TRABAJO FINAL

DE LOGÍSTICA DE
ALMACENAMIENTO

Comercio Internacional. 1º Curso

 PRIMERA PARTE

La empresa PIELCAR, S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de carteras de lujo para ejecutivos y profesionales. La
fábrica y almacenes están situados en los alrededores de Madrid, desde donde suministra a sus clientes de toda España (Tiendas
de Lujo especializadas e importantes cadenas tipo El Corte Inglés).
El suministro a clientes es constante ya que éstos no tienen espacio en el almacén para estos productos, existiendo una muestra
de los productos en exposición en las instalaciones y tiendas del cliente. Los productos se venden bien.
La empresa vendió en 2008 aproximadamente 160.000 carteras y se espera que las ventas del próximo año 2009 sean igual. Las
carteras están hechas de cuero y herrajes. Los compradores de PIELCAR tienen que trasladarse a las instalaciones de muchos
proveedores de herrajes para fijar modelos y negociar los pedidos directamente. A los proveedores de herrajes que no se visita, la
elección de tipos de herrajes y negociación de los pedidos se realiza por teléfono a través de unos catálogos suministrados por los
mismos proveedores.
Cada cartera necesita de materiales para su fabricación. Los materiales más importantes son el cuero (que se trae de África y una
sola vez al año forzosamente, dado lo lejano del lugar de provisión y los acuerdos negociados con el proveedor único) y los
herrajes ya confeccionados (un juego de herrajes por cada cartera que fabrica). El cuero se almacena en un almacén especial de
propiedad de la empresa, y no requiere ningún tipo de mantenimiento ni cuidado, y no genera ningún tipo de coste. Los herrajes
son los únicos que requieren de la atención de los compradores de la empresa ya que son de un alto nivel de calidad y muy caros.
Algunos de los costes estándares del departamento de compras, han sido los siguientes:

Traslados y visitas de los compradores a los proveedores (incluyendo coste hora/comprador): 150 €/pedido
Coste de teléfono de los compradores: 10 €/pedido

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El tiempo empleado en llamadas por los compradores (coste hora/comprador): 20 €/pedido.
Coste de la generación de documentación asociada a las especificaciones de los productos y demás documentación asociada a
los pedidos de los proveedores: 7 €/pedido.

Los almacenes para los herrajes son alquilados y están divididos en cuatro partes y cada parte está dividida en cuatro módulos
(cada módulo es un habitáculo de 2 x 2 m2), pudiéndose alquilar cada uno de los módulos por separado en función de las
necesidades, pero siempre teniendo que tomar la decisión al principio de año, es decir, al arrendador hay que decirle cuantos
módulos se van a alquilar desde ese momento y hasta el final del año (Condición del arrendador: los módulos que se alquilen a
primeros de año van a estar alquilados todo el año). Cada módulo tiene una capacidad de almacenamiento de 10.000 herrajes.

Los costes estándares de cada módulo de almacén, han sido los siguientes:
Alquiler: 670 €/anuales
Limpieza y demás gastos de mantenimiento del almacén: 300 €/año
Seguros: 600 €/año
Vigilancia y otros gastos: 400 €/año

Cualquiera que sea el número de módulos alquilados, tienen asignados a un operario destinado al cuidado de almacén cuyo coste
es de 28.000 €/año.

El número de días al año que funcionan estos almacenes es de 361 días. El coste de cada herraje es de 10 € en factura. A los
proveedores se les paga al contado. En el año 2007 se compraron todos los herrajes en un solo pedido al principio de año que
ocuparon las cuatro partes del almacén, es decir, los 16 módulos al completo. El descuento del proveedor de herrajes en el precio
de compra por haber sido comprados de una sola vez y pagados al contado fue en el 2006 del 17 % sobre el precio de factura.

Si no es de esta forma, el descuento del proveedor sería del 10 % sobre el precio de factura.
El tipo de interés anual de activos financieros en el mercado es del 12 % (1 % mensual).
El Director Financiero invertiría en estos activos financieros todo el dinero que no tuviera que pagar a los proveedores de herrajes
a lo largo del 2008 hasta final del año.

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Por otra parte, se sabe que la fabricación de las carteras requiere de un suministro diario de 450 herrajes para no parar el proceso
de producción, lo que pudiera dar lugar a incumplimientos en los plazos de entrega a los clientes.
Analizando la gestión de los stocks de los herrajes del año 2008, el Director Financiero quiere ver si se puede establecer una
fórmula menos costosa para el año 2009.
PRIMERA PARTE

Se pide:

1) Realizar un análisis de la gestión de stock de los herrajes para ver si es posible encontrar para el 2009 una solución menos
costosa que la empleada en el 2008, empleando el lote óptimo de pedido.
2) Calcula el número de pedidos a realizar en un año y la periodicidad de los mismos.
3) Calcula el stock diario
4) Haz una comparativa de los costes reales de 2008 y 2009, teniendo en cuenta los ingresos financieros, si lo hubiera, y
calcula el beneficio o perdida con el nuevo sistema de gestión.

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 PROCEDIMIENTO

ANALISIS DE GESTION DE STOCK DE LOS HERRAJES+

- LOTE OPTIMO DE SUMINISTRO:

• Coste anual de lanzamiento = E x (D/Q)

E = coste de preparación de cada pedido = 150 + 10 + 20 + 7 = 187 €/pedido
D = cantidad de unidades que se adquieren = 160.000 unidades/año

Coste anual de lanzamiento = 187 x (160.000 / Q)

• Coste de almacenamiento = A x (Q/2) x H

A = coste de posesión de almacenamiento al día por unidad
= 28.000 + 16 módulos x (670 + 300 + 600 + 400) = 59.520 €/año
H=1

Coste de almacenamiento = 59.520 x (Q/2) x 1

• Equilibrio:
187 x (160.000 / Q) = 59.520 x (Q/2) x 1

• Lote óptimo de pedido

Coste de almacenamiento al año por unidad = 59.520 /160.000 = 0, 372 € por unidad/año

Q = √ (2 x 187 x 160.000) / (0.372 x 1) = 12.683,06 ≈ 12.683 unidades

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NÚMERO DE PEDIDOS AL AÑO

160.000 / 12.683 = 12,61 ≈ 13 pedidos al año

Periodicidad de los pedidos = 365 días al año / 13 pedidos al año = 28,07 ≈ 28 días

Así como aparece arriba se recibirán 12.683 herrajes cada 28 días. Por lo tanto, tendríamos un stock diario de herrajes de
454 unidades. Esta cantidad es mas de la necesaria para la fabricación de los bolsos (450 herrajes.)

COSTES DE LA GESTION DE STOCKS AL AÑO (2008)

CONCEPTO OPERACIÓN VALOR (€)

Coste de los herrajes 160.000 herrajes x + 1.600.000 €
10€/herraje
Descuento (17%) 1.600.000 € x 0,17 - 272.000 €

Personal almacén (1 operario al año) 28.000 €/año + 28.000 €

Costes de almacenaje (Alquiler, 16 modulos x (670 + 300 + + 31.520 €

limpieza, seguros y vigilancia) 600 + 400)

Coste de lanzamiento 150 + 10 + 20 + 7 +187€

TOTAL 1.387.707€

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PREVISION DE COSTES DE LA GESTION DE STOCK AL AÑO (2009)

CONCEPTO OPERACION VALOR (€)

Coste de los herrajes 160.000 herrajes x 10€/herraje + 1.600.000 €

Descuento (10%) 1.600.000 € x 0,10 -160.000 €

Personal almacén (1 operario 28.000 €/año +28.000 €

al año)

Costes de almacenaje 2 módulos x (670 + 300 + 600 + 400) +3.940 €

Se alquilan solo 2 módulos porque cada pedido
seria de 12.683 y la capacidad de cada módulo es de
10.000.
Coste de lanzamiento 13 pedidos x (150 + 10 + 20 + 7) 2.431€

Ingresos financieros (Ver la siguiente tabla)* -83.766€

TOTAL 1.390.605 €

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INGRESOS FINANCIEROS

MES Cantidad facturada Dto C.Desc Base INV Cantidad a

invertir
ENERO 12.683 x 10= 10% 114.147 1.600.000 – 10% = 1.325.853
126.830 1.440.000
FEBRERO 12.683 x 10= 10% 114.147 1.325.853 1.211.706
126.830
MARZO 12.683 x 10= 10% 114.147 1.211.706 1.097.559
126.830
ABRIL 12.683 x 10= 10% 114.147 1.097.559 983.412
126.830
MAYO 12.683 x 10= 10% 114.147 983.412 869.265
126.830
JUNIO 12.683 x 10= 10% 114.147 869.265 755.118
126.830
JULIO 12.683 x 10= 10% 114.147 755.118 640.971
126.830
AGOSTO 12.683 x 10= 10% 114.147 640.971 526.824
126.830
SEPTIEMBRE 12.683 x 10= 10% 114.147 526.824 412.677
126.830
OCTUBRE 12.683 x 10= 10% 114.147 412.677 298.530
126.830
NOVIEMBRE 12.683 x 10= 10% 114.147 298.530 184.383
126.830
DICIEMBRE 12.683 x 10= 10% 114.147 184.383 70.236
126.830

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 CANTIDAD Nº DE INTERES/MES TOTAL
MES MESES
ENERO 1.325.853 1 0,01 13.259
FEBRERO 1.211.706 1 0,01 12.117
MARZO 1.097.559 1 0,01 10.976
ABRIL 983.412 1 0,01 9.834
MAYO 869.265 1 0,01 8.693
JUNIO 755.118 1 0,01 7.551
JULIO 640.971 1 0,01 6.410
AGOSTO 526.824 1 0,01 5.268
SEPTIEMBRE 412.677 1 0,01 4.127
OCTUBRE 298.530 1 0,01 2.985
NOVIEMBRE 184.383 1 0,01 1.844
DICIEMBRE 70.236 1 0,01 702
TOTAL INTERESES A DEVENGADOS AL AÑO 83.766
AHORRO OBTIENIDO CON LA NUEVA GESTION DE STOCKS
Conceptos Valor
Costes en el 2008 1.387.707 €
Costes en el 2009 1.390.605 €
Total de ahorro - 2.898 €

Al comparar la gestión de stocks de 2008 con la de 2009 podemos ver que no obtenemos ningún beneficio porque el valor en
2009 es mayor que en 2008.
Entonces, con solo esto no obtenemos ningún ahorro, sino que hay un incremento en los costes.

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 SEGUNDA PARTE

PIELCAR, S.A. también compra “logotipos de oro de la marca” para decorar unas carteras de mano también de lujo que vende en el mercado
americano.

En el mes de diciembre el Director Financiero quiere ver cómo puede cerrar el ejercicio económico 2009 con el mínimo beneficio económico para
pagar menos a la Hacienda Pública.

Para ello, quiere valorar las existencias de estos “logotipos de oro” en almacén durante el mes de diciembre por el método que suponga un menor
Coste de Ventas de cara a conseguir el menor Beneficio Bruto de cara al Impuesto sobre el Beneficio. PIELCAR, S.A. ha realizado los siguientes
movimientos en el almacén de “logotipos de oro” en el mes de diciembre de 2009:

ENTRADAS SALIDAS
FECHA
Unidades Valor Unidad (€) Unidades
3/12/2009 15.000 1.500
5/12/20109 13.000
15/12/2009 8.000
20/12/2009 12.000 1.600
31/12/2009 11.000

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Existencias iniciales a 2-12-2009: 10.000 unidades, valoradas a 1.400 €/unidad

Estas carteras se venden bajo pedido, por lo que solo se pone logotipo a las carteras que se venden. Y sólo se compran logotipos dorados cuando se
venden las carteras, así que se venden todas las carteras a las que se les ha grabado el logotipo dorado. El suplemento en el precio de las carteras por
poner el logotipo dorado es de 2.000 euros por cartera.

SEGUNDA PARTE

Se pide:
1) Realizar los cálculos para valorar las existencias de stock de “logotipos de oro” por los distintos sistemas de valoración (FIFO, LIFO Y
PMP) durante el mes de diciembre
2) Calcula el Beneficio Bruto obtenido en cada uno de los métodos ¿Qué método de valoración de las existencias de “logotipos dorados”
elegiría?

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 PROCEDIMIENTO

FIFO
ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIAS

FECHAS CONCEPTO cant precio valor cant precio valor cant precio valor

2-12-2009 Existencias iniciales 10000 1400 14.000.000,00 €

3-12-2009 Compra 15000 unidades a 1500 eur/unidad 15000 1500 22500000 15000 1500 22.500.000,00 €

5-12-2009 Venta de 13000 unidades 10000 1400 14.000.000,00 € 12000 1500 18.000.000,00 €

3000 1500 4.500.000,00 €

15-12-2009 Venta de 8000 unidades 8000 1500 12.000.000,00 € 4000 1500 6.000.000,00 €

20-12-2009 Compra de 12000 unidades a 1600eur/unidad 12000 1600 19200000 12000 1600 19.200.000,00 €

31-12-2009 Venta de 11000 unidades 4000 1500 6.000.000,00 €

7000 1600 11.200.000,00 € 5000 1600 8.000.000,00 €

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LIFO
ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIAS

FECHAS CONCEPTO cant precio valor cant precio valor cant precio valor

2-12-2009 Existencias iniciales 10000 1400 14.000.000,00 €

3-12-2009 Compra 15000 unidades a 1500 eur/unidad 15000 1500 22500000 15000 1500 22.500.000,00 €

5-12-2009 Venta de 13000 unidades 13000 1500 19.500.000,00 € 10000 1400 14.000.000,00 €

2000 1500 3.000.000,00 €

15-12-2009 Venta de 8000 unidades 2000 1500 3.000.000,00 €

6000 1400 8.400.000,00 € 4000 1400 5.600.000,00 €

20-12-2009 Compra de 12000 unidades a 1600eur/unidad 12000 1600 19200000 12000 1600 19.200.000,00 €

31-12-2009 Venta de 11000 unidades 11000 1600 17.600.000,00 € 4000 1400 5.600.000,00 €

1000 1600 1.600.000,00 €

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PMP
ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIAS

FECHAS CONCEPTO cant precio valor cant precio valor cant precio valor

2-12-2009 Existencias iniciales 10000 1400 14.000.000,00 €

3-12-2009 Compra 15000 unidades a 1500 eur/unidad 15000 1500 22500000 25000 1.460,00 € 36.500.000,00 €

5-12-2009 Venta de 13000 unidades 13000 1460 18.980.000,00 € 12000 1460 17.520.000,00 €

15-12-2009 Venta de 8000 unidades 8000 1460 11.680.000,00 € 4000 1460 5.840.000,00 €

20-12-2009 Compra de 12000 unidades a 1600eur/unidad 12000 1600 19200000 16000 1.565,00 € 25.040.000,00 €

31-12-2009 Venta de 11000 unidades 11000 1565 17.215.000,00 € 5000 1565 7.825.000,00 €

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FIFO
Consumo = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales
Consumo = 14.000.000 + (22.500.000 + 19.200.000) – 8.000.000
Consumo = 47.700.000 €
BENEFICIO BRUTO = Ventas – Consumo
BENEFICIO BRUTO = 64.000.000 – 47.700.000
BENEFICIO BRUTO = 16.300.000 €

LIFO
Consumo = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales
Consumo = 14.000.000 + (22.500.000 + 19.200.000 ) – 7.200.000
Consumo = 48.500.000 €
BENEFICIO BRUTO = Ventas – Consumo
BENEFICIO BRUTO = 64.000.000 - 48.500.000
BENEFICIO BRUTO = 15.500.000 €

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PMP
Consumo = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales
Consumo = 14.000.000 + (22.500.000 + 19.200.000 ) – 7.825.000
Consumo = 47.875.000 €
BENEFICIO BRUTO = Ventas – Consumo
BENEFICIO BRUTO = 64.000.000 – 47.875.000
BENEFICIO BRUTO = 16.125.000 €

De obtenidos los tres beneficios brutos, el método de valoración FIFO ( First In First Out), es el método que más benefecioso para los
logotipos dorados.

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 TERCERA PARTE
La fabricación de las carteras de lujo para ejecutivos y profesionales, PIELCAR, S.A. dispone de dos formas de hacerlo:

FORMA 1: Mediante fabricación en sus propias instalaciones.

FORMA 2: Subcontratando la fabricación a una empresa externa (MACONSA). Durante el año 2009 la producción fue la siguiente:
Forma 1: 96.000 carteras (el 60 % de la producción total)
Forma 2: 64.000 carteras (el 40 % de la producción total)

Ambas empresas emplean 10 trabajadores cada una en el proceso productivo.

Actualmente, el precio de venta de las carteras de MACONSA a PIELCAR, S.A es de 200 euros/unidad. El coste de la cartera cuando es fabricada
por PIELCAR, S.A es de 190 euros/unidad.
El Director Financiero de PIELCAR, S.A comunica a MACOMSA que si no reduce su precio de venta a 190 o menos, para el 2010 toda la
fabricación de carteras las asumiría la empresa, ya que los costes son menores.

La empresa MACOMSA quiere invertir en una nueva maquinaria con una tecnología superior capaz de realizar el mismo trabajo con un 30 %
menos de operarios y una bajada en Otros gastos de fabricación del 40 %, y poder hacer así frente a una bajada de precios que permita seguir
suministrando a PIELCAR, S.A.
MACOMSA necesita prioritariamente, al menos, de un margen de explotación del 40 % sobre ventas que le permita hacer frente al pago de
devolución de préstamos, intereses de deudas y gastos financieros, y al pago de los Impuestos sobre el Beneficio a la Hacienda Pública.

Con la maquinaria actual y los precios actuales, la cuenta de explotación de MACOMSA es la siguiente

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TERCERA PARTE

Se pide:

1) Calcular si con la nueva maquinaria MACOMSA puede bajar los precios a lo que PIELCAR, S.A exige, es decir, a 190 €/unidad, y
ver si cumple con la condición de que el Beneficio de Explotación debe ser, al menos, el 40 % de las Ventas Brutas.
2) Si es el caso, establecer la nueva cuenta de Explotación con la nueva maquinaria y los nuevos precios. ¿Cuánto es el incremento de
la productividad por operario de MACOMSA con la nueva maquinaria, en relación a los siguientes parámetros: nº de unidades,
facturación, costes de fabricación y Beneficio Bruto?

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 PROCEDIMIENTO

Mismo precio de venta y nuevas maquinas:

CUENTA DE EXPLOTACION

CONCEPTOS VALOR (€)

Venta de carteras (64 carteras x 200€ cada una) 12.800.000€

Compras de materias primas 4.820.000€

Mano de obra (7 operarios x 30.000 €/año) 210.000€

Algunos gastos de fabricación 936.000€

Margen bruto de ventas 6.834.000€

Gastos comerciales y de estructura 1.000.000€

Resultado de explotación 5.834.000€

% B Explotacion sobre ventas 45,58%

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Nueva maquinaria y nuevos precios:

CUENTA DE EXPLOTACION

CONCEPTOS VALOR (€)

Venta de carteras (64 carteras x [200 - 10€] cada una) 12.160.000€

Compras de materias primas 4.820.000€

Mano de obra (7 operarios x 30.000 €/año) 210.000€

Algunos gastos de fabricación 936.000€

Margen bruto de ventas 6.194.000€

Gastos comerciales y de estructura 1.000.000€

Resultado de explotación 5.194.000€

% B Explotacion sobre ventas 42,71%

NUMERO DE UNIDADES
- Antes de la maquinaria: 64.000 / 10 = 6.400 carteras por operario
- Después de la maquinaria: 64.000 / 7 = 9.143 carteras por operario
- Diferencia de productividad: 2.743 carteras por operario

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FACTURACION
- Antes de la maquinaria: 12.800.000 / 10 = 1.280.000 € por operario
- Después de la maquinaria: 12.170.000 / 7 = 1.738.571 € por operario
- Diferencia de productividad: 458.571 € por operario

COSTES DE FABRICACION
- Antes de la maquinaria: 4.820.000 + 300.000 + 1.560.000 = 6.680.000 / 10 = 668.000 € por operario
- Después de la maquinaria: 4.820.000 + 210.000 + 936.000 = 5.966.000 / 7 = 852.286 € por operario
- Diferencia de productividad: - 184.286 € por operario ( al referirse a los costes supone que aumenta la productividad)

Bº BRUTO
- Antes de la maquinaria: 5.120.000 / 10 = 512.000 € por operario
- Después de la maquinaria: 5.194.000 / 7 = 742.000 € por operario
- Diferencia de productividad: 230.000 € por operario

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 CUARTA PARTE
PIELCAR, S.A también fabrica y comercializa juegos de escritorio de madera de calidad para ejecutivos y profesionales.

Las previsiones de ventas para los primeros seis meses de 2009 fueron las siguientes:

PREVISIÓN DE VENTAS 2009

Juegos de escritorio
PREVISIÓN
MESES
(Unidades)
Enero 2.125
Febrero 2.540
Marzo 2.300
Abril 2.910
Mayo 2.850
Junio 2.150
TOTAL 6
MESES 14.875

Por otra parte, el número de días laborales de los seis primeros meses de 2009, son los siguientes:

DIAS LABORABLES

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

18 20 22 16 22 21 119

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Datos de partida:

 La jornada laboral diaria es de 8 horas.

 Coste de la hora de mano de obra directa normal en fabricación: 4 €/hora
 Coste de la hora de mano de obra directa extraordinaria en fabricación: 7 €/hora
 La Ley establece que el número máximo de horas extraordinarias que un operario pueda hacer al día es de 1 hora. PIELCAR, S.A., quiere
cumplir con la Ley.
 El tiempo que se tarda en fabricar un juego de mesa es de 96 minutos/unidad.
 Otros costes de fabricación por cada juego de mesa, son los siguientes:

 El coste de mantenimiento de inventario es del 12,45 % del coste estándar (las unidades que se demandan, se venden en su mes y no generan
coste de mantenimiento de inventario).
 No se permiten roturas de inventario, es decir, se debe satisfacer toda la demanda de los clientes.

El Director Financiero quiere estar seguro de la plantilla que debe de tener en los primeros seis meses del 2009 para hacer frente a la producción
establecida, y también para prever los consiguientes procesos de contratación y establecer las consiguientes necesidades de tesorería.

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Por otra parte, ya con la plantilla establecida para horas normales, se encuentra que hay meses en que existen picos de demanda que pueden ser
satisfechos de distinta forma:

a) OPCIÓN 1: Utilizar las horas extraordinarias permitidas al mes y, una vez utilizadas estas horas, poder subcontratar la fabricación de los
juegos de mesa en el exterior. El coste comprar los juegos de mesa en el exterior es de 90 €/unidad.
b) OPCIÓN 2: Utilizar solo las horas extraordinarias permitidas al mes para fabricar internamente todos los juegos de mesa demandados por
los clientes, sin acudir a la subcontrata exterior.

CUARTA PARTE

Se pide:

1) Calcular la plantilla a prever para fabricar, en horas normales, el número de juegos de mesa previstos en el semestre de 2009.

2) ¿Cuál será el coste unitario en cada una de las opciones?

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 PROCEDIMIENTO
480 : 96=5 (juegos de mesa al dia)
8x4=32 euros al trabajador tenemos que pagar por producir 5 juegos (mano de obra)

1) Total de unidades que tenemos que fabricar: 14875 unidades.

480:96 =5 juegos

En el dia podemos producir 5 juegos sin usar las horas extra.

a) 8 horas diarias x 4€/hora=32 euros –cobra trabajador por 8 horas de trabajo sin extrahoras.
Total dias:119
Total 1 trabajador puede producir in 6 meses 595 juegos sin usar las horas extraordinarios.
14 875 : 595 = 25 trabajadores

Nesesitamos 25 trabajadores para producir 14 875 juegos.

Coste unitario por 1 hora normal:

1h-60 minutes
x-96 minutes
x= 96:60 =1,6 x 4€ = 6,4 € - coste de la hora normal
1,6 x 7€ = 11,26 € - coste de la hora extra de la mano de obra para hacer 1 juego

Los costes para hacer un juego en las horas normales:

6,4€ (coste de mano de obra) + 55 €/unidad de materia prima + 24,56 € (otros gastos de fabriación 40%) = 85,96 € - coste para fabricar
una unidad en las hora s normales.

Calculamos los costes para hacer un juego en las horas extraordinarias:

11,2 + 55 €/un + 26,48 =92,68€ - coste para fabricar una unidad en las horas extra.

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 Calculamos la previsión de ventas de cada mes de 2009:

(Dias laborales x operario x unidad/operario)

Enero : 18x25x5 = 2250

Febrero : 20x25 x5 =2500
Marzo: 22x25x5=2750
Abril: 16x25x5 = 2000
Mayo: 22x25x5=2750
Junio: 21x25x5 =2625

mes previsión oferta de stock remanente

fabricación
enero 2125 2250 125 125
febrero 2540 2500 -40 85
marzo 2300 2750 450 450
abril 2910 2000 -910 -375
mayo 2850 2750 -100 -475
junio 2150 2625 475 0

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Si escogemos la SEGUNDA OPCIÓN y utilizamos las horas extraordinarias sin acudir a la subcontratación externa estas serían las unidades que
necesitamos:
- FEBRERO. Faltarían 40 unidades que las compensaríamos con las horas normales de enero.

- ABRIL. Faltarían 910 unidades que se compensarían por una parte, con unidades fabricadas en horas normales en los meses anteriores, serian
535. Por otra parte, con las horas extraordinarias permitidas del mes de abril, que serian 525. Las que faltan (123 unidades) las fabricaríamos con las
horas extraordinarias de marzo.
→ 60 mins/hora ÷ 96 mins/unidad = 0,63 unidades por operario a la hora
0,63 x 16 dias x 25 operarios = 525 unidades máximas con las horas extra

- MAYO. Faltarian 100 unidades que compensaríamos con las horas extraordinarias del mismo mes, que estarían dentro del limite.
→ 0,63 x 22 dias x 25 operarios = 347 unidades máximas con las horas extra
En cambio, si escogemos la PRIMERA OPCIÓN y utilizaremos la subcontratación externa para las 123 unidades que nos faltan por compensar en
el mes de Abril
COSTES DE LAS DOS OPCIONES

Conceptos Valor con Valor con horas

horas normales extraordinarias
Coste de materia prima 55 €/unidad 55 €/unidad
Coste de mano de obra (1,6 h/unidad x 4€/h) 6,4 €/unidad 11,2 €/unidad
TOTAL COSTES DIRECTOS 61,4 €/unidad 66,2 €/ unidad
Otros gastos de fabricación (40% sobre los 24,56 €/unidad 26,48 €/unidad
costes directos)
TOTAL COSTE UNIDAD 85,96 €/unidad 92,68 €/unidad

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CRITERIOS DE EVALUACIÓN
El trabajo se presentará impreso en papel. Encuadernado o en una carpeta que se adapte al formato del mismo.
El trabajo debe contener:
 Portada:
o Título del trabajo
o Nombre y apellidos de el/la alumno/a
o Curso académico
 Cada parte del trabajo comenzará en una nueva hoja
La fecha de entrega será el día 22 de mayo de 2018
El reparto de la nota de evaluación será:
 30% Contenidos: examen de los temas: 9 y 10
 70% Procedimientos: Trabajo final. Se valorará:
o Sobre 7 puntos
o Presentación: 1 punto
o 1ª parte: 2 puntos
 Apartado 1: 0,5 puntos
 Apartado 2: 0,5 puntos
 Apartado 3: 0,5 puntos
 Apartado 4: 0,5 puntos

o 2ª parte: 1,5 puntos

 Apartado 2: 0,75 puntos
 Apartado 3: 0,75 puntos

o 3ª parte: 1 puntos

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  Apartado 1: 0,5 puntos
 Apartado 2: 0,5 puntos

o 4ª parte: 1,5 puntos

 Apartado 1: 0,75 puntos
 Apartado 2: 0,75 puntos

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