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INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
F-SGC-033 00

DATOS GENERALES DEL INSTRUMENTO.

División: Industrial
FDC*/Carrera: Ingeniería en Mantenimiento
Asignatura: Administración Estratégica para mantenimiento
Cuat.-Gpo(s): 9A Fecha de aplicación: 23 – 05 - 2019
Unidad(es) de aprendizaje y/o tema(s) a evaluar.
Investigación2.-Herramientas estratégicas para el diagnóstico del departamento de
mantenimiento
Especificar con una “X” el tipo de instrumento de evaluación a utilizar (señalar sólo uno).
Tec. evaluación para el SABER Tec. evaluación para el SABER HACER + SER
Prueba oral (entrevista) Otro (Especificar): Proyectos Otro (Especificar):
Prueba escrita Prácticas, ejercicios, demostraciones
x Trabajo investigación Rúbrica
Ensayo, informe Lista de cotejo
Guía de observación

Profesor(es) de la asignatura: MI. José Ricardo Cruz Chan

Calificación
Nombre del alumno: Palma Pozo – Quintal Gutierrez – Várguez Pacheco (puntaje):

CONTENIDO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

Investigación 2 UA-2
Análisis de Herramientas Estratégicas para diagnóstico del departamento de mantenimiento

Introducción: Analizar Herramientas estratégicas para el diagnóstico del

departamento de mantenimiento

Objetivo: El mantenimiento considerado tradicionalmente como una cuestión

táctica, debido a las funciones que le han sido asignadas, mantener, devolver al
servicio y arreglar los activos industriales, ha adquirido, en la actualidad,
dimensiones estratégicas, relacionadas con la obtención de la disponibilidad,
seguridad y calidad necesarias en las plantas industriales. Por tanto, la estrategia
empresarial tradicionalmente integrada con el departamento de operaciones, por
ejemplo, debería también tener una conexión similar con la estrategia de
mantenimiento

Entregable.
1.- Entregar formato debidamente llenado con la portada del trabajo.
2.- Entregar un resumen del capítulo 4 (Evaluar los recursos, capacidades, y
competitividad de una empresa) del libro Administración Estratégica de Thompson
y Strickland.

*FDC: familia de carreras

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3.- Agregar Estimación del costo del mantenimiento. Explicando en qué consisten
los sistemas de costos: directo, indirecto y por actividad (ABC).

CRITERIOS DE EVALUACION

CRITERIOS DE EVALUACION si no
El alumno cumple con el punto 1 del material entregable
El alumno cumple con el punto 2 del material entregable
El alumno cumple con el punto 3 del material entregable
Total (10 puntos posibles)

Elemento Criterio Valor

Portada Estilo APA 1
Introducción Mínimo media cuartilla 1
Desarrollo Mínimo 4 cuartilla 5
Conclusión Mínimo media cuartilla 1
Entrega Entrego el día establecido 1
Ortografía Máximo 5 errores ortográficos por cuartilla -0.5
Formato Estilo APA 1
 Fuente: Times New Roman 12
 Márgenes izq. 3cm, derecho, inferior, superior: 2.5: espacio y medio.
 Sangría (0.6cm) en la primera línea de cada párrafo
 Paginado en la parte inferior izquierda a partir del apartado de
introducción.

VALIDACION DE LA ACADEMIA*

Nombre de los integrantes de la academia Firma

José Ricardo Cruz Chan

Irvin Antonio Huchim

* Este apartado solo se llenará para la entrega de este instrumento a la División correspondiente.

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Ingeniería en Mantenimiento Industrial

Administración Estratégica

Profesor: Ricardo Cruz Chan

Trabajo: Investigación2.-Herramientas estratégicas para el diagnóstico del

departamento de mantenimiento

Equipo:

Palma Pozo José Eduardo

Quintal Gutierrez Eduardo Concepción

Várguez Pacheco Arely Alejandra

Fecha: 23 de mayo de 2019

Ingeniería en mantenimiento Industrial Grupo 9A

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Introducción:

En este Trabajo se presenta una perspectiva referente a como una empresa conlleva el
mejor uso de sus recursos disponibles, y como actúa frente a problemas demostrando sus
capacidades desde administrativas tanto como capacidades y habilidades de sus integrantes.

Se presenta un resumen en donde se exponen temas convenientes para lograr una

administración estratégica con todos sus aportes. También en este podremos ver como los
administradores actúan de manera a encontrar mejores resultados de los esperados y como
realizan sus funciones para poner a la empresa en un punto de competividad delante otras
empresas.

Junto a todo esto se presenta las herramientas para lograr una administración completa, las
cuales podemos mencionar como benchmarking, Análisis Foda.

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Evaluar los recursos, capacidades, y competitividad de una empresa

El análisis interno permite a los administradores determinar si su estrategia cuenta con
candidatos atractivos que den a la empresa una ventaja competitiva significativa frente a
sus rivales. Junto con el análisis externo, facilita la comprensión de cómo reubicar una
empresa para aprovechar nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas que
surjan. El foco de atención analítico se centrará en seis preguntas:
1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe empezar
por ver con claridad lo que implica la estrategia. Lo primero por examinar es el
planteamiento competitivo: ¿Qué acciones recientes emprendió la empresa para
atraer clientes y mejorar su posición de mercado?
Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son
1) si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados y
2) si es un actor superior al promedio en la industria.
Las caídas persistentes en el incumplimiento de las metas de desempeño y un
rendimiento débil en relación con los rivales son señales de advertencia confiables
de que la compañía padece de una estrategia débil o bien padece de una ejecución
deficiente de la estrategia, o de ambas. Mientras más fuerte sea el desempeño
general de la empresa, menos probable será que necesite cambios radicales en su
estrategia. Mientras más débiles sean su desempeño financiero y su posición en el
mercado, más cuestionamiento necesitará su estrategia actual. Un desempeño débil
casi siempre es una señal de una estrategia débil, una ejecución mediocre, o de
ambas.
2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la
empresa?
El análisis de recursos y capacidades ofrece a los administradores una herramienta
poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y determinar si
pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado. Este
proceso consta de dos pasos. El primero es que los administradores identifiquen los
recursos y capacidades de la empresa de modo que tengan una mejor idea de en qué
deben trabajar al diseñar la estrategia competitiva. El segundo paso es examinar los

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recursos y capacidades de manera más estrecha para determinar cuáles de ellos son
los más valiosos competitivamente y determinar si los mejores pueden contribuir a
que la empresa obtenga una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales.
3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y
superar las amenazas externas a su bienestar externo?
Un elemento esencial al evaluar la situación general de una empresa es examinar
sus recursos y capacidades competitivas en términos del grado al que le permiten
aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas
externas a su bienestar futuro. La herramienta más sencilla y fácil de aplicar para
este examen se conoce ampliamente como análisis FODA, llamado así porque se
trata de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como sus
oportunidades y amenazas externas. De igual importancia, un análisis FODA
excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la
empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las
amenazas a su bienestar.
4. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y
tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
Mientras más se eleven los costos de una empresa respecto de los de sus rivales,
será más vulnerable competitivamente. Mientras mayor sea el valor que una
empresa ofrezca al cliente de manera rentable en relación con sus rivales, será
menos vulnerable competitivamente.
5. ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales
rivales?
El análisis de recursos y capacidades junto con el de la cadena de valor y el
benchmarking revela si una empresa tiene ventaja competitiva sobre los rivales con
base en recursos, capacidades y actividades individuales. Estas herramientas
también sirven para evaluar la ventaja competitiva atribuible a un grupo de recursos
y capacidades. Los grupos de recursos en ocasiones pasan las cuatro pruebas del
poder competitivo de un recurso, aunque los componentes individuales del grupo de
recursos no las superen.

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El análisis de recursos y el de cadena de valor/benchmarking de los recursos,

capacidades y actividades de la empresa son necesarios para determinar si la
empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus rivales principales.
6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la
administración?
El paso analítico final y más importante es centrarse en los problemas estratégicos
exactos que debe abordar y resolver la directiva, para que la empresa tenga más
éxito financiero y competitivo en los siguientes años. Este paso implica recurrir a
los resultados de los análisis tanto de la industria como competitivos y a las
evaluaciones de la propia competitividad de la empresa.
En la búsqueda de respuestas a estas preguntas, se deben de utilizar cinco herramientas
analíticas: análisis de recursos y capacidades, análisis FODA, análisis de la cadena de valor,
benchmarking o puntos de referencia, y evaluación de la fortaleza competitiva. Las cinco
técnicas son valiosas para revelar la competitividad de una empresa y para ayudar a sus
directivos a que ajusten su estrategia a las circunstancias propias de su compañía.
 Análisis FODA
Un análisis FODA excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice
los recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la
proteja de las amenazas a su bienestar.
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la calidad
de sus recursos y capacidades.
Una debilidad es algo de lo que la empresa carece o realiza mal en comparación
con los demás, o una condición que la coloca en desventaja en el mercado. Las
debilidades internas de una compañía se relacionan con 1) habilidades, experiencia
o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente
importantes del negocio, 2) deficiencias de activos físicos, organizacionales o
intangibles competitivamente importantes, o 3) falta o deficiencia de capacidades en
áreas fundamentales.
La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia de
una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia

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adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus oportunidades

comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que implica cada una.
A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean
amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir
del surgimiento de tecnologías más baratas o mejores, el lanzamiento de productos
nuevos o mejorados por parte de los rivales, cambios en las regulaciones que
afecten más a la empresa que a sus competidores,
El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las
fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, sus oportunidades
comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro.
 Cadena de valor de una empresa
La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean
valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. El negocio de toda
empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del
diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio.
Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan
internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el propósito
ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor
para los compradores.
El principal propósito del análisis de la cadena de valor es facilitar una
comparación, actividad por actividad, de la eficacia y eficiencia con que una
empresa entrega valor a sus clientes en relación con sus competidores.
 Benchmarking
Herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una
empresa son adecuados.
El benchmarking (o punto de referencia) compara el desempeño de diversas
actividades de la cadena de valor en diferentes empresas cómo se administran los
inventarios, cómo se ensamblan los productos, la rapidez con la que se colocan
productos nuevos en el mercado, cómo se toman y despachan los pedidos de los
clientes y después se contrastan los costos de estas actividades en la empresa.

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Los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prácticas para
desempeñar una actividad, saber cómo otras compañías redujeron sus costos o
mejoraron sus resultados en el desempeño de las actividades de benchmarking y
emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos
indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean
inferiores al promedio de otras empresas competidoras o no.
Las evaluaciones de fortaleza competitiva ofrecen conclusiones útiles sobre la situación
competitiva de una empresa. Las clasificaciones comparan a una compañía con sus rivales,
factor por factor (o capacidad por capacidad), lo que revela dónde es más fuerte o más débil
y respecto de quién. Además, las puntuaciones de fortaleza competitiva general indican
cómo se conjuntan todos los factores: si la empresa tiene una ventaja o desventaja
competitiva respecto de cada rival. La empresa con la clasificación más grande de fortaleza
competitiva general goza de la posición competitiva más fuerte y las dimensiones de su
ventaja competitiva neta se reflejan en la medida en que su puntuación exceda a las de sus
rivales. Además, las clasificaciones de fortaleza proporcionan directrices para diseñar
estrategias
Un buen análisis de la situación de la empresa, así como los buenos análisis de la industria
y competitivos, son un requisito valioso para una buena elaboración de estrategias. Una
evaluación bien hecha de las capacidades de recursos y fortalezas competitivas de una
empresa expone los puntos fuertes y débiles de la estrategia actual, así como lo atractivo o
no de la posición competitiva de la compañía y por qué. Los administradores necesitan esa
información para idear una estrategia que se ajuste bien a las circunstancias competitivas de
su empresa.

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3.- Agregar Estimación del costo del mantenimiento. Explicando en qué consisten los
sistemas de costos: directo, indirecto y por actividad

Para La estimación del costo

Costo de Mantenimiento:
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar
un bien o un producto a un estado especifico.

El sector de mantenimiento en la planta o la empresa puede ser considerada por algunos

como un gasto y para otros como una inversión en la protección del equipo físico y para
algunos como un seguro de producción.

Para comenzar a hablar de los costos los tenemos como:

- Costos directos: Involucra la Mano de Obra, Consumos y Otros.
- Costos Indirectos: Perdida de Producción, Perdida de Energía, Perdida de calidad,
Insatisfacción del Cliente y Perdida de seguridad.

Costos de mantenimiento Directos.

Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de
los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención
que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en
general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
- Costo de mano de obra directa
- Costos de materiales y repuestos.
- Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía,
alquiler de equipos, etc.
- Costos de la utilización de herramientas y equipos.
- Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
- Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras condiciones.

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Costos indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo
específico. En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo específico.
Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller,
accesorios diversos, administración, etc.
Costos de tiempos perdidos
Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con mantenimiento pero si
están originados de alguna forma por éste; tales como:
Paros de producción. Baja efectividad. Desperdicios de material. Mala calidad. Entregas
en tiempos no prefijados (demoras). Pérdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboración de mantenimiento y producción, pues se debe
recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales,
repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción
perdida, producción degradada.

Como Reducir Los Costos De Mantenimiento:

• Desarrolle la función de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida su desempeño en

base a los costos totales de la empresa y su efecto directo en las ganancias.
• Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan realizarse con
una afectación mínima de las operaciones, añadiendo valor a esta actividad y cumpliendo
con el objetivo trazado.
• Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la
disponibilidad productiva de la planta.
• Analice con un sistema de programación la ruta crítica del proyecto, identificando las
tareas cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del cierre programado.
• Buscar información, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre programado a
su mínima expresión.
• Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es posible, fuera del
cierre programado.

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• Una forma sería contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan quitar y poner.
Luego del cierre programado, provea el mantenimiento al equipo removido y téngalo
preparado en caso de necesidad.
• Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qué dificultades se
confrontan. Si amerita, provea accesos adicionales, mejore las instalaciones para trabajar
más rápido y mejor, o para que puedan trabajar varias cuadrillas simultáneamente, o para
no requerir la utilización de grúas o equipos pesados.
• Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres no
programados, y colecte información en cuanto a equipos o componentes levemente
averiados que eventualmente requerirán mantenimiento o reemplazo.
• Use esta información para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos
programados, de tal forma que las compras de refacciones y la apropiada asignación de
recursos se haga con la debida anticipación, evitando demoras y posposiciones indeseables.

Todo esto es una serie de sugerencias que se presentan con motivo de reducir los costes que
se generan por parte de mantenimiento.

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Conclusión:
De acuerdo al resumen presentado podemos comprender como una empresa se desarrolla
en su parte administrativa y como seria la mejor manera de llevar un control sobre esto,
Pudimos ver cuáles son las técnicas de administración mas comunes y efectivas, además de
como tener una administración eficiente.

Otro punto a considerarse es el de los costos que se genera, en este caso sobre el
mantenimiento, podemos ver cuales son los tipos de costes y además que área abarcan
dentro de la empresa, de igual manera pudimos ver una serie de sugerencias que son
recomendables aplicarlas para la disminución de los costes de este departamento.

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