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2016/2017

Organisation d’une
journée

Ecoles Palais Des


Anges

Réalisé par : Encadré par :


CHERKAOUI Hind Pr. Aissaoui
FADIL Salma
HLIOUI Nadia
DAOUDI Fatima Ezzahra
ECCHOURI Sabah
ELABOUDI Nabila
ERRACHADI Sara
ELAAMERY Khalida
BOUCHKI Nadia
BERGAM Ouissam
1

Sommaire
REMERCIEMENT .................................................................................................................. 2
INTRODUCTION .................................................................................................................... 3
1ère partie : Volet théorique ................................................................................................... 4
Chapitre1 : Gestion de projet : ............................................................................................ 4
1-Définition de gestion de projet : ................................................................................... 4
2-Les objectifs de la gestion de projet : ........................................................................... 5
3-Les contraintes de la gestion de projet : ...................................................................... 6
Chapitre2 : Les différentes étapes de l’élaboration d’un projet : .................................... 7
1-L’initialisation du projet : ............................................................................................. 7
2-Montage du projet : ..................................................................................................... 12
3-Pilotage de projet : ....................................................................................................... 23
4- La clôture de projet .................................................................................................... 27
Chapitre 3 : MS Project ..................................................................................................... 30
2ème Partie : Volet pratique ................................................................................................. 33
Chapitre 1 : Cadrage du projet ......................................................................................... 33
Chapitre 2 : Lancement du projet..................................................................................... 38
7-L’estimation des coûts: ................................................................................................ 48
8-Tableau des ressources:............................................................................................... 49
9-CBTP: ........................................................................................................................... 51
Chapitre 3 : Pilotage du projet :........................................................................................ 52
Chapitre 4 : clôture du projet : ......................................................................................... 55
CONCLUSION ....................................................................................................................... 61
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 62
2

REMERCIEMENT

Tout d’abord nous remercions toute l’équipe pédagogique de la


faculté des sciences juridiques économiques et sociales Kenitra.

Nous tenons à remercier notre professeur Mr.Aissaoui pour


l’occasion qu’il nous a accordée afin de réalise un tel projet, pour ses
remarques et ses conseils dont nous avons bénéficié lors de la
réalisation de ce projet.

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont


conseillé et relu lors de la rédaction de ce rapport de stage.
3

Le contrôle de projet se
INTRODUCTION définit selon certains comme le
contrôle de gestion d'une gestion
par affaire. Délimiter une affaire par
rapport à la production de série consiste bien souvent à opposer projet et période. Il consiste
de la mise en place de ce mode de pilotage est réussie.
Un projet est caractérisé principalement par les éléments suivants : Un ensemble d’objectifs à
atteindre, Un ensemble d’activités indépendantes, Une durée limitée, Des ressources
humaines et prédéterminées, Un mode d’organisation temporaire, Des compétences
multidisciplinaires.
Il s’agit de passer du rêve à la réalité. Il est question donc de processus de concrétisation des
idées préalables en un projet à traduire en réalité avec l’atteinte d’objectifs bien définis. Il est
crucial donc de manager un projet. La gestion de projet consiste à : apporter les éléments
nécessaires au pilotage, gérer les délais, gérer les coûts, planifier les tâches, et évaluer le
projet
L’objet de notre rapport est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter l’importance
et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu, nous viserons de montrer
en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure de piloter le cryptique coût délai qualité
dans le contexte d’une SARL spécialisé dans l’organisation des événements.
Notre SARL est spécialisée dans les événements en propre et les événements en maîtrise
d'œuvre. Sweet Event renforce l'équipe avec des prestataires réguliers. Aussi bien elle est
spécialisée dans les activités liées à l'organisation d'événements. Notre compétence en conseil
pour trouver des solutions ingénieuses tout en maitrisant les coûts est l’enjeu
d’aujourd’hui. L’objectif d’un événement réussi, c’est créer un environnement favorable pour
valoriser le contenu et le partage
Notre entreprise a pour objectif dans ce projet d’aider une Ecole à Organiser un événement
journalière, et généralement nous somme spécialisé dans plusieurs événements que çà soit
Festif, Ludique, Sportif, Culturel, ou bien tous cela mélangés.
L’organisation de la journée porte ouverte permet de faire connaître l’ensemble des
formations proposées et des nouveaux programmes uniques inventé par ce groupe scolaire.
Cette manifestation intervient à la suite d’une série de forums mis en place dans l’école,
durant lesquels les enseignants et des représentants sont allés à la rencontre des parents. C’est
donc aussi une possibilité unique de s’informer sur les enseignements spécialisée en Autisme
qui vont communiquer avec les parents concernés.
Notre projet s’est chargé de présenter et d’assurer l’image de cette école pendant la journée
porte ouverte. Notre principal objectif a été d’accueillir et de guider les intervenants, puis les
visiteurs vers les stands et de les renseigner sur les filières, modalités d’admission et parcours
scolaire. Et tout cela va demander une maitrise parfaite des charges et des coûts de notre
projet.
4

1ère partie : Volet théorique

Chapitre1 : Gestion de projet :

1-Définition de gestion de projet :

1.1-Le projet :
PROJET : « ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini
dans des délais fixés ». Délimité dans le temps avec un début et une fin, mobilisant des
ressources identifiées durant sa réalisation (humaines et matérielles), un projet se définit
également par un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens ainsi que d’un bilan
indépendant de celui de l’entreprise.
La difficulté dans la conduite de projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs
qu’il mobilise. En effet, l’expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portées par
des acteurs généralement distincts. Cette notice vous explique comment gagner en temps et en
efficacité grâce aux outils de gestion de projet.

1.2-Management de projet :
Le management de projet : << c’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui
permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses
taches exécutées dans le cadre du projet.
Il regroupe la gestion du projet et la direction du projet.
La gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet
en temps de performances techniques, De qualité, de contrôle des couts et de maitrise des délais.
Nous sommes ici dans la méthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adaptés
à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques,
politiques, organisationnels, et humains.
Le projet répond à un besoin, il se déploie dans un cadre spécifique ; objectifs définis, équipe,
moyens utilisés…
5

Le projet a un début et une fin.la gestion de projet regroupe toutes les méthodes d’organisation
permettant de réaliser le projet.

1.3-Contrôle de gestion de projet :

Le terme de « contrôle de gestion » des projets est plus large1. En effet, il prend en
compte les objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en décisions
opérationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit plus seulement de
contrôler des coûts mais de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours du projet
avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit permettre de
relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet :
- Le point de départ du contrôle de gestion des projets est la détermination des objectifs
du projet, ces objectifs devant être cohérents avec les finalités de l’entreprise ;
- Une deuxième composante du contrôle de gestion s’intéresse aux moyens à mettre en
œuvre : il s’agit de déterminer les moyens disponibles et de les allouer ;
- Enfin, la troisième composante du contrôle de gestion des projets s’intéresse aux
résultats : Comment mesurer les conséquences des actions retenues pour atteindre les
objectifs fixés, compte tenu des moyens alloués ? La question posée suppose de
déterminer le niveau pertinent de mesure des résultats, des indicateurs de performance
mais aussi de disposer d’un système d’information fiable.

2-Les objectifs de la gestion de projet :

 La « gestion de projet » ou « conduite de projet » est le mode d’organisation garantissant


que le projet réalisé par le maître d’œuvre répond aux attentes du maître d’ouvrage. Ce
mode de gestion assure également que le projet aboutit dans les conditions de coûts et
de délais prévus lors de son initialisation, indépendamment de sa « fabrication propre ».
L’objectif d’une gestion de projet consiste donc à assurer la coordination des acteurs et
des tâches dans un souci d’efficacité et de rentabilité.
 L’introduction de la gestion de projet au sein de l’organisation augmente les chances de
réussite de vos projets. L’approche uniforme et les Template contribuent à l’adoption
d’une méthode commune et au partage des connaissances entre les différents services.
 planifier le projet dans le temps : c’est l’objet de la planification,
6

 chiffrer et suivre le budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus


attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques projets,
opérationnels et financiers et des impacts divers …),
 maîtriser et piloter les risques,
 atteindre le niveau de qualité souhaité,
 faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des organisations qui
identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise
d’ouvrage) ,
 responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de
pilotage,
 suivre des enjeux opérationnels et financiers importants.

3-Les contraintes de la gestion de projet :


a- Contraintes de délais : Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être
réalisé
b- Contraintes Contrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui
s'imposent à tous. Si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens
Contraintes dues aux clients : Contrainte externe « fixe » : Elle est souvent
contractuelle, généralement moins forte que la contrainte externe absolue, elle est
souvent assortie d'une pénalité de retard.
Contrainte externe « variable » Elle concerne la réalisation d'une partie du projet qui est
liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe.
c- Contraintes de coûts : Budget pour réaliser le projet
d- Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés
pour sa réalisation
e- Contraintes de qualité : Contraintes fortes, leur non-respect est susceptible de
remettre en cause le projet lui-même. Par exemple, des impératifs légaux, de santé ou
de sécurité publique. Des impératifs de nature commerciale, des engagements
contractuels existent : le projet doit s'y conformer. La certification de l'entreprise dans
un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de respecter certaines règles.
7

Chapitre2 : Les différentes étapes de


l’élaboration d’un projet :
1-L’initialisation du projet :

La phase d’initialisation du projet a pour objectif de décider de la réalisation du


projet. Cela suppose d’avoir défini les objectifs du projet, apprécié sa faisabilité technique et
terminé l’analyse économique du projet. Il faut noter que ces différents éléments ne peuvent
être appréciés qu’au regard des risques que comporte le projet. La phase d’initialisation du
projet se termine par l’approbation de ce qui doit être fait accompagnée d’une estimation
sommaire des coûts et des délais.

Cadrer (ou Structurer ou Définir) un projet est la première tâche à mener dans un projet. Elle
est aussi celle qui est la plus critique, car elle conditionne le bon lancement du projet. Et un
projet qui démarre mal a toutes les chances … de mal se terminer ! En effet une fois lancé, un
projet a une certaine inertie, et il devient encore plus difficile de le remettre sur les bons rails.
Au mieux, on y arrive en perdant du temps par rapport au délai cible, au pire le projet n’arrive
pas à délivrer les résultats attendus.
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Cadrage de projet consiste à :


 déterminer précisément les objectifs du projet (dans les termes du client) en termes de
résultats attendus, délai et coût;
 préciser le périmètre du projet en termes de produits, fonctionnalités, technologie,
organisation, processus, etc. … (à déterminer suivant la nature du projet) ;
 déterminer les grandes étapes du projet, les dates-clés, les jalons ;
 définir les ressources et moyens nécessaires (hommes, matériel, budget et compétences)
 définir l’organisation du projet (équipe projet, équipe étendue, rôles, comité de pilotage
interne et client)
 définir les principes de communication interne (au sein de l’équipe et avec la direction)
et externe (avec les représentants du client, les utilisateurs et tous ceux qui ont besoin
de connaître le projet)
 identifier les risques majeurs et les éventuelles dépendances (et préparer les solutions
de repli en cas de problème)
 définir les indicateurs qui permettent de mesurer l’avancement du projet et
l’accomplissement des objectifs

Check-list des éléments du cadrage projet :

- les objectifs « techniques » :


o décrivent les résultats attendus du projet, les livrables clients ou livrables finaux;
o se formulent dans les termes du client ;
o posez-vous les questions : qu’est-ce que je veux que mon client possède à la fin
du projet ? Qu’est-ce que je veux que mon client soit capable de faire à la fin de
du projet ?
o dans le cas d’un projet de recherche, posez-vous la question de ce que vous
devez montrer/démontrer ?
o assurez-vous que vos objectifs sont mesurables,
o ne décrivent pas le « comment, mais bien le quoi »,
o et qu’ils sont tous à un niveau de détail similaire ;
o généralement entre 3 et 7 objectifs pour un projet ;
o peuvent être éventuellement hiérarchisés (certains objectifs plus importants que
d’autres)… ce qui vous permettra éventuellement de proposer un découpage du
projet en lots, du plus prioritaire au moins prioritaire
- Les objectifs de délai :
 date de fin de projet
 éventuellement des dates intermédiaires
- Les objectifs de coût : budget alloué ou objectif de marge sur le projet

PERIMETRE :
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 Explicitez ce qui est dans le périmètre de votre projet …. et ce qui n’y est pas ;
 Par exemple, pour un projet de développement d’un produit, ou d’un logiciel,
explicitez les fonctionnalités attendues, et si nécessaire celles qui ne sont pas dans
le périmètre (pour éviter toute conflit potentiel avec votre donneur d’ordre);
 Suivant la nature du projet, le périmètre peut être décrit suivant différents axes :
fonctionnalités attendues, services délivrés (par exemple, la formation aux
utilisateurs peut être ou pas dans le périmètre du projet), processus impactés,
organisations impactées, technologies utilisées, etc. … Pour un projet de recherche,
explicitez l’ensemble de vos hypothèses, posez-vous la question de ce qui peut
constituer un hors-sujet.

RESSOURCES :
 Equipement et matériel
 Budget
 Ressources humaines et compétences
 Contraintes éventuelles

ORGANISATION DU PROJET :
 équipe projet : membres à plein temps sur le projet
 équipe étendue : intervenants ponctuels apportant une expertise précise au projet
 comité de pilotage client : instance de validation des étapes/phases du projet, des
livrables clients clés.

Figure1 : Schéma d’organisation d’un projet


10

1.1-L’étude d’opportunités d’un projet :


Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le
concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par
rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à
définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage
ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion
globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être
identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de
l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des
besoins.
L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ", validée
par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu
du projet). La note de cadrage2 est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise
l'intention de projet.
Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du
responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de
mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.

Figure2 :Schéma d’avant projet

2
https://www.google.com/ Fwww.monhopitalnumerique.fr%une-etude-d-opportunite-pour-quoi-faire-a-qui-s-
adressedocument
11

1.2-Etude de faisabilité du projet


Étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique
de projet.
 Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une
estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes
de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur
investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de
continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-
ci.
 L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études
de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques
pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les
avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis
au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.

1.3-La fiche d’expression des besoins :


La fiche d’'expression de besoins est le premier document produit, avant même le
commencement du projet
 Détermine le lancement ou non du projet selon
– La pertinence des besoins exprimés
– Le ROI (Return Of Investment)
 Matière première du Cahier des Charges
 Destinée d’abord aux décideurs qui devront arbitrer sur le démarrage du projet
12

2-Montage du projet :
Au départ de tout projet, nous recommandons de prendre en compte, recenser et maîtriser un
maximum de paramètres pour réussir son projet.

Les personnes en charge du projet devront:

 identifier dès le départ tous les paramètres pour rendre le pilotage et la


réalisation du projet plus facile et plus efficace: enjeux, périmètre, jeux
d’acteurs, délai, moyens...
 préparer, organiser et anticiper
 donner un nom au projet

Dessiner la cartographie d’un projet en élaborant un QQOQCP3 : méthode de préparation, de


planification et d’anticipation d’un projet. Pour cela, répondre à chacune des questions
suivantes:

Figure4: Cartographie d’un projet

3
montage-mise-en-œuvre-et-valorisation-de-projets
13

 Quoi : quel est le nom du projet?


 Pourquoi : quel est la problématique de départ et la situation inversée recherchée
(besoins attendus, objectif recherché)
 Qui: les personnes concernées-qui est chef de projet, personnes impliquées (acteurs,
partenaires financiers, bénéficiaires…)?
 Où: quel est ou quels sont le/les périmètres géographiques?
 Quand: y-a-t-il des données et impératifs de temps (dates clés…)?
 Combien: y-a-t-il des aspects financiers connus ? Et des données quantitatives qui sont
utiles de connaître (statistiques…)?
 Comment: quelles sont les différentes étapes déjà programmées ou à programmer pour
réaliser ce projet?

Constituer l’équipe projet dès le départ est essentiel afin d’avoir un pilotage coordonné clairet
efficace, tout en s’appuyant sur les savoir-faire des personnes mobilisées.

2.1-Composition de l’équipe projet :

 le responsable de projet (pilote), chef d’orchestre coordonnateur, représentant officiel


du projet auprès des partenaires (visibilité) et communiquant (présentation,
promotion)
 qui dit «équipe» dit membres de l’équipe: ce sont des partenaires dotés d’un rôle,
choisi en fonction d’une fonction prédéterminée (politique, technique) ou de leur
motivation et savoir-faire spécifiques (compétence, expérience…habitant d’un CQ)

2.2-La structure de découpage du projet :


La structure de découpage du projet, aussi parfois appelée structure de fractionnement
des tâches ou encore ’organigramme des tâches, est une division hiérarchique du travail
global à réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mêmes être
subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés
à une personne nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation.
La structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique et graphique du
projet. La structure de découpage du projet permet :
 De valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation
graphique qui définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas
échéant, les lots de travaux ainsi que les relations logiques entre les différents
éléments;
 De suivre et contrôler le déroulement du projet en en suivant l’état de réalisation des
tâches et activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes; Dans une
structure de découpage du projet, chacun des livrables est subdivisé en composants
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plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de
découpage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de
réalisation de chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable
 Découpez projet en produits et sous-produits : Ce travail est très important et sa
réussite conditionne une bonne planification de votre projet. Il faut trouver le juste
milieu : découper le projet suffisamment finement pour ne rien oublier d’important
mais pas trop quand même sinon le projet peut devenir ingérable.

Quand le projet s’y prête, on peut parler de découpage en produits et sous-produits de même
nature. Il s’agit en particulier de tous les projets liés à la construction immobilière.

2.3-PBS (Product Breakdown Structure) :

En gestion de projet, un Organigramme technique de produit (PBS en anglais : Product


breakdown structure) est un outil servant à analyser, documenter et communiquer les résultats
d’un projet.
Il fournit une liste exhaustive et hiérarchisée (sous forme d’organigramme en arbre) des
livrables qui participent au projet. Il fait partie de la technique de planification de projets
basée sur les produits (ou livrables).
15

Figure4 : Structure PBS


On remplace dans le PBS le “P” par le “W” on remplace Product par Working et on
obtient le WBS (Working Breakdown Structure), il s’agit aussi d’un organigramme qui
hiérarchise non pas des produits mais des tâches pour parvenir à ce produit. On va donc avoir
le même type de diagramme mais avec les travaux associés, dits aussi ‘”activités” ou “tâches”.
Mais là, c’est un autre sujet qui fera l’objet d’un article à part entière sur
le WBS (Working Breakdown Structure).

2.4-WBS (Work Breakdown Structure) :


Une structure WBS (work breakdown structure), fondement essentiel de tout projet,
permet de découper l'ensemble du travail à accomplir en sections gérables. Le guide PMBOK
("Project Management Body of Knowledge"), conçu et réalisé par le Project Management
Institute, définit le WBS en tant que "découpage hiérarchique en livrables spécifiques des
travaux à exécuter". Un WBS de projet permet donc de décomposer celui-ci visuellement en
unités gérables et appréhendables par tous les membres de l'équipe, chaque niveau du WBS
permettant d'approfondir le détail des tâches jusqu'au niveau final : les tâches concrètes à
réaliser. La figure suivante représente un exemple de projet WBS à trois niveaux.
16

Figure5 : Structure WBS

Le chef de projet crée la structure WBS en identifiant les grands ensembles du projet, puis en
les divisant en sous-ensembles jusqu'à arriver aux tâches concrètes du projet qu'il est possible
d'assigner à des personnes spécifiques. Les tâches nécessaires à l'obtention de chaque sous-
ensemble, ainsi identifiées et regroupées, représentent l'unité de travail à accomplir pour
produire le sous-livrable correspondant. Si vous avez déjà fait l'expérience d'un projet planifié
dans le détail, vous reconnaitrez facilement l'ensemble de tâches constituant l'unité de travail :
il s'agit des tâches individuelles que les personnes assignées au projet doivent compléter dans
un temps donné et avec un niveau d'implication donné.
Du point de vue des coûts, ces unités de travail sont généralement allouées à des départements
spécifiques au sein de l'entreprise, dont ils ont la responsabilité. Ces départements, ou centres
de coûts, qui figurent généralement sur l'organigramme de la société en tant qu'entités
distinctes, se voient allouer un budget en fonction des tâches à réaliser. En mettant en
parallèle le découpage du projet (WBS) avec ces centres de coût, l'entreprise dispose ainsi non
seulement d'une vue globale de la progression du projet, mais également de son impact
financier.
17

 En quoi le projet bénéficie-t-il d'une structure WBS ?


En plus d'offrir une représentation visuelle du travail à réaliser, le WBS présente de
nombreux autres avantages. Ainsi, en répartissant le budget total du projet entre les niveaux
supérieurs de la structure WBS, il est possible d'évaluer très rapidement la part à attribuer à
chaque département ou centre de coût. En allouant ensuite des estimations de coûts et de
temps à chacun des sous-ensembles de la structure WBS, le chef de projet peut dégager le
planning global du projet et son budget. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, le
suivi des sous-ensembles "à risque" du WBS vont permettre l'identification en temps utile
des problèmes éventuels d'organisation, de ressources ou de financement. Pour en savoir
plus sur le calcul des durées, reportez-vous aux informations sur la règle des 100 %.

Une structure WBS peut également être utilisée pour identifier les risques d'un projet. Ainsi,
une branche incomplètement ou incorrectement définie dans le WBS représente une faille
potentielle dans la définition du projet dans son ensemble. Il revient au chef de projet de
répertorier ces risques dans un rapport de projet et d'en suivre l'évolution attentivement. En
outre, l'intégration de la structure WBS avec l'organigramme de la société permet
l'identification des points de communication possibles et la formulation d'un plan de
communication au travers de l'entreprise.

Si une unité de travail ou un sous-livrable prend du retard, il suffira au chef de projet


d'examiner la structure WBS pour identifier les livrables de plus haut niveau susceptibles
d'être affectés. Il est aussi possible d'adopter un code de couleurs pour mettre en évidence
le statut des sous-livrables, par exemple rouge pour les tâches en retard, jaune pour les
tâches à risque, vert pour les tâches en cours et bleu pour les tâches terminées. D'un simple
coup d'œil, le chef de projet peut alors évaluer l'état d'avancement du projet, et attirer
l'attention de ses interlocuteurs sur ses points essentiels.

 Comment déployer un WBS (Work Breakdown Structure) ?


Voici les règles principales à observer lors de la mise en place d'une structure WBS :

 Le niveau le plus haut de la hiérarchie représente le livrable final, à savoir le projet lui-
même.
 Les sous-livrables correspondent aux unités de travail assignées aux divers
départements de l'entreprise.
 Les éléments du WBS n'ont pas tous besoin d'être définis avec le même nombre de
niveaux.
18

 Chaque unité de travail doit définir l'effort, la durée et le coût des tâches à accomplir
pour produire le sous-livrable correspondant.
 En principe, chaque unité de travail doit pouvoir être accomplie en moins de 10 jours.
 Les unités de travail de la structure WBS doivent être indépendantes les unes des autres.
 Chaque unité de travail doit être unique, sans aucune duplication à d'autres endroits de
la structure WBS.

 Outils nécessaires à la création d'un WBS (Work Breakdown


Structure)
La création d'une structure WBS (Work Breakdown Structure) est un effort d'équipe
résultant de l'apport des différentes perspectives et des contributions de tous les intervenants.
Une des techniques les plus efficaces pour démarrer ce processus est d'organiser une session de
brainstorming avec tous les départements impliqués dans le projet, durant laquelle les membres
de chaque équipe chercheront à identifier les livrables principaux, puis les sous-livrables,
jusqu'à arriver aux unités de travail individuelles. Toutes ces données peuvent être consignées
au fur et à mesure sur un tableau blanc, sur des notes adhésives ou sur feuilles volantes, et
réorganisées tout au long de la discussion pour aboutir à une structure logique. Cette approche
"à faible technologie" requiert peu de moyens. Toutefois elle est peu commode lorsque les
équipes sont dispersées géographiquement et n'est pas adaptée au transfert sous forme
électronique. En revanche, le recours à un logiciel autorisant le mind mapping, le brainstorming
et la création de structures WBS permet d'atteindre une bien meilleure efficacité. MatchWare
MindView est un logiciel de mind mapping intuitif qui prend en charge, entre autres,
les structures WBS (Work Breakdown Structures), les plans de projet et les diagrammes de
Gantt, et qui permet également l'exportation de projets dans Microsoft Project.

2.5-OBS. (Organisation Breakdown Structure) :


Le WBS (Work Breakdown Structure) et l’OBS (Organisation Breakdown Structure) sont
symboliquement liés par la RAM (Responsibility Assignment Matrix). Le WBS représente
l’ensemble des travaux à effectuer dans le cadre d’un projet, et l’OBS représente l’organisation
de l’entreprise. Comme le montre la figure ci-dessus, ces 2 organigrammes sont s’imbriqués de
manière matricielles.

Le WBS est obtenu par croisement entre le PBS (Product Breakdown Structure) et les phases
du projet (Etudes, approvisionnements, Montage et tests) pour un projet de type développement
produit. Mais il faut aussi croiser la notion de systèmes fonctionnels. Pour un projet de type
construction (EPC), il faut y ajouter une notion de GBS (Geographical Breakdown Structure).
Le dernier élément du WBS est le lot de travail, ce lot est détaillé en tâches planning.
19

L’OBS est prolongé par le RBS (Resource Breakdown Structure). Il est conseillé de définir des
ressources génériques (Technicien mécanique, Ingénieur électronique…) plutôt que
nominatives, ceci pour des raisons d’interchangeabilité des ressources.
C’est lorsque que l’on affecte des ressources sont sur les tâches du planning, que l’on lie le
WBS à l’OBS.

Figure6 : Structure OBS


20

2.6-Le séquencement des activités :


Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être organisés selon une suite
logique qui prend en compte leurs durées et leurs interdépendances. Deux techniques sont
généralement utilisées concurremment pour réaliser le séquencement des activités d’un projet :
le réseau PERT et le diagramme de GANTT.

2.7-Le réseau PERT (Programme Evaluation and Review


Technique) :
La technique PERT, que l’on pourrait traduire librement par technique d’ordonnancement des
tâches et de contrôle des programmes, a été développée en 1957, pour la marine américaine par
William Frasard, dans le cadre du projet de développement des fusées Polaris. La technique
permet de mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches, à identifier leurs
enchainements, leurs dépendances, leurs durées, les dates auxquelles elles peuvent être
terminées au plus tôt et au plus tard et les marges ou battements, soit la différence entre la date
au plus tôt et la date au plus tard d’une tâche.
Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches :
• les tâches successives

La Durée et marges Sur la base des informations de la structure de découpage du projet, les
tâches seront ordonnées et leurs dépendances seront identifiées. Pour chacune des tâches, la
durée sera établie.
21

Pour chacune des tâches, il s’agit alors d’inscrire dans le coin supérieur gauche, à partir du
début du projet, le moment le plus tôt auquel la tâche pourra être terminée, en tenant compte du
temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes et dans le coin supérieur droit le moment
au plus tard auquel une tâche doit être terminée à tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble
du projet. Cette opération est nommée calcul avant. Afin de pouvoir calculer le battement, aussi
appelé marge, il est nécessaire de mener une seconde opération. Cette opération est nommée le
calcul à rebours. Il s’agit essentiellement de mener la même opération que pour le calcul avant,
en partant toutefois de la fin du projet en en inscrivant les résultats dans les coins inférieurs
gauche et droit des cases. Le battement (B) ou la marge est alors obtenu en soustrayant la valeur
au plus tôt du calcul avant de celle au plus tard du calcul à rebours.

Figure7 : Réseau pert


22

• le chemin critique Sur un réseau PERT, le chemin critique représente le chemin qui relie les
activités ayant les marges ou battements nuls. Tout retard sur une tâche du chemin critique
provoque inévitablement l'allongement de la durée totale du projet et modifie, par voie de
conséquence, la date de fin du projet.

Figure8 : Chemin critique

2.8-Le diagramme de GANTT :


Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankfort Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les
forces armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des
tâches d'un projet. Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes
étalées sur l’axe horizontal alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours,
soit les semaines ou soit les mois du calendrier. Le temps estimé pour une tâche se modélise
par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de
démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Il existe quatre types de
liens entre les tâches :
 de fin à début, la tâche B commence après la fin de la tâche A
 de fin à fin, les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais la fin de A
commande la fin de B
 de début à début, les tâches A et B doivent commencer simultanément
 De début à fin, le début de la tâche A commande la fin de la tâche B

Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la
production d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du
projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un
symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.
23

Figure9 : Diagramme de Gantt

3-Pilotage de projet :
Piloter un projet nécessite « savoir », « savoir-faire » et « savoir être ».Tout d’abord,
piloter un projet signifie posséder une culture générale sur le pilotage de projet, ce que les
pédagogues appellent le « savoir ».

.De plus, piloter un projet signifie posséder une expérience concrète, acquise par l’expérience,
c’est-à-dire par des mises en situations réelles, ou en ateliers de simulation (les pilotes de
ligne se forment beaucoup à l’aide de simulateurs, et cela ne marche pas trop mal…
heureusement !). C’est ce que les pédagogues appellent le « savoir- faire ».

Enfin, piloter un projet signifie avoir le comportement le plus approprié à chaque


situation, et cela renvoie à ce que les pédagogues appellent le « savoir être », ou « la bonne
éducation », c’est-à-dire la capacité à intégrer les spécificités de l’environnement et à modifier
son comportement pour, tel un caméléon, s’intégrer dans la culture, les croyances et les
coutumes propres à chaque contexte, et ainsi pouvoir faire bouger les choses. Combien de
dirigeants, par manque de « savoir être », ont raté d’ambitieux projets de changement.

Une fois le projet budgété, organisé et planifier, le projet démarre. Au cours du projet,
le pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser
les plannings et les charges.
24

Quel que soit l’envergure du projet, chaque responsable ne bénéfice pas du recul et du temps
suffisants pour mesurer l’impact de ses décision, le pilotage permet d’assurer un suivi fiable
du projet grâce à l’obtention d’une vue d’ensemble sur le projet, et de prendre les bonnes
décisions en cas de difficulté.
Au programme du pilotage de projet :

 Suivi des ressources :


Le pilotage efficace des ressources humaines et matérielles est indispensable à la réussite du
projet. Nous allons voir comment une équipe organisée, bien suivi au cours du projet,
complémentaire, et motivée contribue à la réussite du projet.

a- Planification préalable des ressources humaines :

Les ressources humaines du projet sont l’ensemble des acteurs du projet. Ces ressources, si
elles sont bien être bien gérées, sont des facteurs clés de succès du projet. Elles doivent donc
être particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre de projet en risque.

Préalablement, la planification du projet permet d’évaluer pour chaque tache sa durée totale, le
nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux taches, de sorte que toutes les taches
puissent être évaluées. La planification a permis de prendre en comptes les contraintes des
ressources du projet (congés, jours de RTT, mariages …)

La planification préalable des ressources humaines suppose d’optimiser le taux d’affectation


des ressources. En effet, en fonction des phases d’un projet, certaines ressources sont dédiées
au projet, c'est-à-dire affectées à 100%sur le projet pendant une durée déterminée, alors que
d’autres ressources peuvent être affectées sue plusieurs taches parallèles dans le planning
pendant une durée déterminée.

b- La gestion des ressources humaines :

Un des risques des projets de longue durée est le turnover des personnes travaillant sur
le projet à cause des démissions (démotivations, volonté de suivre un(e) conjoint(e)
muté(e)…).Des départs en congé maternité ou en congé maladie prolongé,…Pour éviter le
turnover important des ressources humaines du projet lié à la démotivation, les prévisions
de charge de travail pour chaque tache doivent être évaluées au plus juste afin d’éviter
des surcharges trop fréquentes ou des planchers d’inactivité, source importantes de
démotivation.

Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien de SSII) est amenée


à quitter le projet, il faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait préalablement
un transfert de compétences auprès de ressources demeurant sur le projet.

Cependant, dans la mesure du possible, il est préférable de ne pas laisser partir une les
ressources « critiques » et les ressources « sachantes » du projet.
25

Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet. Elle connaît l’équipe,
détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement du projet
passe par elle.

Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former
des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés du projet.
En cas de départ d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la
remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le
projet. Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son préavis, afin
d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à
temps, une autre ressource du projet doit être formée par la personne sur le départ. Cette
personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le)
arrivant(e).

c- Le climat, l'ambiance de travail :

Le climat général dans l’équipe projet joue aussi un rôle majeur dans la motivation et
l’implication des ressources du projet. Le chef de projet a un rôle clé concernant
l’instauration d’un bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et équitable vis
à vis des membres de son équipe, en favorisant l’intégration de nouvelles ressources par
des formations et un encadrement adapté. Pour garantir l’efficacité des ressources sur le
projet, les profils de compétence adaptés au projet doivent être choisis.

Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'événements pour souder les équipes


projet : soirées au restaurant avec l'équipe projet, soirées thématiques avec des jeux pour
que les membres de l'équipe projet apprennent à mieux se connaître, sports d'équipe pour
souder l'équipe

L'ambiance dépend aussi des efforts de chacun des membres de l'équipe les initiatives
individuelles telles que l'achat le matin de viennoiseries à partager avec toute l'équipe,
sont toujours les bienvenues.

d- Le suivi des ressources humaines :

Après la détermination des équipes projet en fonction de compétences qui permettent


de s’assurer que toutes les tâches pourront être effectuées, il faut suivre au cours du projet
le maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins éventuellement
réévalués.

Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et


éventuellement réévaluer les besoins en termes de ressources et les profils de compétence
requis. Le suivi des ressources passe par la révision éventuelle du taux d’affectation de
ressources. Par exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une
ressource non affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort. Le but est
toujours d’optimiser l’affectation des ressources.
26

Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent
l’affectation des personnes en nombre de jours sur une tâche donnée.

Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois combien de jours homme
ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à
faire (RAF)4, des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le
réalisé par rapport au planifié.

Le nombre de jour-hommes (j*h) correspond au nombre d’hommes et de journées


nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de
travail totale liée à une tâche peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire
en nombre de j*h.

e- Le suivi des ressources matérielles

Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir
répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles
indisponibilités.
L’indisponibilité d’un environnement informatique est par exemple un facteur bloquant
qu’il faut savoir gérer.

 Indicateurs de pilotage :
a- La notion d’indicateur :
Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des
outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque,
de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix
des indicateurs dépend des objectifs du projet.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord,
véritable outil de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi
souvent nommés "scoreboards".

b- Exemples d’indicateurs :
Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:

 Utilisation des ressources (en %)


 Tâches réalisées/tâches planifiées
 Jalons
 Date de fin initiale
 Date de fin finale
 Avancement en délai (%)
 Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues
 Nombre de changements

4
http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html
27

 Nombre de risques réalisés

Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.

4- La clôture de projet
La clôture d’un projet est essentiellement la fin de sa phase de réalisation et la livraison
au promoteur du produit qui constituait l’extrant et la finalité du projet. La clôture relève de la
responsabilité du mandataire; c’est le constat de l’achèvement de l’ensemble des activités de
l’organisation mandataire pour mettre fin à l’entente contractuelle la liant au promoteur du
projet. La clôture du projet comprend la fermeture des dossiers relatifs au projet et la
réaffectation du personnel y ayant participé. L’objectif fondamental du processus de clôture
consiste à résilier le lien contractuel entre les organisations du promoteur et celles du
mandataire pour projet terminé.

 Les conditions de la clôture d’un projet :

Les aspects contractuels du projet comprennent :

 les obligations envers le projet;


 les obligations contractuelles envers le promoteur;
 les obligations contractuelles envers les sous-traitants;
 les obligations professionnelles envers l’organisation, notamment :
o l’inventaire et la réaffectation des ressources attribuées au projet;
o la consolidation et la distribution de l’information technique;
o la consolidation et la distribution de l’information financière;
o la consolidation et la diffusion des connaissances acquises durant le projet.

Le gestionnaire de projet doit tenir compte des aspects humains de la clôture, notamment :

 la démobilisation de l’équipe de projet;


 le risque de conflit d’objectifs entre l’organisation mandataire et le gestionnaire de
projet;
 le transfert de responsabilités au promoteur.

Les organisations ayant tendance à négliger cette étape, le gestionnaire de projet veillera, dès
la définition du projet, à ce que la clôture en fasse partie intégrante. On devra ainsi s’assurer

 de la planification du temps et des ressources nécessaires à son exécution;


28

 de l’objectivité et de la rigueur de la part du gestionnaire de projet et des exécutants,


car les activités de clôture ne sont pas toujours bien perçues, notamment quand il est
question de mise à pied du personnel.

À ce stade, le personnel est généralement en phase d’affectation vers un nouveau projet, ce


qui peut exiger des décisions difficiles de la part du gestionnaire de projet, au risque de placer
ce dernier dans une situation de conflit avec d’autres gestionnaires partageant les mêmes
ressources.

 Le processus de clôture d’un projet :

Pour clôturer un projet, le gestionnaire de projet doit :

 s’assurer que tous les produits ou services convenus, incluant la formation du


personnel, ont été livrés;
 fournir les procédures d’exploitation et de maintenance;
 prévoir le soutien technique et le dépannage;
 assurer l’approvisionnement en matières premières et en instruments;
 facturer le client selon les modalités convenues;
 honorer tous les paiements et donner suite aux réclamations;
 réaffecter le personnel;
 organiser des activités de reconnaissance à l’égard du personnel;
 rédiger et remettre le rapport final;
 effectuer la clôture comptable du projet.

Nombre d’entreprises remettent à leurs gestionnaires des procédures standards normatifs pour
la clôture d’un projet. Il est de la responsabilité du gestionnaire de projet de s’assurer de bien
connaître les méthodes et de les suivre.

Dans certains milieux de travail, des processus très stricts sont imposés à l’étape de la clôture
du projet, en raison des aspects légaux ou juridiques qu’ils comportent. Dans le domaine de la
construction, la clôture est divisée en deux phases : l’acceptation provisoire de l’œuvre et
l’acceptation définitive. Le gestionnaire de projet doit également connaître les us et coutumes
de l’environnement dans lequel il évolue.5

 Le rapport final :

La littérature offre de nombreuses méthodes de rédaction du rapport final ou de fin de projet,


appelé post mortem en anglais. La majorité des rapports comprennent les sections suivantes :

 Partie objective

5
http://gpp.oiq.qc.ca/synthese_cloture_d_un_projet.htm
29

o Définition du projet
o Analyse de faisabilité et notamment de rentabilité
o Planification du projet
o Évaluation de la performance de réalisation
 Partie subjective
o Explication des écarts par rapport à la planification
 Partie proactive
o Conclusions et recommandations

L’ingénieur gestionnaire de projet peut aussi se servir d’un tableau pour présenter le bilan.

Figure10 : Un exemple de bilan de projet


30

Chapitre 3 : MS Project

 Type de produit et caractéristiques de MS Project

Microsoft Project (MS Project ou également MSP) est un logiciel Microsoft dédié à la gestion
de projets. Il permet aux planificateurs et aux chefs de projets d’organiser et de piloter celui-
ci, de gérer les ressources, le budget, l’analyse des données…

 Présentation et concept de MS Project


MS Project permet la planification d’un projet : il est possible à tout moment créer des tâches
et des jalons, définir les liens entre chaque tâche, les hiérarchiser. MS Project a également la
capacité d’estimer la durée ainsi que la charge de travail nécessaire pour accomplir une tâche
définie. Microsoft Project permet aussi la création de modèles qui permet à l’utilisateur de
respecter une méthodologie ou un processus quelconque. Le projet peut être représenté
graphiquement de différentes manières : diagramme de Gantt, réseau des tâches… Le pilotage
du projet est possible par de multiples façons telles que la définition de la planification
initiale, la saisie de l’avancement des tâches ou bien la replanification.

Il est possible de mettre à jour l’avancement du projet de différentes façons :

 avec la saisie d’un pourcentage d’avancement,

 avec la mise à jour de la durée réelle et de la durée restante,

 avec la mise à jour de la quantité de travail effective (qui a été réalisée) et restante.

 Fonctionnalités principales de MS Project


 Elaboration de diagramme de Pert.
 Elaboration de diagramme de Gantt.
 Affectation des équipes.
 Gestion des pics de charge.
 Gestion des jours fériés.
 Génération automatique de documentation au format WORD, PDF et HTML.
31

Figure11 : Interface de MS PROJECT

 Avantages de MS Project
Gestion des ressources

Microsoft Project permet la gestion des ressources : pour chaque projet, il est possible
de créer des équipes, leur affecter des ressources.

Il y a différents types de ressources :

 Les ressources travail, qui effectuent les charges de travail (humains ou machines).

 Les ressources matérielles, qui sont des ressources consommables avec possibilité de
leur attribuer un nombre ou une quantité.

 Les ressources coût, qui sont des frais associés à certains postes.

Ces ressources sont ensuite affectables à différentes tâches du projet.

Le planificateur d’équipe offre la possibilité de gérer un plan de capacité des ressources et


d’allouer les tâches aux ressources. MSP permet également, via un graphe des ressources,
d’analyser les plans de charge des ressources. Des fonctionnalités permettent de résoudre les
soucis de surutilisation des ressources et donc réorganiser les tâches de manière optimale.
32

 Attribution d’un coût


Pour chaque ressource, MSP peut lui attribuer un coût : coût unitaire (ressources matérielles),
taux journalier (ressource travail). Vu qu’il est possible d’attribuer un coût à n’importe quelle
ressource, Microsoft Project peut donc calculer le coût du projet. MS Project offre même la
possibilité de prévoir un budget initial pour le projet, et le comparer au coût du projet calculé.

 Analyse et communication du projet


MS Project offre de nombreuses possibilités d’analyse des données, comme par exemple
des rapports. En outre, les informations du projet sont exportables dans Microsoft
Project ou/et Microsoft Visio pour analyser le travail, les coûts, les temps nécessaires…grâce
aux tableaux, graphiques, diagrammes… Finalement, il est également possible de
communiquer les informations du projet telles que le diagramme de Gantt ou même créer une
frise chronologique pour un document de présentation Microsoft PowerPoint.

Figure12: Chronologie d’un projet

DANS QUELS CAS UTILISER MS PROJECT ?

 Pour des projets informatiques ou non.


 Pour des projets de taille moyenne.
33

2ème Partie : Volet pratique

Chapitre 1 : Cadrage du projet

Présentation de projet
Le projet consiste à organiser une journée porte ouverte au sein de l’école « Palais des
Anges » par notre SARL « Sweet Events » qui est spécialisée dans l’organisation des
événements en propres et les événements en maîtrise d’œuvre. Notre entreprise a pour objectif
dans ce projet d’organiser un événement journalier. Le projet est chargé de présenter et
d’assurer l’image de l’école palais des anges pendant la journée porte ouverte.

Voici l’affiche et les flyers que la société « Sweet Events » a élaboré au profit de
l’école.
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35
36

1-Fiche d’expression des besoins :

Le projet consiste à organiser une journée porte ouverte au sein de l’école « Palais des
anges » par notre société « Sweet Events ».
Maître d’ouvrage : L’Ecole Palais des anges.
Maître d’œuvre : Société « Sweet Events »

Rédactrice : Mlle Salma Fadil Structure : Responsable commerciale


Personne consultée : Directeur de « Palais
Des Anges »
Nom : Mr.Benanni
N° de Tel : 06.06.00.00.00
N° de Fax : 0537.35.00.00
Rappel du contexte :
-Suite à la demande exprimée par l’école en but de leur organiser une journée.
-La nécessité de faire apparaître l’école.
Objet : Faire connaître et valoriser l’établissement

Gains Attendus :
 Gain lucratif : ouvrir nos portes à de nouveaux clients.
 Gain Social :
-La motivation et l’implication du personnel dans un nouveau projet.
-Faire connaître notre SARL à travers cette organisation diverse.

Contraintes :
 Administratives (se cordonner avec les différents acteurs du projet …)
 Financières (équipements, hôtesses…)
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2-Dossier d’étude d’opportunités

Projet : Organisation d’une journée porte ouverte


Objet : Faire connaître et valoriser l’établissement
Objectifs et enjeux :
Objectifs :-Toucher de nouveaux prospects et de développer notre portefeuille
clients.
-Fidéliser la clientèle.
-Mettre en valeur l’école.
-Faire connaître et promouvoir l'établissement.
-Faire découvrir les locaux et les équipements.
-valoriser et faire connaître les pédagogies Freinet et institutionnelle implantées
nouvellement au secteur d’enseignement au Maroc.
-Informer les familles sur les procédures administratives (inscription, dérogation…)
Enjeux :
-Recruter de nouveaux élèves dans un environnement en réseau et de plus en
plus concurrentiel
-Qualité et sécurité.
-Mobiliser les personnels sur la question de l'image de l'établissement.

Description : C’est une journée où l’école va ouvrir ses portes afin de faire connaître
le nouveau système voir le système d’enseignement Romand où l’école s’engage à
pratiquer
deux types de pédagogie Freinet (Libre expression des enfants : production de textes
libres, dessins libres, correspondance scolaire, journal scolaire, individualisation du
travail) et Institutionnelle (fixe et fait respecter des règles de vie, en impliquant les
élèves dans le quotidien de sa classe et de l’école).C’est le rôle de SARL d’organiser
une journée qui permet à l’école d’atteindre ses objectifs.
Impacts organisationnels et humains :-Intégration des nouveaux étudiants au sein
de l’école.
-Création de l’emploi.
-Faciliter la coordination entre enseignants et parents.
Exigences de qualité : Présentation de qualité, la qualité augmente les chances de
réussite de la journée.
38

Chapitre 2 : Lancement du projet

1-La cartographie du projet :


• L'organisation d'une journée porte
Quoi? ouverte.

• Faire connaître l'école.


Pourqoui
• Valoriser l'établissement.
? • Attirer une nouvelle clientèle.

• Journée organisée par "Sweet Event"


• Une journée destinée à tous les parents qui sohaitent partagé le monde éducatif
Qui? avec leurs enfants , c'est une journée ouverte à tout le monde afin de découvrir une
école avec une nouvelle méthodologie, un nouveau style, un nouveau monde.

• L'école "Palais Des Anges"


Où?

Quand
• La journée se déroulera le 03/09/2016 à 9H.
?

• Le budget qui sera alloué à cette organisation serait de 15000Dh.


Combien
?

• Organiser cette journée à partir des ressources internes et externes de


Comment la sociétes d'une façon professionnelle et en orgnisant tous ce qui
? concerne cette journée
39

2-Découpage du projet :
Voici le WBS de notre projet, qui illustre les tâches principales qui regroupent des sous-
tâches.

W1: Signature de l’accord

P:Projet organisation W2: Début de projet


d'une journée porte
ouverte W26: Fin de projet

P1:Communication
publicitaire P2:Préparation P3:Achats divers P4:Installation P5:Désinstallation

W3:Conception et W8:Préparation W14:Achat de W16:Installation


impression des
W21:Désinstallation
affiches des stands maquillage des stands des stands

W4:Conception et W9:Préparation W15:Achat de W17:Installation W22:Désinstallation


impression des flyers des gonflables cadeaux de la scène de la scène

W5:Conception et W10:Préparation W18:Installation W23:Désinstallation


impression des
badges des jeux des gonflables des gonflables

W6:Conception et W11:Préparation W19:Installation W24:Désinstallation


impression des
pancartes de sonorisation des jeux des jeux

W7:Installation des W12:Préparation W20:Installation W25:Désinstallation


pancartes et restauration du buffet du buffet
distribution des flyers
et collage des affiches

W13:Photographie
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3-Diagramme de Gantt :
La création d'un diagramme de Gantt passe par plusieurs étapes indispensables.
Plusieurs logiciels de gestion de planning ou de projet sont disponibles sur le marchés et s'ils se
différencient en certains points, ils possèdent néanmoins un bon nombre de fonctionnalités
communes qu'il est nécessaire de connaitre avant d'entamer son travail.

Dans notre projet on a choisi de travailler avec le logiciel « Microsoft Project » qui va nous
aider à mieux gérer notre projet.
Quand vous avez un plat à préparer, instinctivement vous commencez par établir la liste des
ingrédients que vous avez à acheter. Pensez que la gestion de projet fonctionne toujours de la
même manière, qu’elle soit personnelle ou professionnelle.
Dans le cadre de la création d'un diagramme de Gantt, on a commencé par lister toutes les
tâches qui devront être accomplies pour qu'il soit mené à bien. A chacune de ses tâches on
avait attribuées des sous-tâches, des actions liées, qui constitueront en ensemble la tâche
complète. Cet ensemble de tâches et sous-tâches hiérarchisées se retrouvera listé à gauche du
diagramme.
Après il faut étaler les tâches dans le temps. On a commencé par dater le début du projet, puis
établir un ordre d’exécution des tâches. Leur attribuer une date de début, une durée, une fin,
est primordial pour repérer l’état d’avancement du projet et organiser son planning. A ce
moment-là que nous visualiserons la longueur des activités sur le diagramme : les rectangles
les plus longs correspondront aux tâches les plus étendues dans le temps et inversement.
Reprenons l'exemple de la préparation d'un repas. Après avoir fait nos courses, nous devons
préparer la recette. Tant que les pâtes ne sont pas cuites, on ne peut pas ajouter la sauce ! On
retrouve ces dépendances dans la gestion d'un diagramme : certaines tâches ne peuvent
commencer que si l'une est terminée, par exemple : on doit alors créer des liens entre les
tâches afin de mieux visualiser ces connexions qui lieront le projet, générant par la même un
ensemble construit et cohérent. Celles-ci seront matérialisées par des flèches entre chaque
rectangle. C'est cette fonction de liaison qui offre toute la puissance du diagramme : une fois
ces connexions établies, on peut ajouter des tâches, en supprimant, modifiant leur durée :
l'ensemble du planning sera automatiquement recalculé en fonction des liaisons que nous
aurons au préalable établi.
42
43
44

4-Pert temps :
La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui vient
de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou technique d’évaluation et de
révision de Programme. Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches
qui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.

Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :

 Les tâches sont représentées par des flèches


 Le réseau visualise des dépendances entre tâches
 Limites de la technique PERT : pas de représentation de notion de durée et de date

Dans le diagramme ci-dessus on a essayé de faire une illustration simple qui représente juste
les numéros des tâches sans présenter les autres détails.

Ici les tâches sont représentées par des rectangles de la même taille contrairement à la méthode
de diagramme de Gantt.
45

5-Chemin critique :

Le diagramme PERT propose de calculer, à l'aide d'un graphe, l'enchaînement optimal


des tâches. Chaque tâche est identifiée par sa durée moyenne et sa précédence. Le graphe
propose ainsi pour chaque tâche une date "au plus tôt" et une date "au plus tard". Tant que la
tâche démarre à une date comprise entre ces deux limites, elle ne pénalisera pas les tâches
avales.
Lorsqu'il n'existe pas de marge et que la date de début est équivalente à la date de fin,
la tâche est dite "critique". Tout retard pris sur une tâche du chemin critique pénalise la durée
du projet. C'est dire si celles-ci doivent retenir l'attention du chef de projet.
Le chemin qui est en rouge de l’image suivante représente le chemin critique de notre projet.
46

6-L’enchainement des tâches :

La mise en œuvre de la planification nécessite :


1. l'identification des tâches,
2. l'enchaînement logique des tâches (chronologie du projet),
3. la quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de
ressources.

Ce tableau récapitule les tâches nécessaires pour réaliser le projet pour une durée de 46jours.
47
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7-L’estimation des coûts:


Le coût prévisionnel du projet : 13893,00DH
Le coût se décompose comme suit :
 Etape1 : Communication publicitaire = 1793,00DH
- Impression des flyers : 0.5dh/unité, 1000 Flyers = 500,00DH
- Impression des affiches : 1dh/unité, 500 Affiches = 500,00DH
- Impression des badges : 5.5dh/unité, 30 Badges = 165,00DH
- Impression des pancartes : 7dh/unité, 4 Pancartes = 28,00DH
- Coût de la conception : 400,00DH
- Distribution + Installation : 200,00DH
 Etape2 : Préparation = 10550,00DH
- Préparation des stands 200dh/unité, 11 Stands = 2200,00DH
- Préparation de la scène 200dh/unité, une scène = 200,00DH
- Préparation des gonflables 300dh/unité, 3 Gonflables = 900,00DH
- Préparation des jeux 100dh/unité*, 9 jeux = 1000,00DH
- Préparation de sonorisation = 600,00DH
- Préparation restauration = 5000,00DH
- Photographie = 650,00DH
 Etape3 : Achat divers = 450,00DH
- Achat de maquillage 150,00DH
- Achat de cadeaux 300,00DH
 Etape4 : Installation = 550,00DH
- Installation des stands = 100,00DH
- Installation de la scène = 100,00DH
- Installation des gonflables = 100,00DH
- Installation des jeux = 100,00DH
- Installation du buffet = 150,00DH
 Etape4 : Installation = 550,00DH
- Désinstallation des stands = 100,00DH
- Désinstallation de la scène = 100,00DH
- Désinstallation des gonflables = 100,00DH
49

- Désinstallation des jeux = 100,00DH


- Désinstallation du buffet = 150,00DH
* Le jeu course de chevaux est à 200DH/unité et on va préparer un seul.

8-Tableau des ressources:


50
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9-CBTP:

CBTP
16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
T1 T2 T3 T4
CBTP 1593 1793 9193 13893

CBTP

 Au bout de 15Jrs :

1+2+3+4=600+600+128+265=1593,00DH

 Au bout de 25Jrs :

1593+5=1593+200=1793,00DH

 Au bout de 35Jrs :
1793+6+7+8+9+10+11+12+13+14+15+1/2*16=1793+2200+200+900+100+200+600+700
+ 5000/2=9193,00DH

 Au bout de 46Jrs :
9193+1/2*16+17+18+19+20+21+22+23+24+25+26+27=9193+2500+650+450+550+550
=13893,00DH
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Chapitre 3 : Pilotage du projet :

Afin de dégager les écarts entre ce qui est prévu et ce qui est
réalisé, on a fait recours au coût budgétaire des travaux exécutés
(CBTE) et coût réel des travaux exécutés (CRTE).
*CBTE :
 Au bout de 15Jrs :

1+2+3+4=600+600+128+26=1593,00DH

 Au bout de 25Jrs :

1593+5=1593+200=1793,00DH

 Au bout de 35Jrs :
1793+6+7+8+9+10+11+12+13+14+15=1793+2200+200+900+100+200+600+700
=6693,00DH

 Au bout de 46Jrs :
6693+16+17+18+19+20+21+22+23+24+25+26+27=6693+5000+650+450+550+550
=13893,00DH

On a constaté qu’au bout de 35Jrs, la tâche 16 n’a pas encore commencé.


Donc : CBTE =6693,00DH
53

*CRTE :

Période prévisionnel Réel Ecart


Au bout de 15Jrs 1593DH 1500DH 93DH

Au bout de 25Jrs 1793DH 1800 -7DH

Au bout de 35Jrs 9193DH 9200 -7DH

Au bout de 46Jrs 13893DH 13800 +93DH

Total +172

Au bout de 35Jrs le CRTE=9200,00DH,et à cette période-là on a un écart


défavorable de -7DH.

*Ecart Total=CRTE-CBTE=9200-6693=+2507

*Ecart sur le planning=CBTP-CBTE=9193-6693=+2500

*Ecart budgétaire=CRTE-CBTP=9200-9193=+93
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Courbes en S
30000

25000

20000

15000
CBTE

10000 CRTE

5000

0
T1 T2 T3 T4
CBTE 1593 1793 6693 13893
CRTE 1500 1800 9200 13800
55

Chapitre 4 : clôture du projet :


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59
60

Ces photos présentent le jour de la journée (06/09/2016), ce qui peut donner une image plus
claire sur le projet en globalité.
C’est en ce moment là où on peut parler d’un bilan de projet, ce dernier sert à faire une
évaluation brève du projet
Bilan de Projet
Rappel des objectifs Résultats atteints Ecarts Observations
fixés lors de
l’identification de
projet
*Faire connaître l’école *La réussite de la En matière du coût Les écarts sont
*Attirer de nouvelle journée global on a un écart expliqués par la
clientèle *Satisfaction de de +93DH surestimation des
*Fidéliser les clients l’école coûts
En guise de conclusion, ce projet nous a donné une vision claire sur nos prochains
projets et il nous a motivé d’organiser d’autres journées du même type.
61

CONCLUSION
Pour conclure, on peut dire qu’un projet est un processus unique qui
consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à
des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources.

Et donc le gestion de projet la gestion de projet couvre l'ensemble des outils,


techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à l'équipe plus ou
moins nombreuse, qui lui est directement associée, de conduire, coordonner et
harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet, afin qu'il
satisfasse aux besoins explicites et implicites pour lesquels il a été entrepris et
sur tout elle facilite le traitement des donné à travers l’utilisation de certains
logiciels tel que Ms Project qui est l'outil de gestion de projet le plus répandu
dans le grand public, il permet la réalisation des diagrammes de Gantt, des
réseaux PERT, la gestion des ressources et l'optimisation de la planification.

Autant que des étudiants la gestion de projet nous a aidé à pouvoir évaluer si le
projet est viable, cela nous a permet d’avoir une vision globale mais aussi sur du
plus long terme, Plutôt que d’attendre que les problèmes arrivent, aussi bien
cette matière nous a aidé à faire réduire les efforts et les coûts, et de proposer
une planification réaliste. En ajoutant que la matière nous a aidé aussi à résoudre
les problèmes plus rapidement, et de mieux gérer le budget de n’importe quel
projet.
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BIBLIOGRAPHIE

 Le contrôle de gestion des projets : Estimation, contenance et -


Lamsade
 www.lamsade.dauphine.fr/~giard/Gautier_controle_gestion_proj
ets.pdf
 MS Project - Gestion de projets décisionnels : http://www.next-
decision.fr/les-editeurs/autres/ms-project
 « Management de projet » Jean claude CORBEL, Eyrolles
 « Introduction à la Gestion de Projet Informatique »Abdelmajid
EL ALAMI, Université Mohamed 5 Souissi 2015-2016
 http://www.gestiondeprojet.net/articles/index.htm