Avaliação em grupo

Um caso de análise organizacional

A organização MASTERFIX, localizada num próspero município de São Paulo, está em expansão, e
Beatriz, Diretora de marketing estratégico da empresa, informa que as vendas aumentaram muito,
e Bernardo, gestor da área de produção, concorda que está produzindo, diríamos, adequadamente.
Bruno, CEO (Chief Executive Officer), com boa formação em Tecnologia da Informação (TI) e amante
do tênis, entende que uma reestruturação organizacional é necessária, e chama Celina Salgado,
consultora de marketing que tem boa formação em Economia e foi contratada meses atrás, a quem
foi pedido, então, que o estudo fosse feito imediatamente. Julgava o CEO que o profissional era
competente para desenvolver o estudo.

Ela havia atuado em outras empresas e com sucesso, mas como consultora especificamente de
marketing estratégico, e era o que estava fazendo naquele momento, naquela mesma organização.
Segundo o CEO, não havia razão para maiores questionamentos. A consultoria reuniria as
informações já obtidas na área de marketing estratégico nos últimos 60 dias e seguiria em frente.

Na primeira conversa com Beatriz, diretora de marketing estratégico, a consultora fica surpresa ao
encontrar uma infinidade de problemas. Dos problemas encontrados, foram relacionados os
seguintes:
- a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. A subordinação é indistinta. Daniel
Prato, gestor de pessoas, vai a Eduardo, administrative director, e dele recebe ordens. Essas ordens
nem sempre combinam com o que é desejado por Humberto, finance director, que ocupou, meses
atrás, as áreas administrativa e financeira;
- a divisão de trabalho é irregular. É fácil encontrar pessoas de uma mesma unidade executando o
mesmo trabalho, mas sempre com um ou dois trabalhando muito mais que o restante. A conhecida
gestão de processos é negada por todos.

- chegou a informação de que um bom número de pessoas da organização adora a Internet e

sempre que podem dão uma boa “navegada”. E essas mesmas pessoas adoram falar ao celular e os
torpedos ”cruzam” a organização o dia inteiro. Os chats tomaram conta do pessoal mais jovem;

- mais microcomputadores foram comprados. Uma pessoa da área de apoio diz que compraram
máquinas de escrever de luxo, pois a maioria das pessoas digita textos e apenas textos. Nada mais;
- não há organograma;

- há conflitos entre pessoas das várias unidades da empresa. Aparentemente, os conflitos são pouco
importantes, mas muitos nem se falam mais, embora trabalhem na mesma unidade. É o caso de
Josi, Ju, Liginha e Lizete, que não se falam mais depois do desastre que foi a festa de aniversário de
Bebel, que trabalha na sala ao lado. Uma ou outra prefere mandar e-mail, mesmo estando a metros
de distância da destinatária;

- há informações sobre a ação de outras empresas semelhantes, mas a administração superior (CEO
e diretores) confia na execução dos planos estratégicos para os próximos três anos, à exceção do
ano em curso;

- Rachel, board’s president (presidente do conselho administrativo). (O problema é que a direção

superior adotou o inglês na denominação das posições funcionais) que é a unidade superior de
deliberação colegiada, descartou qualquer possibilidade de aquisição ou mesmo de uma bastante
improvável fusão com outras organizações de porte semelhante. Realmente, não há necessidade
em simples aventuras. Ademais, dizia ela, fusão é coisa de país desenvolvido;

- Daniel, o gestor de pessoas que foi contratado há pouco menos de dois anos, projetou um
programa completo e integrado de treinamento e desenvolvimento para toda a empresa. E o
enviou para todos os gestores (eram nove) opinarem, mas ficou sem resposta. Minto, um
respondeu por e-mail, com algumas poucas sugestões;

- Daniel insiste na contratação de um profissional de Recursos Humanos, mas com boa incursão em
outras áreas, ainda que tenha apenas uma visão acadêmica, teórica. Ele pensa em alguém que
tenha terminado o curso de Administração há pelo menos, três anos. Eduardo, administrative
diretor, diz que não há necessidade de um profissional tão qualificado, que basta o próprio gestor;

- existem pessoas de mesmo cargo e mesmo nível e, inclusive, com o mesmo tempo de casa na
empresa, recebendo salários bem diferentes. Há Tatiana, uma sindicalista que promete um
movimento grevista ou pelo menos uma paralisação num dia da semana, uma ou duas horas no
máximo. A sindicalista é boa de argumento e está fazendo um bom trabalho;

- apesar da insistência de muitos, o CEO considera desnecessário o treinamento das pessoas em

computação. Basta contratar os melhores do mercado.

- Thais, gestora de Tecnologia da Informação (TI), não sabe o que fazer, pois julga que aperfeiçoar
em casa é melhor do que sair à busca dos melhores. E pensar que o comércio eletrônico estava nos
muitos planos imaginados pela área de informática. O contato com a área de produção e vendas
estava adiantado. Duas pessoas terminaram um curso de 15 horas-aula de comércio eletrônico e
estão prontas, segundo elas mesmas, para começar imediatamente;

- para finalizar, há um forte consenso na maioria das pessoas entrevistadas e mais a percepção da
própria consultora, de que a gestão de processos deve passar por alguns ajustes no sentido de seu
fortalecimento por toda a organização e que até mesmo a prevista reestruturação organizacional
pode esperar um pouco. Ou se fazerem ambas as atividades ao mesmo tempo.
Formato da apresentação: PowerPoint

1. Leitura da estrutura( atual ) e pontos principais dos cargos e funções;

2. Levantamento do problema ( principais gargalos);
3. Apresentação da nova estrutura ( organograma e fluxograma);
4. Apresentação do plano de ação - que ferramentas aplicar para resolver os
problemas e por quê?

Critérios de avaliação:

Clareza da apresentação: 2,5

Qualidade de apresentação: 2,5

Visão conceitual dos problemas: 2,5

Alcance do plano de ação: 2,5