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Choix Stratégiques
La spécialisation La diversification
La spécialisation consiste pour l’entreprise à L’entreprise va vers d’autres segments
concentrer ses efforts sur un seul segment 2 pivots clés : la technologie et le marché
stratégique Géographique : se lancer sur d’autres marchés
Il existe deux types de spécialisation : Intégration verticale : acquisition de nouvelles
Géographique : le marché pertinent est délimité compétences amont ou aval
Diversification marketing à partir de Diversification liés : à partir de ressources ou
compétences. compétences pivots (verticale ou horizontale
Spécialisation : l’entreprise se focalise sur un vers des activités complémentaires)
DAS et développer les produits à l’intérieur du Diversification congloméra: avec des activités
segment qui n’ont pas de liens entre elles
Stratégies de développement
Quarte stratégies internationales : dilemme global /local standardisation de l’offre ou adaptation aux
spécifiés ?
2.7 Les modes de développement stratégique
Stratégie de différenciation : elle consiste à donner à son offre une spécificité différente de celle de
ses concurrents elle doit être défendable
Stratégie de domination par le cout : ce sont des stratégies de volume. L’entreprise recherche la part
de marché la plus importante celle stratégie est adaptée aux domaines d’activité ou la différenciation
des produits est faible ou la concurrence se fait sur les prix.
Stratégie de spécialisation : il s’agit d’appliquer l’une des stratégies précédentes à une cible de
marché très étroite.
Stratégies de diversification : elle repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveau savoir-faire dans
d’autres domaines d’activités. Elle constitue une nouvelle source d’innovation et permet de saisir de
nouvelles opportunités.
Stratégies d’intégration verticale : elle consiste à en acquérir d’autres qui appartiennent à une même
filière. Il s’agit d’une internalisation d’activités exercées précédemment en amont par des
fournisseurs ou en aval par des clients.
Stratégie d’internalisation : c’est une stratégie d’extension d’une entreprise au-delà de son marché
national. Elle permet la recherche d’un marché potentiel plus vaste. Diminution des couts avec les
économies d’échelle et les couts de main d’œuvre plus faible (l’inde, …).
Stratégie de croissance interne : elle s’obtient par le développement des capacités propres de
production de l’entreprise. La croissance interne est très souvent autofinancée
Stratégies de croissance interne : elle se réalise par des transferts d’actifs existants d’une entreprise
vers une autre. Elle permet un accès rapide à des techniques ; effets de synergie ; diversification.
A Partir de 1990 !
Cette période met les ressources internes, tout particulièrement les ressources humaines, au cœur
du raisonnement stratégique (la grh se voit intégrée dans la démarche stratégique de l’entreprise,
elle en devient l’élément structurant).
Des ressources et compétence RBV (Prahalad et Hamel) était un virage marquant dans la pensée
stratégique.
La théorie RBV vient compléter la vision déterministe d l’école de positionnement qui était
exclusivement axée sur une analyse économique et industrielle des marchés (porter).
1. Approche de l’économie industrielle qui, dans une vision déterministe considère que le
processus de la décision stratégique est le résultat de l’influence de certains facteurs de
l’environnement.
2. Approché par les ressources, qui voit dans les ressources humaines le levier permettant une
entreprise de se démarquer des concurrents.
01. Approche de l’économie industrielle
Le modèle SCP (Bain, 1954) : une vision déterministe de l’obtention des performances
Le modèle des force concurrentielle de porter(analyse des forces de l’environnement (déjà vu)
Théorie de la firme : EDITH Penrose 1959, dans the theory of the growth of the firm ; associe la
croissance de la firme à la combinaison de ses ressources internes, matérielles, et humaines.
Les ressources d’une firme comprennent ses actifs tangibles ressources financières, humaines,
équipement et intangibles (brevets, connaissances,…).
Wernerfelt 1984, dans son article « a resouce based view of the firm », voit dans les ressources la bse
de l’avantage concurrentiel des firmes, ces ressources sont caractéristiques par l’acronyme VRIN de
Berney 1991.
Valeur ; une ressource est pertinente si elle permet à l’entreprise de saisir une opportunité dans son
environnement ou d’échapper à une menace
Rareté ; ne doit pas être possédée par un grand nombre de concurrents réel ou potentiels, plus une
ressource est rare plus sa valeur est stratégique.
Inimitabilité ; peuvent être des sources d’avantage concurrentiel durable si les entreprises
concurrentes ne peuvent pas les obtenir.
Non substitution : les ressources ne doivent pas pouvoir être remplacées par d’autres ressources
stratégiques équivalentes (mettre en œuvre la même stratégie).
11.03.19
a partir des 85’s l’environnement s’accélère, il devient plus difficile de s’y adapter se limiter à une
logique de suiveur revient à se positionner en retard.
Comment s’adapter ç un environnement qui mute plus vite que je ne peux m’adapter ?
Une réponse peut éventuellement être : si je ne peux plus suivre l’environnement, il me faut le
précéder (Hamel Prahalad) proposent à l’entreprise de créer son propre environnement notamment
en matière en matière de compétences scientifiques et technologiques et ce sur le long terme.
L’entreprise s’inscrit dans une logique proactive l’incitant à réfléchir à conquérir son futur, la
problématique stratégique devient alors : la conquête du futur.
L’école de pensée de la RBV va développer les critères d’identification des ressources stratégiques
Hamel et Prahald dans « the Core competence of the corporation » étudient la notion de « Core
compétence » qui rejoint l’idée de ressource stratégique.
Selon eux, elles donnent accès à nombreux marchés et augmentent la valeur. Elles sont source d’un
avantage de long terme, difficile à imiter par les constructions pour décrire leur raisonnement ces
auteurs propose une structure d’un « arbre ».
A long terme ces auteurs définissent la compétitivité comme étant la capacité d’une organisation à
développer et à créer, des technologies et compétence fondamentales qui donnent lieux à des
produits innovant (Hamel et Prahald).
L’objet d’analyse se déplace d’un niveau sectoriel à celui organisationnel, la firme n’est plus conçue
comme un portefeuille de ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui déterminent la
stratégie, mais les ressources et compétences dont l’entreprise possède. L’avantage concurrentiel est
à rechercher en interne. Ls ressources et compétences s’expriment à travers certains savoirs (savoir
usiner, savoir distribuer,….), si ces compétences n’existent pas dans le périmètre organisationnel
interne à l’entreprise doit-elle aller les chercher ailleurs ? si oui comment ? et ou ?