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04.03.

2019 management stratégique

2.6 Les voies (choix) :

Choix Stratégiques

Spécialisation internalisation diversification

Guide de réflexion du développement : la matrice d’Ansoff

Les voies du développement :

La spécialisation La diversification
La spécialisation consiste pour l’entreprise à L’entreprise va vers d’autres segments
concentrer ses efforts sur un seul segment 2 pivots clés : la technologie et le marché
stratégique Géographique : se lancer sur d’autres marchés
Il existe deux types de spécialisation : Intégration verticale : acquisition de nouvelles
Géographique : le marché pertinent est délimité compétences amont ou aval
Diversification marketing à partir de Diversification liés : à partir de ressources ou
compétences. compétences pivots (verticale ou horizontale
Spécialisation : l’entreprise se focalise sur un vers des activités complémentaires)
DAS et développer les produits à l’intérieur du Diversification congloméra: avec des activités
segment qui n’ont pas de liens entre elles

Stratégies de développement

Quarte stratégies internationales : dilemme global /local standardisation de l’offre ou adaptation aux
spécifiés ?
2.7 Les modes de développement stratégique

Comment arbitrer entre croissance interne/externe : les avantages réciproques

Croissance interne Croissance externe


les offres à fort contenu technologique S’adapter à un environnement changeant
conduisent à la croissance interne car l’acquisition est un processus relativement
renforcement des capacités organisationnelles rapide
l’apprentissage et la construction de capacités Les marchés financiers peuvent inciter ç la
m’étalement de l’investissement, la croissance croissance externe
interne est souvent plus couteux que Exploiter de nouvelles compétences
l’acquisition mais les couts peuvent s’étaler Réduction des couts par rationalisation des
un processus moins brutal qui facilite le ressources et économies d’échelles (dans le
changement dans l’organisation cadre d’une fusion).
amoindrissement des chocs culturels
pour des innovations radicales, faute de
partenaire, l’entreprise fait de la croissance
interne

Les stratégiques génériques (business) :

Stratégie de différenciation : elle consiste à donner à son offre une spécificité différente de celle de
ses concurrents elle doit être défendable

Stratégie de domination par le cout : ce sont des stratégies de volume. L’entreprise recherche la part
de marché la plus importante celle stratégie est adaptée aux domaines d’activité ou la différenciation
des produits est faible ou la concurrence se fait sur les prix.

Stratégie de spécialisation : il s’agit d’appliquer l’une des stratégies précédentes à une cible de
marché très étroite.

Les options stratégiques (corporate):

Stratégies de diversification : elle repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveau savoir-faire dans
d’autres domaines d’activités. Elle constitue une nouvelle source d’innovation et permet de saisir de
nouvelles opportunités.

Stratégies d’intégration verticale : elle consiste à en acquérir d’autres qui appartiennent à une même
filière. Il s’agit d’une internalisation d’activités exercées précédemment en amont par des
fournisseurs ou en aval par des clients.
Stratégie d’internalisation : c’est une stratégie d’extension d’une entreprise au-delà de son marché
national. Elle permet la recherche d’un marché potentiel plus vaste. Diminution des couts avec les
économies d’échelle et les couts de main d’œuvre plus faible (l’inde, …).

Les modes de développement (corporate) :

Stratégie de croissance interne : elle s’obtient par le développement des capacités propres de
production de l’entreprise. La croissance interne est très souvent autofinancée

Stratégies de croissance interne : elle se réalise par des transferts d’actifs existants d’une entreprise
vers une autre. Elle permet un accès rapide à des techniques ; effets de synergie ; diversification.

Partie II APPROCHE RBV : ressources et compétences

Les approches de la stratégies :

1. Approche par les SBU (portorienne) 1979-1982 :


- Approche déterministe visant l’daptation à l’environnement et l’affrontement à travers la
mise en place de stratégies concurrentielles
- Les domaines d’activité stratégiques (DAS, SBU, segment)
- Vision externe de l’AC
2. Approche par les ressources et compétences (Prahalad t Hamel 1990. 1994) :
- Approche relationnelle visant l’acquisition de compétences qu’on ne possède pas à
l’intérieur des frontières organisationnelles (alliance stratégiques).
- L’intention stratégique
- Vision inter de l’AC

+ Barney 1991 ressource VRIN :

V : curative de la valeur, R : rare, I : inimitable, N : non substituable

L’évolution de la pensée stratégique :

- L’objet d’analyse se déplace d’un même niveau sectoriel à celui organisationnel


- La firme n’est plis conçue comme un portefeuille de produit marché, mais comme un
portefeuille de ressource. Ce ne sont plus les besoins des clients qui déterminent la stratégie,
mais les ressources et les compétences que l’entreprise possède.
- L’avantage concurrentiel est à recherche en interne, voir, en collectif (alliance, stratégique,
open innovation).

A Partir de 1990 !

Cette période met les ressources internes, tout particulièrement les ressources humaines, au cœur
du raisonnement stratégique (la grh se voit intégrée dans la démarche stratégique de l’entreprise,
elle en devient l’élément structurant).

Des ressources et compétence RBV (Prahalad et Hamel) était un virage marquant dans la pensée
stratégique.
La théorie RBV vient compléter la vision déterministe d l’école de positionnement qui était
exclusivement axée sur une analyse économique et industrielle des marchés (porter).

Vers une vision interne de l’avantage concurrentiel :

Deux approches s’opposent quant aux sources de l’avantage concurrentiel :

1. Approche de l’économie industrielle qui, dans une vision déterministe considère que le
processus de la décision stratégique est le résultat de l’influence de certains facteurs de
l’environnement.
2. Approché par les ressources, qui voit dans les ressources humaines le levier permettant une
entreprise de se démarquer des concurrents.
01. Approche de l’économie industrielle

Le modèle SCP (Bain, 1954) : une vision déterministe de l’obtention des performances

Structure comportement performances

Le modèle des force concurrentielle de porter(analyse des forces de l’environnement (déjà vu)

02. Approche par ressources et compétences

Origines de la RBV : trois contributions historiques majeures :

Théorie de la firme : EDITH Penrose 1959, dans the theory of the growth of the firm ; associe la
croissance de la firme à la combinaison de ses ressources internes, matérielles, et humaines.

Les ressources d’une firme comprennent ses actifs tangibles ressources financières, humaines,
équipement et intangibles (brevets, connaissances,…).

Théorie des ressources

Wernerfelt 1984, dans son article « a resouce based view of the firm », voit dans les ressources la bse
de l’avantage concurrentiel des firmes, ces ressources sont caractéristiques par l’acronyme VRIN de
Berney 1991.

Valeur ; une ressource est pertinente si elle permet à l’entreprise de saisir une opportunité dans son
environnement ou d’échapper à une menace

Rareté ; ne doit pas être possédée par un grand nombre de concurrents réel ou potentiels, plus une
ressource est rare plus sa valeur est stratégique.

Inimitabilité ; peuvent être des sources d’avantage concurrentiel durable si les entreprises
concurrentes ne peuvent pas les obtenir.

Non substitution : les ressources ne doivent pas pouvoir être remplacées par d’autres ressources
stratégiques équivalentes (mettre en œuvre la même stratégie).

11.03.19

Typologie des sources de la firme :


Les ressources de la fîmes sont multiples et de différentes natures. Des auteurs (Holfer e Schendel
1978 ; Grant 1991) distinguent entre

a. Des ressources physiques : les installations, l’équipement, l’emplacement, l’accès aux


matières premières, les technologies,…
b. Des ressources financières
c. Des ressources humaines ; formation, expertise, intelligence, les relations et convainques des
gestionnaires et des travailleurs, expérience.
d. Les ressources organisationnelles : structure opérationnelle, la planification, le contrôle et la
coordination des systèmes,…
e. Des ressources technologies
f. Des ressources légales

a partir des 85’s l’environnement s’accélère, il devient plus difficile de s’y adapter se limiter à une
logique de suiveur revient à se positionner en retard.

La question vitale devient :

Comment s’adapter ç un environnement qui mute plus vite que je ne peux m’adapter ?

Une réponse peut éventuellement être : si je ne peux plus suivre l’environnement, il me faut le
précéder (Hamel Prahalad) proposent à l’entreprise de créer son propre environnement notamment
en matière en matière de compétences scientifiques et technologiques et ce sur le long terme.

L’entreprise s’inscrit dans une logique proactive l’incitant à réfléchir à conquérir son futur, la
problématique stratégique devient alors : la conquête du futur.

03. Théorie des compétences

L’école de pensée de la RBV va développer les critères d’identification des ressources stratégiques

Hamel et Prahald dans « the Core competence of the corporation » étudient la notion de « Core
compétence » qui rejoint l’idée de ressource stratégique.

Selon eux, elles donnent accès à nombreux marchés et augmentent la valeur. Elles sont source d’un
avantage de long terme, difficile à imiter par les constructions pour décrire leur raisonnement ces
auteurs propose une structure d’un « arbre ».
A long terme ces auteurs définissent la compétitivité comme étant la capacité d’une organisation à
développer et à créer, des technologies et compétence fondamentales qui donnent lieux à des
produits innovant (Hamel et Prahald).

Ce qu’il faut retenir :

L’objet d’analyse se déplace d’un niveau sectoriel à celui organisationnel, la firme n’est plus conçue
comme un portefeuille de ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui déterminent la
stratégie, mais les ressources et compétences dont l’entreprise possède. L’avantage concurrentiel est
à rechercher en interne. Ls ressources et compétences s’expriment à travers certains savoirs (savoir
usiner, savoir distribuer,….), si ces compétences n’existent pas dans le périmètre organisationnel
interne à l’entreprise doit-elle aller les chercher ailleurs ? si oui comment ? et ou ?