Las 12 claves para tener éxito en la

implantación del modelo Lean

Cada vez hay más empresas que implantan el modelo Lean en España. Son de
distintos sectores: industria, turismo, sanidad…. Los resultados documentados son
espectaculares, lo que anima a más empresas a iniciarse en el mundo Lean. Sin
embargo, sólo el 5% de las empresas lo implantan con éxito.

¿Cuáles son las claves?

1. Lean se ha de implantar desde el terreno, desde el Gemba, nunca desde un
despacho. Es mucho más potente una tormenta de pruebas (Trystorming) que una
tormenta de ideas (Brainstorming)
2. Es necesario método, y especialmente, método científico. Esto requiere trabajar
con datos y hechos, analizar los problemas identificados desde el terreno, y trabajar
sobre la verdadera causa raíz de los problemas.
3. Las personas son el motor de la organización. Los profesionales que trabajan en
los procesos son los que mejor conocen sus actividades y las necesidades de sus
clientes. Se debe reconocer y valorar las capacidades del equipo, y fomentar
que sean los trabajadores los que planteen proyectos, trabajen sobre la mejora y
decidan los mejores estándares de trabajo.
4. La Dirección debe demostrar un compromiso real con la mejora. Esto implica
bajar al Gemba y preguntar al personal ¿Cuál es el problema? y trabajarlo con ellos.
5. Los eventos de mejora rápida (eventos Kaizen) son la principal herramienta para
obtener resultados a corto plazo, demostrando que la mejora es posible y venciendo
la resistencia al cambio. Así se consigue modificar hábitos, actitudes y, finalmente,
la cultura organizativa hacia la mejora continua.
6. Sin embargo, también es necesario una visión a medio y largo plazo, donde el
programa Lean se alinee con la estrategia y los objetivos de la organización. El
despliegue debe ser participativo, con objetivos compartidos y desplegados a todos
los niveles de la organización. Os recomiendo aplicar el Hoshin Kanri.
7. Los equipos deben dirigir sus mejoras a establecer nuevos estándares de trabajo
orientados a objetivos realistas y entendibles para ellos como son la calidad, la
seguridad y la mejora de los tiempos de proceso. La productividad, el ahorro de
costes o la eficiencia vendrán como consecuencia de lo anterior.
8. No empezar a construir la casa por el tejado, es decir, saltarse el análisis e ir
directamente a implantar una herramienta por el mero hecho de que “es Lean” o
porque “a otros les ha funcionado”, es un error. Todo parte de una buena definición
de valor, para luego poder hacer un consecuente análisis del flujo de valor de
inicio a fin (visión de cliente) y finalmente priorizar y seleccionar la herramienta más
adecuada.
9. Tan importante es la parte técnica (es decir, la metodología usada para la
eliminación del Muda) como la gestión del programa Lean para conseguir la
sostenibilidad de los resultados:
o Se debe dar feedback y visibilidad del avance de las iniciativas y del impacto
conseguido con la mejora.
o Se debe responsabilizar a los profesionales del área sobre las actividades y los
resultados conseguidos; ellos son los propietarios de sus procesos.
o Se debe recordar que “no hay ideas malas”, reconocer el esfuerzo y premiar
las iniciativas. Hay muchas formas de hacerlo y no necesariamente deben ser
económicas.
o La Dirección debe de dotar de un espacio, de tiempo y de fórmulas para
trabajar sobre la mejora
10. Es muy importante acertar en la elección de los proyectos o de las áreas a
trabajar. Muchas organizaciones que quieren implantar Lean tienden a querer
abarcar mejoras que impliquen a toda la organización. Sin embargo, nuestra
recomendación es empezar en un punto acotado de la organización, con un
potencial de mejora claro y en el que se trabaje un número significativo de acciones
puntuales. Una vez conseguida la mejora en varios puntos focalizados (áreas de la
organización), es cuando recomendamos avanzar y hacer proyectos que conecten
diversas áreas, hasta conseguir involucrar a toda la organización.
11. Las mejoras realizadas no deben separarse del día a día; han de integrarse como
parte del trabajo. La idea es que cada vez existan menos “zafarranchos” de mejora,
y que se constituya como un hábito. Esa es la verdadera cultura de la mejora
continua. Por ese mismo motivo, tampoco debe separarse de otras iniciativas.
12. Y por último… no decaer ante los fracasos. La implantación de un programa Lean
es un camino largo que recuerda a una ascensión a una montaña. Requiere
esfuerzo, preparación, técnica y tiempo. A veces, podemos encontrar dificultades en
el camino, o desviarnos de la ruta marcada; pero siempre debemos avanzar en la
dirección correcta hasta llegar a la cumbre: la meta, la excelencia.