and extrinsic factors of more incidence are
studied in the motivation of the teachers in an educational institution at half
superior level. As internal factors they took into account: the emotional state,
achievement feelings, self-esteem in the work and personal achievements. In
the extrinsic factors they were considered the labour conditions, supervision,
relationship with the co-workers and wage.
In this work it shows up a study of the motivation in an educational

institution, this study contributes the necessary information to diagnose and to
detect the necessities of the educational related with the labuor motivation,
the above-mentioned you carries out considering the theories of: Theory of
the necessities of Maslow, theory of the impulses of Mc Clelland, theory of the
motivation and hygiene of Frederick Herzberg, model of ERG of Alderfer,
theory of the fairness, theory of the expectations, theory of the values and the
theory of the work`s facets and quality of labour’s life. Later on, They were
developed the relating recommendations to: The labour atmosphere, the
supervision, identification and commitment with the organization,
interpersonal relationships, condition of work and professional future and
recompenses. The purpose of the recommendations is to cooperate to the
improvement of the labour atmosphere and the motivation of the teachers,
integrating to the assertive communication and participation of the teachers
in the taking of decisions.
ix
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene su origen en la necesidad de analizar y

evaluar las condiciones laborales de los docentes del Colegio Nacional de
Educación Profesional Técnica plantel Iztapalapa I. Actualmente, en el
Plantel Iztapalapa I, se encuentran laborando sesenta docentes, quienes
enfrentan condiciones laborales poco viables, la ineficiencia y la falta de
interés en la planeación y seguimiento de actividades docentes aunado a la
carencia de un sistema de recompensas y reconocimiento en la labor
académica han provocado la posible desmotivación e insatisfacción laboral
orientada a la frustración, indiferencia, pérdida de la ilusión en el trabajo,
desgaste psíquico laboral, estrés, ansiedad, depresión, estados de
agotamiento, disminución de la autoestima, fatiga emocional, física y mental
acompañado de sentimientos de desamparo y desesperanza y en el peor de
los casos la pérdida de la confianza en sí mismo de los individuos. Pero, no
sólo son las condiciones laborales las que tienen que desafiar los docentes,
hace falta mencionar las actitudes negativas y la falta de conciencia hacia
la labor académica estas han propiciado un ambiente organizacional poco
factible para el trabajo, lo anterior, acompañado de una elevada
formalización, la cual se caracteriza por el encajonamiento en formatos,
procesos de trabajo y la centralización en la toma de decisiones.
El objetivo del presente trabajo es evaluar los factores intrínsecos y

extrínsecos que interactúan en el proceso de la motivación de los docentes
del plantel Iztapalapa I, a través de un cuestionario de evaluación de la
motivación, el cual será aplicado exclusivamente a los docentes del Colegio.
Los datos que arroje el cuestionario serán de utilidad para estudiar los
factores de mayor incidencia en la posible desmotivación e insatisfacción
laboral de los docentes del plantel, para así efectuar las recomendaciones
orientadas a: Mejora del ambiente laboral, supervisión, identificación y
compromiso con la organización, relaciones interpersonales, condiciones de
trabajo, futuro profesional y recompensas.
El capítulo uno está integrado por el análisis de las teorías clásicas de la

motivación humana, aquí es dónde se elabora un modelo ecléctico cuya
finalidad es la de tomar los puntos clave de cada una de las teorías
estudiadas. El estudio de las teorías coadyuva a la elaboración y diseño del
cuestionario de evaluación de la motivación.
x
En el capítulo dos se efectúa un análisis del sistema educativo en
México, tomando como base el Sistema de Educación Media Superior, se
dan a conocer los organismos encargados de ofrecer la educación media y
en el caso de la Educación Profesional Técnica se evalúan algunos
indicadores educativos como son: eficiencia terminal y deserción. A su vez,
se realiza un breve razonamiento acerca del proceso de selección en la
educación media.
El capitulo tres estudia al Colegio Nacional de Educación Profesional

Técnica (Conalep), se presentan los antecedentes, estructura organizacional,
infraestructura, la oferta educativa en el Distrito Federal, permanencia de los
alumnos en el Conalep y la Reforma Académica 2003. Los temas de
permanencia y Reforma Académica permiten conocer las características y
problemática de los agentes activos del proceso de enseñanza aprendizaje
(alumnos – docentes).
El capítulo cuatro contiene información relacionada con el objeto de

estudio, el Conalep plantel Iztapalapa I, se dan a conocer sus antecedentes,
estructura e infraestructura y se estudia el ambiente organizacional de los
agentes activos del plantel Iztapalapa I, es decir, alumnos, docentes y
administrativos.
En el capítulo cinco se efectúa el análisis de la información obtenida

del cuestionario el cual fue aplicado exclusivamente a los docentes del
plantel. Se explica cómo se trabajó en el procesamiento y depuración de
los datos, posteriormente se hace un análisis exhaustivo de los siete bloques
que componen el cuestionario. Los bloques permiten conocer los factores
tanto intrínsecos como extrínsecos de mayor incidencia en la motivación y
satisfacción laboral del personal docente del plantel. Por último, se realizan
las recomendaciones orientadas a la mejora del ambiente organizacional
para así coadyuvar al incremento de la motivación de los académicos.
El presente trabajo forma parte de la experiencia laboral como

docente en el plantel Iztapalapa I, y refleja el compromiso y convicción
hacia la educación en México.
xi
CAPITULO 1. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN
HUMANA
La motivación es considerada como el estado de ánimo del individuo,

el cual es provocado por diversas variables que interactúan con los factores
intrínsecos y extrínsecos que rodean al ambiente en el que individuo
desempeña sus roles en una sociedad determinada. La motivación y la
satisfacción laboral se ven reflejadas en la productividad y en la calidad de
los servicios que ofrece una organización a sus clientes externos, es así como
los clientes internos deben de poseer un grado de involucramiento y
compromiso con la organización para que así las funciones que sean
desempeñadas por los trabajadores posean valores agregados. Es
responsabilidad de la organización incrementar los factores extrínsecos que
integran los sistemas de recompensas e incentivos para intentar mantener
motivados a los empleados, pero también es responsabilidad de los
empleados desempeñar de una forma adecuada las tareas asignadas. La
motivación es un tema complejo en donde se busca diagnosticar y satisfacer
las necesidades económicas, emocionales y psíquicas de las personas que
laboran en las organizaciones. En el presente capítulo se estudian cada una
de las teorías de la motivación para poder comprender cuales son las
variables y los factores intrínsecos y extrínsecos que envuelven la motivación y
la satisfacción laboral.
1.1 Concepto de motivación
La motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta

continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y
que una vez logrado, saciará una necesidad.
Para los psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de un

comportamiento. La motivación de cualquier individuo, sólo se comprende
parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y
expectativas. Idalberto Chiavenato1 opina que existe algún desequilibrio o
insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio,
identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado
comportamiento que lo llevará hacia el logro de sus metas.
1 Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos, 1998 México, p. 96.
1
Para Keith Davis 2 la motivación tiene lugar en el marco de una cultura,
refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere de
habilidades de comunicación. Pero la motivación también requiere del
descubrimiento y comprensión de los impulsos y necesidades de los
empleados, los cuales tienen origen en los individuos.
Adrian Furnham 3 cita a Westwood, el último ofrece las características

del concepto de motivación, las cuales son:
• “La motivación es un estado interno que experimenta el individuo.

Aunque factores externos, incluidas otras personas, pueden influir en el
estado motivacional del sujeto, éste se desarrolla dentro de él y es
singular.
• El sujeto experimenta un estado motivacional de una forma tal que da
origen a un deseo, intención o presión para actuar.
• La motivación tiene un elemento de elección o deseo. Es decir, la
persona que experimenta un estado de estimulación (provocada en el
plano externo o interno), responde eligiendo actuar de una manera y
con una intensidad que ella determina.
• La acción y el desempeño son una función, por lo menos en parte, de
la motivación. Por tanto, es muy importante en nuestra habilidad para
prever y comprender las acciones y el desempeño.
• La motivación tiene diversas facetas. Se trata de un proceso complejo
con diferentes elementos y la posibilidad de muchos determinantes,
opciones y resultados.
• Los individuos difieren en términos de su estado motivacional y de los
factores que influyen en el mismo.
• El estado motivacional de una persona es variable; es distinto a lo largo
del tiempo y las situaciones” 4 .
La motivación para Westwood es un estado interno el cual va

acompañado del estado emocional del individuo, el estado motivacional de
las personas es variable y este depende de factores y situaciones tanto
internas como externas.
De igual manera Adrian Furnham cita a Warr, quien analizó lo que

denominó y clasificó como razones para la acción como sinónimo de
motivación o impulso.
2 Keith Davis & John W. Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo, Ed. Mc Graw Hill,
México 2003. p. 126.
3
Adrian Furnham. Psicología organizacional. El comportamiento del individuo en las
organizaciones, Ed. Alfaomega, México, año 2004, p. 257.
4
Westwood, Organizacional behaviour: South East Asian perspectiva, Longman, Hong Kong,
1992. Citado en; Adrian Furnhamn, Op. Cit., p. 258.
2
• “Conveniencia intrínseca de un efecto inmediato que se puede
considerar hedónicamente satisfactoria, óptimamente
emocionante o deliciosamente compleja. Por supuesto, es posible
que las personas se sientan motivadas a evitar un resultado tanto
como lograrlo.
• Conveniencia intrínseca de efectos consecuentes en el sentido de
que el valor de determinado acto se mide, en parte, con base en la
conveniencia de los acontecimientos emanados del mismo.
• Comparación social entre lo que las personas poseen y aquello que
desean, además de la forma en que se comparan con otros como
un motivador, por que la evaluación de la satisfacción depende del
grado aparente de satisfacción de otras personas con ellas.
• Presiones sociales por parte de otras personas (publicista, modelos,
grupos de presión) para actuar de determinada manera o buscar
determinadas recompensas.
• Las tendencias en los niveles de aspiración pueden cambiar, por
ejemplo, a lo largo del proceso de adaptación.
• La probabilidad percibida de éxito resulta importante porque si es
elevada la gente se sentirá motivada a “trabajar” para su
consecución, mientras que si es baja será mucho menos
motivadora.
• Los hábitos no deberán ser dejados a un lado puesto que las rutinas
regulares y los estilos de atribución influyen en la intensidad y el
contenido de los deseos y los actos.
• Otros deseos y actos, como el deseo de satisfacer las necesidades
de autoestima, pueden ser un motivador poderoso.
• La estructura de los actos en el sentido de la forma en que están
organizados los comportamientos, a la larga puede ser muy
estimulante o muy complicada” 5 .
La motivación de acuerdo con Warr es una especie de conveniencia

intrínseca la cual puede ser medida y corresponde al resultado de los
acontecimientos la cual va acompañada de su recompensa. Los individuos
tienden a compararse con las demás personas con relación a lo que poseen
y aquello que desean tener, lo anterior puede ser un impulso que los lleva a
desarrollar actitudes de posibles acciones las cuales los motiva a superarse y
desarrollar sus habilidades. La motivación de los individuos está relacionada
con el ambiente externo que los rodea, es decir, su ambiente familiar, social,
valores, creencias, etc.
5 Warr, P., “Twelve questions about unemployment and health”, en B. Roberts, R, New
Approaches to economic life, Manchester University Press, Manchester 1985. Citado en;
Adrian Furnham, op. cit., p. 257.
3
Stephen P Robbins define a la motivación como: “la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual” 6 . Los tres elementos claves del autor Stephen Robbins
son; el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.
El elemento del esfuerzo es una medida de intensidad. Stephen

Robbins con respecto al esfuerzo dice que; “Cuando alguien está motivado,
él o ella se dedican con ahínco a su meta. Pero con altos niveles de
motivación es improbable obtener resultados favorables de desempeño a
menos que el esfuerzo sea canalizado en la dirección que beneficia a la
organización.” 7 Por tanto, se debe de considerar la calidad del esfuerzo
como también la intensidad. El tipo de esfuerzo dirigido hacia las metas de la
organización y que es consistente con éstas, es el que se debería de buscar.
En la figura 1.1(a), se ilustra el proceso de motivación, que utiliza el autor
Stephen Robins para identificar los tres elementos claves del concepto de
motivación.
Una necesidad, para Stephen Robbins significa; “algún estado interno

que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad
insatisfecha crea tensión que estimula el impulso dentro del individuo. Esos
impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas
particulares que, sí se logran, satisfarán la necesidad y favorecerán la
reducción de la tensión.” 8
Stephen Robbins, sostiene que los empleados motivados están es un

estado de tensión. Pero este estado de tensión es considerado como un
estado positivo. Dicha tensión si es manejada por el individuo genera
impulsos y motivación por alcanzar una meta en específico.
La motivación depende de las necesidades individuales, las metas

organizacionales y el esfuerzo. El esfuerzo es un elemento clave en el
alcance de las metas organizacionales, cuando el individuo se encuentra
motivado, éste se dedicará con mayor empeño a la meta que debe de
obtener, el hecho de cumplir la meta tiene relación con la recompensa que
éste recibirá en un momento determinado y así satisfará algunas de sus
necesidades.
6 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional, Ed. Mc Graw Hill, México, 1998, p.

168.
7 Idem p. 169.
8 Idem p. 169.
4
Figura 1.1 (a). El proceso de motivación
Reducción de la
tensión
Necesidad
satisfecha
Comportamiento
de Búsqueda
Impulso
Tensión
Necesidad
insatisfecha
Fuente: Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional, Ed. Mc Graw Hill, México,

1998, p. 168.
La figura 1.1(a), ilustra el proceso de motivación en dónde se puede

observar que una “necesidad insatisfecha” en el individuo provoca una
“tensión”, es aquí dónde se obtienen los “impulsos” y se intenta de cualquier
forma satisfacer esa necesidad insatisfecha, a esto se le denomina
“comportamiento de búsqueda”, depende mucho del esfuerzo y los niveles
de dedicación que se trabajen para satisfacer la necesidad y así disminuir la
tensión que el individuo tiende a experimentar.
Stephen Robbins explica que; “para aliviar esta tensión, los empleados
ejercen un esfuerzo, y por lo tanto, mientras más grande sea la tensión, más
grande será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de
la necesidad, la tensión se reduce.” 9 El esfuerzo tiene que ser dirigido hacia
las metas organizacionales. Por lo tanto, la definición de la motivación y el
requerimiento de las necesidades individuales deben de ser compatibles y
consistentes con las metas de la organización.
9 Idem., p. 17
5
1.2 Teoría de las necesidades de Maslow
Maslow, un psicólogo y consultor estadounidense, presentó una teoría

de la motivación, según, la cual, las necesidades humanas están organizadas
en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia.
Furnham cita a Maslow 10 y dice que Maslow suponía que las personas
tienen cinco tipos de necesidades que se activan de manera jerárquica y
que luego son estimuladas en un orden específico, de tal forma que las de
nivel inferior deben ser satisfechas antes de que se activen las de nivel
superior.
Keith Davis cita y Maslow considera que; “las necesidades humanas no

son de igual intensidad y surgen de una secuencia definida. Una vez
razonablemente satisfechas las necesidades primarias, una persona hace
énfasis en las necesidades secundarias.” 11
Chiavenato 12 cita a Maslow y analiza la pirámide de necesidades y

dice que; “la jerarquía de las necesidades, puede ser visualizada en una
pirámide, en dónde se observa que en la base de la pirámide se encuentran
las necesidades fisiológicas y en la cima de la pirámide se encuentran las
necesidades de autorrealización” 13 , en la figura 1.2 (b), se muestra la
pirámide de necesidades propuesta por Abraham Maslow.
Chiavenato retoma la teoría de las necesidades de Maslow y explica

cada una de las necesidades que se encuentran en los peldaños de la
pirámide.
La pirámide de necesidades de Abraham Maslow tiene cinco peldaños

los cuales corresponden a cada una de las necesidades de orden
ascendente, es decir, los individuos poseen necesidades fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y necesidades de autorrealización, se dice que
son de escalamiento ascendente ya que un individuo debe de satisfacer
primero sus necesidades fisiológicas para que así puedan continuar con el
escalamiento. La figura 1.2 (b) muestra la jerarquía de necesidades de
Maslow, dichos peldaños (necesidades) de la pirámide son explicados en los
siguientes apartados.
10
Abraham Maslow, Motivation personality, Harper & Row, Nueva York, 1954. Citado en;
Adrian Furnham, ob. cit., p..260.
11 Abraham Maslow, “A theory of Motivation”, en Psichological Review, vol 50, 1943, pp. 370-
396. citado en; Keith Davis, John W, op. cit., p. 132.

12 Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría general de la Administración, Ed Mc Graw
Hill, México, año 1992, p. 409.

13 Abraham Maslow, “Motivation and personality”, Nueva York, 1954, Citado en; Idalberto
Chiavenato, op. cit., p. 409.
6
1.2.1 Necesidades fisiológicas
Las necesidades fisiológicas de acuerdo con Maslow “son las

necesidades básicas en el nivel inferior y se refiere a la satisfacción de
impulsos biológicos fundamentalmente, como la necesidad de comida, aire,
agua y techo. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. Son
necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Cuando todas las
necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación será la de las
necesidades fisiológicas”. 14 Para satisfacer estas necesidades las
organizaciones deben proporcionar a sus empleados un salario que les
permita tener condiciones adecuadas de vida. Los empleados necesitan
suficientes descansos para poder satisfacer sus necesidades fisiológicas. Es
por eso que algunas organizaciones procuran mantener espacios adecuados
que permitan a los empleados realizar algunas actividades deportivas, con la
intención de mantener su salud. Maslow considera a las necesidades
fisiológicas como las necesidades de orden primario, las cuales para ser
satisfechas requieren que el individuo cuente con un empleo el cual le
pueda proporcionar un sueldo con la finalidad de poder adquirir bienes de
consumo como son; alimento, vestido, vivienda y así poder subsistir.
Figura 1.2 (b). La jerarquía de las necesidades según Maslow
Necesidades
Secundarias
Necesidades de
Autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades
Primarias
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría general de la Administración, Ed Mc

Graw Hill, p. 409. año 1992.
14 Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 409.
7
1.2.2 Necesidades de seguridad
Chiavenato menciona que “las necesidades de seguridad que

propone Maslow en su teoría, constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad y estabilidad, la
búsqueda de la protección contra la amenaza o privación, un escape al
peligro” 15 . Surge en el comportamiento del individuo cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Se refieren a la
necesidad de un ambiente seguro, predecible, habitable y tranquilo, sin
amenazas físicas o psicológicas. Las organizaciones pueden ofrecer a sus
empleados, condiciones favorables para laborar que respondan a las
necesidades de seguridad laboral, para así disminuir los temores de algún
tipo de despido o amenaza de algún accidente de trabajo.
Para que las necesidades de seguridad se puedan llevar a cabo, es

necesario que las organizaciones mantengan un compromiso con los
trabajadores y con la sociedad misma, para ofrecer las condiciones
propicias para promover el trabajo del tipo permanente con las
prestaciones que marca la ley, para el caso de México, corresponde a la
Ley Federal del Trabajo.
1.2.3 Necesidades sociales
Chiavenato explica que; “las necesidades sociales: se presentan

después de que las necesidades fisiológicas y de seguridad han sido
satisfechas. Se refieren a la necesidad de asociarse, es decir, que el
individuo pueda tener amigos, de agradar a los compañeros, de contar con
un grado de aceptación dentro de su grupo social y sentir que él tiene
convivencia con los demás.” 16 Las amistades, las relaciones y los compañeros
de trabajo son consideradas como las relaciones interpersonales de los
individuos. Es muy probable que las necesidades sociales surjan cuando se
presenten “incertidumbres organizacionales”, como la posibilidad de una
fusión, quiebra o alguna reducción de personal. En estas circunstancias, tal
vez los empleados busquen a sus compañeros de trabajo para enterarse de
lo que sucede y establecer la mejor forma de aunar esfuerzos para resolver el
problema.
15 Idem p. 41
16 Idem p.41
8
A estas tres necesidades juntas (fisiológicas, de seguridad y sociales), se
les conoce como necesidades de deficiencia. Maslow creía que si éstas no
eran satisfechas, las personas no serían sanas, ni en el plano físico ni en el
psicológico. A las dos siguientes necesidades de nivel superior se les conoce
como necesidades de crecimiento y se dice que su satisfacción ayuda a la
gente a crecer y desarrollar al máximo su potencial.
1.2.4 Necesidades de Estima
Las necesidades de estima, “se refieren al deseo del individuo de sentir

respeto por sí mismo y lograr la aceptación de los demás. Son las
necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se
evalúa. Involucran la autopercepción, autoconfianza, la necesidad de
aprobación social y de respeto, de status y de prestigio, y de consideración.
Implican también el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al
mundo, independencia y autonomía.” 17 La satisfacción de las necesidades
de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza,
prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, que a su
vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias. En esta
categoría entran los deseos de alcanzar el éxito, hacer prestigio personal y
ser reconocidos por los demás. Los factores culturales y subculturales
determinan el tipo de recompensas que contribuyen a la autoestima. Todo
parece indicar que a la mayoría de las personas se les hace difícil satisfacer
este nivel de necesidad.
1.2.5 Necesidades de Autorrealización
Las necesidades de autorrealización “son las necesidades humanas

más elevadas y que están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades
de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. Esa
tendencia generalmente se expresa a través del impulso de la persona de ser
cada vez más y de tender a ser todo lo que puede ser.” 18 Con respecto a las
necesidades de realización personal Furnham opina que; “se refieren a la
necesidad de crecimiento personal, el deseo de ser todo aquello de que se
es capaz, de desarrollar el potencial y de aprovechar el máximo las
capacidades personales.” 19 Los individuos que han logrado la realización
personal, supuestamente trabajan a su máxima capacidad y representan el
uso más efectivo de los recursos humanos de una organización.
17 Idem p.42
18 Idem p. 43.
19 Adrian Furnham, ob. cit., p. 261
9
Keith Davis también hace un análisis de la teoría de las necesidades de
Maslow y menciona que; “el modelo de la jerarquía de las necesidades
de Maslow postula en esencia que los individuos poseen necesidades que
desean satisfacer. Los empleados se sienten más entusiasmados,
motivados buscan en un momento dado la recepción de mayor cantidad
de nuevas necesidades que puedan satisfacer de las que ya tienen.” 20
Una necesidad plenamente satisfecha deja se ser un motivador potente.
Keith Davis señala que los jefes y directivos de una organización se deben
de encontrar en las condiciones necesarias para:
• “Identificar y aceptar las necesidades de los empleados.

• Reconocer que las necesidades de un empleado puede diferir de
las de otro.
• Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares no resueltas.
• Percatarse que ofrecer más de la misma retribución (especialmente
de las que satisfacen necesidades de orden menor) pueden tener
un impacto decreciente de la motivación”. 21
Adrian Furnham hace referencia a Westwood, éste establece algunos

puntos clave para comprender la teoría de las necesidades de Maslow los
cuales son los siguientes:
• “El principio del déficit. Si no se satisface una necesidad, esto provoca

tensión y deseo de actuar. Las necesidades satisfechas no motivan.
• El principio de prepotencia. Cabe destacar que las necesidades se
clasifican por jerarquía. Algunas son más importantes y vitales y hay
que satisfacerlas antes que otras actúen como estímulo.
• El principio de progresión. Primero se deben satisfacer las necesidades
fisiológicas, después las de seguridad, luego las sociales, etcétera.
• La estructura de las necesidades es abierta. La necesidad
fundamental de la realización personal, implica la lucha por alcanzar el
potencial personal percibido. A medida que los individuos crecen y se
desarrollan, también cambia la idea que se tiene de su potencial y por
ende, la realización personal plena sigue siendo un potencial, algo que
siempre el individuo tratará de alcanzar, a pesar de que nunca se llega
por completo a esta realización. Se trata de un mecanismo
indispensable, sin el cual las personas no podrían satisfacer todas sus
necesidades y dejarán de sentirse motivadas para actuar.” 22
20 Keith Davis, Jonh W. Newstrom, ob. cit., p. 127.

21 Idem. p. 127.
22 Westwood, R. “Organitational behaviour South East Asian, perspective”, Longman, Hong
Kong, año 1992, citado en; Adrian Furnham, op. cit., p.262.
10
La teoría de las necesidades de Maslow es retomada por autores como
son; Furnham, Chiavenato, Westwood y Keith Davis. Estos autores realizan
un análisis de la teoría que propone Abraham Maslow y cada uno sustrae
aspectos importantes de las necesidades que hace Maslow en su
propuesta. La teoría de las necesidades toma en cuenta desde las
necesidades fisiológicas del individuo hasta las necesidades de
autorrealización. Se considera que las necesidades fisiológicas son las
denominadas de “primera necesidad”, y para poder satisfacerlas se
requiere del poder adquisitivo mínimo para que las personas puedan
adquirir cosas materiales, como pueden ser; comida, casa, ropa, calzado.
Cuando estas necesidades fisiológicas han sido satisfechas el individuo
busca subir al siguiente peldaño de la pirámide, es decir, las necesidades
de seguridad, las cuales comprenden un ambiente seguro, predecible y
habitable que se encuentre fuera de amenazas tanto físicas como
psicológicas. El siguiente nivel corresponde al nivel de “necesidades
sociales”, en donde el individuo busca la aceptación de las personas que
lo rodean, en los diferentes roles que desempeña. El penúltimo nivel se
tienen las necesidades de estima, las cuales aportan aspectos referentes
a la autoestima que posee el individuo, aunque los autores no hacen
énfasis en este tema, que de cierta manera es importante, ya que, sí un
individuo se siente bien consigo mismo y con el ambiente que le rodea, se
puede tener un resultado positivo con respecto a las metas tanto
individuales como organizacionales.
11
1.3 Teoría de los Impulsos de McClelland
Keith Davis cita a David C. Mc Clelland, de la Universidad de Harvard,

Mc Clelland sostuvo que; “los individuos tienden a desarrollar ciertos
impulsos motivacionales como producto del entorno cultural en el que
viven, impulsos que influyen en la concepción de su trabajo y en la forma
en la que conducen sus vidas.” 23 Mc Clelland clasificó tres tipos de
impulsos más dominantes y en el que se señalaban la significación de
éstos para la motivación; los cuales son; Motivación de logro, motivación
afiliativa, motivación hacia la competencia, los cuales se explican en la
tabla 1.3 (1). Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las
personas reflejan la cultura, ésta depende de los ambientes que rodean al
individuo.
Tabla 1.3 (1). Impulsos motivacionales
De logro Impulso a cumplir objetivos y seguir adelante.
De afiliación Impulso a relacionarse eficazmente con los demás.
De competencia Impulso a realizar un trabajo de alta calidad y
desarrollar las habilidades propias
De poder Impulso a influir en personas y situaciones
Fuente: Keith, Davis & Jonh W. Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo, Ed. Mc
Graw Hill, 2003. p. 123.
Los impulsos motivacionales son condiciones de tipo psicológicas,

dichos impulsos serán usados por el individuo para alcanzar metas de tipo
personal, los impulsos se encuentran relacionados con el ambiente que
rodea al individuo.
1.3.1 Motivación de logro
Mc Clelland dice que “la motivación de logro es el impuso que poseen

algunas personas de perseguir y alcanzar metas” 24 . Un individuo con este
impulso desea cumplir objetivos y ascender en la escala del éxito. El
cumplimiento es concebido como algo importante en sí mismo, no sólo en las
retribuciones que lo acompañan.
Algunas de las características que definen a las personas que trabajan

orientadas al logro que propone McClelland son: a) Trabajan arduamente
cuando perciben que serán objeto de un reconocimiento personal por sus
esfuerzos, b) enfrentan sólo un moderado riesgo de fracaso.
23 David C. McClelland, The Achieving Society, Nueva York, Van Nostrand, 1961. Citado en:
Keith Davis & Jonh W. Newstrom, Ob. Cit., p. 123.
24 Idem, p. 123.
12
Es importante identificar las características de las personas que
trabajan orientadas al logro para así determinar cuáles son las condiciones
que propician su motivación e intentar mantener esas condiciones para
obtener buenos resultados en beneficio de la organización, recordemos que
las personas orientadas al logro buscan el reconocimiento personal por sus
esfuerzos.
1.3.2 Motivación afiliativa
La motivación afiliativa es el impulso a relacionarse socialmente con los

demás. Keith Davis toma en consideración la teoría de McClelland y explica
que las personas con motivos de afiliación, trabajan mejor cuando se elogia
sus actitudes favorables y su cooperación. Los individuos con tendencia
afiliativa en ocasiones trabajan con personas afines a ellos, es decir, pueden
ser sus amigos y personas cercanas a ellos.
Las personas que trabajan bajo la tendencia de una afiliación buscan

la protección y la cooperación de personas afines a ellas para que así se
puedan elogiar sus actitudes y acciones. Aunque el hecho de sólo trabajar
con personas cercanas a ellas puede mermar de cierta forma el trabajo de
equipos autodirigidos, lo que se tiene que hacer es buscar las condiciones
necesarias para que las personas con motivación afiliativa trabajen y se
relacionen de una forma adecuada y propicia y así apoyarlos en el alcance
de sus metas personales y organizacionales.
1.3.3 Motivación hacia la competencia
La motivación hacia la competencia es el impulso a ser bueno en algo,

lo que permite al individuo desempeñar un trabajo de alta calidad. Keith
Davis menciona que; “los empleados motivados por la competencia buscan
el dominio de sus labores, se enorgullecen de desarrollar y hacer uso de sus
habilidades para la resolución de problemas y se esfuerzan por ser creativos
cuando enfrentan obstáculos en el trabajo.” 25 Keith Davis explica que los
individuos con tendencia a motivación afiliativa tienden a desempeñar
capazmente sus labores, dada la satisfacción interna que experimentan
como producto de un trabajo bien realizado y la estimación de quienes
observan sus acciones, como pueden ser; sus compañeros de trabajo,
clientes y supervisores. De hecho, su impulso hacia un trabajo de excelente
calidad puede ser tan grande que tienden a subestimar la importancia de las
relaciones humanas y el trabajo en equipo o la necesidad de mantener
razonables niveles de producción.
25 Keith Davis & John W. Newstrom, op. Cit., p. 124
13
La teoría de los impulsos motivacionales es una teoría que propone que
los individuos tienen una diversidad de “impulsos”, que los mueven a realizar
sus diferentes actividades de la vida cotidiana. A su vez, estos impulsos
dependen de los ambientes que rodean a los individuos, es decir, familiar,
laboral, académico, entre otros. También estos impulsos dependen de la
personalidad del individuo y de las necesidades del mismo. En esta teoría se
pueden analizar las cuestiones emocionales que llevan a buscar al individuo
la motivación (impulso) adecuada para poder crecer y desarrollarse en el
ambiente en el cual se desenvuelve.
14
1.4 Teoría de la Motivación e Higiene de Frederick Herzberg
Stephen Robbins analiza los postulados del psicólogo Frederick

Herzberg 26 . Frederick propuso la teoría de la motivación e higiene 27 .
Frederick Herzberg se basó en la creencia de que la relación de un individuo
con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede
determinar el éxito o el fracaso del individuo, Herzberg investigó qué era lo
que las personas querían de sus trabajos, él pidió a la gente que describiera
en detalle situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal
acerca de sus trabajo. Estas respuestas se tabularon y se separaron por
categorías. En la tabla 1.4 (2), se muestran los factores que afectan las
actitudes hacia el trabajo.
Tabla 1.4 (2). Comparación de los satisfactores e insatisfactores en el trabajo
Factores que caracterizan a Factores que caracterizan a eventos en

eventos en el trabajo que llevan a el trabajo que llevan a una satisfacción
la insatisfacción extrema extrema
Política de la compañía y Logro

administración
Reconocimiento
Supervisión
El trabajo en sí mismo
Relación con el supervisor
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Avance
Salario
Crecimiento
Relación con los compañeros
Vida personal
Relación con los subordinados

Fuente: Stephen, P. Robbins, Comportamiento organizacional, Ed. Mc Graw Hill, año 1998,
p. 171
26 Frederick Herzberg, B Mausner, The Motivation to Work, Nueva York, 1959. Citado en
Stephen P. Robbins, op. cit., p. 171.

27 Stephen, P. Robbins, op. cit., p.p: 171,173.
15
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción
en el trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la
insatisfacción en el trabajo. Por tanto los administradores, comenta Stephen
Robbins, buscan eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo
para mantener un aceptable ambiente laboral, pero no necesariamente
incrementan motivación. La política de la organización, la supervisión, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se
caracterizan por Herzberg como factores de higiene, estos factores se
muestran en el lado izquierdo de la tabla 1.4(2). Cuando éstos son
adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará
satisfecha. Si se desea motivar a los individuos en su trabajo, “se puede
enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad
y el crecimiento”. 28 Estos últimos se pueden ver en la tabla 1.4(2) como
aquellos factores que caracterizan a eventos en el trabajo que llevan a una
satisfacción extrema.
Chiavenato cita a Herzberg 29 , el último menciona que existen dos

factores que orientan el comportamiento de las personas, y estos se explican
a continuación.
1.4.1 Factores higiénicos o factores extrínsecos
Los factores higiénicos o factores extrínsecos, éstos se localizan en el

ambiente que rodea a las personas y abarca las condiciones dentro de las
cuales desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y
decididas por las organizaciones, los factores higiénicos están fuera del
control de las personas. Los principales factores higiénicos son; el salario, los
beneficios sociales, el tipo de dirección o la supervisión que las personas
reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las
políticas y directrices de la organización, el clima de relaciones entre la
empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, etc.
Son factores externos y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo.
28Idem., pp. 171-173.

29Frederick Herzberg, La naturaleza del trabajo y el hombre, Cleveland, Ohio, The World
Publishing Co, 1996. Citado en: Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 414.
16
1.4.2 Factores motivacionales o factores satisfacientes
Los factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados

con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre
ejecuta. Siendo así, los factores motivacionales están bajo el control del
individuo, pues están relacionados con aquello que él hace y desempeña.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento
individual, de reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y
definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia
y de economía, suprimiendo los aspectos de desafío y oportunidad para la
creatividad individual. Con lo anterior y de acuerdo con los estudios
efectuados por Herzberg se tiende a perder el significado psicológico para el
individuo que realiza y ejecuta sus funciones y tiene un efecto de
“desmotivación”, provocando apatía, desinterés y falta de sentido
psicológico, ya que la empresa no ofrece nada más allá que un lugar
decente para trabajar y eso, en el mejor de los casos.
El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las

personas, menciona Chiavenato es mucho más profundo y estable. Cuando
los factores motivacionales son óptimos, provocan la satisfacción en las
personas. Sin embargo, cuando son precarios, evitan la satisfacción. Por el
hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama
también factores satisfacientes. En la figura 1.4.2(c) se muestran las
tendencias de los satisfactores y los no satisfactores.
Figura 1.4.2 (c). Factores satisfacientes
Fuente: Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración,

México, editorial Mc Graw Hill, 1989, p. 414.
17
En la figura 1.4.2(c), se tienen los factores motivacionales, los que tienen
que ver con los sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento
profesional y de las necesidades de autorrealización, estos factores
motivacionales intrínsecos van orientados al reconocimiento, el crecimiento,
la responsabilidad, el trabajo en sí mismo y la responsabilidad, por lo tanto
entre más se trabaje para fomentar este tipo de factores motivacionales
dentro de la organización, los individuos podrán encontrar las condiciones
emocionales y psicológicas necesarias para poder sentirse motivados y así
encaminar a las personas a una satisfacción plena. En cambio los factores
higiénicos son aquellos en los cuales el individuo no tiene control y son
establecidos por las organizaciones, no importa la intensidad de proporción
de estos factores higiénicos el resultados casi siempre es insatisfacción por
parte de los trabajadores.
Chiavenato estudia la teoría de los dos factores de Herzberg, es decir,

los factores satisfacientes e insatisfacientes, y cita a Herzberg, quien explica
estos conceptos:
• “La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las

actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona
desempeña; son los factores motivacionales o satisfacientes.
• La satisfacción en el cargo es función del contexto, esto es, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisión, de los compañeros y del contexto en general que rodea el
cargo ocupado; son los factores higiénicos o insatisfacientes” 30 .
Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo Herzberg,

propone el “enriquecimiento de las tareas” también llamado
“enriquecimiento del cargo”. El enriquecimiento de las tareas consiste en;
“una constante sustitución de tareas más simples y elementales del cargo por
tareas más complejas, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada
empleado, se le ofrecen condiciones de desafío y de satisfacción profesional
en el cargo” 31 . Así el enriquecimiento de las tareas depende del desarrollo
de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características
individuales. En la figura 1.4.2 (d) se muestra gráficamente el proceso del
enriquecimiento de las tareas.
30 Idem., p.414.
31 Idem., p. 414.
18
Figura 1.4.2 (d). El enriquecimiento de la tarea
“El enriquecimiento de las tareas puede hacerse verticalmente (eliminación

de la tareas más simples y elementales y adición de tareas más complejas) u
horizontalmente (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades
y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad”.
Frederick Herzberg
Fuente: Chiavenato, Idalberto, Introducción ala Teoría General de la Administración,

México, editorial Mc Graw Hill, 1989, p. 415.
Según Herzberg 32 , el enriquecimiento de las tareas trae como efectos

altamente deseable, el aumento de la motivación, aumento de la
productividad, reducción de ausentismo (faltas y retrasos en el servicio) y la
reducción de la rotación del personal (retiros de empleados). Es importante
que el enriquecimiento de las tareas, menciona Chiavenato, vaya
acompañado con el enriquecimiento de la remuneración, ya que de no
darse esta situación el individuo se puede sentir “sobreexplotado”.
Existen los efectos deseables y los efectos indeseables del enriquecimiento

de las tareas como se muestra en la figura 1.4.2 (e).
32Frederick Herzberg, La naturaleza del trabajo y el hombre, Cleveland, Ohio, The World
19
Figura 1.4.2 (e). Algunos efectos posibles del enriquecimiento del cargo
Fuente: Hampton, David, Administración contemporánea, Nueva Cork, Edit. Mac Graw Hill,
1977, p. 262.
La figura 1.4.2(e) muestra los efectos posibles del enriquecimiento del

cargo, aunque éstos pueden ser tanto positivos como negativos, por ejemplo,
cuando el enriquecimiento de la tarea, no viene acompañada de una
remuneración efectiva, el individuo comenzará a generar sentimientos de
ansiedad, aumento del conflicto, sentimiento de explotación e incluso
reducción en las relaciones interpersonales.
La teoría de Herzberg ha recibido críticas, una de ellas ha sido por

Stephen P. Robbins, quien expone sus controversias hacia esta teoría, las
cuales son las siguientes:
1. “El procedimiento de Herzberg está limitado por su metodología.

Cuando las cosas están yendo bien, la gente tiende a darse el crédito
a ellos mismos. En caso contrario, culpa del fracaso al ambiente
externo.
2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg se ha cuestionado. Ya
que los clasificadores tiene que hacer interpretaciones, es posible que
contaminen los hallazgos al interpretar una respuesta de una manera y
tratar otra respuesta similar de forma diferente.
3. La teoría proporciona una explicación de la satisfacción en el trabajo.
No es en realidad una teoría de motivación.
4. Herzberg asume que existe una relación entre la satisfacción y la
productividad. Pero la metodología de la investigación sólo buscó la
satisfacción, no la productividad.
5. La teoría es inconsistente con la investigación previa. La teoría de la
motivación e higiene ignora las variables situacionales” 33 .
33 Stephen P. Robbins, op. cit., p. 173
20
La teoría de Frederick Herberg permite estudiar los factores motivacionales
y los factores higiénicos (satisfacientes e insatisfacientes) que pueden
prevalecer en la organización, a su vez explica que el individuo es capaz de
aceptar “retos”, es decir, que sus tareas sean incrementadas con respecto a
sus capacidades, pero si esto no está acompañado de una recompensa, es
evidente que las personas se sentirán desmotivados e incluso frustrados. La
teoría de motivación e higiene es una teoría que comprueba el sentido que
tiene el “reconocimiento”, para las personas que laboran en una
organización. Por lo anterior es importante tomar en cuenta esta teoría para
la creación de planes y programas que evalúen el desempeño de cada
trabajador, y aplicar el principio del “reconocimiento”, con el apoyo de los
superiores, es decir, que éstos tengan la asertividad de reconocer y apoyar a
los subordinados que tienen a su cargo. Por último, es la responsabilidad
tanto de superiores como de subordinados crear ambientes de trabajo
“sanos”, en donde el individuo tenga la capacidad de desarrollar sus
capacidades y que sobre todas las cosas tenga oportunidades de
crecimiento.
21
1.5 El modelo de E R G de Alderfer
Keith Davis y John Newstrom, citan a Clayton Alderfer quien propone

una jerarquía de las necesidades modificada. Clayton Aldefer propone que;
“los empleados inicialmente están interesados en satisfacer sus necesidades
de existencia, que combinan los factores fisiológicos y de seguridad. Los
sueldos, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad en el puesto y los
beneficios pueden definir a grosso modo la necesidad de existencia. Las
necesidades de relación se encuentran en el siguiente nivel y comprenden el
hecho de que los individuos sean entendidos y aceptados por las personas
que rodean a su ambiente laboral. Las necesidades de crecimiento están
en la tercera categoría y se refieren al deseo de autoestima y
autorrealización” 34 . Alderfer, acepta la probabilidad de que los tres niveles
pudieran estar activos en cualquier momento. También sugiere que una
persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores podría volver a
concentrase en un nivel inferior. Aunque los dos primeros niveles están un
tanto limitados en sus requerimientos de satisfacción, las necesidades de
crecimiento no solamente son ilimitadas, sino que en realidad cobran fuerza
cada vez que se alcanza una satisfacción. Con la jerarquía de necesidades
que propone Alderfer a continuación se realiza una comparación con los
modelos de Maslow y Herzberg anteriormente vistos en los apartados
anteriores.
34 Clayton P. Alderfer, “An Empirical Test of a New Theory of Human Needs”, en Organizational
Behavior and Human performance, vol. 4, 1969, pp. 142,175. Citado en: Keith, Davis, et. al.,
op. cit., pp. 127-129.
22
1.6 Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer
Las similitudes entre los tres modelos de necesidades humanas son

claras, como se aprecia en la figura 1.6 (f), pero también hay contrastes
importantes. Maslow y Alderfer se centran en las necesidades internas del
empleado, en tanto que Herzberg hace las diferencias de las condiciones del
puesto y la importancia del enriquecimiento de las tareas, ambas en un
momento dado se pueden requerir para la satisfacción de las necesidades.
Los modelos de Maslow y Herzberg sugieren que en las sociedades modernas
muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden inferior, por
lo que ahora están motivados principalmente por necesidades de órdenes
superiores y motivadores. Alderfer sugiere que la capacidad de satisfacer las
necesidades de relación o crecimiento provoca un renovado interés en las
necesidades de existencia. Los tres modelos sugieren la imperante
necesidad de diagnosticar y analizar las necesidades que los individuos
desean satisfacer en un momento dado para así poder determinar cuales
son las condiciones necesarias que propician su motivación y desarrollo
profesional en las organizaciones.
23
Figura 1.6 (f). Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer
Fuente: Keith, Davis, Comportamiento Humano en el trabajo, comportamiento

organizacional, México, Editorial Mc Graw Hill, año 1991, pp. 127-129.
24
1.7 Teoría de la Equidad
Adrian Furnham cita a J. Stacy Adams quién afirma que: “los

empleados tienden a juzgar la justicia mediante la comparación de los
resultados de sus esfuerzos contra los esfuerzos mismos y también al comparar
esta proporción contra la de otras personas” 35 .
La teoría de la equidad considera la motivación desde el punto de

vista de las comparaciones que hace la gente entre sí. Forma parte de la
teoría del intercambio, que tiene claras aplicaciones en el comportamiento
organizacional. La teoría de la equidad propone que los empleados se
sienten motivados a mantener relaciones justas o “equitativas” entre sí y a
modificar aquellas relaciones que sean injustas o “inequitativas”. La teoría
de la equidad de acuerdo con Adrian Furnham tiene que ver con el deseo
de las personas a evitar sentimientos negativos que surgen cuando los tratan
de manera injusta.
De acuerdo con Adrian Furnham, la teoría de la equidad señala que

las personas hacen comparaciones sociales entre ellas y otros individuos
respecto a dos variables: resultados (beneficios, retribuciones) y aportaciones
(esfuerzos y habilidades). “Los primeros se refieren a lo que los empleados
creen que ellos y los demás obtendrán de sus trabajos, incluido el sueldo, las
prestaciones o el prestigio. Las segundas se refieren a las aportaciones que
los empleados creen que ellos y los demás hacen en sus empleos, incluida la
cantidad de tiempo trabajada, los esfuerzos realizados, el número de
unidades producidas o las habilidades empleadas para realizar el trabajo” 36 .
Por consiguiente, no es de sorprender que los empleados disientan sobre lo
que es la justicia y la injusticia en el trabajo. Así la equidad es una
experiencia subjetiva, no objetiva, lo que hace más susceptible a la
influencia de los factores de la personalidad.
Las comparaciones que realiza el individuo con respecto al trabajo que

desempeña no sólo lo hace dentro de la organización sino que busca otra
empresas dedicadas al mismo giro e intenta recabar información con
relación a; salarios, horas trabajadas, prestaciones, reconocimientos, premios,
etc. Lo anterior permite al individuo realizar un juicio acerca de los justo o de
lo injusto que pueden ser sus condiciones de trabajo a las cuales él se
enfrenta. Se recuerda que el juicio depende de los factores de personalidad
del individuo.
35 Adams. J, Inequidad y cambios sociales, Nueva York, Academia Press, año 1965., pp. 267,
299. citado en; Adrian Furnham, op. cit., p. 271.
36 Furnham, “Extroversión, búsqueda de sensaciones, proyección de estímulos de tipo “A”.,
año 1994. Citado en; Adrian Furnham, op. cit., pp. 271.
25
Los empleados se comparan con otras personas, esto es lo que
menciona Stephen Robbins, citando a Goodman. Goodman tiene
básicamente cuatro opciones para definir la comparación que los individuos
realizan dentro de la organización, y estos son:
“Uno mismo, hacia dentro. La comparación del empleado con las

experiencias de otros en un puesto diferente dentro de la organización
actual.
Uno mismo, hacia fuera. La comparación del empleado con las
experiencias de otros en una situación o posición fuera de su
organización actual.
Otros, dentro. Se comparan otros individuos o grupos de individuos
dentro de la organización del empleado.
Otros, fuera. Se comparan los individuos o grupos de individuos fuera
de la organización del empleado” 37 .
La teoría de la equidad plantea que las personas comparan sus

aportaciones y resultados con los de otros sujetos en forma de una
proporción. Específicamente, comparan la proporción de sus propias
aportaciones y resultados con la proporción de las aportaciones y los
resultados de otros sujetos, lo cual puede traducirse según Adrian Furnham en
cualquiera de estos tres estados: sueldo excesivo, sueldo insuficiente, sueldo
justo.
Los factores claves para la evaluación de la equidad, propuestos por

Keith Davis se muestran en la figura 1.7 (g).
37Goodman, “An Examination of Referents Used in the Evaluation of Pay”, Organizational

Behavior and Human Performance, octubre de 1974, pp. 170,195. Citado en; Stephen P.
Robbins, op. cit. p. 183.
26
Figura 1.7(g). Factores claves en la evaluación de la equidad
Fuente: Keith Davis & John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, México,
Ed. Mc Graw Hill, año 2003, p. 145.
De acuerdo con la figura 1.7 (g) las aportaciones que señala Keith
Davis son todos los elementos que los empleados piensan que aportan a su
puesto o que contribuyen al trabajo: estudios, antigüedad, experiencias
laborales previas, lealtad y dedicación, tiempo y esfuerzo, creatividad y
rendimiento laboral.
Los resultados son las recompensas percibidas que obtiene de su

trabajo y su patrón, lo que incluiría sueldos y bonos, prestaciones, seguridad
en el trabajo, recompensas sociales y recompensas psicológicas.
Los empleados analizan la justicia de su propio “contrato” de resultados

aportaciones y luego lo comparan con el de otros trabajadores en puestos
similares e incluso de otros puestos. La justicia de las recompensas (equidad)
se juzgaría incluso con criterios relativamente arbitrarios, como lo es la edad.
Robbins, sostiene que la teoría de la equidad establece cuatro

proposiciones relacionadas con el salario equitativo, estas proposiciones se
decide mencionarlas, ya que existen diferentes opiniones con respecto a los
estudios de la “equidad versus salario”:
27
1 “Si se les paga por hora, los empleados cuyo salario es excesivo
producirán más que aquellos que reciben un pago equitativo.
2 Si se les paga a destajo, los empleados cuyo salario es excesivo
producirán menos unidades, pero éstas tendrán mayor calidad, que los
empleados con salario equitativo.
3 Si se les paga por hora, la calidad o la producción de los empleados
cuyo sueldo es insuficiente será menor 38 ”.
Si se les paga por cantidad de producción, los empleados cuyo sueldo

es insuficiente generarán muchas unidades de mala calidad en
comparación con los que reciben un salario equitativo.
Considerando los tres estados propuestos por Adrian Furnham los cuales
como ya se ha mencionado son: sueldo excesivo, sueldo insuficiente, sueldo
justo, se puede analizar otra de las posturas con respecto a lo que
denominamos “equidad versus salario”.
9 “La inequidad debido a un sueldo excesivo, se presenta cuando la

proporción aportación-resultado de alguien es más elevada que la
proporción correspondiente de otra persona con la que se compara
ese sujeto.
9 La inequidad debido a un sueldo insuficiente, ocurre cuando la
proporción aportación-resultado de alguien es menos elevada que la
proporción correspondiente de otra persona con la que se compara
ese sujeto. Se supone que a las personas a las que se les paga un
sueldo bajo se sienten enojadas. Muchas personas sienten que no se
les conceden suficientes beneficios.
9 El sueldo equitativo ocurre cuando la proporción aportación-resultado
es igual de la proporción correspondiente de otro individuo con el que
se compara esa persona. Se supone que los sujetos a quienes se les
paga un sueldo equitativo se sienten satisfechos” 39 .
38 Stephen, P. Robbins, Comportamiento organizacional, Ed. Mc Graw Hill, año 1998, pág 187.
39 Adrian Furnham, op. cit., p. 272
28
Este análisis de posibles inequidades con respecto a los niveles de
sueldo depende en gran parte de las condiciones que establecen los
gobiernos y las organizaciones. Actualmente en México se vive una serie de
inequidades en donde por la carencia de sindicatos las prestaciones que
marca la ley son escasas y los sueldos han dejado de ser competitivos. Por
ejemplo en el sector educativo que es uno de los más lastimados, existen
instituciones públicas que ofrecen sueldos mensuales los cuales son limitados
y no permiten al docente desarrollar de manera adecuada sus actividades
académicas y lo obligan a tener otro empleo. En cambio si se realiza una
comparación con algunas instituciones privadas estas ofrecen un salario un
poco más razonable y con oportunidades de crecimiento dentro de la
organización, es decir un docente que presta sus servicios a una institución
privada a nivel medio superior con una carga académica de seis horas
semanales su sueldo mensual aproximado es de $ 2,880 aproximadamente,
mientras un docente en una institución pública con la misma carga horaria
tiene una percepción de $1, 440 pesos aproximadamente.
Además de las reacciones del comportamiento ante la inequidad del

sueldo insuficiente, Adrian Furhman explica que también existen algunas
reacciones psicológicas, al respecto dice: “Tomando en cuenta que muchas
personas se sienten incomodas robando (cosas o tiempo) a la organización
(para aumentar las aportaciones), es posible que decidan resolver la
inequidad modificando su modo de pensar respecto a su situación. Como a
la teoría de la equidad conciernen las ideas acerca de la justicia y de la
injusticia, es lógico suponer que los estados injustos pueden rectificarse de
manera efectiva simplemente pensando en forma diferente en cuanto a las
circunstancias” 40 .
Keith Davis es otro de los autores que estudia la existencia de diferentes

reacciones ante la inequidad, y al respecto dice que; “las personas pueden
responder a las inequidades del sueldo excesivo o insuficiente (es decir, a la
concesión insuficiente de beneficios) en formas de comportamiento y
psicológicas, o ambas (es decir a la concesión excesiva de beneficios), lo
cual permite cambiar las inequidades percibidas en un estado de equidad
percibida” 41 .
En la tabla 1.7 (3) se muestran cuatro reacciones clásicas ante la

inequidad.
40 Idem., p. 272.
41 Keith Davis, op. cit., p. 146.
29
Tabla 1.7 (3). Posibles reacciones ante la inequidad percibida
TIPO DE REACCIÓN
Tipo de reacción ante Posibles reacciones ante Posibles reacciones
la inequidad la recompensa excesiva ante la recompensa
insuficiente
Interna y física Trabajar más Menor productividad

intensamente
Interna y psicológica Disminuir el valor de la Aumentar el valor de la
recompensa recompensa
Externa y física Instar a la persona de Negociar en busca de
referencia para que más; posiblemente
obtenga más renunciar
Externa y psicológica Cambiar a la persona de Cambiar a la persona
referencia de referencia
Fuente: Keith Davis & John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, México, Ed.
Mc Graw Hill, año 2003, p. 146.
Psicológicamente las personas que ganan un sueldo excesivo se

pueden convencer de que en verdad merecen su sueldo debido a que sus
aportaciones son sobresalientes. Es posible que a la gente a quien se les
concede aumentos de sueldo sustanciales no se sientan mal porque
racionaliza que éstos atienden a sus aportaciones sobresalientes y, por tanto,
no significa una inseguridad.
Para concluir esta teoría, Keith Davis menciona que para entender la
equidad “se debe de recordar que los empleados trabajan en varios sistemas
sociales y de hecho, suelen elegir diversos grupos de referencia dentro y
fuera de la organización” 42 .
La recompensa insuficiente parece producir tensión motivacional, con

consecuencias negativas como pueden ser; menor productividad,
ausentismos, retardos, tiempo ocioso, actividades trampa, por mencionar
algunas.
42
Idem., p. 147.
30
1.8 Teoría de las Expectativas
La teoría de las expectativas, que desarrolló Vroom 43 , ha sido hasta

nuestros días objeto de estudio de diversos teóricos, como lo veremos en este
apartado.
Adrian Furnham menciona que; “la teoría de las expectativas asegura

que las personas se sienten motivadas a trabajar cuando esperan ser
capaces de lograr y obtener lo que desean de sus empleados” 44 . Esta
teoría considera que las personas son seres racionales, lógicos y cognitivos
que piensan en lo que deben de hacer para ser recompensados y lo que las
recompensas significan para ellos antes de hacer su trabajo.
La teoría de las expectativas según Adrian Furnham, establece que la

motivación es el resultado de tres tipos de creencias que tienen las personas
y que se conocen de la siguiente manera:
“Expectativas: la creencia de que los esfuerzos personales conducirán

al desempeño.
Influencia: la creencia de que el desempeño personal será retribuido.
Valor: el valor percibido de las recompensas por parte del receptor” 45 .
La teoría de la expectativa dice que el empleado estará motivado

para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que el esfuerzo conllevará
una buena evaluación del desempeño; esa buena evaluación conducirá a
las recompensas organizacionales como los bonos, el incremento del salario
o una promoción, y que las remuneraciones satisfarán las metas personales
del empleado
Stephen Robbins es otro de los teóricos que estudia la teoría de las

expectativas y comenta que la teoría se enfoca en tres relaciones
fundamentales:
1. “Relación esfuerzo – desempeño. La probabilidad percibida por el

individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo llevará al
desempeño.
2. Relación desempeño – recompensas. El grado en el cual el individuo
cree que el desempeño a un nivel particular conducirá al logro de la
producción deseada.
43 V.H. Vroom, “Work and motivation”, Nueva York, John Wiley, 1964. Citado en: Keith Davis,
op. cit., p. 139.
44 Adrian Furnham, op. cit., p. 282.
45 Idem., p. 282.
31
3. Relación recompensa – metas personales: El grado en el cual las
recompensas organizacionales satisfarán las metas personales del
individuo o las necesidades y lo atractivo de esas recompensas
potenciales del individuo” 46 .
La figura 1.8 (h), esquematiza estas tres relaciones que propone Stephen
Robbins.
Figura 1.8 (h). Teoría de las Expectativas
Fuente: Stephen, Robbins, Administración en el mundo de hoy, México, Pearson Educación,

año 1998, p. 401.
La figura 1.8(h) muestra la continuidad que existe con respecto a las

“relaciones” que explica Stephen P. Robbins, es evidente que todo esfuerzo
individual tiene que ver con las metas personales que tienen los individuos. Es
por eso que las organizaciones deben establecer sus límites que dividen al
ambiente con relación a la entrada de personas a la empresa, es decir, es de
suma importancia que los puestos de trabajo tengan la posibilidad de que el
individuo realice su máximo esfuerzo y que a su vez este esfuerzo sea
proyectado en sus metas de índole personal.
La teoría de las expectativas establece que la motivación es una

función multiplicadora de todos los elementos, lo anterior lo menciona Adrian
Furnham. Esto significa que se alcanzarán niveles mayores de motivación
cuando sean elevados, el valor, la influencia y la expectativa, no cuando
sean bajas. Por consiguiente, la suposición multiplicadora de la teoría
46 Stephen P. Robbins, op. cit., p. 187.
32
implica que si no existe cualquiera de los elementos, será nulo el nivel
general de motivación. Entonces, incluso cuando el empleado considera
que su esfuerzo conducirá al desempeño, lo cual se traduciría en una
recompensa, la motivación será nula si no existe el valor de la retribución que
se espera. En la figura 1.8 (i), se muestra como funciona a grandes rasgos la
teoría de las expectativas y se observa la interacción de los elementos que
integran la función multiplicadora de todos los elementos.
Figura 1.8 (i). Teoría de las expectativas de la motivación
Fuente: Donnelly, “Fundametals management”, Mc Graw Hill, año 1987.
33
La figura 1.8(i), muestra el funcionamiento de la teoría de las
expectativas, como explicación general se tiene que todo esfuerzo individual
por realizar viene acompañado de un nivel de desempeño y por lo tanto se
desea un resultado adecuado por el esfuerzo que se tiene que efectuar. Este
resultado es la expectativa de las posibles recompensas que se podrán
obtener, es decir el individuo realiza una evaluación del nivel de esfuerzo y la
remuneración y observa si vale la pena realizar el trabajo a efectuar. Se
tiene dos ejemplos, el primero (alternativa A) es orientado hacia el trabajo en
donde el esfuerzo intenso requiere de un nivel de desempeño excelente y por
lo tanto los resultados a obtener son; los bonos y el reconocimiento por parte
de la gerencia, aunque en esta situación los compañeros de trabajo suelen
apartarse, ya que el esfuerzo que tiene que realizar el individuo es intenso y se
requiere que todo el tiempo se encuentre en concentración y por lo tanto los
tiempos son limitados para entablar relaciones interpersonales. Lo anterior
puede afectar otras esferas de la socialización por parte del individuo a pesar
de que las recompensas sean satisfactorias. El segundo ejemplo es la
alternativa (B) requiere un esfuerzo menos intenso y el nivel de desempeño se
evalúa como justo, los resultados esperados son; la amistad con los
compañeros de trabajo y un posible aumento salarial promedio.
La teoría de las expectativas supone que la motivación no equivale al

empeño en el trabajo, sino que sólo es uno de varios determinantes. Esta
teoría supone que la personalidad, las habilidades y las destrezas también
contribuyen en el trabajo de una persona.
La teoría de las expectativas sugiere que el desempeño laboral se verá

influido por las percepciones de las funciones de las personas; lo que cree
que se espera de ellas. El desempeño deficiente como lo dice Adrian
Furnham “no necesariamente se origina por una motivación inadecuada,
sino por la interpretación incorrecta respecto de la función que se espera
que el individuo tenga en la organización” 47 .
Esta teoría también reconoce la función de la oportunidad para

realizar el trabajo. Es posible que el desempeño de los mejores trabajadores
sea bajo, si sus oportunidades de logro son limitadas.
34
Adrian Furnham cita a Porter y Lawler, quienes opinan que: “la
motivación, junto con las destrezas, los rasgos personales y las habilidades, la
percepción de funciones y las oportunidades de un individuo, también se
combinan para influir en el desempeño en el trabajo”. 48 Entonces, es
importante reconocer que la teoría de las expectativas considera con gran
objetividad la motivación como uno de los diferentes factores que
determinan el desempeño en el trabajo.
La teoría de las expectativas tal como la analizan Porter y Lawler,

establece que el desempeño en el trabajo es una combinación múltiple de
habilidades y destrezas, esfuerzo y percepciones respecto de las funciones.
“Si las personas tienen percepciones claras en relación con las funciones, si
poseen las habilidades y destrezas necesarias y se sienten motivadas para
hacer un esfuerzo suficiente, el modelo sugiere que su desempeño será
adecuado. Las habilidades y destrezas se refieren a las características físicas
y psicológicas, como la destreza manual, la habilidad mental y la pericia que
la gente haya adquirido a partir de la experiencia o la capacitación” 49 .
Las percepciones en relación con las funciones se refieren a la

descripción de los puestos y si las personas saben cómo encaminar sus
esfuerzos hacia la realización satisfactoria de su tarea.
El desempeño conduce a resultados intrínsecos o extrínsecos. La

relación entre el desempeño y las recompensas no es directa, pero la
relación por recompensas intrínsecas tiende a ser más directa que para las
recompensas extrínsecas.
Adrian Furnham retoma el modelo de Porter y Lawler 50 el cual se

conoce como modelo de facetas. El modelo de las facetas es un modelo
ampliado de las expectativas estudiado por los teóricos Porter y Lawler.
Al igual que la teoría de la equidad, el modelo de facetas plantea que

la única situación satisfactoria es aquella en la cual el proceso de
comparación de las aportaciones y resultados apunta hacia la equidad,
cuando la idea de lo que se debería recibir se equilibra con aquellas de lo
que se obtiene en realidad. Si los trabajadores sienten que reciben menos
de los debido, se sentirán insatisfechos con su empleo.
48 Porter, L y E. Lawler, “Managerial attitudes and performance”, Dorsey, Homewood, Illinois,

1968. Citado en Adrian Furnham, op. cit., p. 285.
49 Idem., p. 286.
50 Lawler, “Motivation in work organization”, Brooks-Cole, Monterrey, California, año 1973.
citado en Adrian Furnham, op. cit., p. 284.
35
En la figura 1.8 (j), se muestra el modelo ampliado de las expectativas,
propuesto por Porter y Lawler. El modelo muestra el rombo de las
expectativas el cual va acompañado del esfuerzo y del desempeño, es aquí
en donde las habilidades y los rasgos del trabajador se verán reflejados en las
claridad de las funciones del puesto a desempeñar, además es necesario
contar con el apoyo organizacional, es decir por parte de los jefes y de la
misma empresa, para que así el individuo desarrolle el sentimiento de
compromiso con las metas organizacionales. Porter y Lawler presentan un
segundo rombo el cual representa las influencias que orientan al resultado y
a las recompensas, es aquí donde se muestra la importancia del diseño de los
puestos, el establecimiento de políticas organizacionales, se recuerda que un
individuo desarrolla su trabajo dependiendo del tipo de recompensa que
éste podrá obtener en un momento determinado, el diseño de los puestos
puede estar orientado al enriquecimiento de la tarea y así mantener
motivado al trabajador que desarrolla cierto tipo de actividades. El tercer y
último rombo corresponde al valor de los resultados y/o recompensa, el
trabajador siempre buscará una recompensa extrínseca e intrínseca. El valor
de las recompensas va en función de la percepción de la equidad que
tienen los empleados con respecto al tipo de actividades y objetivos a
alcanzar. Lo anterior quiere decir que sí los recompensas son justas y
equitativas y éstas tienen el suficiente valor para el trabajador la satisfacción
y motivación laboral serán inminentes.
Figura 1.8 (j). Modelo ampliado de las expectativas, de Porter y Lawler
Fuente: Porter, L y E. Lawler, “Managerial attitudes and performance”, Dorsey, Homewood,

Illinois, 1968. Citado en; Adrian Furnham, op. cit., p. 284.
36
La teoría de las expectativas explica el comportamiento de muchos
ambientes organizacionales y a su vez ha sido un enfoque predominante en
el campo de la motivación organizacional, en parte debido a sus
significativas implicaciones para la práctica organizacional. Ofrece ideas
sencillas, pero específicas de cómo motivar a los individuos.
Furnham ofrece una serie de recomendaciones para poder aclarar las

expectativas de las personas y así diseñar estrategias de motivación las
cuales se citan a continuación:
“Se puede aumentar la motivación capacitando a los empleados para

que sean más eficientes en su trabajo, con lo que alcanzarán mayores
logros gracias a su esfuerzo.
También se pueden fomentar las expectativas respecto al esfuerzo y el
desempeño tomando en cuenta las recomendaciones de los
trabajadores respecto de la forma en que se pueden modificar sus
puestos.
En la medida en que los empleados sean conscientes de los problemas
que se originan en sus puestos de trabajo y propongan soluciones, esto
apoyará a que los trabajadores sean más eficientes y participativos.
Implementación de sistema de méritos.
Administrar las recompensas con valor positivo para los trabajadores,
para que la retribución sea importante para los empleados, es
necesario que tenga un potencial motivador” 51 .
El modelo de las expectativas es una herramienta valiosa para ayudar

a que los jefes inmediatos piensen en los procesos mentales mediante los
cuales se produce la motivación. Los empleados no actúan simplemente a
causa de impulsos internos de caracter intenso, de necesidades insatisfechas
o por la aplicación de recompensas o castigos. En vez de ello son individuos
pensantes, cuyas creencias, percepciones y cálculos de probabilidades
influyen poderosamente en su comportamiento.
El modelo de las expectativas también alienta a los administradores al

diseño y sustento de un ambiente el cual motive a los trabajadores en la
realización de sus funciones.
51
37
1.9 Teoría de los Valores
La teoría de los valores es importante analizarla ya que la motivación

intrínseca de un individuo depende en gran medida de la jerarquía de su
sistema de valores que ha concebido en su ambiente social que le rodea.
Los valores de una persona determinan sus posibles actitudes en los diferentes
roles que el individuo desempeña. Es por eso que las personas deben de
desarrollar puestos de trabajos acordes con su sistema de valores, en caso
contrario existirá un proceso de aculturación en el cual el individuo deberá
de poseer las capacidades y habilidades necesarias para poder enfrentar
los nuevos retos que le demanda la organización.
Los valores sociales 52 se conciben como un sistema de valores y

creencias relacionadas con asuntos como la competencia y la moral y se
cree que éstos se derivan, en gran medida, de las exigencias sociales. Estos
sistemas sociales de valores son resúmenes organizados de experiencias que
pueden actuar como motivos generales.
Los valores representan convicciones básicas de que “un modo

específico de conducta o estado final de existencia es personal o
socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia
opuesto” 53 .
Cuando se califican los valores individuales en términos de su

intensidad obtenemos el sistema de valores de una persona. Todos los
individuos tienen una jerarquía de valores que forman su sistema de valores.
Este sistema se identifica por la importancia relativa que se asigna a los
valores como libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia e igualdad.
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento

organizacional, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las
actitudes y motivaciones y porque llegan a influenciar las percepciones de
los individuos. Los valores generalmente influyen en las actitudes y el
comportamiento.
Feather 54 demostró que tales sistemas de valores se relacionan

sistemáticamente con la cultura de origen, la religión, la disciplina
universitaria, la persuasión política, las generaciones de una familia, la edad,
el género, la personalidad y la formación educativa.
52 Adrian Furnham., op. cit., p. 275 año 2004.

53 M. Rockeach, “La naturaleza de los valores humanos”, Nueva York: Free Press, 1973, p.5. Citado en;
54 Feather, “Actitudes, valores y atribuciones” Journal of Personality and Social Psychology, pp. 876,889,
año 1985. Citado en; Adrian Furnham, Op Cit,. p. 275.
38
Furnham demostró que “las creencias de la ética en el trabajo, se
asociarían con valores como la seguridad, la pulcritud, la obediencia y la
cortesía y se vincularían en forma negativa con valores como la equidad,
armonía, amor, tolerancia, imaginación e intelectualidad. También
demostró que las creencias relacionadas con el trabajo se vincularían con
valores como la sensación de logro, seguridad, reconocimiento social,
ambición, responsabilidad y autocontrol y que se relacionarían
negativamente con valores como la vida cómoda, el placer, la imaginación
y el amor. Por otra parte se demostró que las creencias marxistas
relacionadas con el trabajo se asocian positivamente con valores como la
igualdad, paz, armonía interior, amor y perdón y, de manera adversa, con el
sentimiento de logro, la salvación, ambición, obediencia, cortesía y
responsabilidad. Asimismo, se demostró que la ética del ocio se asociaba
con valores como la vida cómoda, felicidad, placer, imaginación e
independencia y que se relacionaba negativamente con el sentimiento de
logro, la salvación, ambición, capacidad obediencia y amabilidad” 55 .
Furnham es uno de los teóricos que estudia los valores y los encaja en
el desarrollo de la ética en el trabajo de una forma tanto positiva como
negativa. Es evidente que los individuos buscan en el trabajo el
fortalecimiento de valores, tales como; la sensación de logro, seguridad,
reconocimiento social, ambición, responsabilidad y el autocontrol. Estos
valores como se ha mencionado antes son satisfactores de ciertas
necesidades de los individuos, por ejemplo, necesidades de seguridad,
estima, logro, afiliación, autorrealización, por mencionar algunas. Cabe
señalar que los valores de los individuos dependen en gran medida de los
factores culturales, familiares, académicos, religiosos, el género y la
personalidad.
La idea básica de la teoría de los valores es que la gente busca

empleos acordes con sus valores. Estos últimos se relacionan con una amplia
variedad de características en el trabajo: cómo se recompensa al individuo,
cómo se responde a la autoridad y el orgullo que le produce pertenecer a la
organización. También las organizaciones tienen valores, que pueden
observarse en el enunciado de su misión.
55 Furnham, La psicología social de las situaciones de trabajo, en A. Gale y B. Christie,

Psichophysiology and the electronic workplace, Jonh Willey, Chichester, pp. 89-111, año 1987.
Citado en Adrian Furnham, Psicología organizacional. El comportamiento del individuo en las
39
1.9.1 Teoría de los valores de Locke
Una teoría comparativa de la satisfacción laboral es la teoría de los

valores de Locke 56 , este autor es estudiado por Adrian Furnham. En lugar de
centrarse en las necesidades, Locke sostenía que tal vez la satisfacción
laboral estaría más relacionada con el hecho de si el trabajo proporciona o
no a la gente lo que ésta quiere, desea y valora. Los trabajadores analizan lo
que sus empleos les proporcionan en términos de; sueldo, condiciones de
trabajo y oportunidades de promoción, y luego compraran sus apreciaciones
con lo que valoran o consideran importante en un trabajo. La satisfacción
laboral va en función de la medida en que concuerden estos aspectos.
Hay una diferencia entre la teoría de Locke y las teorías de las

necesidades, como la de Maslow, en parte debido a que estas últimas no son
específicas ni consideran la necesidad de dinero.
Una de las deducciones de la teoría de Locke es que, algunos

empleados dan mucha importancia a su sueldo; para ellos, el dinero es uno
de los resultados mayores asociados con el trabajo, quizás el más
importante. Por tanto, las diferencias en cuanto al sueldo se relacionarán en
gran medida con su satisfacción. A otros trabajadores, mientras ganen
suficiente dinero para satisfacer sus necesidades primarias, no les preocupa
demasiado su sueldo. La teoría de los valores establece que cuánto más
importante sea un factor relacionado con el trabajo para los empleados,
mayor será su efecto potencial en la satisfacción. En la figura 1.9.1 (k), se
presenta el diagrama de la teoría del planteamiento de objetivos de Locke.
El diagrama inicia con los valores individuales los cuales están relacionados
con las emociones y deseos de las personas, la dificultad del objetivo
organizacional dependerá de la importancia que el individuo le otorgue a
dicho objetivo y esto traerá como resultado el nivel de compromiso, el
compromiso es de suma importancia para alcanzar el objetivo, pero no sólo
depende del empleado el sentimiento de compromiso sino también de la
misma organización la cual tendrá que implementar buenos canales de
comunicación, liderazgo, motivación, retroalimentación y sistemas de
remuneración o premios.
56 Locke. E, “La naturaleza y causas de la satisfacción en el trabajo”, Handbook of industrial
and organizational psychology, Rand Mc Nally, Chicago, pp. 1297-1349, año 1976. Citado
en; Adrian Furnham, op. cit., p. 276.
40
Figura 1.9.1 (k). Diagrama de la teoría del planteamiento de objetivos de
Locke
Fuente: Furnham, Adrian. Psicología organizacional. El comportamiento del individuo en

las organizaciones, Ed. Alfaomega., p. 277 año 2004.
“La implicación administrativa de la teoría de los valores consiste en

analizar más detenidamente los valores de los empleados, pero también
aquellos que la organización apoya de manera implícita o explícita, como lo
demuestra su forma de operar. Así como la compatibilidad de las metas
personales y organizacionales puede ser motivadora, la situación opuesta
puede ser frustrante” 57 .
Es importante poder identificar los valores de los empleados, vale la

pena realizar un diagnóstico de los valores que más prevalecen en el
personal que labora en la organización, para que así, en el momento de
diseñar la misión de la empresa se engloben los valores de los individuos con
los valores organizacionales.
La encuesta de Rokeach 58 también brinda valiosas aportaciones para

la teoría de los valores. El estudio lo explica Stephen Robbins y comenta que
la encuesta consiste en dos series de valores, cada una contiene 18
conceptos de valor individual. Un grupo, llamado “valores terminales”, se
refiere a las finalidades deseables de existencia. Éstos son las metas que a
57Adrian Furnham, op. cit., p. 277

58Rokeach, M, La naturaleza de los valores humanos , Free Press, Nueva York, 1973. citado
en: Stephen P. Robbins, op. cit., p. 134.
41
una persona le gustaría lograr durante su vida. El otro grupo, llamado
“valores instrumentales”, se refiere a los modos preferentes de
comportamiento o medio de lograr valores terminales. La tabla 1.9.1 (4), da
ejemplos comunes para cada uno de estos grupos. Los individuos cuentan
con una gran diversidad de valores terminales los cuales dependen del
ambiente que les rodea y las metas personales que desean alcanzar, los
valores terminales tienen que ver en gran parte con los rasgos de
personalidad del individuo. Los valores instrumentales son los medios o modos
que usan los individuos para alcanzar sus fines o metas. Cabe señalar que los
valores determinan parámetros de conducta de las personas.
42
Tabla 1.9. 1 (4). Valores terminales e instrumentales en la encuesta de
Rockeach del valor
VALORES TERMINALES VALOR INSTRUMENTAL
Una vida confortable (una vida próspera) Ambición (trabajador, aspiración)

Una vida emocionante (una vida activa, Mente abierta (mente de amplio criterio)
estimulante)
Un sentido de logro(contribución Capaz (competente, eficaz)
duradera)
Un mundo de paz (libre de guerra y Agradable (sin preocupaciones, placentero)
conflicto)
Un mundo de belleza (bello en la Limpio (ordenado, aseado)
naturaleza y las artes)
Igualdad (hermandad, oportunidad igual Valor (mantener las creencias)
para todos)
Seguridad en la familia (cuidar de los que Perdonar (dispuesto a perdonar a otros)
se ama)
Libertad (independencia, libertad de Ayudar (trabajar por el bienestar de otros)
elección)
Felicidad (satisfacción) Honesto (sincero, verdadero)
Armonía interna (ausencia de un conflicto Imaginativo (atrevido, creativo)
interno)
Amor maduro (intimidad sexual y espiritual) Independiente (auto confianza,
autosuficiente)
Seguridad nacional (protección de un Intelectual (inteligente, reflexivo)
ataque)
Placer (una vida de placer, tiempo libre) Lógico (Consistente, racional)
Salvación (salvado, vida eterna) Amoroso (afectuoso, tierno)
Respeto a uno mismo (autoestima) Obediente (cumplidor, respetuoso)
Reconocimiento social (respecto, Amable (cortés de buenas maneras)
admiración)
Amistad verdadera (compañía cercana) Responsable (confiable, seguro)
Sabiduría (un entendimiento maduro de la Autocontrolado (restringido,
vida) autodisciplinado).
Fuente: Stephen, P. Robbins, Comportamiento organizacional, Ed. Mc Graw Hill, año 1998,
p. 172.
43
La teoría de lo valores permite detectar la conducta de un individuo
de acuerdo con su sistema de valores. Este sistema de valores puede estar
influenciado por los ambientes que rodean a la vida de los individuos. A su
vez, el sistema de valores obedece también a la personalidad de los
individuos. Los valores ayudan a motivar a las personas, ya que se pueden
conocer cuales son algunas de las metas personales que el individuo posee,
el nivel de responsabilidad e incluso de ambición.
1.10 Teoría de las facetas del trabajo y calidad de vida laboral
Adrian Furnham estudia la teoría de las facetas del trabajo y calidad

de vida laboral propuesta por Hackman y Oldham 59 y es así como Adrian
Furnham sugiere que existen tres estados psicológicos críticos relevantes en el
terreno laboral, los cuales son:
“Significado experimentado. Los empleados deben de sentir que el

trabajo tienen significado personal y que vale la pena según su sistema
de valores.
Responsabilidad experimentada. Ellos deben sentirse responsables por
los procesos y resultados de su trabajo.
Conocimiento a los resultados. Los empleados necesitan recibir
información, en forma regular en el sentido de si su desempeño en el
puesto conduce a resultados adecuados y satisfactorios” 60 .
Los estados psicológicos que son afectados por la naturaleza del

empleo y cinco dimensiones básicas las cuales propone Adrian Furnham y de
las cuales sólo tres de ellas influyen en el significado del puesto son:
“Variedad de habilidades; si el empleo requiere la aplicación de

una gama de destrezas laborales y ofrece una variedad de
actividades por realizar.
Identidad de tareas; si el empleado puede terminar una porción
“completa” e identificable del trabajo.
Importancia de la tareas; si se considera que el puesto tiene
repercusiones en los demás y en su vida en la organización en
general, o ambas cosas” 61 .
59 Hackman y Oldham, Work redesign, Addison – Wesley, Reading Massachusetts, 1980.,

Citado en: Adrian Furnham., op. cit., p. 290.
61 Idem., p. 291.
44
Cada una es necesaria para que el trabajo se considere una
experiencia significativa. Las dimensiones cuarta y quinta se relacionan con
la responsabilidad y el conocimiento de los resultados experimentados,
respectivamente, y estas dimensiones son:
“Autonomía: el grado de libertad, independencia y discreción que los

empleados tienen en su trabajo; ser personalmente responsable por los
procesos y los resultados de sus puestos.
Retroalimentación: el nivel en que el proceso laboral en sí ofrece
retroalimentación directa y frecuente sobre la actividad del
desempeño” 62 .
Cuando se presentan de manera positiva las dimensiones esenciales

del puesto, éstas influyen en los estados psicológicos críticos y conducen a
resultados positivos, como una motivación más intensa, un desempeño de
mayor calidad, satisfacción laboral e índices menores de ausentismo y
rotación en el empleo. El nivel en que las relaciones sean válidas dependerá
de la fuerza de la necesidad de crecimiento del individuo 63 .
En la figura 1.10 (l), se observa gráficamente el modelo de las

características del puesto en la motivación al trabajo, propuesto por
Hackman y Oldhman. En la figura se pueden observar las “dimensiones
esenciales del puesto”, es aquí donde se diseña el puesto con las actividades
y funciones a ejecutar por parte del responsable de dicho puesto, “los
estados psicológicos del puesto”, son las habilidades y actitudes que deberá
de demostrar la persona designada para dicho puesto, recordemos que
existen puestos en los cuales se requieren que los individuos cuenten con
cierta capacidad de resistencia a la frustración, “los resultados personales y
laborales” son los objetivos tanto individuales como organizacionales del
puesto de trabajo. En la parte del centro de la figura aparecen tres
rectángulos, el primero de ellos señala el “significado experimentado del
trabajo”, este significado del trabajo está acompañado por la variedad de
habilidades, identidad de las tareas y la importancia de la tareas, estos tres
aspectos tienen como finalidad que el individuo encuentre desarrollar sus
habilidades, capacidades y profesionalismo en su puesto de trabajo. El
segundo rectángulo muestra “la responsabilidad experimentada de los
resultados del trabajo”, ésta va acompañada de la autonomía, los
trabajadores desean experimentar un grado de libertad, es decir el individuo
desea tener responsabilidad por lo procesos y los resultados de los puestos de
62Idem., p. 291.
63Westwood, “Organizational behaviour; South East Asian perspective”, Longman, Hong
Kong, 1992. Citado en: Adrian Furnham, op. cit., p. 291
45
trabajo. El tercer y último rectángulo es “el conocimiento de los resultados
reales de las actividades laborales”, dichos resultados deben de ir
acompañados de un buen sistema de comunicación y retroalimentación, es
aquí donde entra el control organizacional. Los tres rectángulos
corresponden a las dimensiones de los puestos de trabajo y cuando estas
dimensiones tienen resultados positivos, se obtiene: una motivación laboral de
intervalo superior, desarrollo laboral de calidad superior, elevada satisfacción
con el trabajo y reducción de los niveles de ausentismo y rotación de
personal.
Figura 1.10 (l). Modelo de las características del puesto en la motivación al

trabajo
Fuente: J. Hackman / G. Oldhman, “Word redesing”, Addison Wesley Publishing, año

1980, p. 90.
46
El resultado del modelo de la teoría de las facetas fue la
concentración en el diseño de puestos motivadores. La perspectiva de los
sistemas sociotécnicos apunta hacia la necesidad de considerar los aspectos
técnicos y sociales del trabajo en el diseño de los procesos de trabajo. Los
equipos autónomos de trabajo combinan perspectivas de sistemas
sociotécnicos con el diseño de enriquecimiento de puestos basados en
grupos. Cuando todo o una parte considerable del proceso de producción
se asigna a un equipo de trabajo al que luego se le concede un significativo
nivel de autonomía para realizar el proceso de trabajo de la forma en que
decida, se logrará la satisfacción.
Las implicaciones de esta teoría respecto de la motivación para los

jefes y superiores es considerar si es posible rediseñar los puestos para facultar
a los trabajadores y darles trabajo más interesante, importante y significativo.
Sin embargo, es prácticamente imposible rediseñar algunos puestos.
Además algunas personas no desean más significado o responsabilidad en
sus puestos; se sienten felices con aquellos con lo que se han adaptado.
47
1.11 Modelo ecléctico de las teorías de la motivación humana
El modelo ecléctico de las teorías de la motivación es una compilación

de las diversas teorías estudiadas en el presente capítulo y se le denomina
ecléctico por que se retoman las ideas más importantes expuestas por cada
autor y se integran para así obtener un modelo integrado. El modelo se
encuentra ilustrado en la figura 1.11 (m).
El modelo cuenta con una plataforma, la cual consiste en la

retroalimentación, comunicación efectiva y el liderazgo, ya que para
mantener una motivación tanto intrínseca como extrínseca, es necesario que
los individuos puedan sentir que existe una comunicación adecuada con sus
superiores, así como la retroalimentación que permita saber y reconocer los
errores efectuados durante la ejecución de sus actividades. Otro de los
pilares del presente modelo es el desempeño y la recompensa, en donde se
observa que se desprenden los bloques de; a) Esfuerzo en el trabajo, b) Nivel
académico, c) Antigüedad, d) Rendimiento, Dificultad en el trabajo, e)
Sueldo equitativo y f) Nivel de esfuerzo. Cada uno de los bloques
representan las ideas esenciales de las siguientes teorías; teoría de la equidad
expuestas por J. Stacy Adams y la teoría de las expectativas desarrollada por
Vroom y ampliada por Porter y Lawler.
La parte superior del modelo inicia con la teoría de las necesidades de

Abraham Maslow, la cual se conecta con la teoría de los impulsos, la
motivación de logro, afiliativa y motivación hacia la competencia
desarrollada por Mc Clelland.
El enriquecimiento de la tarea expuesta por Frederick Herzberg, es uno

de los bloques, los cuales apoyan al modelo ecléctico en el intento de
explicar que dicha tarea en el momento de ser “enriquecida”, puede llevar
al individuo a sentirse parte importante de las funciones que se encuentre
realizando. Es de suma importancia reconocer que las organizaciones
intentan mantener a la persona adecuada en el puesto adecuado y es por
eso que la misma organización debe de contar con perfiles de puesto bien
definidos y que estos encajen con las metas personales que el individuo
desea alcanzar dentro de los puestos de trabajo. Asimismo todos y cada
uno de los individuos que laboran dentro de la organización poseen la
necesidad de superación, así como de autorrealización, es por eso que los
sistemas de recompensas así como las políticas de ascensos y
reconocimientos deben de encontrarse bien definidos y cada uno de estos
deben de ser justos y equitativos a la vista de cada uno de los empleados
que laboran dentro de la organización.
48
Figura 1.11 (m). Modelo ecléctico de las teorías de la Motivación
49
Fuente elaboración propia.
En el enriquecimiento de la tarea, se desglosan los conceptos de; a)
Importancia del sueldo, b) Valores, c) Emociones y deseos, d) Dificultad del
trabajo y e) Nivel de compromiso. Los bloques antes mencionados son
algunas de las ideas expuestas en la teoría de los valores de Locke.
Los últimos bloques corresponden a la evaluación y medición del

desempeño, esfuerzo individual, recompensas organizacionales y metas
personales, aquí se hace mención que estos conceptos tienen una relación
significativa con el desempeño y la recompensa. En cuanto a la
administración del desempeño y su relación con los conceptos anteriormente
mencionados se tiene que dicho desempeño puede ser de alto nivel,
siempre y cuando exista una retroalimentación adecuada acerca de los
factores que inciden en los indicadores del mismo desempeño. Por lo tanto,
las fuentes de información con respecto a la medición del desempeño
deben de encontrarse bien definidas. Los sistemas de recompensas deben
de establecer los tipos de incentivos financieros existentes, así como el grado
de recompensa que se relacionan con los planes y proyectos de la
organización, ya que estas recompensas estimulan a los empleados a
trabajar para satisfacer las necesidades del negocio, así como el
cumplimiento de los requisitos de los clientes.
En resumen, el presente capítulo analiza la motivación como un estado

interno el cual va acompañado del estado emocional del individuo, el
estado motivacional de las personas es variable y este va a depender de
situaciones intrínsecas e extrínsecas.
La motivación depende de las necesidades individuales, las metas

organizacionales y el esfuerzo. El esfuerzo es un elemento clave en la
obtención de metas organizacionales, cuando el individuo se encuentra
motivado se dedicará con mayor empeño a la meta que debe de alcanzar,
el hecho de cumplir la meta tiene relación con la recompensa que recibirá
en un momento determinado y así satisfacer algunas de sus necesidades.
Durante el desarrollo del capítulo se han expuesto las siguientes teorías:

Teoría de las necesidades de Abraham Maslow, teoría de los impulsos de Mc
Clelland, teoría de la motivación e higiene de Frederick Herzberg, teoría de la
equidad, teoría de las expectativas, teoría de los valores, teoría de las
facetas de trabajo y calidad de vida laboral y el modelo ecléctico de las
teorías de la motivación humana. El modelo ecléctico tiene como propósito
fundamental compilar las teorías estudiadas y así explicar los puntos más
importantes de ellas.
50
Figura 1. . Modelo eclectico de las teorías de motivación
Cada una de las teorías han sido analizadas partiendo de las
necesidades del trabajo de investigación. La motivación es uno de los
temas que han tomado fuerza dentro de las organizaciones, ya que la
motivación tiene la capacidad de proporcionar los estímulos adecuados
para que así los individuos posean el interés necesario en el trabajo. A su
vez, la motivación depende de los factores culturales y subculturales que
rodean al individuo. Los individuos tienen diversas necesidades que desean
satisfacer en un momento determinado dentro de la organización.
La desmotivación organizacional tiene consecuencias a escala

individual las cuales se ven reflejadas en la salud física y mental de los
individuos. La depresión, frustración, estrés, temor, apatía, indiferencia,
enfermedades emocionales, son sólo algunas de las repecursiones a escala
individual. Es evidente, que las consecuencias a escala individual tienen
impacto en la organización, algunas de estas son: impuntualidad,
ausentismo, abandono, alta rotación de personal, baja productividad,
actividades trampa, actitudes de escape o retirada.
En nuestro país como veremos más adelante, existen sistemas

educativos los cuales han olvidado la importancia del rol del docente, todas
las partes involucradas en el proceso de enseñanza aprendizaje son
cómplices de la baja eficiencia terminal de los alumnos ubicados en el
sistema de educación media superior. La escasa motivación existente en los
programas de apoyo académico ha tenido como resultado la indiferencia y
la posible apatía hacia la labor docente acompañada de la escasa
investigación y desarrollo en el sector educativo a nivel nacional.
Este capítulo forma una parte importante del marco contextual sobre
el cual se encuentran las bases sustanciales del presente trabajo de
investigación. Las teorías analizadas serán de utilidad en el análisis de los
factores intrínsecos y extrínsecos de la motivación humana en los docentes
del plantel Iztapalapa I y en la elaboración del cuestionario de evaluación.
El capítulo dos ofrece un panorama general de las problemáticas que

enfrenta el sector educativo en México, tomando como base el Sistema de
Educación Media Superior ubicando a la Educación Profesional Técnica.
51
CAPÍTULO 2 LA EDUCACIÓN EN MÉXICO
El sistema educativo de México actualmente enfrenta diversos

problemas los cuales afectan directamente a los agentes activos del proceso
de enseñanza aprendizaje docentes y alumnos. En el presente capítulo se
estudia al sistema educativo nacional tomando como punto esencial al
Sistema de Educación Media Superior y se ubica a la Educación Profesional
Técnica analizando los principales indicadores educativos como son:
eficiencia terminal y deserción escolar. A su vez, se analiza el proceso de
selección académica desarrollado por el Centro Nacional de Evaluación,
este proceso es importante estudiarlo para poder entender uno de los
problemas que desafía la educación media, el cual se traduce en la
demanda que supera a la oferta de lugares en los principales centros
educativos.
2.1 Antecedentes
La educación en México, ha estado presente desde 1814, en el

Decreto Constitucional para la Libertad de la América Mexicana, de
Apatzingán. En 1857, se incluyó bajo el título de “Los derechos del Hombre”,
un artículo específicamente dedicado a la educación. En 1867, el
Presidente Benito Juárez, expidió la Ley Orgánica de la Instrucción Pública en
el Distrito Federal, estableciendo la obligatoriedad de la educación primaria
y su gratuidad bajo ciertas condiciones. El Congreso Constituyente de 1917
abordó los alcances de la función educativa, ratificó la concepción liberal
de la educación y amplió su alcance social al incluir en el capítulo segundo
de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, “la
obligatoriedad para éstos de hacer que sus hijos o pupilos, menores de 15
años, concurrieran a las escuelas públicas o privadas para cursar la
educación primaria elemental” 64 . En 1934 se incluye finalmente, en el
Artículo 3º la disposición expresa de que la educación primaria sea
obligatoria.
Secretaría de Educación Pública, Exposición de Motivos, “Artículo 3º Constitucional y Ley

64
General de Educación”, México, 1993, p.p 13 a 15.
52
De acuerdo al artículo 3º de la Constitución Mexicana. “Todo individuo
tiene derecho a recibir educación. El Estado –Federación, Estados y
Municipios-, impartirán educación preescolar, primaria y secundaria. La
educación primaria y secundaria son obligatorias. La educación que
imparta el Estado tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades
del ser humano y fomentará en él, el amor a la Patria y la conciencia de la
solidaridad Internacional, en la independencia y la justicia” 65 .
Acerca de la importancia de la educación en México, en el artículo 2º

de la Ley General de Educación, se señala que “…la educación es un medio
fundamental para adquirir, transmitir y acrecentar la cultura…” se indica
además, que la educación es “… un proceso permanente que contribuye al
desarrollo del individuo y a la transformación de la sociedad, y es factor
determinante para la adquisición de conocimientos y para formar al hombre
de manera que tenga sentido de solidaridad social…”.
Además de las implicaciones tecnológicas y científicas de la

educación para la productividad del país, así como el fortalecimiento de sus
instituciones económicas, sociales y políticas, Carlos Pallán66 incluye a la
familia como elemento importante de los procesos educativos. Acerca de
las expectativas escolares y sociales de la familia, De Mora Castro explica
que existe una estrecha asociación entre posición social de la familia,
inteligencia, la escolaridad, la ocupación y el ingreso económico. Al
respecto dice:
“El nivel de inteligencia del niño va a ser profundamente influido por el

nivel socioeconómico de la familia. La inteligencia por su parte mide la
probabilidad de éxito en el sistema escolar. La educación tanto en términos
de escolaridad, como de aprovechamiento, va a determinar, o por lo menos
influir, el tipo de empleo al que la persona pueda aspirar. El nivel de ingreso
depende, por su parte, estrechamente de la ocupación y trabajo
desempeñado. En una sociedad moderna todo el mecanismo de
distribución del ingreso es, en gran parte, explicado por la distribución de la
educación”. 67
65
Secretaría de Educación Pública, op. cit. p 27.
66 Carlos Pallán Figueroa, et. al., Los retos del próximo Milenio, editado por el SNTE, México,
1995, p. 43.
67 Claudio de Mora Castro, “Desenvolvimiento económico, educacao e educablidade”, Ed.
Tempor Brasileiro, Rio de Janeiro, 1976, p 72.
53
De los factores mencionados, hay dos tipos que ejercen enorme
influencia:
1. El nivel socioeconómico y
2. El nivel de ingreso económico de la familia
Para poder acceder a mayores niveles de inteligencia es necesaria

una alimentación adecuada y un ambiente cultural en la familia 68 . Así se
genera una cadena de efectos: “Familias con un nivel socioeconómico
suficiente para poder alimentar adecuadamente a los hijos, al igual que
proporcionarles un ambiente en el cual, la escolaridad de los padres y el
consumo de los bienes culturales, potencian el desarrollo de la inteligencia
del niño”. 69
Pallán afirma que, en las sociedades de América Latina la educación

registra una “revolución de expectativas”, según la cual la “sociedad valora
en alto grado la educación que demanda y las aspiraciones no tienen
correlación con la posición social de la familia” 70 .
Para Carlos Pallán 71 , estas expectativas se han llenado en buena

medida, dada la amplia difusión de la educación pública él reconoce que la
gran mayoría de profesionales que integran los sectores económicos de
México deben su posición, predominantemente a los estudios que les
permitieron ascender en la escala de ingresos y posición socioeconómica
con respecto a sus padres y abuelos. Señala también que el poder de
movilidad social que tiene la educación actualmente no es el mismo que en
décadas anteriores (reflejo de ello es que, para acceder a ciertos puestos de
trabajo se requiere cada vez más escolaridad siendo insuficiente ya el título
universitario para asegurar un trabajo bien remunerado). Resultan
interesantes los datos que presenta Pallán con respecto a la forma en que las
familias de ciertos estratos perciben el fenómeno de movilidad social que
resulta de la educación, menciona, por ejemplo, que de acuerdo con
estudios realizados entre la población de raza negra de los Estados Unidos se
nota que “cuanto más bajo es el nivel ocupacional de los padres, mayor es
la proporción de niños que aspiran una carrera profesional”. En contraste un
estudio similar realizado en México por Rafael Segovia 72 , arroja como
conclusiones que las aspiraciones están íntimamente relacionadas con el
68 Carlos Pallán Figueroa, op. cit., p. 43.

69 Claudio de Mora Castro, op.cit., p.p 66-79.
71 Idem, p. 45.
72 Rafael Segovia, Citado en; Carlos Pallán Figueroa, op. cit., p. 46.
54
ámbito familiar y con la educación que van adquiriendo en los niveles
básicos, del estudio realizado, destacan dos aspectos importantes:
1. De los niños encuestados por Rafael Segovia (3,500 niños de escuelas

públicas y privadas), de los grupos formados en función de la profesión
del padre, entre el 25% y el 74% dijeron querer ir a la universidad.
El 74% corresponde a hijos de empresarios que cursaban el tercer año
2. de secundaria, el 25% corresponde a hijos de campesinos que
cursaban el quinto año de primaria.
3. Para los niños campesinos la aspiración de llegar a la universidad
empieza a aumentar conforme se asciende en la escala escolar, al
llegar al tercer año de secundaria.
Por lo que Pallán concluye que “hay grandes aspiraciones de los niños
con respecto a la escuela y al poder de la misma. Estas aspiraciones
provienen, se desarrollan y fortalecen en la familia. Es en la sociedad que se
resuelven dichas aspiraciones en función, no de lo que pudiera desearse, sino
de las probabilidades concretas a partir del nivel socioeconómico e ingreso
de la familia”. 73
Como parte de las políticas educativas en México, con el transcurso

del tiempo se han creado instituciones para cubrir objetivos específicos, tales
como el Colegio de Bachilleres y el Colegio Nacional de Educación
Profesional Técnica (CONALEP), cuyo objetivo en el caso de este último era
preparar cuadros técnicos medios y superiores y que finalmente, se han ido
desplazando hacia labores de preparatoria general. Más reciente es la
creación del Sistema de Universidades Tecnológicas y el Sistema de Institutos
Tecnológicos Superiores, ambos con ciclos cortos para cumplir estas
funciones, sin embargo, también ha existido presión social para incrustar a los
egresados de estas instituciones en los ciclos de educación superior mediante
convenios en los cuales se comprometen las instituciones de educación
superior, a aceptar y revalidar los estudios de estos egresados.
2.2 Estadísticas generales de la educación en México
La educación en México está integrada por el nivel básico (preescolar,

primario y secundario), nivel medio superior y superior. La tendencia que han
tenido los sectores educativos se ha incrementado en los períodos escolares.
Actualmente el sector educativo enfrenta una problemática de oferta de
lugares en las instituciones de educación pública, este problema se hace aún
más inminente en el nivel medio superior, este problema tiene su razón de ser
en la explosión demográfica acompañado de cuestiones sociales y culturales
55
de México. Es necesario analizar el problema originado por la oferta de
lugares en el nivel medio superior y generar propuestas orientadas al
beneficio de los jóvenes en nuestro país, las propuestas deben de ser dirigidas
a la búsqueda de oportunidades para que todos los alumnos de cualquier
institución educativa tengan como propósito primordial el ingreso a la
educación superior. En el mismo tenor se debe de considerar la
problemática de los docentes del nivel medio superior en específico los del
sistema de educación tecnológica.
En la tabla 2.1 (1), se muestra la matrícula de alumnos inscritos al

sistema educativo escolarizado mexicano, en donde es evidente que las
cifras van disminuyendo conforme se escala de nivel. En el caso de la
Educación Media Superior, que es el siguiente paso de la educación
secundaria, existe uno de los filtros más complejos que ha desarrollado el
CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación), el cuál es el EXANI I, cuya función
primordial es la evaluación de los miles de jóvenes que desean un lugar en las
escuelas de elite en México, UNAM e IPN, cuyos lugares son insuficientes para
la elevada demanda que en cada ciclo escolar se incrementa.
Tabla 2.2 (1). Matrícula del sistema educativo escolarizado por tipo de nivel
(Miles de alumnos )
Capacitación
Ciclos Nivel Nivel medio Nivel para el
escolares TOTAL Básico superior Superior trabajo
1980-1981 21,464.9 18,771.7 1,388.1 935.8 369.3
1985-1986 25,253.8 21,685.1 1,961.9 1,199.1 407.7
1990-1991 25,092.0 21,325.9 2,100.5 1,252.0 413.6
1991-1992 25,209.0 21,349.2 2,136.2 1,316.3 407.3
1992-1993 25,374.1 21,487.6 2,177.2 1,306.6 402.6
1993-1994 25,794.6 21,791.4 2,244.2 1,368.0 391.0
1994-1995 26,352.1 22,160.2 2,343.5 1,420.5 428.0
1995-1996 26,915.6 22,480.7 2,438.7 1,532.8 463.4
1996-1997 27,623.7 22,698.1 2,606.1 1,612.3 707.2
1997-1998 28,094.2 22,889.3 2,713.9 1,727.4 763.6
1998-1999 28,618.0 23,129.0 2,805.5 1,837.9 845.6
1999-2000 29,216.2 23,368.2 2,892.8 1,962.8 992.4
2000-2001 29,621.2 23,565.8 2,955.7 2,047.9 1,051.7
2001-2002 30,115.8 23,755.9 3,120.5 2,147.1 1,092.3
2002-2003 30,918.1 24,153.2 3,295.3 2,236.8 1,232.8
2003-2004 31,250.6 24,304.4 3,443.7 2,322.8 1,179.7
2004-2005 31,816.9 24,634.1 3,547.9 2,384.9 1,250.1
2005-2006 32,482.1 25,024.2 3,711.2 2,445.6 1,301.1
Fuente: Pavón Tadeo María Fernanda, “La educación Básica en su recta final”, Revista
Educación, N. 127, México Diciembre 2005, pp. 19-22.
56
Tabla 2.2 (2). Incremento porcentual por ciclo escolar en el Nivel Medio
Superior de los ciclos escolares 1991/2006
Nivel medio
superior. Ciclos
escolares Incremento
1991-1992 1.69%
1992-1993 1.92%
1993-1994 3.07%
1994-1995 4.42%
1995-1996 4.06%
1996-1997 6.86%
1997-1998 4.13%
1998-1999 3.37%
1999-2000 3.11%
2000-2001 2.17%
2001-2002 5.57%
2002-2003 5.60%
2003-2004 4.50%
2004-2005 3.02%
2005-2006 4.60%
Fuente: Elaboración propia
Haciendo uso de los datos expuestos en la tabla 2.1 (1), se identifica el

incremento que ha tenido el nivel medio superior tomando como base los
ciclos escolares del año 1991 al 2006, (ver tabla 2.1 (2)). Como se muestra en
la tabla 2.1 (2) el nivel medio superior ha tenido un incremento del más del
3.7% en los últimos veinticinco años.
En los últimos años, varios organismos tanto nacionales como

internacionales, entre ellos el Consejo Internacional para el Desarrollo de la
Educación (CIDE), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), el Banco Mundial (BM), la Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), el Centro
Regional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe
(CRESALC) de la UNESCO, la Comisión Económica para América Latina
(CEPAL); han realizado importantes esfuerzos en cuánto al diagnóstico y
evaluación de la educación. Se han generado numerosas propuestas que
han formulado diferentes estrategias y programas para la mejora de los
procesos de evaluación.
57
En términos generales, estos organismos han encontrado los siguientes
elementos de diagnóstico 74 :
La información estadística sobre el nivel terciario es insuficiente e

imprecisa, particularmente en lo concerniente a la matrícula de
estudiantes, lo cual refleja que se tiene un rezago importante en
cuanto a la eficiencia de los sistemas de información de los organismos
burocráticos.
Se produjo un crecimiento espectacular del sistema de educación
superior en la década de los 60, 70 y 80, reflejado tanto en la creación
de nuevas instituciones, como en el incremento de la matrícula (14
veces superior la de 1989 con respecto a la de 1960).
El alto índice de deserciones estudiantiles, que oscilaba en alrededor
del 50%.
El elevado grado de autonomía –poco común- de las universidades
públicas, que contrasta con la estricta dependencia de los institutos
tecnológicos de la Secretaría de Educación Pública.
La dependencia financiera de las instituciones del sector público,
cuyos ingresos provienen en su mayor parte de los subsidios de los
gobiernos estatales y federales.
Muchas universidades, tanto públicas como privadas, cuentan con sus
propias escuelas preparatorias, “característica exclusiva de la
educación superior en México”.
En el caso anterior, los estudiantes graduados satisfactoriamente en las
preparatorias, ingresan en esas universidades sin necesidad de pasar
por examen de admisión.
La mayor parte de los profesores sólo poseen título de licenciatura.
Esta situación indica el limitado desarrollo de la educación de
posgrado, particularmente en el nivel de doctorado, en el sistema
universitario.
Apenas una cuarta parte del personal docente trabaja tiempo
completo. Esta característica señala el informe, es general en la
educación superior en América Latina.
Los contenidos curriculares y los métodos de enseñanza de instituciones
de educación media y superior no se encuentran debidamente
actualizados, con el propósito de responder a las necesidades
cambiantes del sector productivo de recursos humanos
adecuadamente capacitados.
ANUIES, “La educación superior en México y en los países en vías de desarrollo desde la
74
óptica de los organismos internacionales”, colección documentos, México, 1998, p. 12.
58
Los egresados de áreas saturadas suelen ocupar empleos que poco
tienen que ver con su capacitación y suelen estar subvalorados
profesionalmente en el mercado de trabajo.
Reducida vinculación del sector académico con el sector productivo
de bienes y servicios en lo que concierne a la investigación y
transferencia de tecnología. En esta materia, cita la ANUIES como
ejemplos meritorios las actividades que llevan a cabo el Centro de
Innovación Tecnológica de la Universidad Nacional Autónoma de
México (UNAM) y el Centro de Investigación y Estudios Avanzados del
Instituto Politécnico Nacional (CINVESTAV).
Cada uno de los elementos que se mencionan, representan un reto en

el mejoramiento de la estructura educativa del país. El análisis cuantitativo y
cualitativo de los factores que originan o integran cada uno de los elementos
anteriores es muy complejo. Es evidente que los sistemas administrativos que
dan soporte a todos los elementos del sistema educativo nacional tienen que
ver algo con estos efectos observados.
En otra sección del informe del documento mencionado se afirma que:

“…la calidad en la educación, es reflejo y producto de los numerosos
componentes que caracterizan a cada institución de educación, tanto del
nivel medio superior como del superior...” 75 . Los determinantes de la calidad
se refieren entre otros, a la dirección y administración, el perfil de profesores y
estudiantes, los planes de estudio y las técnicas de enseñanza aprendizaje, la
investigación y su articulación con la docencia, los laboratorios, los talleres,
las bibliotecas, los ingresos y las fuentes de financiamiento, el manejo de los
recursos, las relaciones con otras instituciones, la vinculación con la sociedad
y el sector productivo y en el intercambio con otras escuelas que se
encuentran en el extranjero.
75 ANUIES, Op. Cit., p. 12.
59
2.3 Sistema de Educación Media Superior en México
2.3.1 Principios generales y base legislativa
El artículo 37 de la Ley General de Educación (LGE) señala que: “El tipo

medio-superior comprende el nivel bachillerato, los demás niveles
equivalentes a éste, así como la educación profesional que no requiere
bachillerato o sus equivalente”.
El bachillerato es inmediatamente posterior a la educación secundaria,

se cursa en dos o tres años y es de carácter propedéutico para cursar
estudios superiores. Existen también bachilleratos que son propedéuticos
terminales al mismo tiempo, es decir, que además de ofrecer una
preparación general a sus alumnos para el ingreso a la educación superior,
confieren títulos de nivel medio profesional.
Otra modalidad de la educación media superior es terminal, esto es, no
permite al alumno ingresar a la educación superior, tiene una duración de
dos a cuatro años y ofrece certificados de profesionales técnicos en
actividades industriales, de servicios y del mar.
La organización de Estados Iberoamericanos para la educación (OEI),

señala en su artículo –Los sistemas educativos nacionales, México-, el objetivo
que tiene el bachillerato y establece que; “…el objetivo del bachillerato
general es ampliar y consolidar los conocimientos adquiridos en secundaria y
preparar al educando en todas las áreas del conocimiento para que elija y
curse estudios superiores…”.
El objetivo del bachillerato tecnológico, junto con los objetivos

anteriores, es capacitar al alumno para que participe en el desarrollo
económico mediante actividades industriales, agropecuarias, pesqueras y
forestales.
La educación profesional media tiene como objetivo capacitar a los

alumnos en actividades productivas y de servicios a fin de que puedan
incorporarse al mercado de trabajo del país 76 . Es en este tipo de educación
en donde se ubica el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece en

su artículo tercero que: el Estado promoverá y atenderá todos los tipos y
modalidades educativos, lo cual incluye a la educación media superior.
76 Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación (OEI), “Sistemas educativos
nacionales” , www.oei.es, año 2005, p.2. Obtenido el 25 de Enero del año 2005.
60
Además faculta a los particulares a impartir la educación en todos los
tipos y modalidades y estipula que el Estado otorga y retira el reconocimiento
de validez oficial a los estudios que se imparten en establecimientos
particulares 77 .
2.4 Organismos encargados del servicio educativo medio superior
De acuerdo con la Secretaría de Educación Pública (SEP), los

organismos públicos que norman, organizan o administran la educación
media superior son los siguientes:
a) Subsecretaria de Educación Superior e Investigación Científica de la

Secretaría de Educación Pública (SEP)
Dirección General de Bachillerato

Centros de Estudio de Bachillerato, 32 centros en 32 entidades
(incluye dos del DF).
b) Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológica de la SEP
Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria
Centros de Bachillerato Tecnológico Agropecuario
Dirección General de Educación Tecnológica Industrial
Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial
Unidad de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar
Centro de Bachillerato en Ciencias del Mar
c) Colegio de Bachilleres México (organismo federal descentralizado)
Colegio de Bachilleres, 20 colegios en la zona metropolitana de la ciudad

de México, y 12 en las entidades federativas.
d) Gobiernos de los Estados
Direcciones Generales del Colegio de Bachilleres
77 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, artículo tercero de la Educación en
México, op. cit., p.8.
61
Colegio de Bachilleres (COBACH) (órganos descentralizados de los
gobiernos estatales; financiamiento 50% federación y 50% gobiernos
estatales).
e) Secretaría de Educación de los Estados
Bachilleres de gobiernos estatales (con diversas denominaciones

Bachillerato estatal, Preparatoria estatal, etcétera).
f) Universidades
Rectorías o Direcciones Generales de Preparatoria
Bachilleratos universitarios
g) Incorporados a la SEP, Universidades, COBACH, Secretarías de

Educación Estatales
Bachilleratos con diversas denominaciones dependientes de planteles

particulares.
2.5 Estructura de la Educación Media Superior
La educación media superior en México puede agruparse, con fines

descriptivos en; núcleo propedéutico (universitaria o general, núcleo
bivalente tecnológica).
La educación media superior de núcleo propedéutico está centrada

en la preparación general de los alumnos para que continúen estudios
superiores. Los planes de estudio mantienen equilibrio entre los aprendizajes
de ciencias y los de humanidades. Las instalaciones son mayoritariamente
aulas, con una proporción de laboratorios y talleres adecuada para apoyar
el estudio de las materias científicas que lo requieren. Las escuelas medias
superiores de carácter universitario que también ofrecen especialidades
para el trabajo, no otorgan títulos pero en el documento de certificación
consta la especialidad que el alumno cursó. En el período 2000-2001 atendió
a 1.76 millones de alumnos y se caracteriza por una estructura curricular que
busca formar al estudiante para acceder a la educación superior.
62
Las instituciones en que se puede cursar el bachillerato propedéutico
son las siguientes 78 :
Los bachilleratos de las universidades autónomas por ley, conforman un

conjunto diverso de propuestas curriculares debido a que cada una de
las instituciones a las que pertenecen aprueban sus propios planes y
programas de estudio, y aplican sus normas y formas de operación
específicas.
Los colegios de bachilleres, conformados por el Colegio de Bachilleres
de carácter federal y los Colegios de Bachilleres estatales ofrecen
programas educativos cuyos objetivos son proporcionar una
educación formativa integral mediante la adquisición y aplicación de
conocimientos, y crear en los alumnos una conciencia crítica que les
permita adoptar una actitud responsable ante la sociedad.
Los bachilleres estatales como los universitarios conforman un conjunto
heterogéneo de propuestas curriculares y formas de operación, y han
sido creados por los gobiernos de los estados para dar respuesta al
incremento de la demanda educativa en las entidades.
Las preparatorias federales por cooperación ofrecen programas en los
cuales los primeros cuatro semestres corresponden a un tronco común
y los dos últimos a materias optativas. Operan de acuerdo con las
normas que establece la SEP y están dirigidas por una asociación civil
creada ex profeso para su organización y administración.
Generalmente se ubican en poblaciones rurales o suburbanas
pequeñas.
Los centros de estudio de bachillerato siguen el plan de estudios de
bachillerato general de la SEP con una duración de seis semestres.
Iniciaron su operación en 1990 y surgieron como resultado de la
reestructuración de los Centros de Bachillerato Pedagógico federales.
Los bachilleratos de arte ofrecen programas propedéuticos para
ingresar a las escuelas profesionales de arte. Estos bachilleratos utilizan
el tronco común de la SEP y cuentan con áreas de especialización
artística. Dependen del Instituto Nacional de Bellas Artes y son de
carácter federal.
Los bachilleratos militares de las escuelas Militares de Transmisión y
Militar de Materiales de Guerra ofrecen una formación básica que
permite a los futuros militares continuar sus estudios profesionales en la
Universidad del Ejército y Fuerza Área u otra institución de educación
superior. La formación incluye actividades y entrenamientos de índole
militar.
78 Programa Nacional de Educación 2001-2006, subprogramas regionales, “Educación media
superior”, México, año 2000, pp. 161-162.
63
La preparatoria abierta es una modalidad no escolarizada que
propicia el estudio independiente o autodirigido. En 1995 se inició la
transferencia de la operación de sus servicios a las entidades
federativas.
La preparatoria del Distrito Federal inició actividades en 1997 y ofrece
un currículo que permite la elección de los cursos por parte de los
alumnos de acuerdo con sus necesidades e intereses. El 70% de la
carga horaria está dedicada a las ciencias sociales y el resto a las
ciencias exactas. Depende del Instituto de Educación Media del
Distrito Federal y es financiado por el Gobierno de la Ciudad.
Los bachilleratos federalizados aplican el mismo plan de estudios que
las preparatorias federales por cooperación, pero son de carácter
privado.
Los bachilleratos particulares ofrecen programas propedéuticos
mediante el Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (REVOE),
otorgado por el gobierno federal, por los gobiernos de los estados o por
alguna institución de educación superior autónoma y pública
facultada por la ley para otorgar reconocimiento a instituciones
particulares.
El tele-bachillerato que actualmente opera en 11 entidades federativas
y el video-bachillerato impulsado recientemente en el estado de
Guanajuato.
La educación media superior de núcleo bivalente 79 agrupa a las

instituciones que se orientan hacia una formación para el domino de
contenidos científicos y tecnológicos. Sus planes de estudio tienen una
proporción mayoritaria de materias tecnológicas, seguidas de materias
científicas y humanísticas. Las instalaciones de esta modalidad educativa
están equipadas con talleres y laboratorios para la enseñanza y el
entrenamiento de alumnos en actividades de orden tecnológico, en función
de las distintas especialidades. Las escuelas tecnológicas “bivalentes”
(propedéuticas y terminales al mismo tiempo) otorgan al alumno un
documento único que sirve para acreditar sus estudios de bachillerato y
ejercer una profesión técnica media. Para obtener el certificado los alumnos
deben presentar una tesis, prestar un servicio social y someterse a un examen.
79 Programa Nacional de Educación 2001-2006, Op. Cit., p.162
64
Las instituciones en las que se puede cursar el bachillerato tecnológico
bivalente son las siguientes 80 :
Instituciones dependientes del gobierno federal de:

9 Educación Tecnológica Industrial
9 Educación Tecnológica Agropecuaria
9 Educación en Ciencia y Tecnología del Mar
Cuyos programas de estudio se dirigen, respectivamente, a la
formación relacionada con el sector industrial y de servicios
agropecuarios y forestales, y de la pesca y acuacultura.
Los Colegios de Estudios Científicos y Tecnológicos de los Estados
(CECyTE`s).
Los Centros de Estudios Científicos y Tecnológicos del Instituto
Politécnico Nacional.
Los Centros de Enseñanza Técnica Industrial.
Las Escuela de Bachillerato Técnico que agrupan las formas de
educación media superior bivalente con opciones terminales de
naturaleza técnica, impartida por diferentes organismos.
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) es la
principal institución de educación profesional técnica y se caracteriza
por impartir una formación orientada a la inserción en el mundo del
trabajo a través de módulos de educación basada en normas de
competencia laboral y la alternativa de una formación propedéutico,
para aquellos estudiantes interesados en continuar con su educación
superior.
2.6 Estadísticas de la Educación Media Superior
El Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI) 81 ,

señala que en el ciclo iniciado en agosto del 2004, el nivel medio superior
registró una matrícula escolar de 3.6 millones de alumnos, cifra que
representa un incremento de 160 mil estudiantes respecto al período anterior,
lo que equivale a 4.6 por ciento, y un incremento de 21.9% en lo últimos
cuatro ciclos escolares. Se integra por el bachillerato, que cubre el 89.8 por
ciento de alumnos y el nivel de profesional técnico que atiende al 10.2 por
ciento restante.
De esta matricula, 3.2 millones cursan el bachillerato, 152 mil alumnos

más que el ciclo anterior y representa el nivel educativo con mayor
crecimiento en los últimos cuatro años.
80 Programa Nacional de Educación 2001-2006, Op. Cit., p. 163.

81 Presidencia de la República (2004) IV informe de Gobierno, Anexo estadístico.
65
El 44.5 por ciento de los alumnos se atiende en el servicio de
bachillerato general, 4.4 en tele-bachillerato, 18.6 en la modalidad
del Colegio de Bachilleres y el 32.5 por ciento en el bachillerato
tecnológico.
De cada 100 jóvenes que ingresan al nivel medio superior, sólo 61
concluyen el bachillerato en el tiempo establecido, para responder
a esta problemática se han establecido programas de apoyo
económico y académico.
En el nivel profesional técnico, se matricularon 368 mil estudiantes,
de estos, casi el 65% asiste a planteles del Colegio Nacional de
Educación Profesional Técnica (Conalep). Por cada 100 egresados
de educación secundaria, 86 ingresan al bachillerato, 11 a
profesional técnico y el complemento porcentual no continúa con
este tipo de educación 82 .
En la tabla 2.6 (3), se muestra la distribución porcentual de la matricula

de la educación media por modalidades.
Tabla 2.6 (3). Distribución porcentual de la matricula de la Educación Media

por modalidades 1990-91 / 2004-05
AÑO BACHILLERATO BACHILLERATO PROFESIONAL TOTAL

GENERAL TECNOLÓGICO TÉCNICO
1990-91 61.5 20.5 18.0 100
1995-96 57.8 26.2 16.0 100
2000-01 59.7 28.1 12.2 100
2001-02 59.8 28.8 11.4 100
2002-03 60.0 29.1 10.9 100
2003-04 60.4 29.2 10.4 100
2004-05 60.6 29.2 10.2 100
Fuente: Presidencia de la República (2004) IV informe de gobierno, Anexo estadístico.
Como se puede apreciar en la tabla 2.5 (3), el bachillerato general ha

sido siempre la opción más poblada, sin embargo el bachillerato tecnológico
ha tenido un crecimiento sustancial que se ha sostenido desde el año 2000 a
la fecha. En contraposición, la educación profesional técnica tiene una
tendencia a la baja en los períodos escolares presentados.
82 Presidencia de la República (2004) IV Informe de Gobierno, Anexo estadístico.
66
2.7 Indicadores educativos
En la tabla 2.7 (4), se muestran los indicadores de eficiencia terminal en

el bachillerato profesional técnico. La eficiencia terminal es la relación
porcentual entre los egresados de un nivel académico dado y el número de
estudiantes que ingresaron al primer grado de este nivel académico.
Tabla 2.7 (4). Eficiencia terminal por entidad federativa

Morelos 91.6
Michoacán 70.8
Yucatán 67.0
Veracruz 63.8
Puebla 63.7
Tabasco 62.3
Nayarit 61.1
Coahuila 58.9
San Luis Potosí 57.7
Colima 55.2
Chihuahua 55.1
Quintana Roo 54.7
Sinaloa 53.9
Jalisco 52.9
Guerrero 51.9
Hidalgo 51.3
Sonora 51.3
Guanajuato 51.2
Aguascalientes 50.9
Oaxaca 49.5
Tlaxcala 48.7
Campeche 48.4
Baja California Sur 43.9
Chiapas 43.1
Tamaulipas 42.1
México 41.6
Durando 41.3
Zacatecas 39.8
Nuevo León 39.5
Baja California 39.4
Distrito Federal 37.8
Querétaro 34.6
Fuente: SEP, Subsecretaría de Planeación y Coordinación, Dirección General de Planeación,
Programación y Presupuesto, “Sistema Educativo de los Estados Unidos Mexicanos”, Principales Cifras,
México, año 2000, pp. 118-134.
67
Considerando que las entidades con mayor eficiencia terminal son:
Morelos 91.6%, Michoacán 70.8%, Yucatán 67.0% y Veracruz con el 63.8%. Las
entidades con menor porcentaje por este concepto son: Nuevo León 39.5%,
Baja California 39.4%, Distrito Federal 37.8% y Querétaro con el 34.6%. En el
caso del Distrito Federal la eficiencia terminal en la educación profesional
técnica es sumamente baja, esto quiere decir, que por cada 10 alumnos que
se inscriben al primer semestre, solo 3 ó 4 concluirán la misma.
Otro de los indicadores educativos es la deserción escolar. La

deserción es considerada como el porcentaje de alumnos que por motivos
económicos, académicos, familiares, físicos (enfermedad), han tenido que
abandonar sus estudios.
La tabla 2.7 (5) muestra el rubro de deserción en el nivel de educación

profesional técnica, se obtiene que el mayor índice lo tiene el Distrito Federal
con el 32.2%, seguido de Zacatecas 32.0%, Nuevo León 31.7%, el estado que
cuenta con el menor número de alumnos desertores es Morelos con el 13.6%.
68
Tabla 2.7 (5) Porcentaje de deserción por entidad federativa
ENTIDAD DESERCIÓN
FEDERATIVA %
Distrito Federal 32.2
Zacatecas 32.0
Nuevo León 31.7
México 28.2
Tamaulipas 27.1
Querétaro 26.0
Durando 26.0
Sonora 25.5
Oaxaca 24.5
Baja California 24.5
Tlaxcala 23.8
Guanajuato 23.5
Campeche 22.7
Chiapas 21.9
Hidalgo 21.8
Quintana Roo 21.4
Chihuahua 20.8
Nayarit 20.7
Aguascalientes 20.4
Colima 20.3
Baja California Sur 20.1
San Luis Potosí 20.0
Sinaloa 19.6
Coahuila 18.9
Veracruz 18.6
Jaliso 18.6
Guerrero 18.1
Puebla 16.5
Tabasco 16.4
Michoacán 15.0
Yucatán 14.5
Morelos 13.6
Fuente: SEP, Subsecretaría de Planeación y Coordinación, Dirección General de Planeación,

Programación y Presupuesto, “Sistema Educativo de los Estados Unidos Mexicanos”, Principales Cifras,
México, año 2000, pp. 118-134.
69
2.8 Proceso de selección en la Educación Media Superior
En México existen aproximadamente más de tres millones de jóvenes

inscritos en el nivel de educación media superior, en sus diversas
modalidades. En la última década los exámenes de admisión que
practicaban las instituciones de nivel medio superior fueron reemplazados por
pruebas estandarizadas. En México el organismo dedicado a la elaboración,
aplicación y evaluación es el Centro Nacional de Evaluación para la
educación superior (Ceneval), a través del Examen Nacional de Ingreso a la
educación media superior (Exani-I). Dicho examen consta de 128 reactivos
los cuales evalúan diversas habilidades y conocimientos de los aspirantes.
Este instrumento de evaluación fue creado por el inminente crecimiento del
número de alumnos aspirantes que desean un lugar en las instituciones de
prestigio en el país como son; UNAM e IPN.
Este proceso de selección es actualmente una problemática que

envuelve al sistema de educación media superior, ya que los lugares son
escasos y la demanda cada vez se incrementa año con año.
En el proceso de selección del año 2005, de los 287 mil 886 jóvenes que
presentaron el examen, sólo 93 mil fueron asignados a la opción de su
preferencia, es decir, la inmensa mayoría deberá cursar su formación media
superior en instituciones académicas que no les interesa, y que en la mayoría
de los casos tampoco responde a sus intereses educativos, lo que tendrá
como resultado que el índice de deserción siga incrementándose.
La demanda de jóvenes que desean un lugar en instituciones que les

permitan continuar con sus estudios, se concentra en el Distrito Federal. Es
de suma importancia, realizar las acciones necesarias que propicien la
calidad en la educación; que no sólo los estudiantes del IPN o de la UNAM
tengan la oportunidad de continuar con sus estudios en la universidad en las
diversas facultades y especialidades que estas escuelas ofrecen.
Para el caso de la educación profesional técnica, el 50% de los

alumnos que son aceptados han solicitado este tipo de educación en sus
primeras opciones, para este caso se tomará el caso de Conalep, institución
creada para acolchonar la demanda creciente de jóvenes. El 50% restante
de los alumnos son aquellos que tan sólo obtuvieron de 30 a 60 aciertos en el
examen único, menos de la mitad de los aciertos que se evalúan. A esto
hay que añadir, las problemática a la cual se tendrá que enfrentar el
docente en el momento de contar con alumnos de bajo rendimiento
académico, sumado a la apatía y la indiferencia resultado de la posible
frustración que provoca el hecho de encontrarse en un lugar que no es de la
70
elección del alumno. Es aquí donde se inicia una serie de problemas
latentes dentro de esta institución como son; índice de deserción de 50% en
los primeros dos semestres, que podrían ser los alumnos que no querían estar
en el plantel al cual fueron asignados, rebeldía, pago de cuotas de
inscripción y reinscripción altas en comparación con otras instituciones de
educación media superior, pocas posibilidades de poder ingresar a la
educación superior por el nivel académico manejado por la institución, nulas
expectativas de una educación permanente, escasa investigación y líneas
estratégicas de vinculación, los alumnos a pesar de todas las reformas son
considerados alumnos de tipo terminal.
Con lo anterior se contempla un problema de desigualdad social, en

donde la educación en México no está siendo justa ni equitativa, es
necesario que de manera urgente se comience a establecer estrategias
tanto para el nivel medio para el universitario. Ya que dentro de pocos años
el problema más fuerte de demanda se centrará en las instituciones de
educación superior que hasta ahora no cuentan con la capacidad de
hacerle frente a este tipo de necesidad de lugares. No es justo ni equitativo
el hecho de tener que enaltecer a ciertas instituciones de enseñanza y
discriminar a otras. Es imperante que se trabaje en un plan de
fortalecimiento para poderle hacer frente en un futuro, a las necesidades de
los mercados productivos tanto nacionales como internacionales. Porque
todos los jóvenes en México deben de contar con la posibilidad de acceder
a la educación.
Como resumen de este capítulo tenemos que la educación en México

es una de los sectores que sufre actualmente una de las crisis más graves,
además de ser un sector de cierta forma olvidado por parte de las
autoridades federales; hoy en día la demanda de lugares por parte de los
jóvenes en el nivel medio superior ha ido en aumento aunado a la
problemática que envuelve a la parte docente de los sistemas educativos.
En el caso del sistema de educación media superior el incesante incremento
de la demanda de jóvenes que desean obtener un lugar en las instituciones
de prestigio a nivel nacional (UNAM, IPN), han llevado al gobierno a
desarrollar mecanismos de evaluación (CENEVAL) cada vez más complejos,
mermando posiblemente su ingreso a las instituciones que posiblemente les
ofrezcan la oportunidad de continuar con sus estudios superiores. La
Secretaría de Educación Pública maneja los indicadores educativos que
permiten evaluar la eficiencia terminal y la deserción a nivel nacional en los
diferentes niveles educativos, para el caso de la educación profesional
técnica en el Distrito Federal, se tiene que el indicador de eficiencia terminal
es del 37.8%, lo que quiere decir que de cada diez jóvenes que ingresan a la
educación profesional técnica sólo tres o cuatro podrán concluir sus estudios.
71
La educación profesional técnica es una modalidad que ofrece en sus
programas de estudios la conclusión de una carrera técnica acompañada
por el bachillerato. A pesar de las reformas académicas que se han
contemplado en la educación profesional técnica no se ha logrado elevar el
índice de eficiencia terminal de los alumnos, lo anterior aunado al índice
dedeserción el cuál es del 32.2% en el Distrito Federal hacen de la educación
profesional técnica una de las opciones educativas que requieren atención y
un profundo análisis de los ambientes organizacionales que envuelven a este
sistema.
El diagnóstico de la problemática que enfrenta el sistema educativo de

México contempla los siguientes puntos a tratar:
Elevado crecimiento de la población estudiantil. Se deben de

pronosticar las tendencias del aumento de la población que
demanda y requiere servicios educativos tanto a nivel medio
superior y universitario que el Estado tiene y debe de
proporcionar. Para así ofrecer mejores alternativas educativas
de calidad.
Los exámenes de ingreso para el nivel superior deben de ser
justos, es decir, no se deben permitir los “pases automáticos”, los
alumnos egresados de cualquier institución pública deben tener
las mismas oportunidades de ingreso a las universidades.
Los contenidos curriculares y los métodos de enseñanza de las
instituciones de educación media y superior no se encuentran
debidamente actualizados, con el propósito de responder a las
necesidades cambiantes del sector productivo.
Reducida y escasa vinculación académica con el sector
productivo.
Escasos programas de investigación y desarrollo.
Los docentes enfrentan condiciones laborales que provocan
desmotivación e insatisfacción laboral.
Etcétera.
La docencia es una parte importante en el proceso de enseñaza

aprendizaje y por lo tanto se debe de considerar como la plataforma de
formación en las instituciones educativas, por lo tanto vale la pena analizar
sus condiciones labores y académicas. La educación significa desarrollo y
progreso para los países, la educación se traduce en productividad y
competitividad a nivel nacional.
72
En el capítulo tres se estudia al Colegio Nacional de Educación
Profesional Técnica se analizan los antecedentes, estructura organizacional,
infraestructura, capital humano, así mismo, se considera la Reforma
Académica y la problemática de la permanencia de los alumnos en el
Colegio.
73
CAPÍTULO 3. COLEGIO NACIONAL DE EDUCACIÓN
PROFESIONAL TÉCNICA (CONALEP)
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP), es

una institución de nivel medio superior. En el presente capítulo se analizan sus
orígenes, infraestructura, capital humano, estructura organizacional y
tecnología, así como, la actual reforma académica y la problemática de la
permanencia de los alumnos. Con lo anterior, se intenta analizar grosso
modo el ambiente organizacional que integra el sistema Conalep.
3.1 Antecedentes
En el año 2000, por autorización del Director General del Conalep Dr.
Antonio Arguelles, se efectuó una investigación la cual se orientaba a la
evaluación del Sistema Conalep, dicha investigación se titula “Aprendiendo
a Trabajar”, fue realizada por: Gregor Ramsey 83 , Martín Carnoy y Grez
Woodburne. Con base en esta investigación se toman datos importantes los
cuales indican aspectos históricos de la institución, además de sus propósitos
como órgano del sector educativo del nivel medio superior.
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) es

una institución educativa del nivel Medio Superior que forma parte del
Sistema Nacional de Educación Tecnológica. Fue creado por decreto
presidencial en 1978 como un Organismo Público Descentralizado del
Gobierno Federal, con personalidad jurídica y patrimonio propios. Su objetivo
principal se orientó a la formación de profesionales técnicos de nivel
postsecundaria. En 1993 el decreto se reforma para abrir las expectativas en
materia de capacitación laboral, vinculación intersectorial, apoyo
comunitario y asesoría y asistencia tecnológicas a las empresas.
En 1994 de acuerdo a las necesidades del país, el Colegio adopta el

esquema de Educación Basada en Normas de Competencia (EBNC),
iniciando la reforma de su modelo educativo en congruencia con dicho
enfoque 84 .
83 Ramsey Gregory, Martín Carnoy, Woodburne, “Aprendiendo a trabajar”, Revista Mexicana de Investigación
Educativa, Julio- Diciembre 2000, México DF, Volumen 5, Número 10. pp. 327-354.
84 En 1994 las Secretarias de Educación Pública y del Trabajo y previsión Social concluyeron una investigación sobre
la educación técnica y la capacitación en México. En este análisis se destacan cuatro puntos: “a) los trabajadores
cuentan con una escasa preparación para la educación técnica y la capacitación; b) la oferta educativa se
caracteriza por poca flexibilidad y relevancia para las necesidades cambiantes del mercado laboral; c) los
74
En 1998, como producto de su experiencia en el desarrollo de
programas de capacitación bajo el esquema de Educación Basada en
Normas de Competencia, emprende un proyecto para la acreditación de
planteles como Centros de Evaluación de Competencia Laborales con el
propósito de impulsar la evaluación de competencias adquiridas a lo largo
de la vida, con el referente en Normas Técnicas de Competencia Laboral
(NTCL). Por lo anterior es importante señalar que los programas de estudios
que maneja el Conalep son sustraídos de diversas competencias laborales,
en donde el alumno adquiere tanto habilidades teóricas como prácticas,
dependiendo de la carrera técnica. A su vez, la mayor parte de las
competencias se manejan bajo situaciones “contextuales”, es decir el
Colegio debe ofrecer los ambientes propicios para el manejo de dichas
competencias.
Actualmente, el Conalep es una institución federalizada, constituida

por una Unidad Central que norma y coordina el sistema; 30 Colegios
estatales; una Unidad de Operación Desconcentrada en el DF y la
Representación del Estado de Oaxaca. El capital humano con que cuenta el
Colegio es de 931 directivos; 14,610 académicos y 9,372 administrativos. Esta
estructura hace posible la operación de los servicios en 268 planteles
distribuidos en las zonas industriales del país, ocho centros de Asistencia y
Servicios Tecnológicos (CAST) y 110 unidades móviles. Cabe señalar que el
Colegio recibe partida presupuestaria como cualquier institución pública del
país, en donde el 80% de la partida presupuestaria es usada para subsidiar los
gastos de operación administrativa del plantel el resto de los recursos que
adquiere son utilizados para el pago de instalaciones y un porcentaje para
erogar gastos de docentes.
El sistema “se caracteriza por impartir una formación orientada a la

inserción en el mundo del trabajo, a través de módulos de educación
basada en normas de competencia laboral y la alternativa de la formación
propedéutica para aquellos estudiantes interesados en cursar el nivel
superior” 85
El sistema Conalep se caracteriza por intentar resolver el problema de

demanda que actualmente existe en el nivel medio superior. A su vez,
intenta llegar a los grupos marginados del país.
programas de capacitación tienen una calidad deficiente, sin objetivos sustantivos que midan la calidad de los
productos; y d) la falta de estructuras institucionales adecuadas para que participe el sector productivo en el diseño
y desarrollo de la capacitación”. “Proyecto para la modernización de la Capacitación y la Educación Técnica”,
SEP-STPS y Banco Mundial. Citado en: www.conalep.edu.mx, Obtenido el 25 de Enero del año 2005
85 Secretaría de Educación Pública, “Programa Nacional de Educación 2001-2006”, México,
p. 163
75
Gregor Ramsey, menciona en su investigación 86 que en el año de 1979,
las primeras diez escuelas de Conalep fueron abiertas ofreciendo formación
en siete carreras a 4,100 estudiantes. Para 1982 el número de estudiantes
inscritos había crecido a 72,000 y para 1990 el número había alcanzado
155,300 en 146 programas de tiempo completo. A finales de 1999, había
184,416 alumnos estudiando programas de tiempo completo en 260 planteles
además, 82,291 estudiantes tomaron cursos cortos de capacitación laboral.
Con lo anterior se puede decir que de los 25 años de existencia de Conalep
se han construido 11 planteles por año, hasta llegar hoy en día a contar con
275 planteles con cobertura en toda la República Mexicana.
La infraestructura así como la estructura que muestra el sistema

Conalep es aparentemente “sólida” capaz de enfrentar los retos que exige la
educación a nivel medio superior en México, pero más adelante se estudian
algunas deficiencias que presenta el sistema con respecto a los docentes
que laboran en el sistema. Como toda organización el Conalep se
encuentra expuesto al ambiente que le rodea y por lo tanto cuenta con
debilidades y fortalezas, es aquí donde el mismo sistema debe de responder
a las estrategias necesarias para desafiar los nuevos retos del sector
productivo nacional y aprovechar las oportunidades y hacerle frente a las
debilidades que tiene como sistema educativo.
En la figura 3.1 (a), se muestra el organigrama general del Colegio

Nacional de Educación Profesional Técnica.
86 Ramsey Gregory, Martín Carnoy, Woodburne, Op. Cit., pp. 327-354
76
Figura 3.1 (a). Organigrama General del Sistema Conalep
Fuente: www.conalep.edu.mx, obtenido el día 27 de Enero del año 2006.
77
La figura 3.1 (a), muestra la estructura organizacional del Sistema
Conalep, las operaciones de las Secretarías y Subsecretarías se centralizan en
Toluca Estado de México. La Unidad de Operación Desconcentrada para el
Distrito Federal es la encargada del manejo y control de las operaciones de
los 28 planteles ubicados en la zona metropolitana. Como se puede observar
en la figura 3.1 (a), no se contempla el área docente con alguna
subsecretaría encargada del control y evaluación de los profesores de los 268
planteles.
78
3.2 Política de calidad institucional
La política de calidad institucional se estableció a raíz de la adopción

del sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma internacional ISO
9001-2000, cuyo objetivo es implementar un sistema integral que promueva
los servicios que ofrece el Colegio y éstos deben de ser de “calidad”,
procurando que las aportaciones de mejora continua contribuyan a la
formación profesional de los jóvenes que se encuentran matriculados en los
planteles conalep.
Este Sistema de Gestión de la Calidad permite el control y monitoreo de

cada uno de los procesos que se identifican dentro del sistema,
coadyuvando a una administración eficiente en torno a los requerimientos
que solicita esta norma internacional.
Por lo anteriormente expuesto el Colegio Nacional de Educación

Profesional Técnica establece su política de calidad, la cual es la siguiente y
se encuentra citada en el sitio de Internet del Colegio:
“Quienes conformamos el Sistema Nacional de Colegios de

Educación Profesional Técnica (Sistema CONALEP), tenemos
como compromiso realizar un trabajo profesional en la
prestación de nuestros servicios educativos; sustentado en
valores institucionales y orientado a la búsqueda permanente de
un mayor impacto social de los mismos, cumpliendo los requisitos
de nuestros clientes y mejorando continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad con apego a la norma ISO
9001:2000”. 87
87 http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_PoliticadeCalidad, obtenido el 27 de
enero de 2006.
79
3.3 Valores institucionales
El Conalep tiene su plataforma de valores cuyo principal propósito es

promover una conducta adecuada de los individuos dentro de la
organización y así poder ofrecer servicios apegados al código de conducta
del Colegio.
Los principales valores del Colegio son:
“Respeto a la persona
Consideramos a cada una de las personas como individuos dignos de

atención, con intereses más allá de lo estrictamente profesional o laboral.
Compromiso con la sociedad
Reconocemos a la sociedad como la beneficiaria de nuestro trabajo,

considerando la importancia de su participación en la determinación de
nuestro rumbo. Para ello debemos atender las necesidades específicas de
cada región, aprovechando las ventajas y compensando las desventajas en
cada una de ellas.
Responsabilidad
Cada uno de nosotros debe responsabilizarse del resultado de su trabajo y

tomar sus propias decisiones dentro del ámbito de su competencia.
Comunicación
Fomentamos la fluidez de comunicación institucional, lo que implica claridad

en la transmisión de ideas y de información, así como una actitud
responsable por parte del receptor.
Cooperación
El todo es más que las suma de las partes, por lo que impulsamos el trabajo
en equipo, respetando las diferencias, complementando esfuerzos y
construyendo aportaciones de los demás.
80
Mentalidad positiva
Tenemos la disposición para enfrentar retos con una visión de éxito,

considerando que siempre habrá una solución para cada problema y
evitando la inmovilidad ante la magnitud de la tarea a emprender.
Calidad
Hacemos las cosas bien desde la primera vez, teniendo en mente a la

persona o área que hará uso de nuestros productos o servicios, considerando
lo que necesita y cuándo lo necesita”. 88
3.4 Visión del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (año 2006)
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica establece su

visión y se ve como organización con proyección para el año 2006 de la
siguiente manera.
“El Sistema CONALEP es una Institución de vanguardia en educación

tecnológica, capacitación laboral y servicios tecnológicos, con prestigio
nacional e internacional que promueve el desarrollo sustentable y una mejor
calidad de vida para las y los mexicanos.
Nuestro modelo académico es flexible y de calidad, con enfoque de

educación basada en normas de competencia, forma parte de una sólida
cadena de educación tecnológica en el país, articulado con los otros niveles
educativos, lo que permite el tránsito vertical y horizontal entre las diferentes
instituciones educativas.
Está constituido por una red de centros de aprendizaje permanente

para la vida y el trabajo. Cuentan con metodologías y tecnología
innovadora de educación abierta y a distancia. Los servicios que ofrecemos
son un factor importante que facilita el acceso al mercado ocupacional.
Somos una Institución que cuenta con una estructura rectora para
normar, coordinar y evaluar el desempeño del sistema federalizado y que, en
corresponsabilidad entre los tres niveles de gobierno, ha consolidado la
gestión con los colegios estatales.
88 http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_ValoresConalep, obtenido el día 27 de enero
de 2006.
81
Aseguramos la calidad de los servicios con la acreditación y
certificación conforme a estándares nacionales e internacionales de nuestros
planes y programas estudio, de nuestros procesos de vinculación social y de
gestión, así como la certificación de competencias profesionales del
personal 89 ”.
3.5 Oferta educativa en el Distrito Federal
La oferta educativa atiende a nueve áreas de Formación Ocupacional

que agrupan 29 carreras de cobertura nacional, 20 de ellas dirigidas al sector
Industrial y nueve al de servicios. Adicionalmente, se tienen 11 carreras de
cobertura regional.
En el Distrito Federal se cuenta con 28 planteles, los cuales ofrecen

algunas de las siguientes carreras técnicas que a continuación se
mencionan. Dicha información es obtenida de la Secretaría de Planeación
y Desarrollo Institucional, en el documento de “la oferta educativa por plantel
y Entidad Federativa”.
9 Telecomunicaciones
9 Mantenimiento de Sistemas Eléctricos de las Aeronaves
9 Mantenimiento de Motores y Planeadores
9 Sistemas Electrónicos de aviación
9 Hotelería
9 Electromecánico
9 Refrigeración y Aire Acondicionado
9 Contabilidad Financiera y Fiscal
9 Informática
9 Asistente Directivo
9 Electricidad Industrial
9 Industrial del Vestido
9 Máquinas y Herramientas
9 Control de Calidad
9 Enfermería General
9 Optometría
9 Terapia respiratoria
9 Construcción
9 Etc.
89 http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_Vision2006, obtenido el día 27 de enero
del año 2006.
82
En el Distrito Federal es donde se encuentra la mayor parte de la
concentración del sistema Conalep, hablando de número de planteles,
carreras docentes. Con respecto al número de docentes se estima que en
promedio trabajan 55 profesores por plantel, es decir que de los 14,610 que
existen en total 1,485 laboran en el Distrito federal, los datos anteriores son un
promedio del capital humano que integra el sistema Conalep (ver página
74).
La Delegación Iztapalapa es considerada una de las más extensas en

territorio en el Distrito Federal, los planteles ubicados en esta delegación son
seis y son:
¾ Iztacalco I
¾ Iztacalco II
¾ Iztapalapa I
¾ Iztapalapa II
¾ Iztapalapa III
¾ Iztapalapa IV
Es aquí en la Delegación Iztapalapa en donde se encuentra el objeto de

estudio el Plantel Iztapalapa I, ubicado en Av. Yucatán No. 25, Colonia San
Sebastián Tecoloxtitlán.
83
3.6 Permanencia de los alumnos en el Conalep
Con la intención de conocer la calidad de los cursos, así como la

capacidad de responder a la demanda del sector productivo y el éxito de
los sistemas educativos de nivel técnico y tecnológico, en el año 2000 la
Secretaría de Educación Pública solicitó a un grupo internacional dirigido por
el investigador Dr. Gregor Ramsey la realización de una investigación
orientada a la evaluación del Sistema Conalep y del Sistema de
Universidades Tecnológicas. En la investigación se trata el tema de la
permanencia de los alumnos en ambos sistemas educativos, considerando el
diagnóstico de los posibles factores que pueden originar la deserción escolar.
Ahora bien, ¿qué se entiende por deserción escolar? Miguel ángel

Meléndez Rodríguez, define a la deserción escolar como:
“El proceso que culmina con el abandono de la institución por parte del
estudiante y por reprobación la simple no acreditación de las materias” 90
La anterior cita indica que la principal característica de la deserción es

la no conclusión de los estudios, señalando como principal factor la
reprobación, aunque vale la pena mencionar que la reprobación no es la
única causa principal de este fenómeno. Miguel Ángel Meléndez reconoce
que otros estudios han considerado de gran relevancia las variables
socioeconómicas; otras más se centran en las académicas.
Existen otras variables que provocan la deserción escolar, por un lado,

se encuentra el interés del alumno y por el otro, la dinámica en que éste se
inserta al espacio educativo, de tal manera que, como ya se mencionó
antes en la problemática que viven los alumnos del Conalep y la forma en
que son asignados a los planteles educativos, tiene como resultado que el
alumno se encuentre “frustrado”, “apático” e “indiferente” hacia la
educación que recibe en estos planteles y por lo tanto termina por desertar.
La deserción escolar también puede ser considerada como el fracaso
escolar del alumno.
Por otro lado, cabe señalar que la familia juega un papel fundamental
en el proceso de la deserción, ya que en algunas ocasiones el alumno
deserta por la necesidad de tener que sustituir económicamente a algún
miembro de la familia y así ayudar a su sostenimiento.
90
Miguel Ángel Meléndez Rodríguez, “Consideraciones en tormo a la reprobación y el
ausentismo” y Martínez Rizo en “La investigación sobre deserción y reprobación en la
Universidad de Aguascalientes”, México, p. 22.
84
El ambiente que rodea a la familia del alumno tiene injerencia
importante en el momento de desertar, ya que en ocasiones el alumno vive
situaciones tales como: maltrato intrafamiliar, alcoholismo, drogadicción,
familias numerosas con la incapacidad de apoyarlo económicamente para
continuar con los estudios hasta llegar a la indiferencia por parte de los
padres de la situación académica del alumno.
El ambiente escolar también es un factor intrínseco para el éxito o

fracaso escolar. Los aspectos que constituyen el ambiente escolar son, entre
otros, el nivel educativo de la institución, la edad de los estudiantes, las
relaciones entre los diferentes actores (docentes, alumnos y administrativos).
Las tres variables que provocan la deserción son:
“Socioeconómicas: La determinación que puede tener el ambiente

social, en combinación con los recursos económicos disponibles.
Psicológicas: El desarrollo de la personalidad en los jóvenes que lo
hacen vulnerable a influencias.
Pedagógicas: Las que aluden a los principios y métodos educativos”. 91
La deserción que sufre esta institución se considera “elevada”, como lo

señala la investigación de la “permanencia de los alumnos en el Conalep”
en su informe ejecutivo a nivel nacional, Los datos que se obtuvieron fueron
por las encuestas aplicadas a seis entidades federativas con una muestra de
siete planteles.
Como se muestra en la figura 3.6 (b), el índice de deserción más

elevado se encuentra en los primeros dos semestres en el Conalep, por lo
tanto, es aquí donde se detectan los focos rojos, en donde se pueden
aplicar algunas estrategias para mantener a la plantilla matriculada en
condiciones dignas y de calidad en la educación y así poder detener este
fenómeno de deserción. A su vez, también se observa el índice de
deserción por sexo, aproximadamente una de cada dos mujeres abandonan
sus estudios.
91 Idem., p.22.
85
Figura 3.6 (b). Índices de deserción por semestre y sexo en Conalep
Fuente: Colegio Nacional de Educación Profesional, Unidad de Estudios e Intercambio

Académico, “Permanencia en el Conalep”, Dirección de Prospección Educativa, México,
2002, p. 24.
Ahora bien, de las preguntas dirigidas exclusivamente a los ex alumnos

desertores se obtuvo que el 18% de ellos no dijo en qué semestre abandonó
el Conalep. De los que sí contestaron, el 81% dijeron haberlo abandonado el
Conalep al concluir el tercer semestre o antes: 48% al concluir el primero, 15%
al terminar el segundo y el resto al concluir el tercero. Lo anterior permite
reafirmar el supuesto de que el Colegio trabaja actualmente con un 50% de
deserción escolar aproximadamente.
Al analizar la deserción por sexo se observa un comportamiento

parecido: ¡Uno de cada dos! ex alumnos desertores varones dijo haber
abandonado el Conalep apenas concluyó el primer semestre!, contra un 45%
de las mujeres. Un 82% de los varones se retira al concluir al tercer semestre o
antes, y sólo un 11% de ellos se mantuvo hasta el 50 semestre. Las
proporciones de las mujeres en esta situación son 79% y 13%,
respectivamente. El primer semestre es crucial y permite concentrar en él los
esfuerzos y estrategias necesarias para mantener la matrícula.
Otra causa de deserción, es el nivel académico de los alumnos

egresados del nivel de secundaria, en donde los alumnos con mejores
calificaciones son los que cuentan posiblemente con más herramientas para
continuar con sus estudios en el nivel medio superior.
86
La infraestructura que los alumnos tienen en casa para poder realizar
sus tareas también es una causante de deserción, ya que no es lo mismo un
alumno que cuenta con libros, computadora, acceso a Internet en casa,
que el alumno que tiene que acudir a la calle a buscar esta infraestructura,
ya que en ocasiones ni la misma escuela está en condiciones de brindarles
este tipo de servicios que requiere su formación académica.
El fenómeno de la deserción en el Conalep es uno de los problemas

que tienden a incrementarse en caso de que no se diseñen programas de
fortalecimiento a las actividades académicas. Pero lo curioso es que en la
literatura revisada, así como los estudios analizados no se toma en cuenta en
ningún momento las condiciones laborales de los docentes del Colegio.
Acaso no se ha visualizado que el estado emocional y el ambiente laboral
del docente afectan en gran medida el desempeño académico de los
alumnos. Pero este aspecto se retomará más adelante en este trabajo.
87
3.7 Reforma Académica 2003
La Reforma Académica en el Conalep nace con el objetivo de brindar

mejores oportunidades académicas para los actores que participan dentro
del sistema (alumnos-administrativos), excepto los docentes quienes seguirán
siendo tan sólo personal de “paso”, o proveedores externos como los suele
llamar la institución. Este nuevo modelo académico tiene por objetivo
primordial captar más alumnos hacia las carreras que ofrece el Colegio, de
hecho, la Reforma tiene ventajas favorables para los alumnos del Colegio, ya
que como se vera más adelante la estructura curricular cambió de tal
manera que el alumno tendrá la oportunidad de egresar de la carrera
técnica con el bachillerato concluido, situación que no se daba en los planes
de 1997, en donde el alumno tenía que tomar una materia extra por semestre
para poder concluir con su bachillerato, es decir ingresaban al ProCEIES
(Programa Complementario de Estudios para el ingreso a la Educación
Superior). Es evidente que esta Reforma Académica integra a todos los
planteles y de hecho el primer plan piloto se llevó a cabo en el Plantel
Iztapalapa I, en la carrera de Técnico en Máquinas y herramientas.
En este apartado se toman en cuenta las consideraciones y

recomendaciones llevadas a cabo por la UNESCO y por la OIT, para lograr
implementar esta Reforma Académica con éxito en los planteles Conalep.
En un ambiente de alta competitividad derivado de la tendencia de

las economías hacia la integración de los mercados y la modificación de las
formas y organización laborales, la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), en una cita de la UNESCO, resume lo que define como “nuevos
paradigmas” de la formación 92 , en los siguientes postulados:
¾ Sistema impulsado por la demanda.

¾ Aprendizaje para la empleabilidad
¾ Aprendizaje permanente a lo largo de la vida.
¾ Aprendizaje autodidáctico centrado en el interesado.
¾ Integración de la educación y de la formación (una sólida
educación general y una formación inicial de amplia base,
indispensables para el aprendizaje permanente a lo largo de la
vida).
¾ Certificación basada en la competencia y el aprendizaje previo.
¾ Entradas y salidas flexibles y múltiples.
92 Organización Internacional del Trabajo (OIT), “El aprendizaje permanente en las nuevas
industrias mecánicas y electrónicas”, Ginebra año 2002. p.33.
88
¾ Reconocimiento de la necesidad de considerar tanto al sector
estructurado como al informal.
¾ Formación para el trabajo asalariado y para el trabajo por

cuenta propia.
¾ Sistema descentralizado que presupone a la vez unas sólidas
instituciones nacionales y descentralizadas.
Asimismo, la OIT señala como actitudes, calificaciones y conocimientos

fundamentales para el desempeño laboral los que a continuación se
señalan:
¾ “Dotes intelectuales de diagnóstico y análisis, innovación y facultad de

aprender a aprender.
¾ Dotes sociales e interpersonales, en lo que atañe a la comunicación y
la adopción de decisiones, el trabajo en equipo y la adaptabilidad, las
actitudes positivas y la facultad de asumir una responsabilidad.
¾ Dotes de dirección de empresa, con la adopción de una actitud
empresarial en el trabajo, capacidad creadora e innovadora,
capacidad para lograr y crear oportunidades para arriesgarse con
prudencia y el dominio de conceptos económicos básicos con los de
productividad y costos, y la posibilidad de emprender un trabajo por
cuenta propia”. 93
Estos son algunos de los planteamientos que enmarca la Organización

Internacional de trabajo con respecto a la formación de los jóvenes de los
países tanto en desarrollo como subdesarrollados.
La instrumentación de la Reforma Académica 2003 del Conalep

obedece a la necesidad de mejorar la calidad y la pertinencia de la oferta
educativa de esta institución, además de atender a los objetivos de los
instrumentos de planeación del gobierno federal.
Para la estructura de la nueva Reforma Académica, el Sistema

Conalep realizó una serie de evaluaciones a los planteles, a través de la
aplicación de encuestas tanto a prestadores de servicios académicos
(docentes) y a los alumnos, para detectar algunas de las deficiencias
encontradas en los planes de estudio denominados 97.
93 Idem., p. 33.
89
A su vez, el Colegio reunió a paneles de expertos constituidos por
docentes, alumnos y personajes del sector productivo del país, los cuales
tuvieron como propósito fundamental evaluar la calidad del Plan 97 y
analizar propuestas de adecuación del perfil de egreso y de los contenidos
de los planes y programas de estudio de la oferta educativa, a partir de las
necesidades, experiencia y expectativas de los diferentes actores que
participan en el proceso de enseñanza aprendizaje.
En el documento base del Modelo Académico 2003, se mencionan la

problemática detectada en las evaluaciones señaladas ya anteriormente en
los planes y programas 97. A continuación se enlistan a grosso modo las
variables consideradas como problemas clave que debe enfrentar esta
Reforma Académica del Sistema Conalep 94 .
Bajo nivel de cobertura en la matrícula de la Educación Media

Superior. Del año 1990 al año 1997, se tuvo un crecimiento significativo
del 54.3% en la matrícula del Sistema Conalep. En contraste en el
período escolar 1998-2002 se tuvo un decremento hasta llegar al 1.9%
de la matrícula del Sistema 95 . Con fundamento en lo datos anteriores,
se puede observar que no obstante los esfuerzos para mejorar la
aceptación del Colegio por parte de los egresados de la educación
básica, a través de la instrumentación de programas complementarios,
los resultados no se han manifestado en el incremento del número de
alumnos inscritos. Lo que indica que no se ha logrado consolidar el
Plan 97, como opción atractiva y preferente en el contexto del Sistema
Nacional de educación Media Superior.
Bajo índice de eficiencia terminal. Como ya se ha señalado a lo largo
de la problemática que enfrentan los planteles del Sistema Conalep
con respecto al índice de eficiencia terminal, es importante señalar en
este apartado como ya se ha venido haciendo antes que; en
promedio, de cada dos alumnos que ingresan, uno no concluye los
estudios quedando trunca su formación. Entre las principales
implicaciones de este hecho se destacan: el impacto en los costos de
formación de los profesionales técnicos y la carencia de mecanismos
viables para el reconocimiento de las competencias adquiridas por los
alumnos que abandonan sus estudios durante su permanencia en el
Colegio, lo que imposibilita su reconocimiento en el mercado laboral.
94 Secretaría de Educación Pública, “Documento Base: Modelo Académico 2003 Conalep”,

Serie Reforma Académica, México, 2003. pp. 25-30.
95 Idem, p. 26.
90
Desvinculación entre la formación básica y la formación ocupacional o
vocacional. El diseño e impartición de las asignaturas de la formación
básica y los módulos ocupacionales no conforman un conjunto
integrado, sino que atienden objetivos no relacionados en forma
intencionada, impidiendo el óptimo aprovechamiento de sus
contenidos y de los recursos disponibles para el proceso de enseñanza
aprendizaje.
Rigidez de planes y programas. Los elementos curriculares que se
contemplan en los planes y programas de estudio (plan 97), están
definidos de manera rígida, sin considerar la diversidad de necesidades
y usos tecnológicos del sector productivo. A su vez, no existen criterios
aceptables de evaluación entendibles para los docentes y alumnos.
Poca competitividad y obsolescencia en contenidos de asignaturas
básicas y propedéuticas. No obstante, las ventajas competitivas de los
egresados del Colegio en materia ocupacional con relación a sus
similares de otras instituciones del mismo nivel educativo, la formación
básica y propedéutica con la que ingresan a instituciones de
educación superior, denotan deficiencias que dificultan su
competitividad y reducen las posibilidades de continuación exitosa de
sus estudios.
Distorsión de programas remediales. El Programa de Acciones
Académicas Compensatorias (PAAC) ha dejado de ser
prioritariamente un elemento de apoyo a los alumnos de nuevo ingreso
que les permita subsanar deficiencias derivadas de su formación
previa, convirtiéndose en un obstáculo para su ingreso y permanencia
institucional.
No aceptación de egresados con certificado de bachiller Conalep en
algunas instituciones educativas de nivel superior. No obstante la
instrumentación del Programa de Complementación de Estudios para
el ingreso a la Educación Superior (ProCEIES), existen instituciones de
educación superior que no reconocen la calidad de bachiller de los
egresado del Colegio, impidiendo la realización de trámites para el
acceso a ellas. Cabe hacer mención que dentro de la nueva Reforma
Académica este proceso de admisión será cada vez más difícil para el
acceso de egresados de Conalep a instituciones de educación
superior, y esto es debido a que ya no existen evaluaciones por parte
de CENEVAL, como se solía hacer en el Plan 97. Ahora el responsable
de dichas evaluaciones será el docente que imparta la materia. Esta
situación reduce las opciones de continuidad de estudios.
91
En el Sistema de Seguimiento de Egresados 96 , en su informe final,
Censos 1997-2000, arrojó como datos importantes que el ProCEIES ha
tenido un bajo impacto en cobertura, dado que se inscriben en el
ProCEIES el 52% de los alumnos y lo concluyen solamente el 24% de
ellos.
Perfil académico insuficiente de los prestadores de servicios

académicos (docentes). Los docentes que ingresan al Sistema no
cuentan con la formación pedagógica necesaria para poder impartir
los conocimientos a través de técnicas de enseñanza aprendizaje.
Los docentes se van formando conforme transcurre el tiempo de

estancia en el Conalep. Aunado a lo anterior, las nulas prestaciones de
trabajo, su papel como docente se vuelve “indiferente” y tedioso. Ahora
bien si se integran las partes de los actores fundamentales en las
problemáticas, encontraremos que; un alumno apático y que se siente
frustrado por no estar en el lugar que desea más un docente sin ninguna
garantía laboral y escasos recursos tanto académicos como tecnológicos
más administrativos que se sienten dueños de los laboratorios y que no
cuentan en su mayoría con una sensibilidad hacia la labor docente es
igual a egresados de bajo nivel académico con un sistema educativo con
índices de deserción que cada vez van a la alza, todo lo anterior impacta
en la vida productiva del país y sobre todo en el nivel de competitividad a
nivel internacional.
La nueva Reforma Académica del Conalep plantea la necesidad de

contar con una planta académica con nivel de estudios de
licenciatura como mínimo.
Desapego de la formación a los programas de estudio oficiales. La

falta de pertinencia de los programas de estudio y eventualmente su
desconocimiento por parte del prestador de servicios académicos
ocasionan que en algunos planteles y regiones del país se opte, total o
parcialmente, por contenidos propios, distorsionando la formación
institucional con opciones alternativas desarrolladas con metodologías
y contenidos que no obedecen a las intenciones de formación ni al
perfil de egreso de las carreras de la oferta educativa del Colegio.
96 Valentín Nigrini, “Informes Finales, censo 1997-2000”, Sistema de Seguimiento de Egresados,
México, año 2000. p. 15.
92
Insuficiencia de dominio del idioma inglés. Como una respuesta a las
tendencias integradoras de las economías y culturas internacionales
que impactan las condiciones laborales en que deben desarrollarse los
profesionales técnicos, se detectó la necesidad de fortalecer las
actividades académicas relativas al conocimiento del idioma inglés,
considerando que bajo los criterios actuales de impartición de esta
asignatura no se satisfacen los requerimientos mínimos deseables de
dominio de la lengua por parte de los egresados de las diversas
carreras.
Falta de identidad de los profesionales técnicos. Es una situación en

donde los alumnos de Conalep se resisten en su mayoría a aceptar que
se encuentran estudiando en este sistema educativo y no se sienten
identificados con el Colegio y con los valores que la misma
organización fomenta.
Todas las variables antes mencionadas permiten tener un panorama

de la problemática general del sistema Conalep, por lo tanto se estructuró
una Reforma Académica orientada a elevar la calidad en los servicios que
ofrece la institución. La Reforma Académica entró en vigor el 9 de Agosto
del año 2004 en todos los planteles Conalep, por lo tanto los resultados de la
misma se verán reflejados con la primera generación de egresados del
Sistema Conalep en las diferentes carreras de profesional técnico, para lo
cual se tendrán que monitorear los indicadores de colocación en el mercado
laboral así como en el ámbito educativo a nivel medio superior.
93
3.8 Estructura del Modelo Académico 2003
En el documento base de la Reforma Académica 97 del Conalep se

analiza la estructura del nuevo modelo académico. De cualquier manera el
nuevo modelo ofrece nuevas expectativas para los alumnos de nuevo
ingreso en su tránsito por la educación media superior.
El Modelo Académico definido en el marco de la Reforma Académica

2003, se caracteriza por su carácter multimodal, flexible e integrador de tres
componentes básicos de formación: tecnológico, científico y humanístico. El
Modelo Académico se caracteriza por estar constituido con un mapa
curricular de “Módulos de Autocontenido”, “Módulos optativos” y “Módulos
integradores”.
El primer bloque corresponde a los denominados “Módulos de

Autocontenido”, que están referidos a las competencias vocacionales u
ocupacionales, con la particularidad de incorporar estas competencias
básicas y claves (conocimientos teóricos). Este bloque representa en
promedio el 65% de la carga horaria de la formación del técnico bachiller.
Los “Módulos Optativos”, corresponden al tipo de módulos de

autocontenido que representan una proporción cercana al 20% de la carga
horaria total y son susceptibles de ser reemplazados por otros que respondan
en mayor medida a las necesidades locales o regionales.
El segundo bloque comprende los “Módulos Integradores”, cuya

principal finalidad es proporcionar al alumno los elementos científicos,
tecnológicos genéricos y humanísticos que se espera domine un egresado
del nivel medio superior y que lo prepare para la continuación de estudios
superiores y lo dote de elementos que le permitan tener un adecuado
desempeño social y una actitud positiva hacia la vida y el trabajo.
97 Secretaría de Educación Pública, “Documento Base: Modelo Académico 2003 Conalep”,
Serie Reforma Académica, México, 2003. p.38.
94
Dentro del bloque de Módulos Integradores se consideran seis Módulos
de Tutorías, los cuales tienen el propósito de orientar al alumno hacia el
manejo adecuado de las metodologías de aprendizaje. De igual manera se
integra en el quinto semestre un módulo para la formación emprendedora
que persigue fomentar el espíritu de autoempleo de los alumnos, así como
despertar su interés y capacitarlo para conducir su propio negocio o
empresa. Las tutorías y la formación emprendedora tienen un valor
curricular.
En suma, el Modelo Académico 2003 del Conalep busca innovar la

educación media superior nacional.
El Modelo Académico es una estructura que permite una distribución

un poco más equitativa de la carga académica que llevan los alumnos en
las diferentes carreras Técnicas, además de que se ha intentado actualizar los
planes y programas de estudio detectando así las necesidades del mercado
industrial y de servicios. Pero este nuevo Modelo Académico tiene variables
que de no llevarse a un análisis exhaustivo podrían ser el detonante del
fracaso de esta nueva Reforma Académica, a continuación se mencionan
algunas de estas variables:
Inexistencia de evaluaciones estandarizadas por asignatura. Debido a

que este es un plan que se encuentra en proceso de implantación, no
se han desarrollado mesas de trabajo con docentes que imparten la
materia para lograr un consenso acerca de los conocimientos que se
evalúan en cada uno de los exámenes parciales, además de que no
se llega a los acuerdos pertinentes de los porcentajes de peso de estos
exámenes. Es decir, todavía los docentes por carecer de herramientas
y métodos de enseñanza aprendizaje hacen lo que pueden con la
materia.
Desplazamiento de los exámenes de CENEVAL (Centro Nacional de
Evaluación) a las asignaturas básicas de bachillerato. El Modelo
Académico integra las materias de bachillerato a los mapas
curriculares de las carreras, por lo anterior el docente es responsable de
la evaluación de la competencia y adquisición del conocimiento. Por
lo tanto se dejan a un lado los instrumentos de evaluación del
CENEVAL, tal vez sea que el índice de reprobación en los mismos era
sumamente elevado y ahora para intentar mantener la matrícula el
proceso se hará más ligero en el momento en que el docente evalúe
estos conocimientos.
95
La Reforma Académica no toma en cuenta al agente más importante
del proceso de enseñanza aprendizaje: el docente. En la literatura
revisada como son; decretos y documentos base de la Reforma
Académica, en ningún apartado se toman en cuenta las condiciones
laborales de los docentes del Sistema Conalep, por lo tanto, las cargas
de trabajo se hacen más pesadas para el docente por la misma
remuneración económica y con escasos recursos tecnológicos.
Los docentes son de tiempo parcial. Los profesores del Colegio sólo
son de tiempo parcial entonces cómo se pretende ejecutar el
programa de “tutorías” para los alumnos si ni siquiera existen los
espacios adecuados y las horas extras de trabajo no se contemplan en
la Reforma Académica. Por lo anterior, la labor docente sigue siendo
devaluada en el Sistema Conalep y en el nuevo Modelo Académico.
Escaso interés por parte de los docentes para continuar con su
formación académica. El Colegio no brinda ningún tipo de estimulo
para que los docentes continúen con su formación académica, ya sea
para estudios de posgrado o para cursos de actualización
pedagógica. Por lo anterior, existe un estancamiento grave por parte
de la plantilla docente.
Inexistencia de becas para programas de investigación. El Colegio no
tiene programa de becas para proyectos de investigación, en dónde
puedan participar tanto docentes como alumnos.
Administración basada en el miedo. La organización trabaja bajo una
administración basada en el miedo en donde no se toma en cuenta a
los docentes en la toma de decisiones, y por lo tanto su participación
es nula e indiferente.
Infraestructura inadecuada. Los programas de la Reforma Académica
contemplan el acceso a páginas de Internet tanto para docentes y
alumnos. Pero la infraestructura es inadecuada e insuficiente, aunado
a que el personal que se encuentra a cargo del manejo de esta
infraestructura se sientan los dueños de ella.
Los puntos analizados con anterioridad permiten obtener un escenario

sobre el cual la Reforma Académica tendrá que trabajar, ya que un
proyecto de esta magnitud requiere de una infraestructura y condiciones
ambientales en la organización para lograr tanto los objetivos particulares
como generales.
96
En este capítulo se han estudiado los antecedentes del Conalep como
sistema educativo a nivel nacional. Conalep cuenta actualmente con 268
planteles y un capital humano conformado de 931 directivos, 9,372
administrativos y 14,610 académicos. En el Distrito Federal se concentran 28
planteles. La oferta educativa atiende a nueve áreas de formación
ocupacional que agrupan 29 carreras de cobertura nacional, 20 de ellas
dirigidas al sector industrial y nueve al sector de servicios.
En cuanto a la Reforma Académica es necesario emprender

programas de fortalecimiento académico orientados a la capacitación y
actualización de los docentes. La Reforma Académica es una oportunidad
que puede ser aprovechada por los planteles como mecanismo de
captación de matrícula, por lo tanto, se deben de emprender las acciones
necesarias para que la Reforma Académica tenga éxito. Se debe de poner
atención en el estudio de las condiciones laborales de los docentes, ya que
de ellos depende la formación de los alumnos en el marco de la nueva
Reforma, en caso contrario se tendrá como resultado ineficiencia y poca
competitividad en los egresados.
En el capítulo cuatro se estudia al plantel Iztapalapa I, analizando su

estructura organizacional y operacional, para así dar a conocer la
problemática que actualmente enfrentan los docentes del plantel.
97
CAPÍTULO 4. CONALEP PLANTEL IZTAPALAPA I
El propósito de este capítulo es estudiar al plantel Iztapalapa I,

analizando la estructura e infraestructura organizacional, así como, las
principales características de los alumnos y las condiciones laborales de los
docentes del Colegio. A su vez, también se considera al personal
administrativo del plantel, el cual se divide en personal de confianza y
personal sindicalizado.
4.1 Antecedentes
El plantel Iztapalapa I, fue uno de los primeros planteles en

consolidarse, ya que inició sus operaciones el 10 de Septiembre de 1979, con
alumnos inscritos en las siguientes carreras:
¾ Profesional Técnico en Química Industrial

¾ Profesional Técnico en Electricidad Industrial
¾ Profesional Técnico en Metal Mecánica
¾ Profesional Técnico en Procesos de Producción
Las personas que han ocupado el cargo de Dirección en el plantel son

los siguientes que se muestran en la tabla 4.1 (1).
Tabla 4.1 (1). Personalidades que han fungido como directores del plantel
NOMBRE PERÍODO
Lic. Eduardo Ezeta Escudero 1979
Ing. Raúl Mondragón 1979
Dr. Alfonso del Toro 1980
Ing. Elfego Fidencio Butrino Díaz 1980-1983
Lic. Alfonso Maldonado Cruz 1984-1985
Ing. Fidel Jiménez Ruíz 1985-2003
Ing. Miguel Ángel Vásquez Mendoza 2003- actual
Fuente: Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, Manual de la Calidad, plantel
Iztapalapa I, México, p. 7.
Actualmente se imparten las carreras de:

¾ Profesional Técnico en Asistente Directivo
¾ Profesional Técnico en Electricidad Industrial
¾ Profesional Técnico en Máquinas y Herramientas
¾ Profesional Técnico en Control de Calidad.
A la fecha se cuenta con 5,360 egresados en las diversas carreras técnicas.
98
4.2 Estructura organizacional del plantel Iztapalapa I
Richard Hall define a la estructura 98 como; “la distribución a lo largo de

varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las
relaciones de los papeles entre esta gente”. La estructura muestra el número
de puestos con su respectiva jerarquía y define las funciones de los mismos.
Además en la estructura se encuentra la distribución de poder, la toma de
decisiones, comunicación, liderazgo, conflicto entre otros conceptos.
Barnad define a la organización 99 “como un sistema de actividades o

fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Las
actividades se realizan mediante una coordinación consciente, deliberada y
con propósitos”.
El plantel Iztapalapa I, en su estructura organizacional tiene en el

primer nivel una Dirección General, en el segundo nivel se encuentra la
Coordinación de Jefaturas de Proyecto y el tercer nivel corresponde a las
Jefaturas de proyecto. Cabe señalar, que en el plantel no se tiene un
manual de organización en donde se identifique cada una de las áreas
funcionales y la interacción entre ellas. Por lo anterior, en la figura 4.2 (a), se
presenta un organigrama tomando en cuenta las áreas que integran la
organización en estudio, la única referencia que se tomó en cuenta son los
puestos que por experiencia se observaron en el plantel. La Jefatura de
Formación Técnica es la encargada de la selección, contratación y control
de los docentes. En el apéndice (A), se proponen algunas funciones de los
puestos presentados en el organigrama las cuales fueron detectadas durante
la estancia en el plantel, es decir, por el método de observación.
98 H. Hall Richard, Organizaciones, estructuras, procesos y Resultados, Sexta edición, Ed.
Prentice Hall, México, p. 53.

99 Idem., p. 53.
99
Figura 4.2 (a). Organigrama general del plantel Conalep Iztapalapa I
Como se puede observar en la figura 4.2 (a), el plantel cuenta con

áreas claves de administración en los tres niveles jerárquicos. No se tomó en
cuenta la parte docente, ya que, actualmente en la organización no se
contempla la posibilidad de integrar jefaturas de carreras. El área
responsable del control y evaluación de los docentes es la Jefatura de
Formación Técnica.
Actualmente el capital humano que tiene el plantel es de 55 personas

que cubren las necesidades administrativas en los turnos matutino y
vespertino, 60 docentes, y 950 alumnos matriculados en las carreras ofrecidas
aproximadamente.
100
4.3 Infraestructura del plantel Iztapalapa I
El plantel Iztapalapa I, cuenta con la siguiente infraestructura:
¾ “9 edificios
¾ 6 talleres; Fundición, Soldadura, Electricidad, Máquinas y Herramientas,
Capacitación administrativa, Dibujo.
¾ 7 laboratorios; Ensaye de materiales, Electrónica y Electrotecnia,
Química, Idiomas, 2 laboratorios de Informática, Metrología y física.
¾ 15 aulas con capacidad de alojar cada una 50 alumnos
aproximadamente.
¾ 5 aulas prefabricadas
¾ 1 Aula tipo
¾ Clínica multidisciplinaria
¾ Unidad de Autoequipamiento
¾ Canchas deportivas de usos múltiples.
¾ Subestación eléctrica
¾ Biblioteca en reparación.
¾ Estacionamiento
¾ Sala audiovisual (con capacidad de 120 personas)
¾ Instalaciones sanitarias en 2 núcleos
¾ Plaza cívica
¾ Jardines y áreas verdes”. 100
El estado de la infraestructura es “aceptable”. Sin embargo, es

importante señalar algunas de las limitaciones de esta infraestructura las
cuales a continuación se analizan.
La biblioteca tiene más de un año que no brinda el servicio para los

estudiantes. Además de que el personal que se encuentra a su cargo
desconoce en gran medida el acervo bibliográfico que se tiene en
ella. Los libros que se tienen no se encuentran actualizados y esto
obstaculiza la labor de investigación tanto por parte de los alumnos
como de los docentes. Lo anterior, aunado a que no existe un sistema
que permita el control adecuado de los materiales bibliográficos de
nuevo ingreso contra los ya existentes. Es necesario que se aceleren
las labores de reconstrucción de este vital centro de información y que
a todos los alumnos se les brinde un servicio eficiente que pueda cubrir
todas sus necesidades de información.
100 Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, Manual de la Calidad, plantel

Iztapalapa I, México, p. 7.
101
Aulas. Las aulas se encuentran en buen estado, aunque los pizarrones
requieren de un cambio o por lo menos de un mantenimiento que
permita trabajar con ellos de manera adecuada.
Laboratorios de informática. En el plantel existen dos laboratorios que
cuentan aproximadamente con 30 equipos cada uno. Los equipos ya
son obsoletos al igual que la paquetería, por lo tanto, se requiere un
cambio de los mismos. El acceso a los laboratorios es restringido ya
que los equipos son escasos en comparación a la población estudiantil
y docente. Con respecto al acceso a los laboratorios es necesario
que los alumnos puedan hacer uso de los equipos para realizar sus
tareas y consultas, ya que la mayoría de los alumnos no cuentan con
un equipo de cómputo en sus hogares y el hecho de tener que pagar
la renta de un equipo dificulta en gran parte el hecho de poder tener
acceso a información de Internet.
Talleres. El equipo que se tiene en los talleres es escaso para las
prácticas que se efectúan durante el semestre y en ocasiones es
necesario que los alumnos compren algunos instrumentos de medición
y material para efectuar las prácticas. El personal encargado de los
laboratorios desconoce el manejo de los equipos que se encuentran a
su cargo.
Aula tipo. Esta aula se caracteriza por contar con equipo para
proyectar diapositivas diseñadas en software. Se tiene una pantalla
blanca y un pizarrón electrónico acompañado de un sólo proyector el
cual tiene el nombre de “cañón”. Con lo anterior, se puede observar
que un solo cañón para 60 docentes es insuficiente, aunado a que sólo
existen dos proyectores de acetatos para la población docente. El
acceso a esta sala es extremadamente restringido y es imposible
diseñar y proyectar alguna presentación para los alumnos por parte de
los docentes.
Sala de maestros. Esta es un aula prefabricada, es decir es de lámina,
cuenta con dos escritorios y ocho sillas aproximadamente. Hay dos
muebles tipo libreros los cuales están divididos en “gavetas” y solo
pueden hacer uso de ellas los docentes que cuentan con 20 horas de
carga horaria. En consecuencia, los docentes no tienen un sitio
adecuado para planear sus sesiones de clase, elaborar y calificar
exámenes.
Estas deficiencias en la infraestructura se podrían superar siempre y

cuando exista una partida presupuestaria que apoye el mejoramiento de las
instalaciones.
102
4.4 Principales características de los alumnos
La educación es uno de los detonantes del desarrollo económico e

industrial de cualquier país, se dice que los individuos deciden ingresar a
estudiar por diversas razones, una de ellas es para encontrar mejores
oportunidades tanto académicas como laborales en el transcurso de sus
vidas.
La educación tecnológica permite que los individuos puedan obtener

una preparación técnica la cual proporciona la ventaja de poder ingresar al
sector laboral y poder continuar con los estudios universitarios. Pero la
realidad en México es otra, debido a que la mayor parte de los empleos que
se ofrecen para los técnicos son de tiempo completo, además de que el
nivel salarial se encuentra entre los $4000 y $6,000 pesos mensuales. Por lo
tanto es necesario que el individuo continúe sus estudios para obtener
mejores oportunidades de empleo.
En una encuesta aplicada a los alumnos del plantel Iztapalapa I,

durante el año 2005. Cuya finalidad era obtener información relacionada
con aspectos familiares, económicos y académicos de ellos, se obtuvieron
los siguientes resultados que a continuación se presentan.
Con relación en la ocupación de sus padres, se encontró que el 57%

de las madres de familia de los alumnos se dedica al hogar, es decir aquí se
muestra una tendencia “tradicional” de las familias en México, en donde la
mujer se queda en el hogar y es responsable de la educación de los hijos (ver
gráfica A).
Gráfica 4.4 (A). Ocupación de las madres de familia
OCUPACIÓN DE MAMÁ
Obrero
3%
Empleado
28%
Ama de casa
Ama de casa Comerciante
57% Empleado
Comerciante Obrero
12%
Fuente: Elaboración Propia
103
Gráfica 4.4 (B). Ocupación de los padres de familia
OCUPACIÓN DE PAPÁ
Desempleado Otros
No tienen papá Comerciante
4% 1%
10% 14%
Comerciante
Empleado
Obrero
Obrero Desempleado
23% Otros
Empleado No tienen papá
48%
En la gráfica B, se observa que el 48% de los padres de familia son

empleados, el 23% son obreros y el resto tiene como ocupación comerciante.
Sólo el 10% de la población encuestada aseguró no tener papá.
Con relación al nivel de ingreso, el 45 % de las familias cuentan con un

ingreso mensual de 1 a 2 salarios mínimos, es decir su ingreso se encuentra
entre los $1500 a $3000 pesos mensuales. El 26% cuenta con ingresos de 2 a
3 salarios mínimos, con un monto aproximado de $3000 a 4500 pesos
mensuales, el resto de la población analizanda cuenta con ingresos
superiores a los anteriormente señalados. Ver gráfica (C).
Gráfica 4.4 (C). Ingresos de las familias
Ingresos en salarios mínimos

5a6 No responde
4a5 7% 1%
11% 1a2
45% 1a2
3a4 2a3
10% 3a4
4a5
5a6
No responde
2a3
26%
104
Los datos anteriormente analizados permiten suponer que los alumnos
que ingresan al Colegio en su mayoría cuentan con escasos recursos
económicos, ya que, el ingreso promedio de las familias oscila entre uno y
dos salarios mínimos.
4.5 El personal administrativo del plantel Iztapalapa I
El personal administrativo del plantel se divide en dos rubros; personal

de confianza y personal de base. La diferencia entre los dos es que el
personal de confianza no cuenta con el apoyo de un sindicato y el personal
de base si lo tiene. El sindicato que corresponde a los trabajadores de base
es; Sindicato Único de Trabajadores del Conalep, el cual funciona con los
reglamentos y disposiciones necesarias para el ejercicio y defensa de los
derechos de los trabajadores del plantel.
La estructura organizacional del plantel Iztapalapa I, obedece a las

características de un modelo burocrático. La burocracia es un modelo
administrativo estudiado por Weber quien dice que; “la burocracia es una
forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la
adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar
la máxima eficiencia de esos objetivos” 101 . A continuación se mencionan las
características del modelo organizacional del Conalep con la finalidad de
analizar como el personal administrativo tiene ventajas laborales dentro del
sistema Conalep, situación que se contrasta con el ambiente laboral que
enfrentan los docentes del plantel.
1. Carácter legal de las normas y reglamentos. Las normas son criterios

aceptables de conductas que comparten los miembros de un
grupo. Las normas les indican a las personas qué deben hacer o no
en determinadas situaciones. El personal administrativo trabaja bajo
el apego y cumplimiento de las normas y reglamentos que se
encuentran por escrito, estas normas y reglamentos son exhaustivos,
buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las
situaciones posibles, capaces de regular todo lo que ocurra dentro
de la organización. En cada área funcional se mantiene informado
al personal acerca de esta legislación que se encuentre vigente.
Cabe hacer mención que las normas y reglamentos son
instrumentos que regulan la conducta de los empleados. Ejemplos
de esta legislación son; El código de conducta del Colegio, Ley
Federal de funcionarios públicos, entre otros.
Merton, Robert, Estructura burocrática y personalidad, Fondo de Cultura económica,

101
México, 1980, p. 275.
105
2. Carácter formal de las comunicaciones. Las comunicaciones que
se establecen en la organización en estudio son de carácter formal,
es decir que son por escrito haciendo uso de formatos con su
control respectivo para asegurar el cumplimiento de las
comunicaciones. A propósito de los mecanismos de comunicación
se hace hincapié que con el Sistema de Calidad que implementó el
Plantel induce a la comunicación altamente formal, ya que cada
proceso que se lleva a cabo está estrictamente monitoreado con
sus respectivos formatos con la codificación adecuada para
mantener un control y seguimiento exhaustivo.
3. Carácter racional y división del trabajo. La burocracia es una
organización que se caracteriza por tener una división sistemática
del trabajo. La división del trabajo es una parte esencial la cual
puede observarse a través de la estructura organizacional con los
departamentos y áreas funcionales de la empresa. Cada uno de
los participantes tiene un cargo, sus funciones y campo de
actuación y de responsabilidad específicos. En el plantel cada
área funcional tiene definidas sus funciones y las áreas a las cuales
deben de reportar sus resultados.
4. Impersonalidad en las relaciones. De acuerdo con el nivel de
jerarquía corresponde el nivel de autoridad y de poder dentro de la
organización. el poder de cada persona es impersonal y se deriva
del cargo que ocupa.
5. Jerarquía y autoridad. El plantel iztapalapa I, tiene en su estructura
organizacional los cargos bien definidos, el principio de la jerarquía
se lleva a cabo, es decir, un cargo inferior debe de estar bajo el
control y la supervisión de uno superior. Es así como el personal que
labora en las Jefaturas del plantel se mantiene organizado con un
jefe directo él cual a su vez cuenta con subordinados.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados. Cada área funcional
tiene manuales de procedimientos los cuales describen paso a paso
las actividades y funciones realizadas por cada uno de los cargos.
Los procedimientos son llevados a cabo de manera estricta y
pierden su flexibilidad y la oportunidad de que el personal pueda
tomar decisiones individuales.
7. Competencia técnica y especialización de la administración. El
sistema Conalep cuenta con los instrumentos de evaluación para la
competencia técnica del personal que se encuentra en los puestos.
106
El modelo organizacional en el plantel Iztapalapa I, tiene deficiencias,
éstas fueron detectadas a través de la experiencia como docente (6 años)
en dicho plantel, entre las que se mencionan:
Reducida participación del personal operativo en la toma de

decisiones, ya que las decisiones se centran en la Dirección y las
Jefaturas de proyecto.
Actos de prepotencia y abuso de autoridad por parte de los
individuos que se encuentran en los cargos de Jefatura de
proyecto.
Escasa motivación intrínseca por parte de los operativos.
Falta de sensibilidad hacia el trabajo en equipo, ya que los
conflictos entre las áreas y los Jefes de área son continuos y el
personal operativo está consciente de ello.
Ineficacia en el manejo de conflictos por parte de las
autoridades del plantel.
El sistema de ascensos sólo se promociona entre los amigos y
familiares de las autoridades de la organización.
Los objetivos generales de la organización se pierden entre tantos
planes, programas específicos por área.
Inconsistencia e indiferencia hacia el concepto de satisfacción
de las necesidades de los clientes internos.
Apatía y sabotaje hacia el sistema de gestión de la calidad que
maneja el plantel.
Falta de respeto hacia los docentes que laboran en la
organización.
Coordinación de actividades con objetivos solamente
particulares que benefician sólo a las personas que se
encuentran en Jefaturas.
Coaliciones bien definidas en dónde se manejan los “rumores”
que perjudican la eficacia en la administración del plantel.
Falta de sensibilidad hacia el sector educativo y
desconocimiento de la misión del mismo.
Toma constante de decisiones con información incompleta y
proliferación de comités quienes supuestamente evalúan la
información para tomar la decisión correcta.
Las deficiencias antes señaladas son valiosas para analizar a los

diferentes actores que participan en el plantel Iztapalapa (alumnos-
administrativos-docentes), y a grosso modo explicar la problemática general
de cada uno de ellos, para así coadyuvar al ordenamiento del problema en
estudio, el cual es “La motivación y la satisfacción laboral de los docentes de
Conalep, plantel Iztapalapa I”.
107
4.5.1 Los derechos del personal administrativo del plantel Iztapalapa I
Los derechos de los trabajadores en México son irrenunciables. Los

trabajadores del sistema Conalep tienen tanto derechos como obligaciones.
La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado reglamentaria del
apartado “B” del artículo 123 constitucional en su capítulo IV, artículo 43,
enumera las obligaciones que tiene el Colegio Nacional de Educación
profesional Técnica con sus trabajadores.
“I. Preferir en igualdad de condiciones, de conocimiento, aptitudes y

antigüedad, a los trabajadores sindicalizados con respecto de quienes no lo
estuvieren;
II. Cumplir con todos los servicios de higiene y la prevención de
accidentes a que están obligados los patrones en general;
III. Reinstalar a los trabajadores en las plazas de las cuales los hubiesen
separado y ordenar el pago de los salarios caídos. En los casos de
supresión de plaza, los trabajadores tendrán derecho a que se les
otorgue otra equivalente en categoría y sueldo;
IV. De acuerdo con la partida que en el Presupuesto de Egresos se haya
fijado para tal efecto, cubrir la indemnización por separación
injustificada cuando los trabajadores hayan optado por ella y pagar
en una sola exhibición los sueldos o salarios caídos, prima vacacional,
prima dominical, aguinaldo y quinquenios en los términos de laudo
definitivo;
V. Proporcionar a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales
necesarios para ejecutar el trabajo convenido;
VI. Cubrir las aportaciones que fijen las leyes especiales, para que los
trabajadores reciban los beneficios de la seguridad y servicios sociales
comprendidos en los conceptos siguientes:
¾ Atención médica, quirúrgica, farmacéutica y hospitalaria, y en su
caso, indemnización por accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
¾ Atención médica, quirúrgica, farmacéutica y hospitalaria en los
casos de enfermedades no profesionales y maternidad.
¾ Jubilación y pensión por invalidez, vejez o muerte.
¾ Asistencia médica y medicinas para los familiares del trabajador, en
los términos de la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales
de los trabajadores del Estado.
¾ Establecimiento de centros de vacaciones y para recuperación, de
guarderías infantiles y de tiendas económicas.
108
¾ Constitución de depósitos a favor de los trabajadores con
aportaciones sobre sus sueldos básicos o salarios, para integrar un
fondo de la vivienda a fin de establecer sistemas de financiamiento
que permitan otorgar a éstos, crédito barato y suficiente para que
adquiera en propiedad o condominio, habitaciones cómodas e
higiénicas, para construirlas, repararlas o mejorarlas.
VII. Conceder licencias a sus trabajadores, sin menoscabo de sus derechos
y antigüedad y en los términos de las condiciones generales de
trabajo 102 ”.
En el Manual de prestaciones para los trabajadores del Conalep se

citan las siguientes prestaciones, las cuales se mencionan a continuación,
con la finalidad de conocer los beneficios que tiene un empleado del
Sistema Conalep.
Prestaciones económicas
• Despensa
• Ayuda de guardería
• Canastilla maternal
• Gratificación por jubilación y/o pensión
• Gratificación por renuncia voluntaria
• Pago por defunción
• Prima de antigüedad
• Prima dominical
• Prima vacacional
• Estimulo por puntualidad y asistencia
• Anteojos y lentes de contacto
• Aparatos ortopédicos, auditivos o sillas de ruedas
• Estimulo por día de las madres
• Ayuda para la titulación
102 Ley Federal de los trabajadores al servicio del Estado, reglamentaria del apartado “B” del
artículo 123 Constitucional. http://www.diputados.gob.mx/leyinfo/, obtenida el 30 de Enero

del año 2005.
109
Prestaciones anualizadas
• Pago por ajuste de calendario

• Pago de días económicos no disfrutados
• Pago por días de descanso obligatorios
Prestaciones sociales
• Cuidados Maternos
• Horario especial para madres con hijos en edad preescolar
• Días adicionales por enfermedad del cónyuge e hijos
• Licencia por matrimonio
• Receso Académico
• Vacaciones
• Becas
• Ampliación al seguro de vida institucional
• Día del trabajador Conalep
• Ayuda para el festejo del día del niño
• Ayuda para la compra de útiles escolares
• Etc.
Las prestaciones son consideradas como derechos que tienen los

trabajadores en México, pero también son consideradas como variables que
motivan a los individuos a realizar sus funciones.
En el sistema Conalep sólo el personal administrativo cuenta con

prestaciones, lo que no ocurre con los docentes que laboran en el sistema, lo
anterior impide el buen ejercicio de la labor docente, cortando de tajo la
posibilidad de crecimiento y de realización del individuo. A continuación se
describen las condiciones laborales de los docentes del plantel Iztapalapa I.
110
4.6 Los Prestadores de Servicios Académicos (docentes)
Los docentes en el Conalep reciben el nombre de Prestadores de

Servicios Profesionales Académicos (PSA), o también son conocidos como
Prestadores de Servicios Profesionales (PSP). A continuación se analizan
los factores que envuelven la problemática de los docentes de Conalep, en
específico el plantel Iztapalapa I, en donde el docente además de
enfrentarse a una problemática a nivel Nacional del Sistema Conalep, tiene
que ser lo suficientemente capaz de asimilar las prácticas nocivas que se
llevan a cabo dentro de la administración del plantel y aceptar su condición
laboral aunque ésta provoque sentimientos de frustración, desmotivación,
estrés, autoestima baja, desvalorización del rol docente, indiferencia , apatía,
entre otros. Lo anterior conlleva a enfermedades tanto físicas como
emocionales provocando que el nivel académico de los alumnos sea poco
eficiente y competitivo para la sociedad y el mercado laboral. El Colegio y
la gestión de los recursos humanos no ha contemplado que el agente
principal en el proceso de enseñanza aprendizaje es el docente quien es el
responsable de transmitir sus conocimientos y tiene en sus manos la labor de
la formación de los jóvenes. En la figura 4.6 (b) se muestran algunas variables
de la situación actual de los docentes del Colegio.
111
EL DOCENTE
CONDICIONES ORGANIZACIONALES
(CONALEP)
CONDICIONES LABORALES
- Inseguridad laboral
ESCASEZ DE RECURSOS
- Imposibilidad de poder acceder a
Recursos Financieros
otras áreas de la institución
Recursos Didácticos
- Incertidumbre en las cargas horarias
Recursos Informáticos
(disminución o aumento de cargas)
- Remunaraciones mensuales
- Inexistencia de sindicato
- SIN ACCESO A NINGUNA
PRESTACIÓN (Imss, Afore, Infonavit,
Primas de antigüedad, etc)
DESVINCULACIÓN ACADÉMICA
- Contratos que violan la Ley Federal
- Los docentes son proveedores externos
del Trabajo
- Inexistencia de una promoción docente.
- Control excesivo en la planeación de las sesiones de
clase.
- Nula participación en la toma de decisiones.
ACTITUDES DEL DOCENTE - Escasa especialización en la impartición de asignaturas.
- Indiferencia hacia su labor docente - No existen academias formales como departamentos
- Planeación de sesiones con escasa con funciones específicas.
o nula información. - Los docentes no se encuentran contemplados en la
- Elaboración de exámenes sin apoyo estructura organizacional.
con los demás profesores que - Carencia en programas de superación académica.
imparten la materia. - Nulos incentivos para los docentes que ingresan a
CONSECUENCIAS
- Frustración por la falta de estudios de actualización.

oportunidades de crecimiento y - Poco interés en la investigación y la vinculación.
desarrollo académico.
- Insatisfacción laboral
- Desmotivación
EL ALUMNO
El alumno:
Ineficiencias académicas
Bajo nivel de competencia frente
alumnos de otras instituciones
Calificaciones con promedios
regulares.
Pocos alumnos sobresalientes
No hay disposición por aprender
Indiferencia para diseñar un plan
de carrera y vida.
Índices de deserciones del más
del 50%
Figura 4.6 (b). Situación actual de los Docentes y consecuencias en los alumnos.
112
En la figura 4.6 (b), se señalan algunas situaciones que actualmente
enfrentan los docentes del plantel Iztapalapa, cabe hacer mención que en
el siguiente capítulo se efectúa el análisis de la información recabada en el
cuestionario de evaluación el cual permite afirmar o en su caso negar las
posibles condiciones laborales de los docentes del plantel Iztapalapa I. La
información que contiene la figura son datos retomados de mi experiencia
como docente en el plantel. La situación actual de los docentes del plantel
se encuentra integrada primeramente de las condiciones laborales, éstas se
identifican por contar con una inseguridad laboral, imposibilidad de acceder
a otras áreas de la institución, es decir el sistema Conalep no tiene un sistema
de promociones que estipule la posibilidad de poder ascender a los puestos
administrativos y jefaturas de proyecto. La incertidumbre laboral se hace
evidente en el término de cada semestre, ya que la asignación de cargas
horarias no tiene un procedimiento justo y equitativo, es decir, el docente no
tiene el conocimiento acerca de la certeza de su recontratación. El pago
para los docentes es exclusivamente mensual y éste va en función del
número de horas contratadas, el máximo de horas en su carga académica
sólo puede ser de veinte. La contratación de los docentes es semestral lo
que impide generar una antigüedad, ya que los contratos laborales son
firmados cada seis meses. El docente en el Conalep sólo cuenta con el
pago de vacaciones, las cuales marca el calendario escolar de la Secretaría
de Educación Pública (SEP) y el pago del aguinaldo, el cual es proporcional
al número de horas contratadas. El docente del Sistema Conalep carece de
prestaciones de seguridad social, acceso a un fondo para el retiro, apoyo en
caso de enfermedad, no se tiene ingreso al crédito para la vivienda
(infonavit), en caso de despido o renuncia no se tiene el pago de una
liquidación o finiquito.
El docente en el Conalep es considerado como proveedor externo, es

decir, su estancia como académico no tiene la seguridad laboral que
requiere cualquier trabajador en su centro de trabajo.
El docente en el plantel Iztapalapa I, no tiene participación activa en la

toma de decisiones referentes al área académica, aunado a que no se
encuentra contemplado en la estructura organizacional del Sistema
Conalep. El ejercicio de la docencia en el Colegio es restringido, es decir,
no se tienen programas de fortalecimiento a las actividades docentes y por
ende a la investigación. La falta de estímulos económicos provoca la
desmotivación orientada a la actualización académica.
113
Las condiciones laborales y organizacionales de los docentes provocan
que los académicos generen mecanismos de defensa y por lo tanto se
hacen evidentes algunas actitudes orientadas a la posible indiferencia hacia
su labor académica, frustración, desmotivación e insatisfacción laboral.
Las consecuencias pueden tener un impacto directo en los alumnos.

Los alumnos en el Conalep tienen ciertas características, las cuales son el
producto del medio ambiente que rodea al agente directo del proceso de
enseñanza aprendizaje. Algunas de las características son: Ineficiencias
académicas, el alumno al ingresar al Colegio trae consigo problemas de
comprensión de lectura, redacción, planteamiento de problemas
matemáticos, etc., posible frustración por parte del alumno al no ser
aceptado en otros sistemas educativos del nivel Medio Superior de su
preferencia, lo anterior puede ser un detonante del fenómeno de la
deserción en el Conalep, el sistema actualmente enfrenta un 50% de
deserción estudiantil en los primeros dos semestres. El escenario propuesto
requiere que el docente sea un motivador en potencia en el proceso de
enseñanza aprendizaje, para así intentar mantener a los alumnos
matriculados en el primer semestre, lo anterior requiere de docentes
motivados dispuestos y comprometidos a transmitir conocimientos de buena
calidad.
4.6.1 El perfil del docente del Conalep
Los docentes del Conalep no tienen una formación pedagógica, dicha

formación se va obteniendo a través del tiempo con la experiencia del
manejo del grupo y la planeación de las sesiones de clase.
La organización cuenta con límites definidos e identificables, por lo

tanto, para que el individuo pueda ser aceptado como docente en la
institución debe de cubrir ciertos requisitos como son;
¾ Formación universitaria con licenciatura mínimo pasante.

¾ Experiencia en técnicas de enseñanza aprendizaje, métodos de
evaluación y manejo de grupos.
¾ Aprobar el examen de oposición el cual NO lo realizan profesores
especialistas en la materia, sino que este es evaluado por las
autoridades del plantel. Cabe hacer mención que el examen de
oposición es una herramienta que permite detectar las habilidades del
futuro docente como son; manejo de grupo, liderazgo, comunicación
y motivación.
114
¾ Experiencia en la industria, es decir, que el individuo tenga la
capacidad de demostrar que cuenta con un trabajo aparte del que se
va a realizar en la institución. Lo anterior es un punto importante de
análisis, esto es por que la mayoría de los docentes si cuentan con un
trabajo extra, pero este es de docencia en otras instituciones
educativas.
Los puntos anteriormente señalados son expuestos haciendo uso del

método de observación.
No existen exámenes psicométricos. Además de que la mayor parte

de los docentes que ingresan al Colegio son individuos que no han logrado
colocarse en el mercado laboral o en su caso son personas que ya han sido
jubiladas de la industria y están dispuestas a entregar su experiencia laboral
a través de las sesiones de clase.
El perfil que debe de cubrir el docente del Conalep de acuerdo con lo

que se cita en el documento base de la Reforma Académica 103 es:
Cualidades básicas (Conocimientos). Exige poseer el nivel de

licenciatura y conocimientos de los sectores de la producción,
educativo y del contexto socioeconómico. Asimismo, deberá tener
conocimientos en teoría y práctica de la educación y manejo de la
tecnología informática. Desde su contratación se le “exige” estar
incorporado el sector productivo, de servicios o educativo,
dependiendo de los módulos que esté llamado a impartir.
Cualidades para el trabajo en aula (Habilidades). Consisten en adquirir
y manejar la metodología de trabajo que se ha establecido en el
Conalep, de acuerdo con el enfoque de la Educación Basada en
Normas de Competencia Contextualizadas.
Cualidades personales (Actitudes). Exigen al Docente del Colegio
contar con características que permitan elevar la calidad de la
educación, mediante una práctica e interrelación con el resto de la
comunidad, tendiente a preservar y generar los lineamientos de la
política de calidad y los valores institucionales del Colegio.
103
Secretaría de Educación Pública, “Documento Base: Modelo Académico 2003 Conalep”,
Serie Reforma Académica, México, 2003. p.54.
115
4.7 Escenario optimista (condiciones ideales)
El escenario optimista visualiza las posibles condiciones que se

necesitan para que los docentes se sientan motivados y reconocidos en la
labor que realizan día a día, la cual debe de ser vista como un pilar básico
del sistema de educación media superior.
Los docentes que ingresan al colegio en su mayoría son personas

que cuentan con la preparación pedagógica adecuada, y son
capaces de desarrollar sus actividades con la capacidad y
responsabilidad adecuadas.
Los profesores trabajan diariamente para alcanzar los objetivos
organizacionales de la formación de los jóvenes en su educación
media superior.
Los docentes se sienten con la confianza necesaria para
relacionarse con los demás y por lo tanto se impulsa el trabajo en
equipo.
El docente siente que el trabajo que realiza desarrolla sus
habilidades tanto profesionales como académicas.
Existe una descentralización y por lo tanto, el docente participa
en la toma de decisiones del colegio.
El docente participa activamente con la jefatura de carrera y la
academia que le corresponde.
Al docente continuamente se le menciona que hace bien su
trabajo y que es parte importante de la organización y que sin él
las actividades no se desempañarían de igual forma.
El docente tiene la oportunidad de crecimiento académico y
profesional en el plantel.
La organización es flexible y por lo tanto los docentes tienen la
libertad de cátedra que necesitan, a su vez, participan en la
toma de decisiones del plantel.
El docente no recibe amenazas continuas de su estancia en el
plantel, es decir, la rotación y el ausentismo del personal es
mínima en el plantel.
El docente es respetado tanto por las autoridades del plantel
como por los alumnos.
En el plantel existen profesores de tiempo completo.
Los docentes son líderes y por lo tanto sus mecanismos de
comunicación y motivación con los alumnos son los adecuados y
permiten la interacción entre las dos partes.
116
Las condiciones anteriormente señaladas son las que podrían llevar a
los docentes a generar el posible sentimiento de logro, satisfacción y
autorrealización.
117
En este capítulo se analizaron los antecedentes del plantel Iztapalapa,
así como su estructura organizacional e infraestructura. En la estructura
organizacional se identificó el área responsable de la contratación,
supervisión y control de los docentes, ésta es la Jefatura de Proyecto de
Formación Técnica. También se dio a conocer la falta de Jefaturas de
Carreras con sus respectivas Academias, las cuales podrían apoyar en el
trabajo administrativo, control y evaluación de los docentes. A su vez, se
identificó a los agentes activos del ambiente organizacional del plantel
Iztapalapa I, los cuales son: los alumnos, administrativos y docentes. Con
respecto a los alumnos se dieron a conocer algunas de sus características
que presentan al momento de su ingreso y estancia en el plantel. El
personal administrativo se encuentra dividido en: personal de confianza y
sindicalizado. El personal de confianza se ubica en las Jefaturas de Proyecto
y el personal sindicalizado es el personal operativo. El personal administrativo
sindicalizado se encuentra en la posibilidad de defender sus derechos como
trabajadores en la organización en estudio, caso contrario sucede con los
docentes quienes son considerados como proveedores externos y por tal
motivo no tienen un sindicato, que pueda fungir como defensor de sus
derechos laborares. Las condiciones labores aunado a las situaciones
organizacionales que enfrenta el personal académico pueden ser los
factores que originen la posible desmotivación e insatisfacción laboral. La
desmotivación e insatisfacción laborales de los académicos llevan consigo
mecanismos de defensa que pueden tener como resultado: indiferencia
hacia la labor docente, actividades trampa, frustración, apatía, angustia
provocada por la inseguridad laboral que se da cada inicio de semestre y
posibles enfermedades de tipo emocional. Cuando los individuos no tienen
reconocimiento en los centros de trabajo se provocan las actitudes de
escape.
El escenario optimista que se propone es con la finalidad de ofrecer las

posibles características que puede tener un ambiente propicio para el
ejercicio de la labor docente. Más adelante, en el siguiente capítulo se
analizan las condiciones laborales de los docentes en el plantel con la ayuda
del análisis de la información recaba en el cuestionario de evaluación de la
motivación y satisfacción laboral.
En resumen, el plantel Iztapalapa I, cuenta con una infraestructura lo

suficientemente sólida capaz de ofrecer servicios de calidad educativa, de
igual forma el personal docente posee habilidades que podrían ser
encaminadas de forma positiva para incrementar la productividad en las
sesiones de clase y así elevar el nivel académico de los alumnos.
118
Es necesario establecer acciones para fomentar la cooperación y el
compromiso de los agentes activos del plantel (docentes, alumnos y
administrativos). El docente tiene que ser visto como la plataforma del
proceso de enseñanza aprendizaje y por tal motivo se deben de establecer
algunas acciones que vayan orientadas al rescate del rol docente. Es por
eso que vale la pena tomar la situación que enfrentan actualmente los
docentes y realizar un estudio de la motivación y satisfacción laboral para así
coadyuvar a la mejora del ambiente laboral en el plantel Iztapalapa I.
119
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE RESULTADOS
El docente en el Conalep es un agente activo en el proceso de

enseñanza aprendizaje y por tal motivo debe ser considerado como la
plataforma fundamental de cualquier institución educativa. La problemática
que actualmente enfrentan los docentes del plantel Iztapalapa I, se caracteriza
por la carencia de prestaciones sociales, insuficiencia de programas orientados
al apoyo y reconocimiento de la labor doce nte, escasos
recursos tecnológicos, así como, didácticos. Lo anterior aunado a las prácticas
nocivas que se llevan a cabo en la administración del plantel afecta de forma
directa o indirecta a los docentes. La motivación y la satisfacción laborales son
temas que deben ser considerados por las organizaciones para poder
diagnosticar y analizar los posibles factores que atentan contra el bienestar del
ambiente organizacional. El estudio de la motivación humana en las
instituciones educativas debe ser imprescindible, para así poder establecer las
posibles recomendaciones y acciones que se pueden emprender para
coadyuvar a la creación de ambientes más sanos que propicien la cooperación
y el involucramiento de cada uno de los miembros que integran la organización.
El estudio de la motivación docente en el plantel Iztapalapa I, surge de

la necesidad de analizar las posibles causas que afectan en la motivación del
trabajo académico, así mismo, forma parte de mi experiencia laboral como
docente en el plantel. Este apartado tiene como objetivo efectuar el análisis de
la información recabada a través del cuestionario de evaluación, dicho
cuestionario fue aplicado exclusivamente a los docentes del plantel. Los ítems
del cuestionario de evaluación fueron elaborados con el propósito de recopilar
datos referentes a los factores internos y externos que interactúan en el proceso
motivacional.
5. Metodología
La metodología se encuentra integrada primeramente por la

estructuración del cuestionario de evaluación de la motivación de los docentes
del plantel Iztapalapa I, después se diseñaron las estrategias de aplicación que
tienen como finalidad obtener la información mediante la aplicación del
cuestionario de evaluación. El procesamiento de los datos se llevó a cabo a
través de la configuración y uso de la base de datos, esta base permite
mantener el control y el análisis de la información obtenida en cada una de las
respuestas del cuestionario. El análisis e interpretación de la información se
estructuró tomando en cuenta los resultados arrojados de la base de datos.
120
5.1 Estructura del cuestionario de evaluación
El cuestionario de evaluación (ver apéndice B) tiene como objetivo

obtener información que nos permite la medición y análisis de factores
intrínsecos y extrínsecos que provocan la motivación o en su caso la
desmotivación en el centro de trabajo. También, se estudia la manera en
que impactan las condiciones físicas en la motivación para desempeñar las
labores académicas de los docentes del Conalep, así como, las posibles
actitudes que se pueden generar en el personal docente y de que manera
afectan éstas en el desempeño de su actividad académica.
El cuestionario de evaluación se elaboró a través de la integración de

siete bloques que son:
Bloque I. Información de carácter general

Bloque II. Así es como me siento en mi trabajo actual (15 ítems)
Bloque III. Supervisión (10 ítems)
Bloque IV. Identificación con la organización (4 ítems)
Bloque V. Compañeros de trabajo (4 ítems)
Bloque VI. Condiciones de trabajo (8 ítems)
Bloque VII. Futuro profesional y recompensas (9 ítems)
Bloque I, Información de carácter general. Apartado que incluye

información de carácter general como es; edad, sexo, nivel académico,
categoría de contratación, antigüedad laboral, etc. La información de este
bloque permite analizar la antigüedad del docente con respecto a su
percepción que se tiene del plantel en relación con las posibles
oportunidades de crecimiento en su labor docente.
Bloque II. Así es como me siento en mi trabajo actual. El bloque permite

evaluar el aspecto emocional y sentimental, con relación a la labor docente
que los encuestados realizan en el plantel. Las posibilidades de crecimiento,
la seguridad laboral, la organización del trabajo en el plantel, el empleo del
tiempo, el compromiso, el posible sentimiento de depresión, el abandono al
trabajo, son algunos de los aspectos que lo integran con el objetivo de
analizar tanto los factores motivacionales (intrínsecos e extrínsecos) y como
éstos influyen en la forma de trabajar de los docentes del plantel.
Bloque III. Supervisión. Aquí se integran las preguntas que ayudan a la

evaluación de la supervisión en general que se lleva a cabo dentro del
plantel. Se emplea la teoría de factores de Higiene extrínsecos de Frederick
Herzberg.
121
Bloque IV. Identificación con la organización. El bloque analiza la
identificación que tienen los docentes con la organización, en relación al
trato que reciben y el posible sentimiento de “logro” que desarrollan los
docentes por el hecho de laborar en la organización.
Bloque V. Compañeros de trabajo. La información que se recaba en este

bloque corresponde a las relaciones interpersonales que sostienen los
docentes en el plantel Iztapalapa I.
Bloque VI. Condiciones de trabajo. Aquí se evalúan las condiciones físicas

de trabajo, como son; instalaciones, mobiliario y equipo y la manera en que
influyen en la forma en que se desempeña la labor de los docentes del
plantel.
Bloque VII. Futuro profesional y recompensas. En este bloque se intenta

evaluar los sentimientos del docente con respecto a su futuro profesional en
el plantel. Se evalúa, el salario y las prestaciones y la manera en que estas
impactan en la motivación de los docentes. Se hizo uso de las teorías de la
equidad y de las expectativas.
Cada uno de los bloques que se han mencionado fueron estructurados

haciendo uso de las teorías estudiadas en el capítulo 1.
5.1.1 Estrategias de aplicación
La administración que se lleva a cabo en el plantel Iztapalapa I,

restringe el acceso a la información sobre las variables principales del manejo
del Colegio, como pueden ser: matricula, índices de reprobación y
deserción, plantilla docente, rotación de personal, etc. La indiferencia por
parte de las autoridades hacia la función docente aunado a la protección
de los círculos de poder que integran el sistema Conalep han llevado a las
Jefaturas a mantener una administración basada en el miedo en dónde la
burocracia se tiene presente con el diseño y mantenimiento de “formatos” y
la aplicación rigurosa de procedimientos de trabajo. Esta burocracia ha
impedido la participación e involucramiento del personal docente en las
áreas estratégicas y administrativas del plantel. Por lo anterior, las estrategias
de aplicación fueron las siguientes:
1. Debido a los temores por parte de los docentes por conservar su

trabajo, se tuvo mucho cuidado en el momento de la aplicación de
los cuestionarios.
122
2. La meta con respecto al número de cuestionarios a aplicar (25) se
logró gracias al apoyo de los compañeros que aplicaron los aplicaron.
5.1.2 Determinación de la muestra
Para la determinación de la muestra se tomó al total de la población

de docentes en el plantel Iztapalapa I, la cual está integrada por un total de
60 profesores, de aquí se parte para determinar una muestra de 25 docentes,
dicha muestra representa el 41.66% de la población total.
5.1.3 Procesamiento de los datos
En este apartado se aborda desde la revisión de la información

recibida hasta la generación de archivos de datos depurados de los
cuestionarios aplicados en el plantel Iztapalapa I.
La metodología empleada se detalla en los siguientes pasos.
1. Entrega de los cuestionarios a cada uno de los docentes, el tiempo

estimado de la aplicación por las condiciones antes señaladas fue de
un mes y medio aproximadamente.
2. A los 25 cuestionarios se les asignó aleatoriamente un número
consecutivo que sirve de identificación como tipo folio para el análisis
de los datos.
3. Se diseñó una base de datos en (access), con esta base se buscó
facilitar la captura de los datos.
4. Terminada la captura en la base de datos se analizó la información en
excel, gracias a estos datos se estructuraron las gráficas y tablas que se
presentan en este estudio.
A continuación se muestran los datos obtenidos en el presente estudio

orientado a diagnosticar las variables que inciden en la motivación y
satisfacción laboral y en contraste se analizan las variables que muestran la
posible desmotivación e insatisfacción laboral.
5.2 Análisis de los resultados obtenidos
5.2.1 Bloque I. Información de carácter general
La información de carácter general comprende la recopilación de

datos como son: sexo, edad, antigüedad, categoría de contratación y nivel
académico, de cada uno de los encuestados.
123
a) Sexo. De acuerdo con los resultados se tiene que el 56% son hombres
y el 44% son mujeres. (Ver gráfica 5.2.1 (i)).
Gráfica 5.2.1(A). Sexo

SEXO
MUJERES
44%
HOMBRES
56%
b) Edad. El 20% de los encuestados tienen menos de 25 años de edad,

mientras que el 52% tienen entre 26 y 35 años de edad, el 16% entre 36
y 45 años, el 8% entre 46 y 55 años y sólo el 4% tienen más de 55 años.
Lo anterior permite observar que la mayor parte de los docentes son
individuos que se encuentran en su etapa productiva y se puede
considerar que son “jóvenes” con la capacidad suficiente para
ofrecer al Colegio un cúmulo de conocimientos y habilidades. (ver
gráfica 5.2.1(ii))
Gráfica 5.2.1(B) Edades

EDADES
Menos de 25
Entre 46 y 55 Más de 55 años
años
8% 4%
20%
Entre 36 y 45
años
16%
Entre 26 y 35
años
52%
124
b)Antigüedad.
Tabla 5.2.1(1) Antigüedad
Años laborando Frecuencias Porcentajes
De 1 a 3 12 48%
De 4 a 6 5 20%
De 7 a 9 5 20%
De 10 a 12 años 3 12%
TOTAL 100%
En la tabla 5.2.1(1), se encuentran los datos obtenidos con relación a la

antigüedad de los encuestados y se tiene que el 48% del total de los
docentes sólo llevan de 1 a 3 años de estancia en el plantel Iztapalapa I, el
20% tiene una antigüedad de 4 a 6 años, el 20% de 7 a 9 años, mientras que
sólo el 12% cuenta con una antigüedad de 10 a 12 años. Los datos
demuestran una rotación alta de personal y la dificultad de generar una
antigüedad en el sistema Conalep por las condiciones de contratación que
maneja la organización.
c) Nivel académico. Los resultados obtenidos se detallan en la tabla

5.2.1(2).
Tabla 5.2.1(2) Nivel académico

Nivel académico Frecuencias Porcentajes
Carrera técnica 2 8%
Licenciatura 8 32%
(pasante)
Licenciatura 12 48%
(titulado)
Estudios de 3 12%
posgrado
TOTAL 100%
125
Los datos más relevantes se refieren a los docentes con licenciatura
que cuentan con titulo profesional vs los docentes con licenciatura que son
pasantes. El 48% tienen licenciatura y cuentan con titulo profesional,
mientras que el 32% tienen licenciatura y son pasantes. Lo anterior permite
establecer dos escenarios (pesimista y optimista) de las causas extrínsecas
ambientales del por qué las personas deciden ingresar y el impulso que les
motiva mantenerse en el Colegio. Nótese que en su mayoría, de acuerdo a
los datos obtenidos son personas con edades que oscilan entre 26 y 35 años
de edad.
Escenario pesimista
¾ El mercado laboral en México sufre una instabilidad. El Colegio

Nacional de Educación Profesional Técnica es una institución
generadora de empleos temporales, a pesar de las condiciones
laborales en las cuales sus contratos de trabajo están sujetos. Las
personas que ingresan a laborar como docentes del Colegio,
posiblemente acepten ese empleo por no haber otras opciones de
trabajo en el sector industrial.
Escenario optimista
¾ La mayor parte de los docentes ingresan al Sistema Conalep por que

consideran a la docencia como una parte fundamental de sus vidas y
gracias a su trabajo pueden desarrollar sus habilidades.
¾ A los docentes del Colegio les agrada convivir con los alumnos y se
encuentran interesados en la problemática que enfrentan los
estudiantes de esta institución.
La categoría de contratación es un indicador del sueldo que perciben

los docentes, de tal manera que tenemos la siguiente clasificación:
¾ Profesional técnico (PT) $57.93 por hora

¾ Licenciatura pasante (PB) $60.98 por hora
¾ Licenciatura titulado (PC) $64.02 por hora
El pago a los docentes es mensual y el cálculo por hora ha sido

determinado efectuando los descuentos por impuestos correspondientes.
Cabe señalar que no existen prestaciones de seguridad social.
126
La carga máxima que puede tener un docente en el Colegio es de “20
horas” distribuidas en la semana, de tal manera que un profesor que cuenta
con 20 horas con categoría de contratación de PC, tendrá un sueldo
mensual de $5, 122.00 aproximadamente, estos cálculos ya cuentan con las
deducciones de los impuestos respectivos. Cabe mencionar que el pago
para los docentes es estrictamente “mensual”. El salario “no” integra ninguna
prestación, por que según el Colegio el prestador de Servicios Académicos
(Docente), está contratado bajo la modalidad de honorarios, sin embargo
nunca se hace presente la entrega de algún recibo por este concepto como
lo marca la Ley Fiscal vigente. La seguridad social que tiene el docente es
un seguro de gastos médicos mayores, que sólo puede hacerse efectivo
después de ser cubierto el gasto por concepto de enfermedad,
exceptuando gasto por maternidad, parto o cesárea dependiendo del caso.
El docente recibe anualmente el goce de un aguinaldo que es calculado
con base en el promedio de horas manejado en el año, además, las
vacaciones que marca el calendario escolar también son pagadas. Sin
embargo, faltan las prestaciones que marca la ley, como son; fondo de
ahorro para el retiro, jubilación, liquidación, Infonavit, pago de horas extras,
indemnización por accidente o muerte del docente, pago de
incapacidades por enfermedad, maternidad, cuidados de algún familiar
cercano, etcétera.
Con relación al salario, la Ley General de Educación en su artículo 21

señala que; “El Estado otorgará un salario profesional para que los
educadores de los planteles del propio Estado alcancen un nivel de vida
decoroso para su familia, puedan arraigarse en las comunidades en las que
trabajan y disfrutar de una vivienda digna; así como para que dispongan del
tiempo necesario para la preparación de las clases que impartan y para su
perfeccionamiento profesional”. Además señala que: “Las autoridades
educativas establecerán mecanismos que propicien la permanencia de los
maestros frente a grupo, con la posibilidad para éstos de ir obteniendo
mejores condiciones y mayor reconocimiento social. Las autoridades
educativas otorgarán reconocimientos, distinciones, estímulos, recompensas
a los educadores 104 ”.
Ley General de Educación, Nueva Ley Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 13

104
de Julio de 1993. México, año 2005. p. 9.
127
El estímulo para los docentes del Conalep comprende un bono
semestral, el cual es asignado a cada profesor. Para tener el goce de este
estímulo se toman en cuenta las evaluaciones de las autoridades y de los
alumnos. La evaluación que realizan las autoridades del plantel comprende
la observación de una sesión de clase. El monto de este bono semestral
oscila entre los $800.00 y $2,900.00 pesos.
128
5.2.2 Bloque II. Así es cómo me siento en mi trabajo actual
El presente bloque comprende 15 preguntas, las cuales tienen como

objetivo evaluar los factores internos y externos del individuo en relación con
su ambiente de trabajo, es decir, se desea conocer cómo se sienten en su
trabajo actual los docentes del plantel, en la tabla 5.2.2 (3) se muestran los
resultados generales obtenidos del cuestionario de evaluación,
posteriormente se integra la tabla 5.2.2 (4) en donde se obtiene las
frecuencias y porcentajes de este bloque, para así después ordenar las
preguntas en factores externos e internos para facilitar el análisis de la
información. Es importante señalar que la tabla 5.2.2 (3) será de mucha
utilidad para comprender algunos de los resultados obtenidos en las
preguntas del bloque, es por eso, que se detalla información referente a la
antigüedad y el nivel académico de los docentes encuestados para
determinar más adelante como influyen estas variables en los resultados.
Los factores externos tienen la siguiente clasificación:
1. Comunicación y manejo del personal por parte del jefe directo

(ítem 2)
2. Organización del trabajo ( ítem 4)
3. Definición de funciones y responsabilidades (ítem 5)
4. Control del desempeño (ítem 7)
5. Condiciones de trabajo (ítem 10)
Los factores internos que tienen que ver con la parte de emociones y
sentimientos del personal docente se clasifican de la siguiente manera:
1. Posibilidad de crecimiento (ítem 1)

2. Seguridad en el empleo (ítem 3)
3. Desarrollo de habilidades (ítem 6)
4. Tiempo extra (ítems 8 y 11)
5. Satisfacción laboral (ítem 9)
6. Perfección en el trabajo (ítem 12)
7. Reconocimiento de la labor docente (ítem 13)
8. Compromiso con la labor docente (ítem 14)
9. Abandono de trabajo (ítem 15)
129
Número de persona
5
4
3
2
1
Antigüedad
B= De acuerdo
años
años
años
C= En desacuerdo
De 10 a
De 10 a
12 años
12 años
De 1 a 3
De 4 a 6
De 1 a 3
Nivel académico
A= Totalmente de acuerdo
D= Totalmente en desacuerdo
(titulado)
(titulado)
(titulado)
(titulado)
posgrado
Estudios de C
Licenciatura C
Licenciatura C
Licenciatura D
Licenciatura C
1. La posibilidad de crecimiento en mi empleo me alienta
a dar los mejor cada día.
B
B
C
D
C
2. La forma en que mi jefe maneja a su personal es
através de la comunicación y toma en cuenta al personal
que tiene a su cargo.
B
C
C
D
C
3. Mi empleo me proporciona seguridad.
B
C
C
C
4. El trabajo en mi plantel se encuentra bien organizado.
B
A
B
C
5. Mis funciones y responsabilidades están bien
definidas, por lo tanto, sé lo que se espera de mí.
B
A
B
B
C
6. En mi puesto de trabajo puedo desarrollar mis
habilidades.
Número de pregunta / Respuesta
B
B
B
C
C
7. Recibo información de cómo desempeño mi trabajo.
B
B
B
D
8. Trabajaría tiempo extra para terminar lo que tengo que
hacer, incluso aunque no me paguen por ello.
B
D
D
C
D
9. La mayor satisfacción en mi vida proviene de mi

trabajo.
B
C
C
C
C
10. Las jornadas de trabajo transcurren con demasiada

rapidez, ya que mis condiciones de trabajo las considero
adecuadas.
B
B
C
C
11. Por lo general llegó más temprano a mi trabajo para

Tabla 5.2.2 (3). Resumen del Bloque I. Así es como me siento en mi trabajo actual
preparar lo que tengo que hacer, ya que me motiva el

impartir mi sesión.
A
B
B
12. En verdad soy un perfeccionista en mi trabajo, a pesar

de las posibles condiciones de trabajo.
A
B
B
B
13. Me deprimo cuando siento que mi labor docente no es

reconocida.
B
A
A
A
A
14. Me siento comprometido con mi labor docente a pesar

de las condiciones de trabajo.
B
B
B
C
D
15. He pensado seriamente abandonar mi trabajo.

130
Número de persona
9
8
7
6
12
11
10
Antigüedad
años
años
años
años
años
años
años
De 1 a 3
De 1 a 3
Nivel académico
Carrera
Carrera
Técnica
Técnica
(titulado)
(titulado)
(titulado)
(titulado)
(titulado)
(pasante)
(pasante)
De 1 a 3 Licenciatura
B
A
B
C
C
C
C
B
B
B
B
C
C
C
B
B
D
C
C
C
B
B
B
B
B
C
C
B 5. Mis funciones y responsabilidades están bien
A
B
B
B
B
B

A
A
B
B
B
B
C
habilidades.

A
B
B
C
C
C
A
B
C
C
C

hacer incluso aunque no me paguen por ello
B
B
B
B
trabajo.

B
B
A
B
B
C

adecuadas.
B
A
B
C
C
12. En verdad soy un perfeccionista en mi trabajo, a

B
A
A
A
pesar de las posibles condiciones de trabajo.

B
A
B
B
A
reconocida.
14. Me siento comprometido con mi labor docente a

B
B
B
B
A
A
A
pesar de las condiciones de trabajo.

B
B
B
B
B
C
D
131
Número de persona
19
18
17
16
15
14
13
Antigüedad
años
años
años
años
años
años
años
De 1 a 3
De 1 a 3
De 1 a 3
De 1 a 3
De 4 a 6
De 10 a 12
De 10 a 12
Nivel académico
(titulado)
(titulado)
(titulado)
(pasante)
(pasante)
(pasante)
(pasante)
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
B
B
B
B
C
C
C
B
B
C
C
C
C
C
B
D
C
C
C
C
C
C
C
C

B
B
C
C
C

habilidades.
B
C
C

B
B
C
C
C
C

B
C
C
C
C
C
hacer, incluso aunque no me paguen por ello.

trabajo.
B
B
B
B
B
C
C

B
B
C
C
C
C
adecuadas.

B
B
B
C
C
C

impartir mi sesión
B
B
A
B
C

B
B
C
C
C
reconocida.

B
B
B
B

132

B
B
A
B
A
C
Número de persona
25
24
23
22
21
20
Antigüedad
años
años
años
años
años
De 10 a
12 años
De 7 a 9
De 1 a 3
De 1 a 3
De 7 a 9
De 4 a 6
Nivel académico
(titulado)
(titulado)
posgrado
posgrado
(pasante)
(pasante)
Estudios de
Estudios de
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
1. La posibilidad de crecimiento en mi empleo me
B
B
B
B
D
C
alienta a dar los mejor cada día.
através de la comunicación y toma en cuenta al
B
B
D
D
C
C
personal que tiene a su cargo.
B
B
D
C

B
C
C
B
B
B
B
C
C

A
B
B
B
C
habilidades.
B
B
C
C
8. Trabajaría tiempo extra para terminar lo que tengo

que hacer, incluso aunque no me paguen por ello.
A
B
C
C

B
B
B
B
B
B
trabajo.

B
C
C
C
C
C
rapidez, ya que mis condiciones de trabajo las

considero adecuadas.

B
B
B
B
C
C

A
A
B
B
A
C
13. Me deprimo cuando siento que mi labor docente no

A
A
B
B
A
C
es reconocida.

A
A
B
B
A

A
A
B
C
C
133
Así es como me siento en mi trabajo actual:
T.A = Totalmente de Acuerdo
D.A = De Acuerdo
E.D = En desacuerdo
T.D = Totalmente en desacuerdo
Preguntas Frecuencia Porcentajes
T.A D.A E.D T.D T.A D.A E.D T.D Total
1. La posibilidad
de crecimiento en 1 10 12 2 4% 40% 48% 8% 100%
mi empleo me
alienta dar lo
mejor cada día.
2. La forma en
que mi jefe
maneja a su
personal es a
0 10 12 3 0% 40% 48% 12% 100%
través de la
comunicación y
toma en cuenta al
personal que tiene
a su cargo.
3. Mi empleo me
proporciona 0 8 12 5 0% 32% 48% 20% 100%
seguridad.
4. El trabajo en mi
plantel se 0 13 12 0 0% 52% 48% 0% 100%
encuentra bien
organizado.
5. Mis funciones y
responsabilidades
están bien
definidas, por lo
2 16 7 0 8% 64% 28% 0% 100%
tanto sé lo que se
espera de mi.
6. En mi puesto de
trabajo puedo 4 14 7 0 16% 56% 28% 0% 100%
desarrollar mis
habilidades.
7. Recibo
información de 1 12 12 0 4% 48% 48% 0% 100%
cómo desempeño
mi trabajo.
8. Trabajaría
tiempo extra para
terminar lo que
tengo que hacer,
3 8 13 1 12% 32% 52% 4% 100%
incluso aunque no
me paguen por
ello.
134
9. La mayor
satisfacción en mi 0 18 4 3 0% 72% 16% 12% 100%
vida proviene de
mi trabajo.
10. Las jornadas
de trabajo
transcurren con
demasiada
rapidez ya que mis 1 9 15 0 4% 36% 60% 0% 100%
condiciones de
trabajo las
considero
adecuadas.
11. Por lo general
llego más
temprano a mi
trabajo para
1 14 10 0 4% 56% 40% 0% 100%
preparar lo que
tengo que hacer,
ya que me motiva
el impartir mi
sesión.
12. En verdad soy
un perfeccionista
en mi trabajo, a
pesar de las
10 11 4 0 40% 44% 16% 0% 100%
posibles
condiciones de
trabajo.
13. Me deprimo
cuando siento 7 12 5 1 28% 48% 20% 4% 100%
que mi labor
docente no es
reconocida.
14. Me siento
“comprometido”
con mi labor
docente a pesar
11 13 1 0 44% 52% 4% 0% 100%
de las condiciones
de trabajo.
15. He pensado
seriamente 4 13 6 2 16% 52% 24% 8% 100%
abandonar mi
trabajo.
Tabla 5.2.2 (4) Así es como me siento en mi trabajo actual, resultados con frecuencias
135
La clasificación por factores externos se muestra en la tabla 5.2.2 (5).
Tabla 5.2.2(5). Factores externos

FACTOR Frecuencia Porcentajes
1. Comunicación y
manejo de personal 0 10 12 3 0% 40% 48% 12% 100%
por parte del jefe
directo.
4. Organización del
trabajo. 0 13 12 0 0% 52% 48% 0% 100%
5. Definición de
funciones y
responsabilidades.
2 16 7 0 8% 64% 28% 0% 100%
7. Control del
desempeño. 1 12 12 0 4% 48% 48% 0% 100%
10. Condiciones de
trabajo. 1 9 15 0 4% 36% 60% 0% 100%
Para el manejo de los datos en la tabla 5.2.2(5), se tomarán en

cuenta las tendencias “Totalmente de acuerdo” (TA) y “De acuerdo”
(DA), como una tendencia positiva (optimista) y “En desacuerdo” (ED) con
“Totalmente en desacuerdo” (TD) como una tendencia negativa
(pesimista). Aclarado lo anterior se tienen los siguientes resultados:
Comunicación y manejo de personal
Del total de la población encuestada se encuentra que el 44% está

de acuerdo y opina que; “la forma en que mi jefe maneja a su personal es
a través de la comunicación y toma en cuenta al personal que tiene a su
cargo”, el 56% piensa que su jefe directo no hace uso de la comunicación
y que no toma en cuenta al personal que tiene a su cargo. Lo anterior
responde a la necesidad de contar con canales de comunicación
adecuados que propicien la retroalimentación entre docentes y Jefe de
Formación Técnica.
Organización del trabajo
El 52% de los docentes opina estar de acuerdo con la organización

del trabajo dentro del plantel el 48% está en desacuerdo con la
organización del trabajo.
136
Definición de las funciones y responsabilidades
El 72% dice que sus funciones y responsabilidades si se encuentran

bien delimitadas y el 28% restante opina que no se tienen bien definidas
estas funciones por lo tanto no saben qué es lo que esperan de ellos en su
función docente.
Control del desempeño
En este punto el 52% de los encuestados opinan que sí reciben

información adecuada con respecto a su desempeño y el 48% restante
opina que no recibe esta información.
Condiciones de trabajo
Con relación a la pregunta: “Las jornadas de trabajo transcurren

con demasiada rapidez ya que mis condiciones de trabajo las considero
adecuadas”, el 40% está de acuerdo y el 60% está en desacuerdo con el
enunciado expuesto.
Los factores internos se encuentran resumidos en la tabla 5.2.2(6).
137
Tabla 5.2.2(6). Factores internos
Factor Frecuencia Porcentajes
1. Posibilidad de
crecimiento 1 10 12 2 4% 40% 48% 8% 100%
3. Seguridad en el
empleo 0 8 12 5 0% 32% 48% 20% 100%
6. Desarrollo de
habilidades 4 14 7 0 16% 56% 28% 0% 100%
8. Tempo extra
(uso del tiempo)
3 8 13 1 12% 32% 52% 4% 100%
11. Tiempo extra

(uso del tempo)
1 14 10 0 4% 56% 40% 0% 100%
9. Satisfacción
laboral 0 18 4 3 0% 72% 16% 12% 100%
12. Perfeccionismo
en el trabajo
10 11 4 0 40% 44% 16% 0% 100%
13.
Reconocimiento 7 12 5 1 28% 48% 20% 4% 100%
de la labor
docente
14. Compromiso
con la labor
docente 11 13 1 0 44% 52% 4% 0% 100%
15. Abandono del
trabajo. 4 13 6 2 16% 52% 24% 8% 100%
Para la interpretación de los resultados obtenidos se toma en cuenta

la situación positiva (optimista) y la negativa (pesimista). Teniendo como
situación positiva (optimista) la suma de los resultados referentes a:
“Totalmente de acuerdo” (DA) y “De acuerdo” (DA) y la situación del tipo
negativa (pesimista) es la suma de; “En desacuerdo” (ED) y “Totalmente
en desacuerdo” (TD).
Se consideran como factores internos aquellos factores que tienen

que ver con la motivación intrínseca de los docentes, es decir, la parte de
emociones y sentimientos.
138
Posibilidad de crecimiento
La pregunta formulada en el cuestionario estaba orientada a conocer

la “posibilidad de crecimiento en su empleo actual”. El 44% afirmó estar
de acuerdo con la posibilidad de crecimiento mientras que el 56% se
encuentra en desacuerdo. Los resultados muestran una tendencia
pesimista ya que la posibilidad de poder crecer es limitada a factores de
estructura de la organización en estudio.
Seguridad en el empleo
La necesidad de seguridad en el empleo genera niveles de

confianza y pueden favorecer a que el individuo pueda desarrollar
eficazmente sus actividades. Lo anterior es mencionado en la teoría de
necesidades de Abraham Maslow. Del total de los encuestados el 32%
está de acuerdo con la seguridad que el empleo le proporciona y el 68%
se encuentra en desacuerdo.
La incertidumbre e inseguridad en el empleo provocan el temor a

perderlo y por lo tanto se generan sentimientos de inseguridad laboral.
Tomando los resultados obtenidos se tiene que el plantel no ofrece una
seguridad laboral adecuada para los docentes.
Desarrollo de habilidades
El 72% de los docentes está de acuerdo que el puesto que

desempeña ayuda al desarrollo de sus habilidades, el 28% opina que no
está de acuerdo. Los resultados se inclinan hacia situación optimista y
esto es por la naturaleza del trabajo que desempeñan.
Tiempo extra
Aquí se desea conocer de que forma los docentes están

dispuestos a emplear más tiempo del estimado para planear y desarrollar
sus sesiones a pesar de las condiciones de trabajo y sueldo. El 44% está de
acuerdo y opinan que sí están dispuestos a trabajar tiempo extra incluso
aunque no se les remunere, mientras que el 56% no están de acuerdo. En
el ítem 11, los resultados fueron que el 60% llega más temprano de lo
habitual para repasar sus sesiones de clase, y el 40% no está de acuerdo y
sólo emplean el tiempo necesario. El tiempo que requiere la planeación
de una sesión va a depender del nivel de especialización en la asignatura
y las intenciones por mejorar continuamente en la materia asignada.
139
Es importante señalar que en muchas ocasiones el docente no
cuenta con la oportunidad de especializarse en la(s) materia(s) que ya
impartió, esto es resultado de la ineficiencia y desconocimiento por parte
de la Jefatura de Formación Técnica con respecto a los perfiles y
experiencia de los docentes, y en ocasiones las cargas académicas son
estructuradas tres semanas antes de iniciar el semestre lo que provoca que
dichas cargas académicas sean diseñadas al “vapor”, sin tomar en
cuenta factores como son; experiencia en la asignatura, posible material
didáctico elaborado, especialización en determinadas áreas y la
oportunidad de poder incursionar en otras asignaturas con el apoyo de los
profesores que ya cuentan con esta experiencia. En resumen, los
docentes sólo emplean el tiempo necesario a su trabajo, ya que no existe
la motivación necesaria para que los profesores aporten asertivamente
conocimientos a las asignaturas, en caso de proporcionar más tiempo del
necesario es considerado como “tiempo muerto”, ya que no hay certeza
de que el docente vuelva a impartir la misma materia.
Satisfacción laboral
¿La mayor satisfacción proviene de mi trabajo?, esta pregunta va

dirigida a evaluar la satisfacción de tipo personal, el 72% de los docentes
afirman estar de acuerdo y el 28% opina que no está de acuerdo. Con lo
anterior se afirma que los docentes del Colegio se sienten satisfechos con
la labor que desempeñan día a día y que de cierta manera se sienten
motivados internamente (impulsos) y están dispuestos a dar lo mejor de sí
mismo.
Perfeccionamiento en el trabajo
El 84% están de acuerdo y afirman que son perfeccionista en su

labor docente a pesar de las posibles condiciones de trabajo, mientras
que el 16% opina no estar de acuerdo y no son tan perfeccionistas por las
condiciones de trabajo que enfrentan.
Reconocimiento de la labor docente
En este ítem, se desea saber el posible sentimiento de depresión

que llegan a sentir los docentes del Plantel cuando su labor docente no es
reconocida. Cuando la labor de los docentes es reconocida ya sea por
parte de los alumnos o de las autoridades es una parte esencial que
permite al individuo sentir que su trabajo tiene valor. El 76% de los
encuestados afirman estar de acuerdo, es decir, que llegan a sentir
sentimientos de depresión cuando su labor docente no es reconocida
mientras que el 24% opina que no siente depresión y tendencia a la
frustración. Es importante que el individuo se sienta reconocido en el
ámbito que se desenvuelve, lo anterior tiende a generar sentimientos
positivos que provocan una motivación intrínseca positiva aunada al
impulso de competencia.
140
Compromiso con la labor docente
El 96% opina estar comprometido en su labor docente mientras que

sólo el 4% afirma no estarlo. A pesar de las condiciones laborales que
enfrentan los docentes la mayor parte de ellos tienen el sentimiento de
compromiso hacia la labor de catedrático en la institución.
Abandono de trabajo
Con respecto a la pregunta de: -“Sí ha pensado abandonar

seriamente su trabajo”-, el 68% está de acuerdo y si han pensado
abandonar el trabajo de docente en el plantel, y el 32% no está de
acuerdo en abandonar su empleo. El individuo posee la tendencia a
buscar mejores oportunidades de empleo que le generen una mayor
remuneración económica, crecimiento personal y profesional. Es posible
que el pensamiento de abandono de trabajo sea provocado por las
condiciones del trabajo que ofrece la institución aunado a que la mayor
parte de los docentes son jóvenes y se encuentran en edad productiva.
5.2.3 Bloque III. Supervisión
El bloque se encuentra integrado por 10 ítems, que tienen como

finalidad evaluar la supervisión en general que recibe los docentes del
plantel Iztapalapa I. Los resultados obtenidos de los primeros cinco ítems
se muestran en la tabla 5.2.3(7).
T.A = Totalmente de Acuerdo

D.A = De Acuerdo
E.D = En desacuerdo
T.D = Totalmente en desacuerdo
141
Tabla 5.2.3(7). Resultados obtenidos en el bloque de supervisión
1. Mi jefe
demuestra un 1 9 15 0 4% 36% 60% 0% 100%
dominio técnico o
conocimiento de
sus funciones
2. Mi jefe
soluciona los 0 7 17 1 0% 28% 68% 4% 100%
problemas de
manera eficaz
3. Mi jefe delega
eficazmente 1 9 13 2 4% 36% 52% 8% 100%
funciones de
responsabilidad
4. Mi jefe toma
decisiones con la 3 6 12 4 12% 24% 48% 16% 100%
participación del
personal a su
cargo
5. Mi jefe me
mantiene
informado sobre
los asuntos que
2 7 14 2 8% 28% 56% 8% 100%
afectan mi trabajo
La supervisión es considerada como factor extrínseco o higiénico

(Teoría de factores de motivación e Higiene de Frederick Herzberg), la
supervisión queda fuera del control de las personas que laboran dentro de
la organización, ya que es administrada por parte del Colegio. La
supervisón cuando no es llevada de manera correcta es posible que se
convierta en un factor que pueda llevar a la desmotivación e
insatisfacción extrema a los subordinados. Cabe señalar que la
supervisión que reciben los docentes del plantel se lleva a cabo en la
Jefatura de Formación Técnica con un sólo jefe como responsable, en
donde el tramo de control es excesivo, ya que esta Jefatura es la
responsable del manejo y control de los 60 docentes que se encuentran
actualmente en la plantilla.
De igual manera que los bloques I y II, el análisis se lleva a cabo

según la tendencia tanto positiva como negativa, es decir, el porcentaje
cargado a los docentes que “están de acuerdo” y los docentes que
opinan “estar en desacuerdo” con los enunciados expuestos en forma de
preguntas.
142
En la tabla 5.2.3(7), se muestran los resultados de los primeros cinco
ítems y se tiene el siguiente análisis:
Conocimiento y dominio técnico de las funciones por parte del jefe

directo
El ítem se estructuró de la siguiente manera, “Mi jefe demuestra un

dominio técnico o conocimiento de sus funciones”, el 40% de los docentes
están de acuerdo y opinan que su jefe directo sí demuestra un dominio
técnico y conocimiento de sus funciones, y el 60% está en desacuerdo. El
ítem está orientado a evaluar la supervisión en general. El 60% que se
encuentra en desacuerdo responde a las actitudes que el Jefe de
Formación Técnica suele tener; las cuales son de indiferencia y
prepotencia para los docentes y es posible que estas actitudes sean la
consecuencia de que el 60% de los encuestados tengan esta opinión
hacia se Jefe directo, es decir, los docentes piensan que su Jefe inmediato
no cuenta con los conocimientos y dominio técnico de sus funciones.
Capacidad para resolver problemas por parte del Jefe de Formación

Técnica
La pregunta se encaminó a conocer la manera en la que el jefe

directo soluciona los problemas y saber si lo hace en forma eficaz. Los
resultados obtenidos son: el 28% está de acuerdo y piensa que su jefe
directo si resuelve de manera eficaz los problemas, mientras que el 72%
está en desacuerdo. Como se puede observar el porcentaje de docentes
que “están en descuerdo” es alto, esto es el resultado de la apatía e
indiferencia por parte del Jefe de Formación Técnica para solucionar
problemas que aquejen a los docentes que laboran en el plantel. Lo que
quiere decir que es posible que no exista la habilidad de solucionar
problemas por parte del jefe directo.
Delegación de funciones por parte del Jefe de Formación Técnica
El enunciado de la pregunta dice así; “Mi jefe delega eficazmente

funciones y responsabilidades”, del total de los encuestados el 40% está de
acuerdo y el 60% está en desacuerdo. Lo anterior puede ser resultado de
que el Jefe inmediato no posee un conocimiento adecuado de qué es lo
que espera de cada uno de los docentes a su cargo y él mismo se pierde
en un océano de actividades a realizar y deja a un lado las funciones de
los docentes. Sumado a que no existen indicadores adecuados para
medir el cumplimiento de dichas funciones y responsabilidades.
143
Toma de decisiones por parte del Jefe de Formación Técnica
considerando la participación de los docentes
La pregunta fue orientada para conocer sí el jefe directo toma las

decisiones considerando la participación del personal a su cargo. ¿Mi jefe
toma decisiones con la participación del personal a su cargo?. El 36%
opina estar de acuerdo y estiman que sí se considera su participación en
la toma de decisiones, pero el 64% está en desacuerdo. La tendencia que
tiene la población encuestada es que están en desacuerdo y esto es el
resultado de que no sólo el Jefe de Formación Técnica “no” toma en
cuenta al personal docente en la toma de decisiones que tienen que ver
con las cuestiones académicas sino que las demás autoridades del plantel
tampoco lo hacen. Mientras el personal docente no participe y se
involucre en la toma de decisiones que tengan que ver con las cuestiones
académicas, los docentes seguirán generando mecanismos de defensa
negativos hacia la labor docente, lo que tendrá como resultado el bajo
nivel académico de los alumnos.
Retroalimentación del desempeño de los docentes por parte del Jefe

de Formación técnica
La pregunta se estructuró de tal manera que proporcionara

información con relación a la información que reciben los docentes sobre
los asuntos que afectan su trabajo de parte del Jefe directo. ¿Mi jefe me
mantiene informado sobre los asuntos que afectan mi trabajo? El 36% está
de acuerdo y piensa que sí reciben esta información de manera
adecuada, mientras que el 64% esta en desacuerdo. Los docentes que
están es desacuerdo es por la posible actitud de indiferencia que han
desarrollado ambas partes que integran el sistema (jefe – docentes),
aunado a que la información que los docentes reciben sobre los asuntos
que afectan su trabajo, se refiere a los reportes levantados por la
Prefectura, estos reportes sólo integran faltas mínimas como son; horario de
entrada y salida del salón de clase, alumnos que se encuentran fuera del
salón de clase, número de salidas por parte del profesor del salón de clase
no importando si estas fueron por necesidades personales, etc. Esta
información no incluye los verdaderos indicadores que la función docente
requiere para poder ser evaluada y así determinar las áreas de
oportunidad y limitaciones de los profesores.
Las preguntas 6 hasta la 10 fueron estructuradas con opción de

respuesta múltiple, los resultados del ítem 6, se muestran en la tabla
5.2.3(8).
144
Tabla 5.2.3 (8) Resultados obtenidos del ítem 6. Sentimientos hacia la
supervisión en general
Pregunta Respuestas Frecuencia Porcentajes

6. ¿Cómo se siente A. Me siento muy 0 0%
con la supervisión satisfecho
que recibe?
B. Me siento 9 36%
satisfecho
C. Me siento algo 56%

insatisfecho 14
D. Me siento muy
insatisfecho 2 8%
Totales 25 100%
La percepción que los encuestados tienen acerca de la supervisión

que reciben, da como resultado que el 36% se siente satisfecho, mientras
que el 64% se siente insatisfecho. Estos resultados están orientados a que
la supervisión que reciben los docentes es considerada como “estricta” en
la organización y esto es por que se mantiene un control exhaustivo por
parte del Jefe de Proyecto con ayuda del área de prefectura. La
supervisión y el control se manejan a través del llenado de una serie de
formatos como los que se mencionan a continuación:
Formato de avance programático que se refiere a los temas que

se han visto durante el día con los alumnos.
Formato de lista de asistencia.
Formato de plan sesión, el cual debe ser llenado por grupo y por
asignatura diariamente.
Formato de entrada y salida del docente
Formato de posibles situaciones de riesgo detectadas en los
grupos, el llenando de éste es cada quince días.
Con los formatos anteriormente señalados es como se intenta

mantener el control y supervisión de los docentes.
El ítem 7 evalúa la influencia que tiene el trato que tienen los

supervisores con los docentes.
145
Los resultados obtenidos del ítem 7 se muestran en la tabla 5.2.3(9).
Tabla 5.2.3(9). Resultados obtenidos del ítem 7. Influencia en la actitud

de los docentes con relación al trato que reciben de los supervisores

7. ¿Cómo influye la A. Tiene una influencia muy 1 4%
manera en que lo tratan desfavorable
sus supervisores en su
actitud en general B. Tiene una influencia 32%
respecto a su trabajo? ligeramente desfavorable 8
C. En realidad, no tiene 11 44%
ningún efecto
D. Tiene influencia 5 20%

favorable
E. Tiene una influencia muy 0 0%

favorable
Totales 25 100%
La pregunta se orientó de tal forma que arrojara resultados en

relación a la posible influencia que tiene la supervisión con respecto a la
actitud hacia la labor docente. El 36% de los encuestados opina que la
supervisión influye de una manera desfavorable en su actitud hacia la
labor docente, el 44% opina que en realidad no tiene ningún efecto y el 20
% restante dice que tiene una influencia favorable. Lo anterior nos permite
afirmar la suposición de que a pesar de que la supervisón es estricta en el
Plantel ésta es llevada a acabo con cierta indiferencia hacia la labor
docente, si a esto se le suma la falta de sensibilidad hacia el objetivo de la
docencia se tendrá como resultado que los docentes hagan de la
supervisión un ejercicio “trampa”, es decir, que cuando se sientan
vigilados tomarán una actitud de verdadero trabajo y cuando no,
tomarán actitudes de “posible” indiferencia. Es por eso que la supervisón
no tiene el efecto asertivo que debería de tener en el Plantel, sino todo lo
contrario, es una supervisión basada en el miedo.
El ítem número 8 está orientado a analizar la percepción que tienen

los docentes de la forma en que contribuyen los esfuerzos de las
autoridades al éxito de la organización. Los resultados se observan en la
tabla 5.2.3 (10).
146
Tabla 5.2.3(10) Resultados del ítem 8. Contribución de los esfuerzos de
los jefes hacia el éxito de la organización

8. ¿En que forma A. Demasiado 0 0%
contribuyen los esfuerzos
de sus jefes al éxito de la B. Bastante 20%
organización?
5
C. Sólo un poco 14 56%
D. Muy poco 6 24%
E. Casi nada 0 0%
Totales 25 100%
El 20% opina que los esfuerzos de las autoridades contribuyen

“Bastante” al éxito de la organización, pero en contraste, el 60% considera
que la contribución de los esfuerzos por parte de las autoridades es poca
hacia los objetivos del éxito de la organización. Se hace mención que la
actividad docente y la función administrativa en el plantel son dos partes
del Sistema que se encuentran totalmente divididas, por lo tanto, los
docentes en ocasiones no están informados acerca de los objetivos a
largo plazo y esto trae como resultado que no se realice un trabajo
conjunto, considerando que la parte docente en un centro educativo es
la parte vital que debe estar apoyada por la parte administrativa.
Mientras exista esta división es evidente que los docentes se sientan un
grupo excluido de la organización, lo que provoca que la posible
motivación que se podría generar a través de la participación del
docente se vea truncada. Además, se debe de tomar conciencia que la
obtención de objetivos organizacionales es gracias a la participación e
involucramiento de todo el personal que labora dentro de la organización.
El ítem 9 tiene como objetivo recabar información con relación a la

percepción de los rasgos positivos y negativos que los docentes piensan
que tiene su jefe directo. Los resultados se muestran en la tabla 5.2.3(11).
147
Tabla 5.2.3(11). Resultados del ítem 9. Rasgos del jefe directo

9. Mi jefe tiene: A. Muchos más rasgos positivos que 0 0%
negativos
B. Más rasgos positivos que negativos 8 32%

C. La misma cantidad de rasgos 36%
positivos que negativos 9
D. Muchos más rasgos negativos que
positivos 8 32%
Totales 25 100%
Los resultados correspondientes a las frecuencias de respuestas

determinan que el 32% de los encuestados opinan que su jefe tiene más
rasgos positivos que negativos, el 36% dice que su jefe tiene la misma
cantidad de rasgos positivos que negativos y el 32% percibe que su jefe
tiene “muchos” más rasgos negativos que positivos. Como se observa
existe un empate con respecto al 32% para más rasgos positivos que
negativos y el 32% para “muchos” rasgos negativos que positivos. La
causa de estas respuestas es el producto de que el 48% de los
encuestados tiene una antigüedad en el plantel de 1 a 3 años con
relación al 52% que tienen de 4 hasta 12 años de estancia (ver tabla
5.2.1(1) “antigüedad”). Recuérdese que el número de años que se tienen
laborando en una organización cambia la percepción de las personas
acerca de los diversos factores que envuelven a la institución, es decir, no
es la misma “opinión”, que los docentes de nuevo ingreso tienen con
respecto al Jefe de Formación Técnica que la “opinión” que los docentes
con más años en la institución puedan experimentar. La forma en que
influyen los rasgos positivos y negativos del jefe en la supervisión tienen su
impacto en los niveles de confianza que el subordinado pueda adquirir, ya
que los rasgos positivos permiten que haya liderazgo, comunicación,
sinergia y asertividad, dichas características logran que la supervisión sea
un trabajo de cooperación y el ambiente se puede “aliviar” de tensiones
organizacionales. Los rasgos negativos provocan, indiferencia,
desmotivación, miedos, frustraciones, ausentismos en la organización.
148
El ítem 10 está orientado a evaluar la influencia de la supervisión con
relación a los esfuerzos adicionales que los docentes están dispuestos a
realizar en su labor docente. Los resultados del ítem se muestran en la
tabla 5.2.3(12).
Tabla 5.2.3(12). Resultados obtenidos del ítem 10 del bloque de

supervisión. Percepción de la supervisión que reciben

10. La supervisión que A. Me desalienta mucho 0 0%
recibo: para hacer un esfuerzo
adicional
B. Tiende a desalentarme 9 36%

para hacer un esfuerzo
adicional
C. Influye poco en mí 56%

14
D. Me alienta hacer un
esfuerzo adicional 2 8%
Totales 25 100%
Los resultados muestran que el 36% de los encuestados consideran

que la supervisión que reciben “tiende a desalentarlos para hacer un
esfuerzo adicional”, sólo el 8% juzga que la supervisión que recibe los
“alienta hacer un esfuerzo adicional”, pero el 56% expresa que la
supervisión que recibe influye “poco” para efectuar cualquier tipo de
esfuerzo adicional.
5.2.3.1 Diagnóstico de la supervisión en general
La supervisión que se tiene en el plantel Iztapalapa I, con relación a

los resultados obtenidos en la encuesta efectuada a los docentes muestra
resultados significativos que permiten analizar la supervisión. A
continuación se mencionan los resultados más importantes:
Los conocimientos y funciones técnicas del Jefe de Formación

Técnica muestran una fractura considerable, lo anterior se ve
reflejado en las actitudes de indiferencia, apatía, desinterés, falta de
liderazgo, motivación y comunicación por parte del jefe directo
hacia los docentes. Las actitudes negativas tienen como resultado
que la supervisión sea un ejercicio frustrante.
149
La solución de problemas que tiene que ver con la labor docente
por parte del Jefe de Formación Técnica es ineficiente, y por lo
tanto se generan sentimientos de impotencia, enojo y desánimo de
los docentes.
La toma de decisiones del Jefe de Formación Técnica no considera
la participación y puntos de vista de los docentes, es decir que en el
plantel existe una centralización.
La supervisión que se mantiene en el plantel iztapalapa I, está
provocando que los docentes “limiten” la oportunidad de ofrecer a
la institución y a los alumnos un esfuerzo adicional debido a que la
supervisión se ha convertido en un obstáculo que acarrea una
desmotivación y por lo tanto no existen los estímulos mínimos para
hacer sentir a los docentes que un esfuerzo adicional merece una
recompensa.
La información que reciben los docentes con relación a los asuntos
que tienen que ver con la labor académica es considerada como
“inadecuada”. Los instrumentos de control y supervisión arrojan
datos acerca del desempeño de los docentes pero la información
no muestra verdaderos estándares de desempeño.
La mayor parte de los docentes (64%) se sienten “insatisfechos” con
la supervisión que reciben. Lo que puede dar como resultado una
desmotivación e insatisfacción en el trabajo por parte de ellos.
La supervisión se ha convertido en un ejercicio trampa en dónde los
docentes realizan sus actividades sólo cuando observan que alguno
(s) de sus superiores los están vigilando.
La supervisión es estricta, inflexible sin posibilidades de opinar acerca
de la problemática que enfrenta el Colegio.
Con los puntos anteriormente expuestos se diagnostica de forma

general la supervisión del plantel Iztapalapa I.
5.2.4 Bloque IV Identificación con la organización
El bloque IV se refiere a la identificación con la organización, tiene

como objetivo analizar el grado de identidad y personalización que tienen
los docentes con el plantel Iztapalapa I. Las preguntas fueron
estructuradas para conocer los sentimientos de orgullo y estímulo que
pueden tener los profesores por el hecho de laborar en el Conalep,
también se desea saber la percepción de los profesores con relación al
trato que reciben de la organización a la cual pertenecen. Los resultados
se muestran en la tabla 5.2.4(13).
150
Tabla 5.2.4(13). Resultados obtenidos del item número 1, Sentimiento de
logro y estímulo que genera el hecho de trabajar en el plantel Iztapalapa I

1. Trabajar en esta A. Me estimula de
organización como sobremanera para dar lo 3 12%
docente tiene algo que: mejor de mí
B. Definitivamente me
estimula a dar lo mejor de 7 28%
mí
C. Solamente me motiva un 13 52%

poco a dar lo mejor de mí
D. Tiende a desalentarme 2 8%
para dar lo mejor de mí
E. Definitivamente me 0 0%
desalienta para dar lo mejor
de mí
Totales 25 100%
Los resultados que se muestran en la tabla 5.2.4(13), tienen una

tendencia negativa que se convierte en debilidad para la organización en
estudio y esto es por que la mayor parte de los docentes no sienten el
“estimulo” necesario que provoque la acción mínima indispensable para
que den lo mejor de sí mismos en pro del plantel. En ocasiones esta
identificación con la organización tiene su génesis en las oportunidades de
crecimiento, sueldo y prestaciones, seguridad laboral, condiciones físicas
y ambientales de trabajo, reconocimientos, administración y supervisión,
estatus, vida personal y relaciones con los compañeros. Es evidente que
los docentes del Plantel no se sienten identificados con el Colegio lo que
tiene como consecuencia que los profesores se sientan limitados con
respecto a los estímulos que requieren para dar algo de sí mismos para
lograr los objetivos organizacionales. En conclusión no se tiene el
sentimiento de afiliación que podría provocar el hecho de que los
docentes se sientan orgullosos por pertenecer a Conalep.
151
El ítem 2 tiene como propósito conocer la percepción que tienen los
docentes con relación al “trato” que reciben en el plantel.
Tabla 5.2.4 (14). Resultados obtenidos de la percepción con respecto al

trato que reciben los docentes

2. ¿Con base en mi A. Demasiado 0 0%
experiencia, siento que bien
tal vez esta organización
trata a sus docentes? B. Muy bien 1 4%
C. Bastante bien 3 12%
D. Algo mal 16 64%
E. Mal 5 20%
Totales 25 100%
La percepción que se tiene por parte de los encuestados con

respecto al “trato” es un resultado negativo, la mayor parte de los
encuestados opinan que el trato que reciben los docentes en el plantel no
es el apropiado. Algunas de las causas que se tienen para fundamentar
estos malos tratos son:
Prepotencia por parte de las autoridades del plantel o en su

caso indiferencia hacia la labor docente.
Actitudes de apatía, despreocupación, insensibilidad y
desinterés hacia la labor académica de los docentes.
La asignación de cargas horarias se vuelve un ejercicio de
incertidumbre, ya que los docentes no tienen la certeza de su
recontratación.
El pago mensual de los docentes en ocasiones no se
encuentra en tiempo y forma.
Las autoridades otorgan el poder necesario a los alumnos,
limitando el trabajo de formación por parte del docente.
En conclusión, los malos tratos que reciben los docentes del Colegio
se ven reflejados en su actitud y ésta es llevada a los salones de clase y
por ende a los alumnos.
152
El ítem 3 tiene la finalidad de evaluar la forma en que la
organización influye en la actitud de los profesores con relación a su
función docente. Los resultados se encuentran en la tabla 5.2.4 (15).
Tabla 5.2.4 (15). Resultados obtenidos del ítem 3 en que forma la

organización influye en la actitud general hacia la función docente

3. ¿ En que forma la A. Influye de una manera 0 0%
organización influye en su muy favorable
actitud general hacia su
función docente?. B. Influye de una manera 28%
favorable 7
C. No influye de ninguna 32%
manera 8
D. Influye de manera 32%

desfavorable 8
E. Influye de manera muy 2 8%

desfavorable
Totales 25 100%
Los resultados que tienen que ver con la influencia favorable que
ejerce la organización hacia la actitud de los docentes y su trabajo
podrían tener relación con los siguientes supuestos:
El plantel tiene como atractivo que ofrece empleos de medio

tiempo a pesar de las condiciones de trabajo.
El trabajo como docente en el Colegio ofrece las siguientes
ventajas:
1. El docente tiene la oportunidad de aprender como manejar
grupos.
2. El docente recopila diversas técnicas de enseñanza
aprendizaje.
3. El docente desarrolla habilidades de comunicación y
liderazgo con los alumnos.
4. El docente siente la necesidad de introducirse al campo de
la pedagogía.
5. El docente debe de investigar de manera continua sobre los
temas de interés que se manejan en su programa.
153
6. El docente puede obtener experiencia laboral aunque esta
no sea comprobable, ya que el Conalep no expide cartas
que sañelen el número de años que un docente tiene de
experiencia laboral como docente.
7. Como no existen las academias que regulen las actividades
por asignaturas y carreras, el docente tiene la libertad de
evaluar como él lo crea conveniente.
Los puntos que se han señalado son algunos de los supuestos sobre
los cuales se piensa que la organización influye en la actitud de los
docentes de manera favorable con respecto a su función docente.
A continuación se señalan las premisas sobre la influencia

desfavorable y la percepción de la nula influencia en la actitud de los
académicos.
o Los docentes perciben que el plantel no influye de

ninguna manera en su actitud hacia su labor docente
por la indiferencia que tienen las autoridades del
Colegio con respecto a las funciones y actividades que
tienen que ver con el trabajo académico.
o La influencia desfavorable tiene su génesis en la falta de
estímulos y reconocimientos que hagan sentir
importantes a cada uno de los profesores que trabajan
en el plantel.
o Inexistencia de programas eficientes de recompensas
que vayan orientados al crecimiento y superación de
los docentes con relación a las labores académicas.
o Falta de sensibilidad por parte de las autoridades del
Colegio que reconocen la situación laboral de los
docentes.
154
El ítem 4 se refiere a la descripción que los docentes tienen del
plantel como organización para trabajar. La tabla 5.2.4 (16) muestra los
resultados que se obtuvieron.
Tabla 5.2.4(16). Resultados obtenidos del ítem 4. ¿Cómo describe a su

organización para trabajar?

4. ¿Cómo describe a su A. No podría ser mejor 0 0%
organización como
compañía para trabajar? B. Muy buena 8%
2
C. Bastante buena 6 24%
D. Simplemente es 14 56%
una empresa más
E. Mala 3 12%
Totales 25 100%
Los resultados muestran que Conalep como organización es

considerada como una empresa más, lo que quiere decir que los
docentes perciben que su trabajo sólo es temporal y esto es por la
incertidumbre e inseguridad laboral que Conalep ofrece a los prestadores
de servicios académicos, aunado a la falta de oportunidades de
crecimiento profesional.
5.2.4.1 Diagnóstico de la identificación de los docentes con la

organización
La identificación de los docentes con el Sistema Conalep y el plantel

Iztapalapa I, ofrece información relevante la cual se menciona a
continuación:
El trabajar como docente en el Conalep no alienta ni motiva

a los docentes a dar lo mejor de sí mismos en su trabajo
académico y esto es el resultado de la indiferencia que se
tiene hacia las condiciones laborales y ambientales que
afrontan los docentes del Colegio.
La percepción hacia el trato que reciben por parte de la
organización en estudio tiene una tendencia negativa.
155
El Conalep no logra influir de forma positiva en la actitud de
los docentes hacia su labor académica. Lo anterior, es por la
falta de estímulos y reconocimientos tanto económicos como
psicosociales que alimenten emocionalmente a los profesores.
Es posible que los docentes no estén dispuestos a “ponerse la
camiseta” y trabajar en pro de los objetivos organizacionales.
5.2.5 Bloque V. Compañeros de trabajo
Este bloque está compuesto de 4 ítems que tienen como objetivo

evaluar las relaciones interpersonales de los docentes que laboran en el
plantel y así determinar el grado de afiliación y aceptación hacia el
grupo social al que pertenecen. De igual forma se desea saber si la
organización influye como factor determinante en las relaciones
interpersonales de los docentes.
El ítem 1 tiene como propósito analizar en forma general cómo se

sienten los docentes con las personas que trabajan. Los resultados se
muestran en la tabla 5.2.5 (17).
Tabla 5.2.5 (17). Resultados obtenidos del ítem 1, cómo se sienten los
docentes con las personas que trabajan a su alrededor

1. ¿En términos A. Son el mejor equipo que 0 0%
generales, ¿cómo se podría esperar
siente con las personas
que trabajan con usted? B. Me caen muy bien 10 40%
C. Me caen más o menos 12 48%
D. Me da lo mismo 3 12%
E. En realidad, no me 0 0%
interesan
Totales 25 100%
156
Los docentes del Colegio no tienen la oportunidad de mantener una
relación estrecha con sus compañeros de trabajo y esto es el resultado del
tiempo de estancia en el plantel de algunos docentes, lo anterior limita la
interacción con los docentes que en ocasiones no conocen a las personas
que están impartiendo la misma materia. Además, que la organización
no favorece a la socialización entre ellos.
El ítem número dos tiene como objetivo conocer en qué medida el

docente piensa que la forma de trabajar de sus compañeros contribuye
al éxito de la organización. Los resultados se muestran en la tabal 5.2.5
(18).
Tabla 5.2.5(18). Resultados obtenidos del item 2. Los docentes opinan

acerca de la contribución del trabajo de sus compañeros con relación al
éxito de la organización

2. ¿En que medida la A. Mucho 4 16%
forma de trabajar de sus
compañeros contribuye B. Bastante 9 36%
al éxito de la
organización? C. Sólo un poco 8 32%
D. Muy poco 4 16%
E. Casi nada 0 0%
Totales 25 100%
Sumando los resultados que corresponde a las escalas de “mucho” y

“bastante”, los cuales son considerados como una tendencia positiva
(optimista) se tiene que el 52% de los encuestados opinan que el trabajo
de sus compañeros docentes contribuye en gran medida al éxito de la
organización. El 32% piensa que “sólo un poco” y el 16% dice que “muy
poco”, si se hace la suma para obtener la tendencia negativa se tiene
que 48% de los encuestados se encuentran en la tendencia pesimista.
Los resultados de la tendencia positiva (optimista) se pueden

justificar afirmando que los docentes en su mayoría opinan que el trabajo
de cada uno de sus compañeros en el plantel contribuye al éxito de la
organización educativa. Entonces el 52% encontrado en la tendencia
positiva – optimista muestra que a pesar de que los tiempos de
convivencia de los docentes es limitado y que a pesar de que no hay un
interés por parte de las autoridades por promover mesas de trabajo y
157
organizar departamentos con las academias correspondientes para cada
una de las carreras, lo anterior no limita a los docentes a pensar que el
trabajo de la docencia y el académico tanto individual como grupal es
de suma importancia y que es considerado como la plataforma
fundamental de una organización educativa.
En contraparte se tiene la parte negativa – pesimista en dónde se

tiene que el 48% de los encuestados piensan que el trabajo de sus
compañeros (docentes), contribuye “sólo un poco” y “muy poco” al éxito
de la organización. Este resultado es posible, ya que, la mayor parte de
los docentes no cuentan con una carga académica en promedio de más
de 12 horas semanales, lo que quiere decir, que su tiempo de estancia es
mínima en el plantel, por lo tanto, el tiempo de convivencia y
cooperación con sus compañeros es reducido.
El ítem 3 tiene la intención de analizar la percepción de los

encuestados con relación a las posibles fricciones que se pueden producir
en la convivencia cotidiana con los compañeros de trabajo. Los
resultados se muestran en la tabla 5.2.5(19).
Tabla 5.2.5(19) Resultados obtenidos del ítem 3. Percepción de los

docentes con relación a las posibles fricciones en el trabajo

3. De acuerdo a mi A. Hay pocas fricciones 4 16%
experiencia y estancia en
el plantel, en esta B. Algunas fricciones 13 52%
organización:
C. Hay muchas fricciones 32%
8
D. Hay demasiadas
fricciones 0 0%
Totales 25 100%
Las fricciones en el trabajo pueden ser una barrera que puede limitar
el trabajo en equipo, el respeto, la cooperación y la autoestima del
individuo que pertenece a un determinado grupo social. Las fricciones
en el trabajo siempre estarán presentes en las organizaciones, lo
importante es establecer mecanismos que coadyuven a prevenir posibles
conflictos en los centros de trabajo y así mejorar los ambientes
organizacionales y promover las relaciones de trabajo sanas y
cooperativas.
158
En el caso del plantel Iztapalapa I, los docentes consideran que si
existen fricciones en el centro de trabajo, pero de acuerdo a la
experiencia personal puedo decir que la mayor parte de estas fricciones
son el resultado de una comunicación inadecuada por parte del Jefe
encargado del manejo y control de los docentes, aunado a los malos
tratos que reciben los docentes.
El ítem 4 tiene como intención analizar la relación que tienen los

docentes con el personal administrativo sindicalizado como son;
secretarias, prefectos y encargados de laboratorios. Los resultados
obtenidos se detallan en la tabla 5.2.5 (20).
Tabla 5.2.5 (20) Resultados obtenidos del ítem 4. La percepción de los

docentes con respecto a la relación con el personal administrativo

4. Mi relación con el A. Excelente 0 0%
personal administrativo
del plantel es: B. Buena 13 52%
C. Indiferente 40%
10
D. Nula
2 8%
Totales 25 100%
Los resultados muestran que el 52% opina que mantiene una relación
“buena” con el personal administrativo, el 40% dice que es “indiferente” y
el 8% considera que es “nula”. Los resultados que muestran la
apreciación hacia las relaciones indiferentes y nulas es por el hecho de
que el personal docente es considerado sólo proveedor del personal
administrativo con relación a la información de tipo académica de los
alumnos, después de esta función no hay más actividades que puedan
aportar valor al personal administrativo.
Cabe recordar que existe una línea divisoria entre el personal

docente y el administrativo, este último cuenta con un sindicato que
defiende sus derechos laborales, además de tener las prestaciones que
considera la Ley Federal del Trabajo, mientras que los docentes no tienen
ninguno de los beneficios anteriormente señalados. Aquí es donde los
docentes pueden entablar pensamientos con relación a las situaciones
“equitativas” e “inequitativas” y asimilar el hecho de que el personal
administrativo cuente con mejores prestaciones y sueldos más decorosos
que el personal docente.
159
Otra situación que es necesario analizar se refiere al hecho de que
el personal administrativo tiene conocimiento de las condiciones laborales
de los docentes y es por eso que en ocasiones tienen actitudes de
prepotencia y abuso de autoridad. Recordemos que el personal docente
no existe en la estructura organizacional del plantel.
5.2.5.1 Diagnóstico de las Relaciones interpersonales (Compañeros de

trabajo)
El bloque V, que como se ha visto evalúa las relaciones

interpersonales del personal docente con sus compañeros de trabajo y el
personal administrativo presenta las siguientes características y hallazgos.
Los profesores del Colegio son de medio tiempo, lo cual limita

las relaciones interpersonales de los docentes.
No existen las condiciones propicias que coadyuven a la
cooperación y trabajo en equipo por parte de los docentes.
El profesor casi siempre trabaja solo y toma en cuenta su
propio criterio de evaluación, es decir, no hay academias
que estandaricen y controlen dichos procesos de evaluación,
por lo tanto no existe trabajo en equipo.
Las autoridades no muestran interés por ofrecer las
condiciones que propicien la convivencia y el buen trato para
el docente.
5.2.6 Bloque VI Condiciones de trabajo
El bloque está compuesto por 8 ítems, los cuales tienen como

objetivo analizar las condiciones físicas y ambientales de trabajo de los
docentes del Plantel para así determinar su influencia en la motivación o
desmotivación en el puesto académico.
El ítem 1 tiene la finalidad de evaluar qué tan satisfechos se sienten

los docentes por las condiciones físicas de trabajo que les ofrece la
organización en estudio. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla
5.2.6 ( 21).
160
Tabla 5.2.6 (21). Resultados obtenidos del ítem 1 Sentimiento de orgullo por
parte de los docentes con relación al aspecto de su lugar de trabajo

1. ¿Cuán orgulloso se A. Mucho 2 8%
siente con el aspecto de
su lugar de trabajo? B. Bastante 7 28%
C. Poco 56%
14
D. Muy poco
2 8%
Totales 25 100%
La tendencia como se puede observar en la tabla 5.2.6 (21), es

negativa – pesimista y esto puede ser propiciado por la falta de
mantenimiento a las instalaciones, además de que los docentes no
cuentan con un lugar adecuado para realizar sus actividades de
planeación de las sesiones de clase, además de que los sanitarios que son
destinados para los docentes son del uso exclusivo del personal
administrativo y de intendencia y se mantienen bajo llave.
El ítem 2 evalúa cómo se sienten en forma general los docentes con

las condiciones de trabajo y los resultados se detallan en la tabla 5.2.6 (22).
Tabla 5.2.6 (22). Resultados Obtenidos del ítem 2. Sentimiento de

satisfacción e insatisfacción por las condiciones de trabajo

2. ¿Cómo se siente con A. Muy insatisfecho 0 0%
las condiciones físicas de
su lugar de trabajo? B. Satisfecho 9 36%
C. Sólo moderadamente 8 32%
satisfecho
D. Algo insatisfecho 8 32%
E. Muy insatisfecho 0 0%
Totales 25 100%
161
Antes de interpretar los datos es necesario explicar cuales son las
condiciones físicas de trabajo.
De acuerdo con Frederick Herzberg, las condiciones tanto físicas

como ambientales de trabajo son aquellas que permiten el desarrollo y
ejecución de las tareas y actividades en los puestos de trabajo. Cuando
estas condiciones son las adecuadas y propician el desempeño de las
tareas aportan un enorme valor de motivación extrínseca para el
individuo, en caso contrario provocan ineficiencia y desmotivación.
Los docentes del plantel Iztapalapa cuentan con las siguientes

condiciones físicas de trabajo, aquí se toman en cuenta las instalaciones,
equipo, material bibliográfico y didáctico, tecnología, etcétera.
1. Instalaciones. Las instalaciones como se ha señalado con

anterioridad son los laboratorios y talleres de informática e idiomas
con lo que cuenta el plantel. El estado y mantenimiento de estas
instalaciones es adecuado. Aunque el problema es que para tener
acceso a las computadoras se debe de contar con un permiso
firmado por el Jefe inmediato de los profesores y sí el docente tiene
suerte encontrará abierto el laboratorio y podrá hacer uso del
equipo. El acceso a la red es estrictamente supervisado por el
personal que se encuentra a cargo de los laboratorios. Lo anterior,
es un obstáculo para obtener información.
2. Del mobiliario. El mobiliario que se encuentra en los salones de
clase, como bancas, pizarrón, bote de basura, escritorio, se
encuentran en un estado que requiere de un mantenimiento
preventivo. En el caso de los pizarrones ya no cumplen su función
ya que el esmalte se encuentra desgastado. El escritorio del
docente, es una pequeña mesa de trabajo, cuyas dimensiones son;
de 1.20 de largo por 60 centímetros de ancho, la mesa es incómoda
para efectuar ciertas actividades en el salón de clase. La
iluminación es aceptable para cada uno de los salones; no
obstante, la higiene de los salones es deficiente al igual que en los
sanitarios. Los docentes no cuentan con un sanitario ya que éste es
propiedad del personal administrativo, el profesor debe de asistir a
los sanitarios de los alumnos.
3. Del equipo. El equipo que es indispensable para la labor del
docente es:
Gises, marcadores y borrador para pizarrón .Solamente se
otorga un borrador por semestre. El problema son los
marcadores para pizarrón blanco, los cuales son elevados en
costo, el docente debe de pedir a los alumnos que adquieran
uno para la asignatura.
162
Proyector de acetatos. Sólo hay dos proyectores de acetatos
y un cañón para los 60 profesores que se encuentran en la
plantilla.
Material bibliográfico. La biblioteca del plantel se encuentra
en reparación y los libros que se tienen no están actualizados,
además son escasos.
Apuntes. No existen libros de apuntes elaborados por los
docentes que sirvan de apoyo como material didáctico.
El presupuesto que reciben las instituciones educativas es

insuficiente para poder cubrir una serie de necesidades en cuestión de
mobiliario, equipo y tecnología. Pero si se desea incrementar los
resultados del Sistema Conalep en relación al nivel académico de los
alumnos, es necesario que los planteles por lo menos tengan una cantidad
adecuada de computadoras con derecho a impresiones para los
profesores, para que así, se pueda facilitar la planeación de sesiones y
elaboración de exámenes.
Los resultados obtenidos (ver tabla 5.2.6 (22) sirven para demostrar
que no existe un nivel de satisfacción aceptable de las condiciones físicas
de trabajo por parte de los encuestados. Más adelante se analizará la
influencia que estas condiciones de trabajo pueden tener en la labor
académica de los docentes.
163
El ítem tres permite estimar el grado de influencia positiva o negativa
de las condiciones de trabajo con respecto a la actitud que tienen los
docentes hacia su labor académica. Los resultados se muestran en la
tabla 5.2.6 (23).
Tabla 5.2.6 (23). Resultados del ítem 3 Cómo influyen las condiciones de
trabajo en la actitud de los docentes hacia su labor académica

3. ¿Cómo influyen las A. Tienen una influencia 0 0%
condiciones físicas de su muy favorable
trabajo en su actitud
general con respecto a B. Tienen una influencia 5 20%
su labor docente? favorable
C. No influyen en lo 10 40%
absoluto
D. Tienen una influencia 9 36%

ligeramente desfavorable
E. Tienen una influencia 1 4%

muy desfavorable
Totales 25 100%
Los resultados demuestran que las condiciones físicas de trabajo no
tienen valores agregados que motiven a los docentes a ejecutar sus tareas
como podría ser la planeación de una sesión de clase y la investigación
de temas que enriquezcan el contenido de los programas, es decir, que
los docentes sólo desarrollan el trabajo necesario y es posible que no
demuestren interés por intentar ofrecer innovaciones a los temas que se
manejan en los programas de estudio, lo anterior puede deberse a la falta
de incentivos que motiven el desarrollo e implementación de nuevas
técnicas de enseñanza aprendizaje, por la falta de recursos tanto
tecnológicos como bibliográficos.
164
El ítem 4 evalúa que tan agradables o desagradables son las
condiciones de trabajo para los docentes. Ver tabla 5.2.6 (24).
Tabla 5.2.6 (24). Resultados obtenidos del ítem 4. Las condiciones de

trabajo son “agradables” o “desagradables”

4. Las condiciones físicas A. Son muy agradables 0 0%
de trabajo son:
B. Son agradables 6 24%
C. No son ni agradables ni 15 60%

desagradables
D. Son desagradables 4 16%
E. Son muy desagradables 0 0%

Totales 25 100%
El resultado del 60% que opina que las condiciones no son

agradables ni desagradables, demuestra que el personal docente se
encuentra en una posible actitud de indiferencia, es decir, que no hay
condiciones que motiven a los profesores a desarrollar mejor su función
académica. En definitiva como se señaló en el ítem anterior las
condiciones físicas de trabajo desmotivan el desempeño de los docentes,
ya que no se tienen las herramientas necesarias para llevar a cabo el
proceso de enseñanza aprendizaje.
165
El ítem 5 analiza cómo las condiciones físicas de trabajo apoyan el
trabajo de los docentes. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla
5.2.6 (25).
Tabla 5.2.6 (25) Resultados obtenidos del ítem 5. Cómo consideran las
condiciones de trabajo

5. Para mi labor docente, A. Muy buenas 0 0%
considero que las
condiciones de trabajo B. Razonablemente buenas 12 48%
son:
C. Relativamente malas 52%
13
D. Muy malas
0 0%
Totales 25 100%
Los resultados demuestran que es posible que los docentes

califiquen como regulares las condiciones de trabajo.
El ítem número 6 analiza el grado de influencia que tienen las

condiciones de trabajo en la forma en que desempeñan la labor docente
los profesores del plantel. Ver tabla 5.2.6 (26).
Tabla 5.2.6 (26). Resultados obtenidos del ítem 6. Cómo influyen las
condiciones de trabajo en el desempeño de la labor docente

6. ¿De que manera A. Me ayudan mucho 1 4%
influyen las condiciones
físicas de trabajo en la B. Me ayudan poco 16 64%
forma en que
desempeña su labor C. Tienden a complicarlo 32%
docente?:
8
D. Lo complican
demasiado 0 0%
TOTALES 25 100%
166
Como se puede observar la tendencia de los resultados es pesimista,
es decir, que la mayor parte de los encuestados califican que las
condiciones de trabajo no son las adecuadas y por lo tanto no ayudan al
desempeño de su función docente.
El ítem 7 tiene como finalidad conocer si los docentes cuentan con

una computadora con acceso a Internet en su centro de trabajo. La
tabla 5.2.6(27) muestra los resultados obtenidos.
Tabla 5.2.6 (27). Resultados obtenidos del ítem 7. Docentes que cuentan
con un equipo de cómputo en su centro de trabajo

7. ¿Usted, cuenta con A. Si 8 32%
una computadora con
acceso a Internet en su B. No 17 68%
centro de trabajo?
Totales 25 100%
Se observa que la mayoría de los profesores reconocen que el

plantel no se preocupa por mantener una cantidad de computadoras en
beneficio de los docentes y las que existen se encuentran bajo el
resguardo del personal encargado de los laboratorios de informática.
Esto limita las actividades de investigación y consulta por parte del
personal académico, además de que no motiva a los profesores a
desarrollar actividades que generen valor a sus actividades académicas.
El ítem 8 tiene como propósito conocer sí el docente tiene una PC

en su hogar, dado que en su centro de trabajo no se la proporcionan. Los
resultados obtenidos se muestran en la tabla 5.2.6 (28).
Tabla 5.2.6 (28) Resultados del ítem 8. Docentes que cuentan con un
equipo de cómputo en sus hogares

8. ¿En su domicilio, usted A. Si 19 76%
tiene una computadora
con acceso a Internet?: B. No 6 24%
Totales 25 100%
167
Los resultados obtenidos demuestran que la mayor parte de los
docentes encuestados cuentan con un equipo de cómputo en su hogar.
La pregunta se formuló con el propósito de conocer las alternativas de
información que el docente puede tener para la obtención de
información que le apoyen en la planeación de sus sesiones de clase.
5.2.6.1 Diagnóstico general de las condiciones de trabajo en el Plantel

Iztapalapa I
De acuerdo con el análisis de resultados, se tienen los siguientes

hallazgos de las condiciones físicas de trabajo de los docentes del plantel
Iztapalapa I. Las condiciones físicas de trabajo son consideradas como
factores motivacionales extrínsecos cuya presencia no aumenta la
satisfacción pero si no están presentes causan insatisfacción o en su caso
desmotivación por parte del individuo.
1. Los docentes del plantel muestran un sentimiento un tanto pesimista

con respecto a las condiciones físicas de trabajo.
2. Los docentes del plantel opinan no sentirse muy satisfechos con las
condiciones de trabajo, y por lo mismo es difícil contar con los
estímulos necesarios para que el docente aporte valor a su función
académica.
3. La influencia que tienen estas condiciones de trabajo no favorece
la actitud del docente hacia la labor académica. Es decir, el
docente muestra indiferencia y por lo tanto suele realizar el menor
esfuerzo posible en la realización de sus actividades.
4. Las condiciones de trabajo en gran medida, según los docentes no
son ni agradables ni desagradables, lo que quiere decir que los
profesores cuentan con sentimientos de apatía y desinterés.
5. Los recursos que se tienen destinados para la función docente son
“limitados” y “escasos”.
6. La organización en estudio no hace el intento por desarrollar
programas económicos que apoyen a los docentes y así proveer
del material didáctico indispensable.
7. Las condiciones de trabajo limitan y desmotivan la función
docente.
8. Las condiciones de trabajo que enfrentan los docentes del plantel
complican el trabajo académico.
9. La función docente en el Colegio se ve limitada a ejecutarse con la
ayuda de un programa de estudios, borrador y pizarrón.
10. El material bibliográfico y didáctico para los docentes es ineficiente
y obsoleto.
11. La organización no cuenta con un lugar adecuado en donde los
profesores puedan desarrollar sus actividades de planeación y
seguimiento de sesiones académicas.
168
Con los puntos anteriormente señalados se intenta ofrecer un
panorama de las condiciones físicas de trabajo de los docentes
prevalecientes en el plantel. Dichos puntos han sido justificados con la
ayuda de los resultados obtenidos del cuestionario de evaluación.
5.2.7 Bloque VII Futuro profesional y recompensas
El bloque está conformado por 9 ítems los cuales tienen como

objetivo principal analizar el futuro profesional y recompensas de los
docentes del plantel. Las preguntas ayudan a identificar las variables
relacionadas a: la seguridad en el empleo, autorrealización, compromiso
con la organización, percepción de la equidad, sistemas de recompensas
e incentivos y las expectativas que pueden tener los docentes con
respecto a su futuro profesional.
El ítem 1 evalúa cómo se sienten los docentes con relación a su

futuro en la organización. Los resultados se muestran en la tabla 5.2.7 (29).
Tabla 5.2.7 (29). Resultados obtenidos del ítem 1. Cómo se sienten los
docentes con respecto a su futuro profesional en la organización

1. ¿Cómo se siente con A. Me siento muy bien 0 0%
respecto a su futuro en la
organización? B. Me siento bien 7 28%
C. Tengo sentimientos 7 28%
encontrados
D. Me preocupa un tanto 8 32%
E. Me preocupa mucho 3 12%

Totales 25 100%
169
Los resultados muestran que los docentes sienten
incertidumbre con respecto a su estancia en el plantel y esto es el
resultado de las contrataciones semestrales que ofrece el Colegio, por lo
tanto el sentimiento de inseguridad laboral provoca que el docente
desarrolle emociones relacionadas con temor, estrés laboral, depresión,
frustración, apatía, desinterés e indiferencia cuyos efectos se verán
reflejados en su motivación para desempeñar sus funciones. Algunos de
los efectos se observan en la alta rotación de personal y los ausentismos en
el plantel.
El ítem 2 tiene como finalidad analizar la manera como influyen las

actitudes hacia la labor académica y los sentimientos relacionados con el
futuro de los docentes en la organización. Los resultados obtenidos se
exponen en la tabla 5.2.7 (30).
Tabla 5.2.7 (30). Resultados obtenidos del ítem 2. Influencia de la actitud

hacia la labor docente relacionada con los sentimientos del futuro
profesional en el plantel

2. ¿En que forma sus A. Tienen una influencia 0 0%
sentimientos con muy favorable
respecto a su futuro en el
plantel influyen en su B. Tienen una influencia 5 20%
actitud en general hacia favorable
su labor docente?
C. No influyen en lo 13 52%
absoluto
D. Tienen una influencia 5 20%

E. Tienen una influencia 2 8%

muy desfavorable
Totales 25 100%
Como se observa el mayor porcentaje se encuentra en la

afirmación que corresponde a que “no influyen en los absoluto”, y esto es
el resultado del desinterés que posiblemente experimenten los docentes
cuando se dan cuenta que no existe un futuro profesional en el Colegio y
por lo tanto, sus esfuerzos no se podrán ver recompensados en un futuro.
Lo que quiere decir que las necesidades de autorrealización del docente
es posible que se vean limitadas, por las condiciones laborales que
impiden su crecimiento profesional.
170
El ítem 3 tiene como objetivo fundamental analizar la manera en
que influye la forma en como perciben los docentes su futuro profesional
en el plantel, con relación al estímulo de generar valores agregados en su
labor docente que coadyuven al enriquecimiento de las sesiones de clase
y el nivel académico que la institución ofrece. Los resultados obtenidos se
Tabla 5.2.7 (31). Resultados obtenidos del ítem 3. Influencia del

futuro profesional con respecto a la forma de trabajar y desempeño
laboral de los docentes

3. La forma en la que A. Tal parece que vale 5 20%
veo mi futuro dentro mucho la pena trabajar
del plantel en estos arduamente
momentos es:
B. Tal parece que vale 13 52%
poco la pena trabajar
arduamente
C. Tal parece que vale 28%

muy poco la pena 7
trabajar arduamente
D. Tal parece que es casi

inútil trabajar arduamente 0 0%
Totales 25 100%
Los datos que arrojan las encuestas pueden ser considerados

pesimistas ya que los docentes del Conalep en su mayoría sienten que
realizar un esfuerzo adicional en sus actividades académicas no vale la
pena, ya que, el mismo esfuerzo no será recompensado dada la
problemática que enfrentan los profesores. Se puede decir que los
docentes no sienten el apoyo por parte de las autoridades y el Sistema y
por lo tanto, su actitud hacia la labor docente se encuentre limitada y tal
vez sea indiferente.
El ítem 4 evalúa el sentimiento de progreso dentro de la

organización, es decir, si el individuo encuentra las condiciones que
propician e impulsan su desarrollo y crecimiento se tendrá como resultados
que los niveles de motivación y satisfacción sean los adecuados para
mantener al individuo como un ser humano integral capaz de sentir su
propia autorrealización, en caso contrario se tendrá como resultado que
las personas se sientan deprimidas, frustradas y sin motivación para
ejecutar sus tareas y ofrecer valores agregados en pro del beneficio de la
organización. Los resultados obtenidos se exponen en la tabla 5.2.7 (32).
171
Tabla 5.2.7 (32). Resultados obtenidos del ítem 4. Sentimientos de progreso
y crecimiento de los docentes en el plantel

4. ¿Considera usted que A. Estoy progresando 2 8%
esta progresando en la mucho
organización?
B. Estoy progresando algo 6 24%
C. No estoy seguro 9 36%
D. Estoy progresando muy 7 28%

poco
E. No estoy progresando 1 4%
Totales 25 100%
De la tabla anterior se puede observar que el crecimiento y progreso

de los docentes en el Colegio es “limitado” y por lo tanto los docentes
perciben que su estancia en el plantel no tiene beneficios que apoyen su
desarrollo profesional a futuro.
El ítem número 5 analiza el sentimiento de tranquilidad que el

empleo de docente en Conalep ofrece. Cuando el individuo percibe que
su empleo no le proporciona la oportunidad de crecimiento y progreso es
posible que experimente estados de estrés, recordemos que el empleo
ayuda a la adquisición de recursos económicos que permiten al individuo
satisfacer sus necesidades básicas. Los resultados se muestran en la tabla
5.2.7 (33)
172
Tabla 5.2.7 (33). Resultados obtenidos del ítem 5. Sentimiento de
tranquilidad que proporciona el empleo de docente

5. ¿Cuán seguro está A. Muy seguro 0 0%
usted de su trabajo
actual? B. Bastante seguro 5 20%
C. Algo intranquilo 13 52%
D. Bastante intranquilo 4 16%
E. Muy intranquilo 3 12%

Totales 25 100%
Los resultados demuestran que la mayor parte de los docentes

encuestados perciben “intranquilidad” y ésta es generada por la
incertidumbre que todos los semestres se siente por el hecho de no saber si
serán recontratados nuevamente.
El ítem 6 tiene la finalidad de analizar en qué medida el sueldo y las

prestaciones que ofrece la organización ayudan a satisfacer las
necesidades de los docentes. Los resultados se exponen en la tabla 5.2.7
(34).
Tabla 5.2.7 (34) Resultados obtenidos ítem 6 Sueldo y prestaciones

6. ¿En qué medida el A. Satisfacen muchas de mis 1 4%
sueldo y las prestaciones necesidades
ayudan a satisfacer sus
necesidades? B. Satisfacen algunas de 13 52%
mis necesidades
C. Satisfacen muy pocas 44%

de mis necesidades 11
D. No satisfacen ninguna
de mis necesidades 0 0%
173
Los resultados demuestran que el 4% opina que el sueldo y las
prestaciones satisfacen “muchas de sus necesidades”, el 52% opina que
solo “satisfacen algunas de sus necesidades” el sueldo y las prestaciones
percibidas, el 44% restante dice que el sueldo y las prestaciones sólo
satisfacen “muy pocas de sus necesidades”.
El trabajo de docente en el Conalep es un trabajo de medio tiempo

el cual no ofrece prestaciones como son: seguro social, infonavit, ahorro
para el retiro, derecho a jubilación, liquidación, finiquito, préstamos
económicos, pensión por enfermedad o accidente. Las únicas
prestaciones que se tienen como docente son el goce de un aguinaldo, el
cual es calculado dependiendo del promedio de horas asignadas en el
año, el pago de las vacaciones que marca el calendario de la Secretaría
de Educación Pública y un seguro de gastos médicos mayores que sólo
puede hacerse efectivo sí el docente cubre primero los gastos ya sean por
enfermedad o accidente, el seguro de gastos médicos no cubre gastos
por maternidad y por lo tanto las mujeres que laboran como docentes en
el Conalep no tienen derecho a la incapacidad que marca la ley por
cuidados de maternidad. En caso de que el docente sufra alguna
enfermedad, el plantel no hace responsable de las incapacidades y por lo
tanto sus horas de clase son asignadas a otro docente. Lo anteriormente
expuesto demuestra que la contratación de los docentes y el trato que
reciben viola sus derechos y garantías que todo trabajador en México
posee enmarcadas en la Ley Federal del Trabajo. Es decir, el docente
enfrenta situaciones de inequidad e injusticia laborales por lo tanto su
motivación se ve limitada y esto da como resultado que su esfuerzo y
desempeño laborales sean reducidos y de esta manera, ofrecer el mínimo
de su esfuerzo en su labor académica.
174
El ítem 7 evalúa la forma en que los sistemas de remuneración del
Plantel motivan a los docentes a trabajar arduamente, o en su caso, a
ofrecer valor agregado con aportes de calidad a sus actividades
académicas. Los resultados se muestran en la tabla 5.2.7 (35).
Tabla 5.2.7 (35). La forma en que la remuneración motiva a las

personas a esforzarse en el trabajo

7. ¿La forma en que se A. Definitivamente alienta el 1 4%
maneja aquí la trabajo arduo
remuneración motiva
especialmente a las B. Tiende alentar el trabajo 5 20%
personas a esforzarse en arduo
el trabajo?
C. No influye de ninguna 9 36%
manera
D. Tiende a desalentar el 9 36%

trabajo arduo
E. Definitivamente 1 4%
desalienta el trabajo arduo
Totales 25 100%
Se observa que la tendencia de los resultados es un tanto pesimista

ya que más de la mitad de los encuestados opinan que el sistema de
remuneración no influye de ninguna manera y además, tiende a
desalentar el trabajo arduo. El sistema de remuneración en el Conalep
contempla un bono que es otorgado a los docentes del plantel
dependiendo de las evaluaciones que éstos hayan obtenido con respecto
a su desempeño laboral durante el semestre, dichas evaluaciones son
realizadas por el Comité de Calidad cuya función es efectuar la revisión y
calificación de una sola sesión de clase de los docentes, los puntos a
evaluar son los siguientes:
• El docente debe de contar con un formato denominado “plan

sesión”, dicho documento es un formato, que es llevado por el
profesor. El plan sesión debe de ser elaborado diariamente por
cada grupo y asignatura y debe de contener los siguientes puntos:
a) objetivo de la sesión, b) temas a tratar, c) estrategias de
evaluación y técnicas de enseñanza aprendizaje d) métodos de
evaluación.
• Se evalúan las habilidades del docente como son; comunicación,
liderazgo, motivación y manejo de grupo.
175
• Se califica la puntualidad del profesor en los horarios de clase.
• Se pone atención en que el salón de clase se mantenga en orden y
limpio.
• Se toma en cuenta que el docente cumpla con lo que establece en
su plan sesión.
• Se califican las estrategias de enseñanza aprendizaje.
Los puntos anteriormente señalados son sólo los que corresponden a

la evaluación de una sesión, a continuación se mencionan los demás
puntos a calificar para poder ser acreedor a un bono semestral “alto” de
un monto aproximado de $ 2, 900 pesos.
• El docente debe de tener un mínimo de 8 horas contratadas en

el semestre.
• Se toman en cuenta los cursos impartidos y tomados ya sea
dentro del plantel o fuera del mismo.
• Reconocimientos nacionales e internacionales.
• Material didáctico donado a la biblioteca del plantel, dicho
material debe de ser elaborado por el docente.
• Experiencia laboral en el sector productivo.
Si el profesor reúne “todos” los puntos anteriormente mencionados

se hará acreedor a un bono semestral de $2, 900 pesos. Los profesores
que no puedan reunir todos los requisitos se les puede otorgar una
cantidad aproximada de $ 800 pesos.
El sistema de recompensas en el Colegio no estimula ni motiva a los

docentes a emprender acciones para mejorar la calidad de sus sesiones
de clase.
El sistema de recompensas del Colegio no contempla aspectos

importantes para la actividad docente como podrían ser los siguientes:
Programa de becas para lo docentes que desean ingresar a

estudios de posgrado.
Programa de vales de despensa.
Programa de vales para ayuda de útiles escolares.
Promover el contacto con editoriales para el suministro de
bibliografía.
Programa intensivo de promoción a la permanencia de la
residencia de los docentes en el Colegio.
Programa de intercambio bibliotecario vía Internet.
Programa de estímulos para los docentes que realizan
investigación
176
Programa de investigación y vinculación académica de
docentes y alumnos.
Programa de apoyo contable para solicitar la devolución de
impuestos a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Solicitando la hoja de retenciones al área de contabilidad.
Si tan sólo el sistema de recompensas del plantel por lo menos

tomara en cuenta una de las recomendaciones antes mencionadas y que
dicho programa se llevara acabo con ética y responsabilidad por parte
de las autoridades del plantel, es posible que los docentes puedan sentirse
apoyados e importantes para el Colegio.
El ítem 8 evalúa la posible influencia del salario en la actitud del

docente hacia su labor académica. Los resultados se exponen en la
tabla 5.2.7 (36).
Tabla 5.2.7 (36). Resultados obtenidos del ítem 8. Influencia del salario en la
actitud de los docentes hacia su labor académica

8. ¿De que manera el A. Tiene una influencia muy 1 4%
salario que percibe favorable
influye en su actitud
general hacia su labor B. Tiene una influencia 7 28%
docente? bastante favorable.
C. No influye de ninguna 10 40%

manera
D. Tiene una influencia 7 28%

E. Tiene una ligeramente 0 0%

desfavorable
Totales 25 100%
El salario es considerado como una fuente de motivación y

satisfacción laboral, para nuestro caso se tomará esta aseveración como
importante para determinar el desempeño y la actitud que tienen los
docentes hacia su labor académica, dado que las condiciones del salario
son limitadas.
177
Como se observa, la tendencia de las respuestas del ítem 8 se
orienta a que los docentes consideran que el salario no influye de ninguna
manera en su actitud hacia su función docente, además de que el salario
está teniendo una influencia desfavorable. Lo anterior está teniendo
consecuencias a escala individual, lo que quiere decir que el salario del
docente en el Conalep es considerado como poco competitivo en el
mercado además de que este salario no integra las prestaciones que
marca la Ley Federal del Trabajo. Los docentes del Conalep consideran
que el salario que perciben es una fuente adicional que apoya a los
gastos personales y familiares y es posible que por esa situación, los
docentes desarrollen actitudes de escape o “retirada” encaminadas a la
realización del mínimo esfuerzo. En conclusión, el salario no motiva a los
profesores en su labor académica.
El ítem 9 califica la percepción que tienen los docentes con relación

a los cursos de capacitación que ofrece el Colegio. Los resultados se
Tabla 5.2.7 (37). Resultados del ítem 9. Calificación de los cursos de

capacitación

9. ¿De acuerdo a su A. Excelentes 0 0%
experiencia cómo
considera los programas B. Buenos 10 40%
de capacitación y
actualización en el C. Regulares 7 28%
Plantel?.
D. Malos 5 20%
E. Pésimos 3 12%
Totales 25 100%
Los cursos de capacitación en el Colegio son impartidos por

los docentes en temporada vacacional y no se les paga tiempo extra por
la elaboración y el diseño del curso. Además, las constancias que emite
el Plantel no cuentan con validez oficial, ya que en ocasiones no llevan
sellos y números de folio.
178
La capacitación es una herramienta valiosa para los trabajadores,
ya que la capacitación ofrece conocimientos y crecimiento en los
puestos de trabajo, además de que la capacitación es considerada
como fuente de motivación extrínseca ya que brinda la oportunidad de
acumular aprendizajes y experiencias laborales. En el plantel Iztapalapa
no se desarrollan programas de capacitación orientados a una
formación pedagógica integral con la oportunidad de contar con
personal calificado para ofrecer estos cursos, además de que la
capacitación no ofrece la garantía de que el docente pueda ser
recontratado, teniéndose como resultado la pérdida de capital humano
por la excesiva rotación que se maneja dentro del plantel.
5.2.7.1 Diagnóstico general del futuro profesional y recompensas
El diagnóstico que corresponde al futuro profesional y recompensas

tiene los siguientes resultados:
1. El futuro profesional como docente en el plantel Iztapalapa

I, está limitado a la posible recontratación semestral,
teniendo como resultado que los docentes perciban una
incertidumbre e inseguridad laborales.
2. Los sentimientos relacionados con el futuro profesional no
influyen en lo absoluto en la actitud de los docentes hacia
su labor académica. Lo anterior es el resultado de la
incertidumbre y del razonamiento de que no vale la pena
realizar esfuerzos adicionales ya que no se sabe si habrá
recontratación el siguiente semestre.
3. Los docentes perciben que vale poco la pena trabajar
arduamente, ya que su esfuerzo es posible que no sea
recompensado.
4. Los docentes expresan no sentirse seguros con relación a su
progreso y crecimiento dentro del plantel.
5. La expectativa de permanencia de los docentes en el
plantel es poco probable y depende de la recontratación.
6. El sueldo que perciben los docentes es poco competitivo y
por lo tanto no satisface la mayor parte de sus
necesidades.
7. El sistema de remuneración sólo considera el salario del
docente no contempla prestaciones.
8. La remuneración que se maneja en el plantel no motiva a
los docentes a realizar esfuerzos extras en pro de la calidad
de las sesiones de clase.
Los puntos señalados anteriormente han sido justificados con las

respuestas obtenidas en el cuestionario de evaluación aplicado a
los docentes del plantel Iztapalapa I.
179
5.3 RECOMENDACIONES GENERALES
Recomendaciones para mejorar el ambiente laboral
Las siguientes acciones tienen la finalidad de coadyuvar a mejorar

el ambiente laboral que actualmente enfrentan los docentes del plantel.
1. Establecer un sistema de comunicación que permita la

retroalimentación con la Jefatura de Formación Técnica. Para que
el sistema logre el objetivo de la comunicación entre Jefe y
subordinados es necesario un cambio de actitudes por ambas
partes.
2. Es necesario mantener informado al personal docente sobre su
situación laboral y las posibilidades de recontratación para el
próximo semestre. Se debe de eliminar la práctica de elaborar
horarios con cargas académicas en el último momento, para lo
cual es indispensable que el Jefe de Formación Técnica efectúe los
pronósticos necesarios, para así, determinar el número de horas
disponibles. La asignación de cargas horarias debe de ser justa y
equitativa tomando en cuenta lo siguientes aspectos:
• Antigüedad del docente

• Nivel académico
• Desempeño académico de los alumnos
Al personal docente que tenga más tiempo de servicio se les puede
dar prioridad y así mantener a la plantilla docente e intentar detener
la rotación de personal.
3. El docente debe conocer su situación laboral y las probabilidades
de recontratación, es posible que esta acción ayude a disminuir la
incertidumbre y la inseguridad laboral.
4. Elaborar un manual de bienvenida para los profesores de nuevo
ingreso.
5. Diseñar un manual de procedimientos didáctico en el cual se
explique cada uno de los formatos que el profesor debe de
mantener actualizado.
6. Establecer las acciones necesarias para intentar mejorar la sala de
maestros y que cada uno de los docentes tenga un estante para
guardar sus libros y material didáctico.
7. Ofrecer las facilidades para que los docentes puedan hacer uso de
las computadoras con acceso a Internet, elaborando un
reglamento interno del uso del equipo.
8. Promover un ambiente de respeto encaminado al reconocimiento
de la labor docente por parte de las autoridades del plantel.
Los puntos anteriormente señalados son las acciones que se podrían

emprender con el propósito de mejorar el ambiente organizacional.
180
Recomendaciones orientadas a la supervisión
Las acciones que a continuación se mencionan tienen como

objetivo apoyar a la supervisión de la Jefatura de Formación Técnica y así
coadyuvar a la mejora de los procesos y procedimientos que en esta área
se llevan a cabo en pro del seguimiento y control de las actividades
académicas.
En primer lugar, es necesario implementar un plan de acción para la

creación de Jefaturas de Carrera con sus academias correspondientes,
para lo cual se requieren recursos y de una innovación en la estructura
organizacional del Sistema Conalep, considerando el apoyo del gobierno
federal.
Las Jefaturas de carrera que se podrían crear son las siguientes:
Jefatura de la carrera de Control de Calidad

Jefatura de la carrera de Máquinas y Herramientas
Jefatura de la carrera Electricidad Industrial
Jefatura de la carrera de Asistente Directivo
Las academias que apoyarían a las Jefaturas son:
Academia de Humanidades
Academia de Ciencias Sociales
Academia de materias ocupacionales
Las condiciones que se requiere satisfacer para encaminar el

proyecto de la creación de las Jefaturas de carrera son:
9 Se requiere un número mínimo de profesores de tiempo

completo.
9 Diseño de un sistema de promociones para que así los
docentes tengan la oportunidad de ocupar los puestos
administrativos de las jefaturas.
9 El puesto de Jefatura de Formación Técnica podría tener un
cambio orientado a una subdirección académica.
9 Diseño e implementación de manuales de procesos y
procedimientos de trabajo con sus respectivos estándares de
desempeño.
Se reconoce que el plan de creación de las Jefaturas de Carrera es

un proyecto que se considera a largo plazo.
181
Las recomendaciones que se podrían implementar a corto plazo
para mejorar la supervisión que se tiene con lo docentes del plantel son las
siguientes:
Se debe intentar sanar la percepción que se tiene acerca de

las autoridades del plantel y del Jefe directo de los docentes.
El jefe de formación técnica debe de ser una persona

consciente y sensible de la labor docente y debe de eliminar
las actitudes de:
9 Prepotencia y abuso de autoridad

9 Falta de profesionalismo
9 Desinterés de los problemas académicos
9 Indiferencia de la problemática del Colegio
9 Desorganización en su desempeño profesional.
La supervisión hacia los docentes debe de ser flexible,

considerando que el tiempo de estancia de los profesores en
el plantel es limitado, dependiendo de la carga horaria
asignada.
Se debe implementar una comunicación formal con los
docentes haciendo uso de: circulares, oficios para poder
informar acerca de eventos que se pueden llevar cabo, con
esto, se puede contribuir a mantener informados a los
docentes de las situaciones organizacionales que se originan
en el plantel.
Diseñar un reglamento interno de trabajo para los docentes, el
cual deberá ser factible de aplicar y coherente.
Definir el perfil del puesto del Jefe de Formación Técnica.
Elaborar manuales de procedimientos adecuados de los
procesos que integran la labor docente.
Intentar disminuir el excesivo número de formatos que deben
llenar los docentes.
Se debe promover la “especialización” en las asignaturas en
donde los docentes ya tengan experiencia académica.
Las cargas académicas deben ser entregadas en tiempo y
forma, por lo menos con un mes de anticipación para que así
los profesores tengan la oportunidad de trabajar en la
planeación de las sesiones de clase.
Los puntos anteriormente señalados son acciones que podrían

ayudar a disminuir el impacto de la supervisión actual que se
maneja en el plantel.
182
Recomendaciones para promover la identificación y compromiso con la
organización
Las acciones que se diseñan tienen como objetivo fundamental

detener la desvalorización del rol docente.
Las acciones que se recomiendan son las siguientes:
Diseñar un programa de concientización y sensibilización de la

importancia de la labor académica de los docentes. Dicho
programa estará dirigido a las autoridades del plantel.
Elaborar un seminario de capacitación con valor curricular
dirigido a los docentes tomando como puntos importantes los
siguientes:
1. Introducción a la pedagogía.
2. El papel del docente en la educación Media Superior en
México.
3. Valores y actitudes del docente de Conalep.
4. Problemática actual de los alumnos del Conalep.
5. Inteligencia emocional.
El seminario podrá tener un tiempo estimado de duración de un

año y podrá ser impartido los días sábados.
Se debe de procurar mantener un ambiente de trabajo

basado en el respeto y la tolerancia. Las autoridades del
plantel no deben de abusar de las condiciones de
contratación de los académicos para fomentar prácticas
negativas que sólo generan frustración y temor por parte del
personal docente.
Fomentar la cultura orientada a los valores organizacionales
tomando en cuenta el rol docente.
Promover la importancia del papel del docente considerando

a las autoridades y a los alumnos.
Las acciones expuestas son consideradas como estrategias a largo

plazo.
183
Recomendaciones para mejorar las relaciones interpersonales de los
docentes en el plantel
Las acciones que se establecen para este rubro tienen la intención

de mejorar el ambiente laboral, así como fomentar las relaciones
interpersonales de los docentes encaminadas a la cooperación y
motivación para el trabajo en equipo.
Promover actividades de convivencia dirigidas al personal

docente, las cuales pueden ser:
1. Actividades deportivas
2. Festejar el día del maestro
3. Programa para elegir al docente del mes, acompañado de
un estímulo económico.
Diseñar al inicio del semestre una lista con el nombre de los

docentes y la asignatura que van a impartir, promoviendo la
invitación a reunirse para así intercambiar ideas y material didáctico.
Fomentar la cultura del respeto entre los compañeros de
trabajo.
Los docentes deberán de reconocer que el trabajo en
equipo es una herramienta importante que apoya a la función
académica.
Hacer participes al personal administrativo y Jefes en las
actividades de convivencia.
Crear mesas de trabajo orientadas a la evaluación de los
planes y programas de estudio.
Las acciones anteriormente señaladas requieren del involucramiento

y responsabilidad del personal docente, más adelante se establecen las
obligaciones de los docentes en el plantel Iztapalapa I.
184
Recomendaciones para la mejora de las condiciones de trabajo
Las recomendaciones que se pueden llevar a cabo son de forma y

de fondo, es decir van encaminadas a la mejora de las condiciones físicas
de trabajo y de las condiciones laborales de los docentes.
En primer lugar, se tiene a las condiciones físicas de trabajo, las

cuales se mencionan a continuación:
Plan de diseño y mejora de la sala de maestros de manera

que resulte adecuada para la realización de actividades
académicas.
Programa orientado al uso de tecnologías de la información
vía red nacional.
Adquisición de equipo de cómputo.
Compra de proyectores de acetatos y cañones.
Presupuesto asignado para la compra de una fotocopiadora
e impresora para el uso de los docentes del plantel.
Vinculación con editoriales para la promoción y adquisición
de libros.
Estantes para el uso de los docentes.
Las recomendaciones encaminadas a las condiciones laborales son

las siguientes:
Revisión de los contratos laborales de los docentes, para lo

cual se requiere de la cooperación de las autoridades a nivel
nacional del Sistema Conalep.
Creación de un departamento jurídico laboral, encargado del
análisis de las condiciones de contratación de los docentes,
considerando la legislación vigente en términos laborales en
México.
Recomendaciones orientadas al futuro profesional y recompensas
Las recomendaciones son:
Las autoridades del plantel deben de reconocer las

condiciones laborales de los docentes y ser sensibles ante esta
situación.
Establecer mecanismos de solución de conflictos dirigidos
primeramente a las Jefaturas y después a los docentes.
Tener como prioridad el conservar a la plantilla de docentes,
con esto se podría disminuir la alta rotación de personal y así
mantener condiciones un poco más seguras en relación al
trabajo docente.
185
Procurar la especialización en materias que hayan sido
impartidas por el docente.
Las acciones orientadas a los sistemas de recompensas para elevar

la motivación extrínseca de los docentes son:
Realizar un análisis de la partida presupuestaria que recibe el

Colegio para así conocer los gastos e ingresos que tienen los
planteles para su operación, para poder detectar la
posibilidad de asignar un monto económico que estaría
dirigido a establecer un programa de incentivos y motivación
del desempeño docente.
El programa de incentivos y motivación a los docentes estaría

compuesto de los siguientes subprogramas.
Programa de apoyo económico para titulación en

licenciatura.
Programa de becas para estudios de posgrado.
Programa de estímulo para la investigación.
Programa anual de vales de despensa.
Sistema de promociones para poder escalar a puestos
administrativos sin dejar a un lado las actividades
académicas.
Las acciones que se recomiendan requieren de la cooperación,

sensibilización y apoyo de todas las partes que integran el Sistema
Conalep. Si se logra algún día establecer algunos de los programas y
acciones anteriormente expuestas es posible que la motivación de los
docentes se vea incrementada considerablemente.
186
CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo fue la evaluación de los factores

intrínsecos y extrínsecos que interactúan en el proceso de la motivación de
los docentes del plantel Iztapalapa I. De acuerdo con el desarrollo del
presente estudio y con la información contenida en cada uno de los
capítulos, aunado con los resultados que arrojó el cuestionario de
evaluación, se puede decir que el objetivo fue cubierto en su totalidad.
En el desarrollo del trabajo se presentaron algunas dificultades

como la disponibilidad de información relacionada con estudios
efectuados por parte del Conalep referentes a la evaluación del
desempeño docente o en su caso, investigaciones recientes que
proporcionaran datos con respecto a las condiciones laborales de los
académicos. La aplicación del cuestionario de evaluación fue un
proceso lento, que tuvo como consecuencia retardo en el análisis de la
información.
Como principales productos de este trabajo se pueden mencionar

los siguientes:
- Se dispone de información que permite determinar las características de

los alumnos que ingresan a Conalep.
- Se cuenta con un panorama general de la problemática del sistema

Conalep, es por eso que se analizaron algunos indicadores educativos
como: la eficiencia terminal y la deserción. A su vez, se estudio a grosso
modo la Reforma Académica del sistema Conalep.
- Se ha generado información relevante que permite conocer las

condiciones laborales de los docentes.
- Se ha diseñado un instrumento de evaluación de los factores internos y

externos de la motivación de los docentes que laboran en el Conalep.
Con los datos que se obtuvieron del cuestionario de evaluación, se

diagnosticaron las variables relacionadas con: la supervisión, la
identificación con la organización, las relaciones entre los docentes, las
condiciones de trabajo, el futuro profesional y recompensas. Cada una de
estas variables forman parte de un instrumento de evaluación que
proporciona información relevante con respecto a: El estado motivacional
de los docentes relacionado con las actitudes y emociones referentes a su
labor académica, posibles sentimientos de desmotivación relacionadas a
las condiciones laborales que actualmente enfrentan y percepción de los
sistemas de recompensas que maneja el plantel.
187
Las variables estudiadas tienen consecuencias las cuales impactan
de manera significativa en la actividad cotidiana de la organización bajo
estudio como son: la alta rotación de personal, la apatía, el desinterés y la
posible desmotivación.
Entre las propuestas de mejora se establecieron algunas

recomendaciones orientadas a la mejora del ambiente organizacional del
plantel, las cuales son: Recomendaciones para mejorar el ambiente
laboral, recomendaciones orientadas a la supervisión, recomendaciones
para promover la identificación y compromiso con la organización,
recomendaciones para mejorar las relaciones interpersonales de los
docentes del plantel, recomendaciones acerca de las condiciones de
trabajo y las recomendaciones orientadas al futuro profesional y
recompensas.
De este trabajo se pueden derivar algunas líneas de investigación

importantes como son: análisis de una posible reestructuración del Sistema
Conalep orientada a un sistema de escalafones que permita a los
docentes integrarse a las áreas administrativas. Detección de las posibles
fuentes de financiamiento para llevar a cabo los programas de estímulo a
la investigación y la actualización docente. Desarrollo de proyectos de
inversión orientados a la adquisición e implantación de tecnologías
informáticas y diseño e implementación de un sistema de monitoreo
continuo de los egresados del Colegio.
La educación en México requiere de reformas sustanciales

orientadas a la mejora de las condiciones laborales de los docentes. Los
docentes deben de ser vistos como individuos que necesitan el apoyo y el
reconocimiento continuo de sus labores académicas y por tal motivo
merecen contar con condiciones laborales dignas encaminadas a un
futuro profesional integrado de diversas oportunidades y campos de
acción.
188
BIBLIOGRAFÍA
Adams. J, Inequidad y cambios sociales, Nueva York, Academia Press, año 1965., pp. 267,
299. citado en: Furnham Adrian, op. cit., p. 271.
Chiavenato Idalberto. Introducción a la Teoría general de la Administración, Ed Mc Graw

Hill, México, año 1992, p. 409.
Chiavenato. Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 1998 México, p. 96.
Colegio Nacional de Educación Profesional, Unidad de Estudios e Intercambio

Académico, “Permanencia en el Conalep”, Dirección de Prospección Educativa,
México, 2002, p. 24.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, artículo tercero de la Educación

en México, op. cit., p.8.
De Mora Castro Claudio, “Desenvolvimiento económico, educacao e educablidade”,

Ed. Tempor Brasileiro, Rio de Janeiro, 1976, p 72.
Furnham Adrian, Extroversión, búsqueda de sensaciones, proyección de estímulos de tipo

“A”., año 1994. Citado en; Adrian Furnham, op. cit., pp. 271.
Furnham Adrian. Psicología organizacional. El comportamiento del individuo en las

H. Hall Richard, Organizaciones, estructuras, procesos y Resultados, Sexta edición, Ed.

Prentice Hall, México, p. 53.
Keith Davis & Jonh W. Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo, Ed. Mc Graw
Hill, México 2003. p. 126.
Maslow, Abraham, Motivation personality, Harper & Row, Nueva York, 1954. Citado en;
Furnham Adrian, ob. cit., p..260.
Meléndez Rodríguez Miguel Ángel, “Consideraciones en tormo a la reprobación y el

ausentismo” y Martínez Rizo en “La investigación sobre deserción y reprobación en la
Universidad de Aguascalientes”, México, p. 22.
Nigrini Valentín, “Informes Finales, censo 1997-2000”, Sistema de Seguimiento de
Egresados, México, año 2000. p. 15.
Organización Internacional del Trabajo (OIT), “El aprendizaje permanente en las nuevas
industrias mecánicas y electrónicas”, Ginebra año 2002. p.33.
Pallán Figueroa Carlos, et. al., Trabulse Elías, “Los retos del próximo Milenio”, editado por
el SNTE, México, 1995, p. 43.
Presidencia de la República (2004) IV Informe de Gobierno, Anexo estadístico.
Programa Nacional de Educación 2001-2006, subprogramas regionales, “Educación

media superior”, México, año 2000, pp. 161-162.
189
Ramsey Gregory, Martín Carnoy, Woodburne, “Aprendiendo a trabajar”, Revista
Mexicana de Investigación Educativa, Julio- Diciembre 2000, México DF, Volumen 5,
Número 10. pp. 327-354.
Robbins Stephen, Comportamiento organizacional, Ed. Mc Graw Hill, San Diego University,
año 1998, pág 187.
Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional, Ed. Mc Graw Hill, México, 1998, p.

168.
Secretaría de Educación Pública, “Documento Base: Modelo Académico 2003

Conalep”, Serie Reforma Académica, México, 2003. pp. 25-30.
Secretaría de Educación Pública, Exposición de Motivos, “Artículo 3º Constitucional y Ley

General de Educación”, México, 1993, p.p 13 a 25.
SEP, Subsecretaría de Planeación y Coordinación, Dirección General de Planeación,

Programación y Presupuesto, “Sistema Educativo de los Estados Unidos Mexicanos”,
Principales Cifras, México, año 2000, pp. 118-134.
Sitios web y artículos
ANUIES, “La educación superior en México y en los países en vías de desarrollo desde la
óptica de los organismos internacionales”, colección documentos, México, 1998, p. 12.
Clayton P. Alderfer, “An Empirical Test of a New Theory of Human Needs”, en

Organizational Behavior and Human performance, vol. 4, 1969, pp. 142,175. Citado en:
Keith, Davis, et. al., op. cit., pp. 127-129.
Herzberg Frederick, “La naturaleza del trabajo y el hombre”, Cleveland, Ohio, The World
http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_PoliticadeCalidad, obtenido el 27 de enero de

2006.
http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_ValoresConalep, obtenido el día 27 de enero de

2006.
http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_Vision2006, obtenido el día 27 de enero del año

2006.
Ley Federal de los trabajadores al servicio del Estado, reglamentaria del apartado “B” del
artículo 123 Constitucional. http://www.diputados.gob.mx/leyinfo/, obtenida el 30 de Enero del
año 2005.
Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación (OEI), “Sistemas educativos

nacionales” , www.oei.es, año 2005, p.2.
Pavón Tadeo María Fernanda, “La educación Básica en su recta final”, Revista
Educación, N. 127, México Diciembre 2005, pp. 19-22.
190
APÉNDICE A
191
APÉNDICE A
Considerando la experiencia personal a través de mi estancia como

docente en el plantel Iztapalapa a continuación se proponen algunas de
las funciones por cada una de las áreas que integran el organigrama
propuesto en la figura 4.2 (a).
Dirección General:
9 Se encarga del manejo y operación del plantel, a su vez regula y

controla las áreas de; Coordinación General y Jefaturas de
Proyecto.
9 Establece propósitos, objetivos y estrategias orientados a la
satisfacción de necesidades tanto de clientes internos como de
clientes externos.
9 Coordina los programas tanto académicos como administrativos.
9 Establece propuestas de mejora para las diferentes áreas de la
estructura organizacional.
9 Es responsable de implementar, mantener y documentar el Sistema
de Gestión de la Calidad en el plantel.
9 Toma decisiones estratégicas para los diversos planes y programas
del Plantel.
9 Aprueba los presupuestos de operación de las diversas áreas que
componen la unidad.
Coordinación de Jefaturas de Proyecto
9 Área responsable de las jefaturas de: Formación Técnica, Servicios

escolares, Recursos Humanos y Recursos financieros, Vinculación y
capacitación y jefatura de talleres y laboratorios.
9 Promueve los planes y programas diseñados e implementados por la
alta dirección.
9 Toma de decisiones estratégicas del plantel.
9 Responsable de los procesos y procedimientos de las jefaturas.
9 Realiza las funciones de asesoría y orientación de los alumnos.
9 Mantiene el seguimiento de los programas establecidos por la
Unidad de Operación.
Jefatura de proyecto de servicios escolares
9 Es responsable de la operación y atención en ventanillas para los

alumnos del plantel.
9 Monitorea el proceso de prestación de servicio social y prácticas
profesionales por parte de los alumnos.
192
9 Mantiene la información estadística de los antecedentes
académicos de los alumnos.
9 Regula los procesos de inscripción y reinscripción de los seis
semestres de cada una de las carreras del plantel.
9 Recibe las calificaciones parciales por asignatura, a su vez es el
responsable del tratamiento de los datos en el software y el sistema
de control escolar.
9 Atiende bajas provisionales o permanentes de los alumnos.
9 Establece las estrategias necesarias para el buen manejo del área y
del personal a su cargo.
9 Genera reportes de insuficiencias en el sistema de control escolar y
mantiene acciones correctivas y preventivas.
Jefatura de proyecto de recursos humanos y financieros
9 Elabora el presupuesto anual de operación para el plantel.

9 Es responsable de los ingresos y gastos del plantel.
9 Mantiene la información actualizada del personal tanto
administrativo como académico del plantel.
9 Presenta las declaraciones fiscales en tiempo y forma.
9 Coordina la contabilidad de la unidad.
9 Detecta las necesidades de material y equipo y las somete a
dictamen aprobatorio por las instancias respectivas.
9 Es responsable de la asignación de becas académicas para los
alumnos del plantel.
9 Controla los pagos de nómina tanto para personal docente como
administrativo, así como los descuentos de prestaciones para
personal el administrativo. Recuérdese que el personal docente no
cuenta con ninguna prestación.
Jefatura de proyecto de vinculación y capacitación
9 Realiza la promoción y la difusión de la oferta educativa del plantel

en las diferentes carreras que ofrece.
9 Mantiene contacto con los sectores productivos de la Delegación
para así detectar oportunidades de mejora las cuales son llevadas
como propuestas a los planes y programas de estudios.
9 Desarrolla programas de capacitación para la industria y ofrece los
servicios a través de cursos, los cuales son impartidos por los mismos
docentes de la organización.
9 Es responsable del Sistema de Gestión de la Calidad.
9 Atiende las necesidades de capacitación por parte del personal
administrativo del plantel.
193
9 Desarrolla sistemas de control de registros de calidad que
comprueben la eficiencia del sistema de Gestión de la Calidad.
Jefatura de proyecto de formación técnica
9 En esta área se concentra el manejo, control y coordinación del

personal docente. Mantiene el control aproximado de 60 docentes
en diversas áreas ocupacionales y académicas.
9 Es responsable del proceso de reclutamiento, selección y
contratación del personal docente de acuerdo a los perfiles
requeridos por las asignaturas correspondientes.
9 Mantiene el control de los exámenes parciales para cada
asignatura. Diseña la planeación académica semestral y la
estructura educativa.
9 Asigna las materias y carga horaria a cada profesor.
9 Registra y controla los programas de estudio.
9 Mantiene el seguimiento y evaluación “diaria” de cada profesor, a
través de una diversidad de formatos que se deben mantener
actualizados.
9 Supervisa la evaluación semestral para cada docente.
9 Otorga según su criterio los bonos al desempeño docente cada
semestre.
9 Es responsable del procedimiento de enseñanza aprendizaje.
Cabe hacer mención que en el organigrama del plantel no se incluyen

las academias de las carreras y por ende no existen jefaturas de carrera
que permitan dar el seguimiento apropiado de los docentes y alumnos.
La ausencia de las academias provoca un severo desajuste en las
actividades y por eso cada profesor hace lo que puede y quiere con la
asignatura.
Jefatura de proyecto de talleres y laboratorios
9 Elabora programas de mantenimiento preventivo y correctivo de los

equipos que se encuentran en los talleres y laboratorios.
9 Tiene a su cargo el área de almacén en donde se lleva el control de
inventarios del plantel.
9 Es responsable del área de informática en donde se tiene el control
de los sistemas informativos del plantel, como son: Base de datos y
redes ínter organizacionales para facilitar el flujo de datos en las
áreas que integran la estructura organizacional.
9 Detecta posibles problemas con la subestación de energía eléctrica
así como con el suministro de agua potable en las instalaciones del
plantel.
9 Mantiene el control de las prácticas realizadas por parte de los
docentes en los talleres y los laboratorios.
9 Implementa programas para la seguridad y la higiene del plantel.
194
Actualmente el capital humano que tiene el plantel es de 55 personas
que cubren las necesidades administrativas en los turnos matutino y
vespertino, 60 docentes, y de 950 alumnos matriculados en las carreras
ofrecidas aproximadamente.
195
APÉNDICE B
196
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE LOS AMBIENTES ORGANIZACIONALES
EN EL COLEGIO NACIONAL DE EDUCACIÓN PROFESIONAL TÉCNICA Plantel
Iztapalapa I
El presente cuestionario tiene la finalidad de evaluar los ambientes organizacionales, que

posiblemente prevalecen en la organización. De antemano agradecemos su colaboración.
I. INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL
Marque con una “X”, la respuesta que crea usted conveniente
SEXO EDAD ¿A cuál de las siguientes categorías de

Hombre Menos de 25 años contratación usted pertenece?
Mujer Entre 26 y 35 años Nivel “PT”
Entre 36 y 45 años Nivel “PA”
Entre 46 y 55 Nivel “PB”
Más de 55 años Nivel “PC”
¿Cuántos años lleva usted ¿Cuál es el nivel académico que usted tiene?
laborando en el plantel?
Carrera Técnica (titulado)
De 1 a 3 años
De 4 a 6 años Licenciatura (pasante)
De 7 a 9 años
Licenciatura (titulado)
De 10 a 12 años
Más de 12 años Estudios de posgrado
Otros por favor
especifique:
II. Por favor, marque con una “X”, la respuesta que crea usted más
conveniente.
Así es como me siento en mi trabajo actual: Totalmente De acuerdo En Totalmente

de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo
1. La posibilidad de crecimiento en mi empleo me
alienta a dar lo mejor cada día.
2. La forma en que mi jefe maneja a su personal,
es a través de la comunicación y toma en cuenta al
personal que tiene a su cargo.
4. El trabajo en mi plantel se encuentra bien

organizado.
definidas, por tanto sé lo que se espera de mí.
habilidades.
7. Recibo información de cómo desempeño mi
trabajo.
8. Trabajaría tiempo extra para terminar lo que
tengo que hacer, incluso aunque no me paguen por
ello.
trabajo.
10. Las jornadas de trabajo transcurren con
197
demasiada rapidez, ya que mis condiciones de
trabajo las considero adecuadas.
11. Por lo general llego más temprano a mi
trabajo, para preparar lo que tengo que
hacer, ya que me motiva el impartir mi
sesión.
Totalmente De acuerdo En Totalmente

Así es como me siento en mi trabajo actual: de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo
12. En verdad soy un perfeccionista en mi trabajo,
a pesar de las posibles condiciones laborales
adversas.
13. Me deprimo cuando siento que mi labor
docente no es reconocida.
14. Me siento “comprometido” con mi labor
docente a pesar de las condiciones laborales.
III. Supervisión. Marque con una “X” la respuesta que considere adecuada.
Totalmente De En Totalmente
Partida de preguntas: de acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo
1. Mi jefe demuestra un dominio técnico o
conocimiento de sus funciones.
2. Mi jefe soluciona los problemas de
manera eficaz.
3. Mi jefe delega eficazmente funciones de
responsabilidad.
4. Mi jefe toma decisiones con la
participación del personal a su cargo.
5. Mi jefe me mantiene informado sobre los
asuntos que afectan a mi trabajo.
En las siguientes preguntas, marque con una “X”, el espacio que consideres adecuado.
Usa los (__).
6. ¿Cómo se siente con la supervisión que recibe? (Evalúe la supervisión en general).

o ___ Me siento muy satisfecho
o ___ Me siento satisfecho
o ___ Me siento algo insatisfecho
o ___ Me siento muy insatisfecho
7. ¿Cómo influye la manera en que lo tratan sus supervisores en su actitud en general

respecto a su trabajo? (Evalúe la supervisión en general).
o ___ Tiene una influencia muy desfavorable
o ___ Tiene una influencia ligeramente desfavorable
o ___ En realidad, no tiene ningún efecto
o ___ Tiene influencia favorable
o ___ Tiene una influencia muy favorable
198
8. ¿En que forma contribuyen los esfuerzos de sus jefes al éxito de la organización? (Evalúe
la supervisión en general).
o ___ Demasiado
o ___ Bastante
o ___ Sólo un poco
o ___ Muy poco
o ___ Casi nada
9. Mi jefe tiene:
o ___ Muchos más rasgos positivos que negativos
o ___ Más rasgos positivos que negativos
o ___ La misma cantidad de rasgos positivos que negativos
o ___ Muchos más rasgos negativos que positivos
o ___ Más rasgos positivos que negativos
10. La supervisión que recibo: (Evalúe la supervisión en términos generales)

o ___ Me desalienta mucho para hacer un esfuerzo adicional
o ___ Tiende a desalentarme para hacer un esfuerzo adicional
o ___ Influye poco en mí
o ___ Me alienta hacer un esfuerzo adicional
IV. Identificación con la organización. En las siguientes preguntas marque con

una “X”, la respuesta que consideres adecuada, usa los espacios (__).
1. Trabajar en esta organización como docente tiene algo que:

o ___ Me estimula de sobremanera para dar lo mejor de mí
o ___ Definitivamente me estimula a dar lo mejor de mi
o ___ Solamente me motiva un poco a dar lo mejor de mí
o ___ Tiende a desalentarme para dar lo mejor de mí
o ___ Definitivamente me desalienta para dar lo mejor de mí
2. Con base en mi experiencia, siento que tal vez esta organización trata a sus docentes:
o ___ Demasiado bien
o ___ Muy bien
o ___ Bastante bien
o ___ Algo mal
o ___ Mal
3. En que forma la organización influye en su actitud general hacia su función docente:

o ___ Influye de una manera muy favorable
o ___ Influye de manera favorable
o ___ No influye de ninguna manera
o ___ Influye de manera desfavorable
o ___ Influye de manera muy desfavorable
4. ¿Cómo describe a su organización como compañía para trabajar?

o ___ No podría ser mejor
o ___ Muy buena
o ___ Bastante buena
o ___ Simplemente es una empresa más
o ___ Mala
199
V. Compañeros de trabajo. Marque con una “x”, la respuesta que
consideres adecuada.
1. En términos generales, ¿cómo se siente con las personas que trabajan con usted?
o ___ Son el mejor equipo que podría esperar
o ___ Me caen muy bien
o ___ Me caen más o menos bien
o ___ Me da lo mismo
o ___ En realidad, no me interesan
2. ¿En que medida la forma de trabajar de sus compañeros contribuye al éxito de la

organización?
o ___ Mucho
o ___ Bastante
o ___ Sólo un poco
o ___ Muy poco
o ___ Casi nada
3. De acuerdo a mi experiencia y estancia en el plantel, en esta organización:

o ___ Hay pocas fricciones
o ___ Algunas fricciones
o ___ Hay muchas fricciones
o ___ Hay demasiadas fricciones
4. Mi relación con el personal administrativo del plantel es:

o ___ Excelente
o ___ Buena
o ___ Indiferente
o ___ Nula
VI. Condiciones de trabajo. Marque con una “x”, la respuesta que considere
acertada.
1. ¿Cuán orgulloso se siente con el aspecto de su lugar de trabajo?

o ___ Mucho
o ___ Bastante
o ___ Poco
o ___ Muy poco
2. ¿Cómo se siente con las condiciones físicas de su trabajo?

o ___ Muy satisfecho
o ___ Satisfecho
o ___ Sólo moderadamente satisfecho
o ___ Algo insatisfecho
o ___ Muy insatisfecho
3. ¿Cómo influyen las condiciones físicas 105 de su trabajo en su actitud general con respecto
a su valor docente?
o ___ Tienen una influencia muy favorable
o ___ Tienen una influencia favorable
o ___ No influyen en lo absoluto
o ___ Tienen una influencia ligeramente desfavorable
o ___ Tienen una influencia muy desfavorable
105
Condiciones físicas. Se refiere a las instalaciones, equipo y herramientas informáticas, mobiliario, etc.
200
4. Las condiciones físicas del trabajo son:
o ___ Son muy agradables
o ___ Son agradables
o ___ No son ni agradables ni desagradables
o ___ Son desagradables
o ___ Son muy desagradables
5. Para mi labor docente, considero que las condiciones de trabajo son:

o ___ Muy buenas
o ___ Razonablemente buenas
o ___ Relativamente malas
o ___ Muy malas
6. De que manera influyen las condiciones físicas de trabajo en la forma en que desempeña
su labor docente:
o ___ Me ayudan mucho
o ___ Me ayudan poco
o ___ Tienden a complicarlo
o ___ Lo complican demasiado
7. Usted, cuenta con una computadora con acceso a Internet en su centro de trabajo:
o ___ SI
o ___ NO
8. En su domicilio usted tiene una computadora con acceso a Internet:

o ____ SI
o ____ NO
VII. Futuro profesional y recompensas. Marca con una “X”, la respuesta que
consideres adecuada.
1. ¿Cómo se siente respecto a su futuro en la organización?

o ___ Me siento muy bien
o ___ Me siento bien
o ___ Tengo sentimientos encontrados
o ___ Me preocupa un tanto
o ___ Me preocupa mucho
2. ¿En qué forma sus sentimientos con respecto a su futuro en el plantel influyen en su
actitud en general hacia su labor docente?
o ___ Tienen una influencia muy favorable
o ___ Tienen una influencia favorable
o ___ No influyen en lo absoluto
o ___ Tienen una influencia ligeramente desfavorable
3. La forma en la que veo mi futuro dentro del plantel en estos momentos es:
o ___ Tal parece que vale mucho la pena trabajar arduamente
o ___ Tal parece que vale poco la pena trabajar arduamente
o ___ Tal parece vale muy poco la pena trabajar arduamente
o ___ Tal parece que es casi inútil trabajar arduamente
4. ¿Considera usted que está progresando en la organización?

o ___ Estoy progresando mucho
o ___ Estoy progresando algo
o ___ No estoy seguro
o ___ Estoy progresando muy poco
o ___ No estoy progresando
201
5. ¿Cuán seguro está usted de su trabajo actual?
o ___ Muy seguro
o ___ Bastante seguro
o ___ Algo intranquilo
o ___ Bastante intranquilo
o ___ Muy intranquilo
6. ¿En que medida el sueldo y las prestaciones ayudan a satisfacer sus necesidades?
o ___ Satisfacen muchas de mis necesidades
o ___ Satisfacen algunas de mis necesidades
o ___ Satisfacen muy pocas de mis necesidades
o ___ No satisfacen casi ninguna de mis necesidades
7. ¿La forma en que se maneja aquí la remuneración motiva especialmente a las personas a
esforzarse en el trabajo?
o ___ Definitivamente alienta el trabajo arduo
o ___ Tiende alentar el trabajo arduo
o ___ Tiende a desalentar el trabajo arduo
o ___ Definitivamente desalienta el trabajo arduo
8. ¿De que manera el salario que percibe influye en su actitud general hacia su labor
docente?
o ___ Tiene una influencia muy favorable
o ___ Tiene una influencia bastante favorable
o ___ Tiene una influencia ligeramente desfavorable
9. ¿De acuerdo a su experiencia cómo considera los programas de capacitación y

actualización docente en el Plantel?
o ___ Excelentes
o ___ Buenos
o ___ Regulares
o ___ Malos
o ___ Pésimos
202
Comentarios y sugerencias: Si usted tiene algún comentario y sugerencia sea tan gentil de
expresarlo a continuación, toda la información aquí expuesta es de carácter anónimo.
¡GRACIAS! por su valiosa colaboración. Cualquier comentario

es importante para enriquecer el presente cuestionario, por
favor, escribanos a la siguiente dirección de correo electrónico:
al9505@prodigy.net.mx.
203

La Motivacion y Satisfaccion PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Motivacion y Satisfaccion PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

“LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

CON ESPECIALIDAD EN:

DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA

MÉXICO D.F. 2006

A Dios por su infinita bondad y misericordia, gracias mi padre por

Al Instituto Politécnico Nacional en especial a la UPIICSA por

Al Dr. Juan Ignacio Reyes García, por su apoyo incondicional y los

A la M en C María Guadalupe Obregón Sánchez, gracias maestra

Al M en C Armando Morales Marín, por que gracias a Dios existen

Al M en C Juan José Hurtado, mil gracias por todo su apoyo

Al M en C Jesús Manuel Reyes García, gracias a la vida que existen

Al Dr. Eduardo Gutiérrez González, nunca olvidare el enorme apoyo

Al M en C. Junior Sandoval, gracias profesor por ayudarme a crecer

A la Lic. Donají Bazán Santillán, mil gracias amiga por tu apoyo y

A Dios, gracias mi Señor por darme la fortaleza, inteligencia, paciencia,

A mi hermana Mary Carmen por su apoyo moral y emocional, hermana te

A mis papas, gracias por el inmenso apoyo que he recibido.

A ti mi querido amigo y hermanito Alejandro Chávez que a pesar de la

Al Dr. Juan Ignacio Reyes García, jamás olvidaré el apoyo incondicional de

A Israel, gracias por todo tú apoyo y amor incondicional. Tú fortaleza es mi

CAPÍTULO 1. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN

CAPÍTULO 3. COLEGIO NACIONAL DE EDUCACIÓN

CAPÍTULO 4. CONALEP PLANTEL IZTAPALAPA I

5.2.2 (5) Factores externos 136

En este trabajo se estudian los factores intrínsecos y extrínsecos de

En este trabajo se presenta un estudio de la motivación en una

In this work it shows up a study of the motivation in an educational

El presente trabajo tiene su origen en la necesidad de analizar y

El objetivo del presente trabajo es evaluar los factores intrínsecos y

El capítulo uno está integrado por el análisis de las teorías clásicas de la

El capitulo tres estudia al Colegio Nacional de Educación Profesional

El capítulo cuatro contiene información relacionada con el objeto de

En el capítulo cinco se efectúa el análisis de la información obtenida

El presente trabajo forma parte de la experiencia laboral como

La motivación es considerada como el estado de ánimo del individuo,

1.1 Concepto de motivación

La motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta

Para los psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de un

1 Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos, 1998 México, p. 96.

Adrian Furnham 3 cita a Westwood, el último ofrece las características

• “La motivación es un estado interno que experimenta el individuo.

La motivación para Westwood es un estado interno el cual va

De igual manera Adrian Furnham cita a Warr, quien analizó lo que

La motivación de acuerdo con Warr es una especie de conveniencia

El elemento del esfuerzo es una medida de intensidad. Stephen

Una necesidad, para Stephen Robbins significa; “algún estado interno

Stephen Robbins, sostiene que los empleados motivados están es un

La motivación depende de las necesidades individuales, las metas

6 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional, Ed. Mc Graw Hill, México, 1998, p.

Fuente: Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional, Ed. Mc Graw Hill, México,

La figura 1.1(a), ilustra el proceso de motivación en dónde se puede

Maslow, un psicólogo y consultor estadounidense, presentó una teoría

Keith Davis cita y Maslow considera que; “las necesidades humanas no

Chiavenato 12 cita a Maslow y analiza la pirámide de necesidades y

Chiavenato retoma la teoría de las necesidades de Maslow y explica

La pirámide de necesidades de Abraham Maslow tiene cinco peldaños

396. citado en; Keith Davis, John W, op. cit., p. 132.

Hill, México, año 1992, p. 409.

Chiavenato, op. cit., p. 409.