Introducción.

Muchas compañías comienzan a sentir que el conocimiento de sus empleados es su recurso mejor valuado.
Puede que tengan razón, pero pocas empresas han, efectivamente, comenzado a manejar activamente este
recurso a gran escala. El manejo de este conocimiento ha sido hasta ahora dirigido a niveles ya sea
filosóficos o tecnológicos, con poco enfoque pragmático sobre cómo este conocimiento puede ser usado de
mas efectivamente a diario. En esta etapa temprana de manejo de conocimientos en los negocios, la forma
mas valorada de dialogo no detallar las tácticas, pero preferir principios de alto nivel. Cuando una
organización se decide sobre qué principios se basan respecto al manejo del conocimiento, puede crear
enfoques detallados y planes basados en estos principios.

Por los últimos dos años he estado trabajando con organizaciones en el área de manejo de conocimientos.
Algunas de ellas han trabajado en el tema por años, pero solo recientemente se dieron cuenta de que
estaban manejando el conocimiento. Más frecuentemente, el tema del manejo del conocimiento ha
emergido recientemente en estas organizaciones. Pero no hay suficientes lecciones para que podamos
articular y debatir algunos principios y reglas generales.

Diez principios de manejo de conocimiento están enumerados abajo. Estoy seguro de que hay más que se
podrían establecer, pero el sistema decimal tiene atractivo fuerte. Con cada principio se discuten algunas
implicaciones y problemas. Cuando me doy cuenta de las empresas que han luchado con el principio y el
curso dado a ella, se describe su experiencia.

1. La gestión del conocimiento es caro (pero también lo es la estupidez!).

El conocimiento es un activo, pero su gestión eficaz requiere inversión de otros activos. Hay muchas
actividades particulares de gestión del conocimiento que requieren una inversión de dinero o trabajo,
incluyendo las siguientes:

 captura de conocimiento ej. creación de documentos y movimiento de documentos en sistemas

computacionales.
 Añadir valor a los conocimientos a través de la edición, el empaquetamiento y la poda.
 El desarrollo de métodos de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones al
conocimiento;
 El desarrollo de las infraestructuras y aplicaciones de tecnologías de la información para la
distribución del conocimiento;
 Educar a los empleados sobre la creación, el intercambio y uso del conocimiento.

Mientras que algunas firmas han calculado el coste de la gestión del conocimiento, hay algunas estimaciones
cuantificadas. Robert Buckman de Buckman Laboratories estima que su empresa gasta 7% de sus ingresos
en la gestión del conocimiento. McKinsey and Company ha tenido durante mucho tiempo un objetivo de
destinar el 10% de sus ingresos en el desarrollo y la gestión del capital intelectual.

Pero mientras que la gestión del conocimiento es cara, la réplica obvia es que la no gestión del conocimiento
es aún más. ¿Cuál es el costo de la ignorancia y la estupidez? ¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo
que los empleados clave saben, no ser capaz de responder a los clientes preguntas con rapidez o en
absoluto, o para tomar malas decisiones basadas en el conocimiento defectuoso? Así como organizaciones
que tratan de determinar el valor de la calidad, determinan el coste de la mala calidad productos y servicios,
si queremos evaluar el valor de los conocimientos debemos tratar de medir el costo de no saber. Por
supuesto, este tipo de evaluación podría llevar a problemas políticos, pero eso es otro principio.
2. La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de personas y tecnología.

Business Week ha anunciado recientemente en el título de un artículo de la inteligencia artificial que, "Las
computadoras que piensan están casi aquí. El objetivo final de la inteligencia artificial similar a la humana,
como el razonamiento, está a nuestro alcance. "La lectura de este título en 1995, puede crear una
experiencia de déjà vu para directivos y profesionales, que han estado oyendo acerca de maquinas basadas
en el conocimiento desde 1950. Pero el hecho es que las empresas que deseen gestionar eficazmente el
conocimiento hoy en día necesitan una pesada dosis de trabajo humano. Los seres humanos son muy
buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores para otros.

Los seres humanos pueden ser costosos e irritables, pero que son bastante cumplidos en ciertas habilidades
de conocimiento. Cuando tratamos de entender el conocimiento, interpretarlo dentro de un amplio
contexto, para combinarlo con otros tipos de información, o para sintetizar diversas formas de conocimiento
no estructuradas, los seres humanos son la herramienta recomendada. Estos son los tipos de tareas de
conocimientos en las que sobresalen, y deben ser empleados para estos fines.

Computadoras y sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos en diferentes tipos de cosas. Para la
captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente,
las computadoras son más capaces que las personas. Son cada vez más útil, aunque todavía un poco torpe,
para realizar estas mismas tareas con conocimientos menos estructurados textual y visualmente. Pero no es
menos cierto que la mayoría de las personas no acuden a las computadoras cuando quieren una rica imagen
de lo que está sucediendo en un ámbito de conocimiento determinado.

Dada esta mezcla de habilidades, tenemos que construir entornos híbridos de gestión del conocimiento en
los que utilizamos los seres humanos y personas en vías complementarias. Así como fabricantes sofisticados
han dado cuenta de que las fabricas "lights out" no son necesariamente las más efectivas o flexibles,
tenemos que construir fábricas de conocimientos que combinan alguien con quien hablar con máquinas que
hablan en bits y bytes.

Cuando estamos compilando bases de datos informatizadas de conocimiento de la organización, tenemos

que incluir "punteros a la gente." Por ejemplo, en GM Hughes Electronics, los mejor procesos prácticas de
reingeniería fueron capturados en una base de datos que combina humanos e informáticos. Cada entrada
fue sometida a un editor, quien las testeo en utilidad y relevancia. Las entradas registran lo suficiente acerca
de la práctica para despertar el interés del lector e incluía el nombre y número de teléfono de una persona
que podía describirla en detalle. El uso de base de datos es sólido y en crecimiento, y algunos presidentes de
división han dado instrucciones de que sus divisiones estén bien representadas en la base de datos.

3. La gestión del conocimiento es altamente política.

No es ningún secreto que el "conocimiento es poder", por lo que no debería sorprender a nadie que la
gestión del conocimiento es una tarea eminentemente política. Si el conocimiento se asocia con poder, el
dinero y el éxito, entonces también se asocia con el cabildeo, la intriga y las ofertas de trastienda. Si ningún
político aparece en torno a la iniciativa de gestión del conocimiento, es una buena indicación de que la
organización percibe que nada de valor se lleva a cabo.

¿Qué significa política del conocimiento para la gestión eficaz de los conocimientos? Algunos gerentes
condenan la política y sostienen que sólo la tienen en el camino. Pero los gerentes astutos del conocimiento
se reconocen y cultivan la política. Ellos ejercer presión para el uso y el valor del conocimiento. Ellos usan
ofertas de trastienda entre los que tienen el conocimiento y los que lo usan. Ellos cultivarán influyentes
"líderes de opinión", como los primeros en adoptar los enfoques gestión del conocimiento. Al nivel más alto,
van a tratar de dar forma a la gobernanza del conocimiento para un mejor uso en toda la organización.
4. La gestión del conocimiento requiere que los gerentes.

Recursos empresariales clave como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales importantes
dedicadas a su gestión. El conocimiento no será bien administrado hasta que algún grupo dentro de una
empresa tenga una clara responsabilidad para el trabajo. Entre las tareas que dicho grupo puede realizar
están recoger y categorizar el conocimiento, el establecimiento de una infraestructura tecnológica orientada
al conocimiento y la vigilancia del uso de los conocimientos.

Varias firmas de servicios profesionales ya tienen roles de gestión del conocimiento en curso. McKinsey,
Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse y AT Kearney, todas tienen "Oficiales jefe del
conocimiento" en su lugar. Buckman Laboratories reorientó su Información de Sistemas para convertirse en
gestores del conocimiento, y ahora llama al grupo Departamento de Transferencia de Conocimiento.
Hewlett-Packard ha creado un grupo gestión del conocimiento dentro de su corporativo Organización de
Procesos del producto, y otro dentro de sus grupo de marketing (ver breve estudio de caso al final del
artículo).

Una función de de gestión del conocimiento podría inspirar resentimiento y preocupación dentro de la
organización si se trata de montar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de tal organización debe ser
sólo facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otros. Por otra parte, los propios gestores
del conocimiento no deben implicar con sus palabras o acciones que son más "conocedores" que cualquier
otra persona. De hecho, un gestor del conocimiento en Hewlett Packard sostiene que la cualidad más
importante que un papel es ser "carente de ego".

5. Beneficios de gestión del conocimiento más de los mapas que de los modelos, más de los mercados que
de las jerarquías.

Es una tentación en la gestión de los conocimientos la creación de un modelo jerárquico o arquitectura para
conocimiento, similar a Propaedia la Enciclopedia Británica, que rija la recogida y categorización del
conocimiento. Pero la mayoría de las organizaciones están mejor dejando que el conocimiento del mercado
trabaje, y simplemente proporcionar y mapear el conocimiento de que sus consumidores parecen querer.
Esta dispersión del conocimiento como se describe en un mapa puede ser ilógico, pero es todavía útil para
un usuario que un modelo de conocimiento hipotético se entiende mejor por su creador, y se implementa
rara vez. Mapear el conocimiento organizacional es la única actividad que probablemente produzca un
mejor acceso.

Gerentes del conocimiento pueden aprender de la experiencia de los gestores de datos, cuyos modelos
complejos de cómo los datos estarían estructurados en un futuro rara vez fueron realizados. Las empresas
rara vez crearon mapas de los datos, por lo que nunca tuvieron ninguna guía sobre donde estaba la
información en el presente.

Dejar que el mercado de trabajo significa que los gestores del conocimiento tratan de hacer el conocimiento
tan atractivo y accesible como sea posible, y luego observan qué conocimiento obtiene lo que pide el uso de
términos específicos. Por ejemplo, en Teltech, una firma Minnepolis que gestiona una red de conocimientos
de expertos externos, los clientes que piden referencias de los expertos es poco probable que utilice
siempre los mismos términos que los expertos utilizan para describir su trabajo. La función de conectar las
necesidades del cliente a los conocimientos disponibles se realiza mediante la búsqueda en línea de Teltech
y sistema de recuperación, el "KnowledgeScope." El knowledgeScope es efectivamente un mapa o
diccionario de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. Es mantenido por varios "ingenieros del
conocimiento" a tiempo completo, quienes añaden 500 a 1200 nuevos conceptos al mes a la base de datos
y también eliminan los obsoletos.

Cada término técnico tiene un uso preferente y varios sinónimos posibles. El objetivo de Teltech es tener los
términos de la base de datos que son utilizados por los clientes. Por lo tanto, cada día los ingenieros de
conocimiento reciben una lista de términos buscados infructuosamente en la base de datos de los analistas
de conocimiento de Teltech o por los clientes con el acceso a la base de datos directamente. Muchas de las
búsquedas infructuosas son faltas de ortografía, pero búsquedas válidas se añaden a la base de datos.

Hasta hace poco, el enfoque de Teltech a estructurar el conocimiento había sido jerárquico, en lugar de
basado en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior se llama "árbol tecnológico" y tenía varias
ramas de conocimiento clave, como científico / técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los
clientes y analistas conocimiento Teltech habían tenido dificultades para navegar a través del árbol, y los
nuevos términos tendían de añadirse en niveles inadecuados del árbol. Teltech ha encontrado el enfoque de
sinónimos mucho más satisfactoria. Se ha trazado un mapa del mundo del conocimiento en vez de
modelarlo.

6. Compartir y utilizar el conocimiento son a menudo actos antinaturales.

Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué lo comparto? Si mi trabajo es crear el conocimiento, ¿por
qué debo poner mi trabajo en riesgo utilizando el tuyo en lugar del mío? A veces actuamos sorprendidos
cuando el conocimiento no se comparte o se utiliza, pero que sería mejor como gestores del conocimiento
suponiendo que la tendencia natural es la de acumular el conocimiento y mirar con recelo a que los demás
hagan lo mismo. Para ingresar nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de los demás
no es sólo amenazante, sino también simplemente esfuerzo así que tenemos que estar muy motivado para
llevar a cabo esa labor.

Si el gestor del conocimiento ha adoptado este principio, no nos tomaríamos el intercambio y el uso del
conocimiento por sentado. No podríamos suponer que la instalación de Lotus Notes dará lugar a un amplio
intercambio, o que el suministro de información a conducirá necesariamente a su uso. Nos daríamos cuenta
de que el intercambio y el uso deben ser motivados a través de técnicas honradas en el tiempo, por
ejemplo, evaluación del desempeño, compensación, etc.

Hay algunas empresas que están empezando a evaluar y recompensar al personal por el intercambio y uso
del conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM, dedica el 25% de la evaluación total del
rendimiento de sus trabajadores de atención al cliente para el intercambio de conocimientos. Buckman
Laboratories reconoce sus 100 compartidores el conocimiento con una conferencia anual en un centro
turístico. ABB evalúa gestores basados no sólo en el resultado de sus decisiones, sino también en el
conocimiento y la información aplicados en el proceso de toma de decisiones.

7. La gestión del conocimiento significa mejorar los procesos de trabajo del conocimiento.

Es importante abordar y mejorar el proceso genérico de gestión del conocimiento, pero el conocimiento se
genera, usa y comparte intensamente en algunos procesos específicos de trabajo del conocimiento. Los
procesos específicos varían según la empresa y la industria, pero incluyen la investigación de mercado,
diseño y desarrollo de productos, e incluso más procesos transaccionales como configuración de pedido y
precios. Si mejoras reales se deben hacer en la gestión del conocimiento, las mejoras se deben hacer en
estos procesos clave del negocio. Dos colegas y yo recientemente llevaron a cabo investigaciones en más de
25 empresas que habían tratado de mejorar los procesos de de trabajo del conocimiento. Encontramos
procesos orientados a crear (por ejemplo, investigación), packaging (publicar), y la aplicación (desarrollo del
sistema) conocimiento. En general, los métodos de mejora más efectivos llegaron a un punto medio entre la
top-down "reingeniería" del proceso y diseño de abajo hacia arriba por los trabajadores del conocimiento
autónomas. El trabajo del conocimiento creativo requiere menos intervenciones de arriba hacia abajo y un
poco mas de procesos aplicación del conocimiento. Sin embargo, las encuestas de las empresas en sus
esfuerzos de reingeniería han confirmado que los procesos de trabajo del conocimiento de cualquier tipo
son raramente tratados en las iniciativas de mejora de procesos.
8. Acceso al conocimiento es sólo el principio.

Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, entonces habría largas filas fuera de las bibliotecas de la
nación. El acceso es importante, pero la gestión del conocimiento con éxito también requiere atención y
compromiso. Se ha dicho que la atención es la moneda de la era de la información.

Para que los consumidores de conocimientos presten atención al conocimiento, deben ser algo más que
receptores pasivos. Una participación más activa con el conocimiento se puede lograr a través de resumirlo
e informarlo a los demás, a través de juegos de rol y juegos basados en el uso del conocimiento, y por medio
de recibir el conocimiento a través de una estrecha interacción con los proveedores. Esto es particularmente
importante cuando el conocimiento que se recibe es tácito, como ha señalado extensamente Ikujiro Nonaka

Algunas empresas ya han comenzado a ayudar a sus gerentes y empleados involucrados en el conocimiento.
Jane Linder, una gestionadora de información (y de investigación de mercado y planificación estratégica) de
una división de la Polaroid Corporation, trabajó con un presidente de la división de apoyo para crear un
ejercicio de "juegos de guerra" para los gerentes de división y profesionales. Los participantes resumieron la
investigación de mercado y luego jugaron roles como competidores o Polaroid en hacer presentaciones de
ventas a los clientes. Los ejercicios de marketing orientados fueron un gran éxito, y ahora Polaroid está
evaluando el uso de enfoques de compromiso de información para otros tipos de conocimiento. Toyota y
Nissan han enviado diseñadores de automóviles a Estados Unidos para recibir conocimiento tácito
confraternizando con segmentos específicos de clientes.

9. La gestión del conocimiento nunca termina.

Gestores del conocimiento pueden sentir que si pudieran tener el conocimiento de su organización bajo
control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de gestión del conocimiento son de nunca acabar.
Al igual que la gestión de los recursos humanos o la gestión financiera, nunca hay un momento en que la
gestión del conocimiento se ha logrado plenamente.

Una de las razones de que la gestión del conocimiento nunca termina es que las categorías de conocimiento
requerido siempre están cambiando. Las nuevas tecnologías, enfoques de gestión, las cuestiones
reglamentarias, y las preocupaciones de los clientes siempre están surgiendo. Las empresas cambian sus
estrategias, estructuras organizacionales y los énfasis de productos y servicios. Los nuevos gerentes y
profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.

Este cambio rápido en entornos de conocimiento significa que las empresas no deben tomar un tiempo
considerable en el mapeo o modelado de un entorno de conocimiento particular. Para cuando terminan, el
entorno ya no existe. En cambio, las descripciones de entornos de conocimiento debe ser "rápida y sucia", y
sólo tan extenso como garantías de uso.

10. La gestión del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.

No está claro en la mayoría de las organizaciones quien posee o tiene derechos de uso a los conocimientos
de los empleados. Es el conocimiento de empleados propio o alquilado? Es todo el conocimiento en la
cabeza de los empleados propiedad del empleador? ¿Y qué pasa con el conocimiento en archivadores o
discos duros de ordenador? ¿Qué pasa con el conocimiento de los consultores mientras están consultando?
empleados subcontratados? Pocas empresas tienen políticas para hacer frente a estas cuestiones.

Muchas organizaciones han mantenido el conocimiento de los empleados, al menos el desarrollado entre las
nueve y cinco, como propiedad de la corporación. Sin embargo, varios cambios en la sociedad hacen que
este tipo de enfoque más difícil. Los empleados se mueven más rápidamente a los nuevos trabajos y nuevas
organizaciones, la distinción entre la vida laboral y la vida familiar es más efímera, y hay más trabajadores
eventuales. En cualquier caso, pocas empresas han hecho un buen trabajo de extraer y documentar el
conocimiento de cualquier empleado en el pasado. Si el conocimiento se está convirtiendo en un recurso
más valioso en las organizaciones, podemos esperar ver una mayor atención a los aspectos legales de la
gestión del conocimiento. Tal vez el mayor problema con el aumento de la gestión del conocimiento es el
aumento de la población de los abogados que engendrará! Derecho de propiedad intelectual ya es el de más
rápido crecimiento en el campo de la profesión legal, y sólo va a crecer más rápido.

Resumen

Como se puede deducir fácilmente de estos principios, la gestión del conocimiento en las organizaciones
dará lugar a una serie de nuevos problemas y cuestiones. Y este tipo de iniciativas se enfrentará a la
resistencia. La gestión del conocimiento es contraria a la dirección de la sociedad estadounidense,
preferimos la televisión a los libros, la intuición a la investigación, pragmatismos a las teorías. La búsqueda
seria del conocimiento en las organizaciones será desafiada por una orientación anti-intelectual en los
EE.UU. que ha estado presente desde los días de la frontera.

Pero ahora la nueva frontera está en nuestras mentes. A medida que se agotan los recursos naturales y la
mano de obra barata, la última fuente sin explotar de la ventaja comercial es el conocimiento de las
personas en las organizaciones. Es muy pronto para la gestión del conocimiento, e incluso los principios y
reglas generales descritas anteriormente engendrará considerables desacuerdos. La buena noticia es que
casi todo lo que una empresa hace en la gestión del conocimiento será un paso adelante.

Gestión del Conocimiento en Hewlett-Packard

La gestión del conocimiento está explotando en Hewlett-Packard. Si bien no ha habido ningún mandato
vertical para gestionar el conocimiento en esta empresa computacional y electrónica altamente
descentralizada, muchas divisiones y departamentos están llevando a cabo esfuerzos específicos para
mejorar la gestión de los conocimientos. Un "zar de conocimiento" de las empresas no encajaría con la
cultura de HP, pero muchos administradores están tratando de capturar y distribuir el conocimiento
residente en sus propias unidades de negocio y departamentos.

Los esfuerzos están surgiendo rápidamente, y es difícil incluso para identificar y realizar un seguimiento de
todos ellos.

La organización de Marketing de Sistemas Informáticos, por ejemplo, ha puesto una gran cantidad de
conocimientos de marketing en un sistema basado en la World Wide que se puede acceder en todo el
mundo. Contiene información sobre los productos, la inteligencia competitiva, white papers y
presentaciones de marketing listas para presentar. HP Laboratories está desarrollando métodos para
facilitar el acceso al conocimiento tanto interno como externo. Sistemas de Información Corporativos está
poniendo conocimiento basado en documentos de los procedimientos, el personal, y la información
disponible en los sistemas de Lotus Notes y Web, sus gestores abogan por un enfoque "pull" para la
distribución del conocimiento (consultado cuando sea necesario), en lugar de la típica estrategia "push". La
organización Systems también está tratando de asignar las distintas fuentes de conocimiento sobre el
desarrollo de sistemas de información y gestión en torno a HP.

Tal vez el enfoque más concentrado, intensivo para la gestión del conocimiento está en la Organización
Procesos Producto (PPO), que proporciona estos servicios a las divisiones de productos HP como compras,
ingeniería, inteligencia de mercado, gestión del cambio, y la consultoría ambiental y de seguridad. Bill Kay, el
Director del PPO, cree que la información y gestión del conocimiento debe ser una competencia central de
PPO, e incluso poner el grupo de Sistemas de Información en el centro del organigrama PPO. La organización
ha adoptado muchos enfoques para la transferencia de conocimiento en el pasado, incluyendo catálogos de
documentos, videos y cintas de audio de las reuniones, bases de datos de buenas prácticas, y la Red de
Innovación Trabajo, una serie de reuniones y discusiones en curso sobre temas de gestión del cambio. Sin
embargo, hasta hace poco, no había habido ninguna responsabilidad formal de gestión del conocimiento en
la PPO.
En 1995, sin embargo, Kay creó un grupo de gestión del conocimiento dentro del grupo de Sistemas de
Información de la PPO. Su carta inicial era capturar y aprovechar el conocimiento de la generación orientada
al producto para los administradores del proceso de generación de productos en las diferentes divisiones de
productos HP. El grupo desarrolló rápidamente un prototipo de un sistema de gestión del conocimiento
basada en la web llamada Knowledge Links. Su contenido principal es el conocimiento sobre el proceso de
generación de productos, el conocimiento puede provenir de una variedad de perspectivas funcionales,
incluyendo marketing, I + D, ingeniería y fabricación. El conocimiento yendo a Knowledge Links viene de
fuera del grupo de Gestión del Conocimiento, pero los miembros del grupo añaden valor mediante la
identificación, edición y dar formato a los conocimientos, y haciendo fácil de acceder y utilizar.

El Grupo de Gestión del Conocimiento PPO tiene la intención de desarrollar una variedad de otros servicios
para PPO y HP en términos más generales. Se tiene previsto desarrollar para clientes internos de HP
versiones de Knowledge Links para otros tipos de conocimiento. Se ha desarrollado una herramienta de
evaluación que se utilizará para calcular los niveles de capacidad de gestión del conocimiento en PPO y otros
grupos de HP. Se está comenzando a asignar dominios de conocimiento clave dentro de PPO. Por último, en
un contexto de una actividad de desarrollo de Knowledge Links, el grupo de consulta sobre la mejor forma
de crear conocimiento, crear y compartir comportamientos, sin la cual la tecnología es de poco valor.

Hewlett-Packard es una empresa orientada al conocimiento desde su fundación. Ahora, sin embargo,
muchos gerentes a través de la empresa se están dando cuenta de que el concepto de gestión del
conocimiento debe ser llevado a un nivel superior.