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Corporación Universitaria Americana

Fases de preparación de un presupuesto

Materia: Presupuesto

Docente: Alberto Roncallo

Estudiante:

Andrea Carolina Suarez De la rosa


Fases de preparación de un presupuesto

1. Pre-iniciación
En esta etapa se evalúan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad,
participación en el mercado, se hace una evaluación de los factores ambientales
no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento del planeamiento,
estratégico de manera que exista objetividad al tomar decisiones.

Comprende un diagnóstico de la realidad de cada departamento de la


organización en su conjunto y sus proyecciones para el futuro.

Esta etapa se realiza basándose en las estimaciones de ingresos para el periodo


en cuestión. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los montos topes de
gastos para cada departamento, se envían a dicho departamento las instrucciones
y formularios necesarios para que presenten sus peticiones e informe y
justificación de los mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el
presupuesto.

En conclusión, esta fase inicial está enfocada a plantear y delimitar las


expectativas de la organización y las posibilidades de esta para su cumplimiento,
de modo que es el resultado de dicha fase en mapa de expectativas y límites para
la elaboración del presupuesto.

2. Elaboración

Con base a los planes aprobados por la gerencia para cada nivel funcional de la
empresa se procede a la etapa donde los conceptos adquieren una dimensión
monetaria de la organización.

Para el área de las ventas se deben tener en cuenta los volúmenes que han sido
previstos para el período a presupuestar, de modo tal que se pueda determinar si
se presenta el aumento de los niveles de ventas en unidades o si lo establecido en
la pre-iniciación es un aumento en el precio, lo cual se traduce directamente en un
aumento de ventas.

Como la compañía se encuentra interconectada en sus diferentes áreas al


determinar el programa y políticas de ventas, se traslada dicho presupuesto
directamente a producción para estimar los requerimientos de la compañía para
satisfacer el nivel de ventas esperado. Dicho requerimiento define la cantidad de
materia prima necesaria y la disposición de la capacidad operativa en lo referente
a la maquinaria y a todo el personal necesario para ejecutar la operación.

Otra de las áreas que se ven ligadas es la de mercadeo, la cual puede definir las
técnicas y estrategias que se deben adoptar en términos del tiempo y los recursos
para poner a disposición del público las labores necesarias para impactar el
mercado y lograr los niveles de ventas esperados o proyectados.

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas
siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los


volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance
de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes de los medios de
distribución, los canales promocionales y la política crediticia.

En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar,


según los estimativos de venta y las políticas sobre inventarios.

Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan
las compras en términos cuantitativos y monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según
los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan
sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben
preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y
operativos.

Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial


relacionado con la cuantificación de recursos. Es competencia de los encargados
de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los
programas que ameritan inversiones adicionales.

Esta etapa tiene como objetivo hacer de conocimiento de los sectores interesados,
el documento presupuestal, así como de proceder a su sanción por parte de
quienes tengan esta responsabilidad.
3. Ejecución

La tercera etapa se relaciona directamente con la puesta en marcha de los


planes. El líder de presupuestos tiene una labor fundamental y es la de integrar a
las diferentes áreas a la consecución de las metas trazadas en el presupuesto, de
manera tal que se pueda trasladar a cada uno de los niveles de la organización la
interrelación existente entre estos y la importancia dentro de la operación y el
cumplimiento del presupuesto; lo anterior a fin de cumplir con las expectativas
gerenciales de la organización.

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de


los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el
comité de presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus miembros
no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos
físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el
cumplimiento cabal de las metas propuestas.

Una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo o


departamento, llevarlos a la práctica. Para ello, es indispensable contar con una
organización y dirección adecuada

4. Control presupuestal

Para la ejecución de un adecuado control sobre el presupuesto, lo primero es


establecer la realización de informes parciales y por áreas, de modo que el equipo
presupuestal o financiero sea el responsable de la consolidación y se pueda de
manera oportuna el curso y los resultados de la operación empresarial con los
datos que han sido presupuestados. Esto a fin de identificar las posibles falencias
que están afectando la ejecución o desviación del presupuesto y lograr un ajuste
oportuno. Lo anterior se puede basar en la metodología postulada en la etapa
anterior.

Cuarta Etapa. Control

Determina hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como
patrón de medida.

En síntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y
que el organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente acciones que
se realizaran mediante el empleo de los recursos puestos a disposición de cada
departamento.

5. Evaluación

Al culminar el período de presupuestación se prepara un informe crítico de los


resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos,
al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para
vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

Transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una comparación y análisis


entre lo presupuestado y lo realmente realizado. La evaluación consiste, entonces,
en determinar, en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en
segundo lugar, analizar y buscar las causas de las variaciones, si estas se
produjeron.

De esta manera es fundamental el conocimiento de su elaboración fase por fase,


para así lograr los objetivos que propone esta herramienta en toda empresa.

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